2
ĠÇĠNDEKĠLER
1.1. TARĠHÇE ..................................................................................................................3
1.2.ĠÇ FAKTÖRLER .......................................................................................................4
1.3. CĠSCO’ DAKĠ PROBLEMLERĠN TESPĠTĠ.............................................................5
1.4. CISCO’ NUN REKABET STRATEJĠSĠ...................................................................6
1.5. MICHAEL PORTER’ IN BEġ KUVVET MODELĠ ................................................8
1.6. FĠNANSAL DURUM..............................................................................................11
1.7. PAZAR ANALĠZĠ ...................................................................................................17
1.8. CPM – COMPETITIVE PROFILE MATRIX – REKABETÇĠ PROFĠL MATRĠSĠ
.........................................................................................................................................18
1.9 DEĞER ZĠNCĠRĠ ANALĠZĠ.....................................................................................20
1.10. SWOT ANALĠZĠ ...................................................................................................23
1.11. TOWS MATRĠSĠ...................................................................................................26
1.12. SPACE MATRĠSĠ..................................................................................................27
1.13. QSPM MATRĠSĠ ...................................................................................................31
1.14. SONUÇ ..................................................................................................................34
KAYNAKLAR ...............................................................................................................37
3.
3
1.1. TARĠHÇE
Cisco Systems,1984 yılında Leonard Bosack ve Sandy Learner tarafından kurulmuĢtur.
Cisco ismini San Francisco Ģehrinin son beĢ harfinden almaktadır. Firmanın kuruluĢ
amacı, sunucular ve bilgisayar için network ürünleri satmaktı. Kurulduktan dört sene
sonra Donald Valentine risk sermayedarı olarak getirildi ve Ģirketin hisse senetlerinin
kontrolünü eline aldı. Aynı sene içerisinde Donald Valentine tarafından John Morgridge
CEO olarak Ģirketin baĢına getirildi.
1990 yılına gelindiğinde Ģirketin hisse senetleri halka arza edildi ve Nasdaq borsasında
ilk defa 16 ġubat 1990 tarihinde bir hissesi 18 dolardan iĢlem gördü. Aynı sene
içerisinde Learner kovulurken, Bosack de istifa etmiĢtir.
Kaynak: Cisco Systems Vaka Analizi (1999)
Kaynak: The History of Cisco / Bright Hub - http://goo.gl/1ySht
Mart 1991 ayının baĢında borsada 56 dolar seviyelerinde iĢlem gören hisseler, sermaye
artırımına gidilmek amacı ile 18 Mart tarihinde ikiye bölünmüĢ ve hisse fiyatları 24
dolara gerilemiĢtir.
Kaynak: Yahoo Finance / Cisco Hisse Fiyatları / http://goo.gl/8jNju
1993 yılında Cisco, bir donanım firması olan Crescendo Communications’ ı satın
almıĢtır. Bu satın alma büyüme stratejisi adına Cisco’ nun attığı ilk önemli adımdır.
1994 yılına gelindiğinde ise Cisco gelirlerin ilk kez 1 milyar dolar üzerine çıkmıĢtır.
Ocak 1995 tarihinde John Chambers, John Morgridge yerine Ģirketin baĢına CEO olarak
getirilmiĢtir.
John Chambers’ ın yönetimin en baĢına geçmesinden 1996 yılının sonuna kadar 11 adet
Ģirket satın alınmıĢtır. 1998 yılının sonuna kadar ise bu sayısı 26’ ya çıkmıĢtır. Bunların
4.
4
içerisinde en ciddisatın alma StrataCom firmasının satın alınmasıydı. Cisco Systems,
bu Ģirketi 1996 yılında 4 milyar dolar karĢılığında satın almıĢtır.
Kaynak: Wikipedia / Cisco’ nun satın aldığı şirketler listesi / http://goo.gl/ahod
John Chambers geldikten sonra dört sene içerisinde hisseler 3 defa daha bölünmesine
rağmen 1998 yılının sonunda bir hisse 93 dolardan iĢlem görmüĢtür.
1.2. ĠÇ FAKTÖRLER
Cisco, ilk kurulduğunda Ģu vizyonu benimsemiĢti: Stanford Üniversitesinin kampüs
ağında kullandıkları teknolojiyi bir market ürünü haline getirmek.
Aradan geçen yaklaĢık 13 sene içerisinde Cisco, dünyanın en büyük Network çözümleri
sunan firması olmuĢtur. Pazar’ ın %80’ inine domine eden bir firmanın vizyonu
muhakkak değiĢecektir ve Ģu Ģekilde bir vizyon benimsemeleri mümkündür.
Vizyon: Network sistemlerinde sunduğumuz teknolojik çözümleri, geliĢen teknolojinin
katkısı ve güçlü ARGE araĢtırmalarımız ile daha düĢük maliyetlerle daha yüksek veri
iletecek hale getirmek.
Cisco için yapılan 2010 yılına ait vaka analizi çalıĢmasında Cisco’ nun vizyonu Ģu
Ģekilde geçmektedir:
“ ÇalıĢma, yaĢama, oynama ve öğrenme Ģeklimizi değiĢtirmek.”
Kaynak: Cisco Systems Vaka Analizi (2011) / http://goo.gl/pyYAY
Misyon: MüĢteri ihtiyaçlarına büyük önem vermek, tüm teknolojik alternatifleri
izleyerek müĢterilere geniĢ bir ürün yelpazesi sunmak.
5.
5
Kaynak: Vaka Analizi– Cisco System 1999
Cisco, misyonu ile verdiği vaadi yerine getirmede oldukça baĢarılı idi. John Chambers’
ın müĢteri odaklı bir yaklaĢım benimsemesi ve bu doğrultuda global ağ yapısını
oluĢturması ve danıĢmanlık hizmeti oluĢturulması gibi faaliyetler, müĢteri odaklı
olmanın göstergesidir. Ayrıca Cisco ürünleri endüstri standartı haline gelmektedir. Bunu
da geniĢ ürün portföyü sayesinde baĢarmaktadır.
1.3. CĠSCO’ DAKĠ PROBLEMLERĠN TESPĠTĠ
1. Ġnternet sektöründe yaĢanan hızlı teknolojik değiĢimler ve sunucu ve internet
kullanan kiĢi sayısının dünya genelinde artması, Network pazarındaki rekabetin
Ģiddetini artırmakla birlikte, potansiyel rakipler için bu pazarı cazip hale
getirmektedir.
a. Dünya genelinde, 1998 yılında 1994 yılına göre sunucu sayısında %1047
ve internet kullanan kiĢi sayısında ise %347 artıĢ yaĢanmıĢtır. Bu artıĢlar
potansiyel rakiplerin pazara girmelerini motive etmektedir.
b. Teknolojinin geliĢmesi ile daha az maliyetlerle Router ve Switch’ ler
üzerinden veri aktarım hızının artması, karlılık açısından önemli bir
etkendir ve Lucent Technologies, Ascend Communications gibi AR-GE’
ye ciddi yatırımlar yapan firmalara rekabet avantajı sağlama ihtimali
bulunmaktadır.
2. Rakipler, dikey veya yatay pazarlardaki farklı Ģirketler ile birleĢme, satın almalar
ve know-how’ larını artırırlarken, AR-GE’ lerini de güçlendirmektedirler.
Ayrıca ortak giriĢimler ile baĢka firmaların değer zinciri fonksiyonlarından da
faydalanabilmektedirler.
6.
6
3. Teknolojik değiĢimler,tüketici ihtiyaç, istek ve beklentilerinde de değiĢime
neden olması sonucu teknolojik ürünlerin satıĢında yaĢanmaya baĢlanan
zorluklar. (örnek: müĢterinin, satılan ürünün yanında danıĢmanlık hizmeti de
istemesi gibi durumlar)
Kaynak: Cisco Systems Vaka Analizi (1999)
1.4. CISCO’ NUN REKABET STRATEJĠSĠ
Cisco, Network pazarında %80 ile en yüksek pazar payına sahiptir. Cisco’ nun
böylesine yüksek bir pazar payına sahip olmasında, sektöre ilk girmesinin etkisi vardır.
Ancak en büyük etken 3,5 sene içerisinde Ģirketin gelirlerini %608 oranında artıran John
Chambers’ ın Ģirket kültürünü müĢteri odaklı olacak Ģekilde kurgulamasıydı.
Cisco, 90 ayrı ülkede 3 farklı hedef pazara hitap etmektedir. Bunlar geniĢ teĢebbüsler,
servis sağlayıcılar ve orta ve küçük boy firmalardır. Buna göre büyük ölçekli bir
ekonomiye sahip olduğu söylenebilir. Cisco’ nun bu anlamda maliyet liderliği için diğer
rakiplerle yarıĢtığını, hatta üretim hacmine bakarak bir adım daha önde olduğunu
söylemek mümkündür.
Ayrıca Cisco’ da değer zincirindeki ana faaliyetlerden tedarik lojistiğinde, pazarlama ve
satıĢ faaliyetlerinde ve satıĢ sonrası hizmetlerde farklılaĢma yoluna gidildiği
görülmektedir.
“Globally networked business” modeli yani küresel network iĢ modelini benimseyen
firma, geliĢen internet teknolojilerinden etkin bir Ģekilde faydalanmayı kendine ilke
edinmiĢ ve Cisco Connection Online (CCO) web sayfasını kurmuĢtur. Bu Ģekilde Cisco’
nun müĢterileri ve partnerleri Cisco ürünleri ve servis bilgilerine ulaĢabilmekte ve
online destek servisinden sorunları ile ilgili çözüme ulaĢabilmekteydiler. Ancak artan
müĢteri sayısı ve taleplere ulaĢılmakta yaĢanan zorluklar nedeniyle Internetworking
Product Center (IPC) kuruldu. IPC ile 6 ay içerisinde 100 milyon dolarlık sipariĢ alındı.
7.
7
Cisco, tedarikçileri ileiliĢkilerine çok önem vermekteydi. Kurulan Cisco Supplier
Connection ile tedarikçiler Cisco’ nun üretim kaynak planlamalarına kolaylıkla
ulaĢabilmekteydiler. Bu sistem, tedarikçilerin Cisco tarafından ihtiyaç duyulan girdileri
daha hızlı karĢılayabilmelerini ve girdi bekleme süresinin azalmasını sağlarken,
tedarikçiler açısından da stok yönetimi yapmayı kolaylaĢtırdı ve ürün teslim sürelerini
kısalttı. Cisco, ayrıca çalıĢanların iĢlemlerini daha verimli ve daha hızlı
gerçekleĢtirmeleri için de Cisco Employee Connection sistemini kurdu.
Ġnternet’ i global düzeyde böylesine efektif kullanması ve tüm dünyadaki paydaĢlarına
internet üzerinden değer sunması ve aralarında koordinasyonu sağlaması ile Cisco rakip
Ģirketlere karĢı büyük bir rekabet avantajı elde etmiĢtir. Aradaki koordinasyon ile
müĢteri Ģikayetlerine geri dönüĢ süreci hızlandırılmıĢ, tedarik süresi kısaltılmıĢ,
maliyetler düĢürülmüĢ ve satıĢlar artmıĢtır.
Ancak Network pazarının hızlı bir Ģekilde büyümesi pazardaki diğer rakipleri, pastadan
pay alabilmek için büyüme stratejilerini benimsemelerine yol açmıĢtır. Ascend
Communications, saldırgan bir rekabet stratejisini benimseyerek geniĢ bant data
iletiĢiminde lider konumda olan Cascade’ i, Lan switch teknolojilerinde lider olan
White Tree’ yi ve client / server ürünleri üreticisi Intercon’ u satın alarak, pazarda çok
daha rekabetçi bir konuma büründü. Tıpkı Ascend Communications gibi diğer önemli
rakiplerden Lucent Technologies ve 3Com Ģirketleri ve diğer Ģirketler de büyüme
stratejisini benimsediler ve birleĢmeler, satın almalar ve ortak giriĢimler sonucunda
Cisco ile daha iyi rekabet edecek düzeye geldiler.
Kaynak: Cisco Systems Vaka Analizi (1999)
Cisco’ nun globalleĢme yolunda saldırgan bir strateji izlediği görülmektedir. Büyüme
stratejilerine bakıldığında da satın almalarda rakiplerinden geri kalmadığı hatta onların
bir adım önlerinde olduğu görülmektedir. Ancak 1993 – 1998 arasına bakıldığında
yaklaĢık 30 tane Ģirket satın alınması yapılmıĢtır. Bu Ģirketlerin sayısına ve fiyatlarına
bakıldığında, Cisco’ nun risk almayı sevdiğini söylemek yanlıĢ olmayacaktır.
8.
8
1.5. MICHAEL PORTER’IN BEġ KUVVET MODELĠ
Ölçek ekonomisinin hissedildiği Network pazarının, monopol bir yapıdan oligopol bir
yapıya doğru geçiĢ sürecinde olduğu görülmektedir. Sektörde dikkate değer güçlü
firmalar bulunmasına rağmen %80’ lik pazar payı ile Cisco’ nun pazarı domine ettiği
görülmektedir. Porter’ ın 5 kuvvet modeline göre rekabetin analizini yapmak mümkün
hale gelmektedir:
1. Potansiyel Rakiplerin pazara girme riski: Network pazarının, web sitesi,
sunucu ve internet kullananan kiĢi sayısındaki büyüme hızlarına bakıldığında,
potansiyel rakipleri cezbedecek bir pazar olduğunu söylemek mümkündür.
Potansiyel rakiplerin sektöre giriĢlerini engelleyebilmek için sektörün cazibesini
azaltmak gerekmektedir. Sektöre giriĢ engellerini yükseltmek için Michael
Porter’ ın ortaya attığı ilkeler Ģunlardır:
a. Marka Bağlılığı: %80’lik pazar payına bakıldığında, müĢterilerin Cisco’
ya bağlılıklarının olduğu anlaĢılmaktadır. Cisco, müĢteri odaklı
yaklaĢımlar ile müĢterilerine daha hızlı ulaĢmak için internet üzerinden
sistemler oluĢturmaktadır ve müĢteriler talep ettikleri ürünlere çok daha
hızlı ulaĢabilmektedir. Ayrıca çalıĢanlar ve özellikle de John Chambers,
müĢterilerin marka bağlılıklarını artırmak için sahada müĢteriler ile
görüĢmektedir. Ayrıca sektördeki diğer oligopol Ģirketler de göz önüne
alındığında, pazara yeni girecek bir firmanın marka bağlılığı yaratması
çok kolay görünmemektedir.
b. Mutlak Maliyet Avantajı: Güçlü AR-GE’ si sayesinde teknolojinin
geliĢmesini maliyet fırsatına çevirmektedir. (IP Router ve Frame Switch’
ler üzerinden daha az maliyetle daha yüksek veriyi iletmek gibi) Bunun
yanısıra IPC sistemi yani internet üzerinden verilen sipariĢlerin bir
sonucu olarak satılan ürün sayısı artmıĢ ve ölçeklenebilir bir sistem
yaratılmıĢtır, tüm bunlar maliyet düĢürücü etkiler yaratmaktadır. Pazara
yeni girecek bir firmanın bu tarz bir maliyet avantajı yaratması çok kolay
9.
9
olmayacaktır. (AR-GE yatırımları,tedarikçiler, müĢteri sayısı
bakımından)
c. Ölçek Ekonomisi: Cisco, dünya genelinde tam 90 ülkeye hizmet veren
büyük bir Ģirkettir. Ölçek ekonomisini benimseyen bir Ģirket olmaktan
ötürü belli bir düzeyde maliyet avantajı elde etmektedir. Ayrıca küresel
network iĢ modeli sayesinde Cisco ölçek ekonomisini güçlendirmiĢtir.
Teknolojinin hızla geliĢmesi ve sektörde ölçek ekonomisinin olması,
potansiyel rakiplerin pazara girme ihtimallerini azaltmaktadır.
d. Dağıtım Kanallarına Sahip Olma ve Yeni Girenlere Kullandırtmama:
Cisco, bir ülkeye kendi dağıtım kanalını kurmak yerine pazara
girecekleri ülkelerdeki firmalarla stratejik ortaklık yolunu tercih ederek
partnerler yani iĢ ortakları ile çalıĢmaktadırlar. Bu iĢ ortakları belli bir
sayıda Cisco’ nun gerekli sertifikalarına sahip yetkin kiĢilerden
oluĢmaktadır. Yüksek marka bilinirliğine sahip olan Cisco, oluĢturduğu
standartlar ile yabancı pazarlara daha hızlı ve daha az maliyetlerle
girebilmektedir. Cisco gibi marka bilinirliği yüksek Ģirketler için bu
strateji avantaj sağlasa da, sektöre yeni girecek potansiyel bir rakibin bu
tarz bir sistemi oluĢturması ve standardizasyonu yıllar sürebileceğinden
kendi dağıtım kanalını oluĢturmak zorunda kalma ihtimali
bulunmaktadır. Ayrıca sektördeki diğer önemli rakiplerin bayi ve dağıtım
ağlarının güçlü olması ve yeni bir pazara girecek firmanın kendi dağıtım
kanallarını oluĢturması çok maliyetli olacağından, dağıtım kanalı
açısından pazara giriĢ engelinin yüksek olduğu anlaĢılmaktadır.
e. Resmi KuruluĢların / Hükümetlerin Politikaları: Hükümetlerin, Cisco
gibi büyük bir Network Ģirketinin kendi ülkelerinde konuĢlanmaları için
destekleyici politikalar uyguladıkları görülmektedir. Asya krizinden
sonra, Çin’ in yatırımcıları çekmek için uyguladıkları politikalar bunun
bir örneğidir. Aynı Ģekilde farklı sektörlerde bulunan global ve finansal
10.
10
açıdan güçlü Ģirketlerde (HP, IBM gibi) destekleyici politikalardan
faydalanabilecektir.
2. Sektördeki Mevcut Rakipler Arasındaki Rekabet: Network pazarına
bakıldığında monopol ile oligopol arasında bir yapının varlığından söz edilebilir.
Ancak bazı önemli firmaların rekabetçi yaklaĢımı benimsedikleri ve çeĢitli satın
almalar, birleĢmeler, ortak giriĢimler ile know-how’ larını, ürün / hizmet
sayılarını ve pazardaki paylarını artırmaya yönelik sinerji oluĢturmaya
çalıĢtıkları görülmektedir. Bu bakımdan monopol yapıdan daha oligopol bir
yapıya ilerlendiği görülmektedir. Bu da Cisco için ilerleyen dönemlerde risk
anlamına gelmektedir.
a. Sektördeki Firmaların Sayısı ve Büyüklükleri: Sektördeki en önemli
rakipler, 30 ayrı ülkede faaliyet gösteren Ascend Communications ile
geniĢ bir bayi ve dağıtım ağına sahip olan 3Com Ģirketleri olarak
görünmektedirler. Bunun haricinde diğer önemli firmalar arasında; Bay
Networks ve Lucent Technologies de yer almaktadır.
b. Talep Durumu ve Pazarın Büyüme Hızı: Teknoloji’ ye endeksli olarak
talep sürekli artmakta ve buna istinaden pazarın büyüme hızının yüksek
olduğu görülmektedir. 1994 yılında dünyada 3000 Web sayfası, 3,2
milyon sunucu ve 30 milyon internet kullanıcısı varken, 1998 yılında bu
sayı 2,5 milyon site, 36,7 milyon sunucu ve 134 milyon intenet
kullanıcısı olarak değiĢmiĢtir. Bu bakımdan pazarın çok hızlı büyüdüğü
söylenebilir.
Kaynak: Cisco Systems Vaka Analizi (1999)
c. Sektörden ÇıkıĢ Engellerinin Yüksekliği: Network pazarında genellikle
küresel strateji izlendiğinden dolayı, sektörden çıkmak güç
görünmektedir. Çok sayıda çalıĢana kıdem tazminatı verilmesi, üretim ve
dağıtım kanallarının elden çıkarılması gibi durumlar sektörden çıkmayı
11.
11
zorlaĢtıracaktır. Bunun yanısırasektör ömür döngüsünün büyüme
evresinde olan Network pazarında taleplerin çok hızlı artması sektörden
çıkıĢı engellemektedir.
3. MüĢterilerin Pazarlık Gücü: MüĢterilerin Cisco üzerinde pazarlık gücünün
yüksek olmadığı ancak rakip firmalar ile artan rekabetle orantılı olarak, ilerleyen
dönemde pazarlık güçlerinin artacağı ihtimali vardır. Bunun yanısıra müĢteri
firma açısından kendi network sistemi kurarken, farklı girdileri farklı Network
firmalarından almaları da çok mümkün değildir. Çünkü farklı girdiler ile tek bir
yerden danıĢmanlık almak da zorlaĢacaktır. (Network firmalarının bu durum
karĢısında danıĢmanlık vermeme riski veya, danıĢmanlık verilse dahi birden
fazla firmadan danıĢmanlık alma mecburiyeti sonucunda firmanın danıĢmanlık
giderlerinin artması) Network firmaları arasında rekabet arttığı taktirde,
müĢterilerin de pazarlık gücü artacaktır.
4. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Tedarikçilerin, Cisco gibi büyük bir firma
üzerinde pazarlık güçleri düĢük olacaktır. Ayrıca Cisco ölçek ekonomisinde
olduğu için çok fazla girdi almak, Cisco’ nun tedarikçiler üzerinde gücünü
artırmaktadır.
5. Ġkame Edilen Ürünler: Network pazarındaki önemli firmaların sayısına ve
ürettikleri ürünlere bağlı olarak ikame ürünlerin çok sıklıkla olduğu ve de
olacağı anlaĢılmaktadır. Bu noktada Cisco’ nun rakiplerinden farklılaĢması
gerekmekteydi ve online alıĢveriĢ sistemini kurarak hizmette farklılaĢmaya
gidildi.
1.6. FĠNANSAL DURUM
Analizlere baĢlamadan önce önemli bir not: Bilanço’ da bazı eksiklikler ve hatalar ile
karĢılaĢılmıĢtır. Bu hatalar;
1. muhasebe terminolojisinde eksik kullanımlar
12.
12
2. Aktiflerin vepasiflerin kendi içlerindeki toplamlarının tutmamasından
kaynaklanmaktadır.
Bu bakımdan sadece iĢimize yarayacak verileri elde edebilmek için bazı çıkarımlarda
bulunulmuĢtur:
1. ErtelenmiĢ vergiler: 2 adet ertelenmiĢ vergi kalemi vardır:
a. ErtelenmiĢ vergi borçları (yükümlülükleri): “Vergiye tabi geçici farklar
üzerinden gelecek dönemlerde ödenecek gelir vergilerini ifade eder.”
Uzun vadeli yükümlülüklerdedir.
Kaynak: Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 28 /
http://goo.gl/ofdGt
b. ErtelenmiĢ vergi varlıkları (alacakları): “Ġndirilebilir geçici farklar
üzerinden hesaplanan ve gelecek dönemlerde geri alınacak olan gelir
vergisi tutarını ifade eder.” Duran varlıklardadır.
Kaynak: Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 28 /
http://goo.gl/ofdGt
Bilanço tablosunda aktifler tablosunda yer aldığından dolayı “ertelenmiş vergi
varlıkları” olduğu varsayımında bulunulacaktır.
2. Hesaplar: Hesaplar, 100 kasa hesabı ve 102 bankalar hesabı olabilir. Her iki
ihtimalde de dönen varlıktır.
3. Önceden ödenmiĢ harcamalar: Gelecek aylara ait giderler hesabında tutulur. 1
seneden kısa dönemli ödemeler için 180 gelecek aylara ait giderler hesabına
kaydedilir. Burada harcamaların 1 senenin altında olduğu varsayılacaktır. Dönen
varlıktır.
13.
13
4. Yatırımlar: 258yapılmakta olan yatırımlar hesabı ile gösterilir. Bu kalemde
madde, malzeme ve iĢçilik giderleri ve harcamalar ile ilgili harcamalar izlenir.
Bu kalemdeki değerler süreçler tamamlandığında maddi duran varlık hesabına
aktarılır.
Kaynak: Muhasebedersleri.com / http://goo.gl/atMXh
5. Alıkonulan kazançlar: Bu kaleme ait değerde verilen bilanço tablosunda hata
olduğu varsayımından yola çıkılarak “3.828.23” değeri “3.828.230” olarak
değiĢtirilmiĢtir.
Cisco’ nun konsolide bilanço tablosu ve finansal analizler ve gelir tablosu aşağıdadır:
Konsolide EdilmiĢ Bilanço Tablosu (x100)
1998 ($) 1997 ($)
Mallar
Nakit ve EĢdeğerleri 534.652 269.608
Kısa Vadeli Yatırımlar 1.156.849 1.005.977
Hesaplar 1.297.867 1.170.401
Envanterler 361.986 254.677
ErtelenmiĢ Vergi 344.905 312.132
Önceden ÖdenmiĢ Harcamalar 65.665 88.471
Toplam Mevcut Mallar 3.761.924 3.101.266
Yatırımlar 3.463.279 1.267.174
Toplam Mallar 8.916.705 5.451.984
Yükümlülükler ve Hissedarların Özsermayeleri
ġu anki Yükümlülükler 1.766.980 1.120.109
Toplam Hisse Değeri 3.220.205 1.763.200
Alıkonulan Kazançlar 3.828.230 2.487.058
Toplam Yükümlülükler ve Hissedarların Sermayeleri 8.916.705 5.451.984
14.
14
Operasyonların Konsolide EdilmiĢHesap Özeti (x 1000)
1998 ($) 1997 ($) 1996 ($)
Yıl Sonu Net SatıĢlar 8.458.777 6.440.171 4.096.007
Harcamalar
ARGE 1.020.446 698.172 399.291
SatıĢ ve Market 1.564.419 1.160.269 726.278
Genel ve Yönetim 258.246 204.661 159.770
Satın Alınan ARGE Hizmetleri 593.695 508.397 -
Toplam Operasyonel Harcamalar 3.436.806 2.571.499 1.285.339
ĠĢletim Geliri 2.104.354 1.627.294 1.400.806
Net Gelirler 1.350.072 1.048.679 913.324
Parça BaĢı Net Gelir / Basit 0,88 0,71 0,64
Bilanço tablosunda yer alan toplam varlıklara bakıldığında 1998’ de 1997’ ye göre
%64’ lük bir artıĢın yaĢandığı görülmektedir. Dönen varlıklarda ise %23 oranında bir
artıĢ yaĢanırken, duran varlıklarda %62 oranında bir artıĢ yaĢandığı görülmektedir.
Nakit ve eĢdeğerleri kaleminde %98 oranında bir artıĢ yaĢanmıĢtır. Nakit, bir Ģirketin
elindeki likit paraya denilmektedir. Nakit eksiği olan Ģirketler, iflas riski ile karĢı
karĢıya kalabilmektedir. Tam tersine nakit fazlası olan Ģirketler ise bu naktin belirli bir
kısmını finansal yatırım araçlarına yönlendirebilmektedir. Böylelikle ellerindeki naktin
değerlenmesini sağlayabilmektedirler. Geri kalan kısım ise iĢletmenin sermayesine
aktarılabiliyor ya da yatırımlara harcanabiliyor. Bu bakımdan naktin, Ģirketler açısından
önemli olduğu anlaĢılmaktadır. Dolayısı ile %98’ lik bir artıĢın Cisco Ģirketine finansal
açıdan çok önemli bir güç sağlayacağını söyleyebilmek mümkündür.
Firmalar, finansal açıdan doğru yolda olup olmadıklarınını tespit edebilmek için bazı
finansal oranları kullanmaktadır. 5 tip önemli finansal oran bulunmaktadır.
15.
15
Cisco Ģirketinin kısasüreli borçlarını ödeme gücü, ileride kredi veren kuruluĢlardan
kredi alması taktirinde, borçlarını rahatlıkla ödeyip ödemeyeceğini anlamak açısından
önemlidir:
Konsolide EdilmiĢ Bilanço Tablosu (x100)
1998 ($) 1997 ($)
Dönen Varlıklar 3.417.019 2.789.134
Kısa Dön. Borç. (ġu anki Yük.) 1.766.980 1.120.109
Stoklar 361.986 254.677
Özkaynak 7.048.435 4.250.258
Cari Oran (1998)= 1,93
Cari Oran (1997)= 2,49
Her iki seneye ait cari oranın 1’ den büyük olması, Cisco’ nun her iki senede de kısa
süreli borçlarını kolaylıkla ödeyebildiği anlamına gelmektedir.
Cari orana ek olarak Hızlı oran (asit test oranı) da kullanılabilmektedir. Bu oran, dönen
varlıklardan stokların değeri çıkarılak hesaplanır. Stoklar, dönen varlıkların içerisinde
yer almaktadır ve elde kalan stokların değer kaybetme riski ve hemen paraya
çevrilememe ihtimali bulunduğundan, bu oran kullanılabilmektedir.
Hızlı Oran (1998)= (3.417.019-361.986)/1.766.980 = 1,73
Hızlı Oran (1997)= (2.789.134-254.677)/1.120.109 = 2,26
16.
16
Cisco’ nun kısasüreli borçlarını ödemede herhangi bir sıkıntısı bulunmamaktadır.
Bir firma için ayrıca uzun dönemli borçlarını ödeyip ödememesi, firmanın finansal
gücünü gösteren bir diğer etkendir. Uzun dönemli ödeme gücünü hesaplamak için
kullanılan oranlara kaldıraç oranları denilmektedir. Bu oranlar sonucunda sermaye ile
borçlar arasındaki iliĢki hesaplanarak firmanın borca ne düzeyde bağımlı olduğu
hesaplanır. AĢağıda kaldıraç oranlarından toplam borç oranı incelenecektir:
Toplam Borç Oranı (1998) = (8.916.705 – 7.048.435)/8.916.705 = 0,21
Toplam Borç Oranı (1997) = 0,22
Cisco, 1998 yılında iĢleri için kullandığı paranın %21’ ini borç almıĢtır. 1997 yılı ile
karĢılaĢtırıldığında bu oranın çok değiĢmediği görülmektedir. Firmanın varlıkları yeterli
sayılabilir ve borca çok fazla bağımlı olmadığı söylenebilir.
Firmanın varlıklarını ne kadar verimli kullandığını anlamak için bazı oranların da
kullanılması Ģarttır. Bunlardan bir tanesi Varlık devir hızıdır. “Varlık devir hızı, 1 TL’
lik satıĢ için varlıklara yapılması gereken yatırım miktarını gösterir.”
Kaynak: Yrd. Doç. Dr. Ahmet Beşkese, Bahçeşehir Üniversitesi e-MBA Programı,
Stratejik Yönetim ders sunumları, 2010, İstanbul
Varlık Devir Hızı (1998)= 8.458.777/8.916.705 = 0,95
Varlık Devir Hızı (1997)=6.440.171/5.451.984 = 1,18
17.
17
1997 yılında Cisco’nun varlık devir hızının 1’ in üzerinde olması, varlıkların üzerinde
satıĢ yapıldığını göstermektedir. Buradan Cisco’ nun varlıklarının etkin Ģekilde
değerlendirildiği sonucu çıkarılabilir.
Ancak 1998 yılında bu oran 0,95’ e düĢmüĢtür. Bu da Ģirket varlıklarının 1997 yılına
göre etkin kullanılmadığı, varlıkların atıl durduğu anlamına gelmektedir.
Cisco’ nun kısa vadeli borçlarını kolaylıkla ödebileceği, uzun dönemde yapılacak
yatırımlar için genellikle kendi sermayesini kullandığı ve borçlanma anlamında dıĢarıya
çok fazla bağlı kalmadığı görülmektedir. Bu bakımdan Cisco’ nun iyi derece finansal
güce sahip olduğu ve bu gücün rekabet avantajı yarattığı söylenebilir. Ancak varlık
devir hızından anlaĢıldığı üzere, Cisco’ nun duran varlıklarının değeri yüksektir ve bu
duran varlıkları yatırıma dönüĢtürmesi gerekmektedir.
1.7. PAZAR ANALĠZĠ
Cisco ürünleri 90 ülkeye satılmaktadır ve Pazarın %80’ ini domine etmektedir. Ancak
rakip firmalarda yaĢanan satın alma iĢlemlerini, birleĢmeleri ve stratejik ortaklıkları
Cisco’ nun göz ardı etmemesi ve dikkatlice incelemesi gerekmektedir. Örneğin Ascend
Communications, IBM’ in dünya çapındaki servis ağını kullanabilmek için IBM ile
anlaĢmaya giderken, 3Com ile US Robotics firmaları birleĢme yoluna gitmiĢlerdir.
Network pazarındaki ürünlerin çok sayıda ikamesi bulunmaktadır. Rekabet yoğun bir
pazarda olmak, firmaları öncü bir strateji izlemeleri açısından cesaretlendirmektedir.
Teknoloji’ de yeni geliĢmeler yaĢandıkça maliyetler düĢmekte ve yeni ürünlerin
oluĢturulmasında hem teknolojik açıdan, hem de maliyet açısından engeller
kalkmaktadır. Network pazarı çok hızlı geliĢmektedir.
Cisco, lokal ve global anlamda, pazardaki fırsatları değerlendirmede fırsatçı bir
yaklaĢım sergilemektedir. Örneğin Asya’ da yaĢanan krizi, Cisco kendisi için fırsata
çevirebilmeyi baĢarmıĢtır. Kriz döneminde Asya pazarından çok uluslu firmaların
18.
18
çekilmesi sonucunda Ciscopazardan çekilmek yerine yatırımlarını artırma yoluna
gitmiĢtir. Böylesine bir krizden aldığı hasarı, diğer firmalara göre daha düĢük seviyeye
indirmesi, krizden sonra daha da güçlenmesine neden olmuĢtur.
1.8. CPM – COMPETITIVE PROFILE MATRIX – REKABETÇĠ PROFĠL
MATRĠSĠ
Vaka analizine göre Cisco, pazarı büyük bir oranla domine etmektedir. Ancak sektör
teknoloji ile bağlantılıdır ve teknoloji çok hızlı geliĢmekte olduğundan, yeni ürünlerin
de pazara her an sürülmesi kaçınılmazdır. Eski teknolojilerde ısrar etmenin Cisco’ nun
ya da rakip bir firmanın pazardan bir kaç sene içerisinde silinebilmesine yol açma
ihtimali bulunmaktadır.
Vaka analizinde Cisco’ nun en güçlü rakiplerinin Ascend (Communications), US
Robotics ile birleĢen 3Com, Northern Electronics ile Bay Networks’ ün birleĢmesi
sonucunda ortaya çıkan Nortel firması ve Philips ile %40’ ı kendisinin olmak üzere
Ģirket birleĢmesine giden Lucent Technologies olarak görülmektedir.
Cisco’ nun %80’lik pazar payına 4 puan verilmiĢtir. Bununla birlikte 30 ayrı ülkede
faaliyet gösteren Ascend’ e ve Bay Networks’ e 2’ Ģer puan ve diğer rakiplere 1’ er puan
verilmiĢtir.
Cisco’ nun ölçek ekonomisinde olduğu görülmektedir. Bu da Cisco’ ya maliyetlerde
diğer firmalara karĢı rekabet üstünlüğü sağlamaktadır. Vaka analizinde Cisco haricinde
Ascend ve Bay Networks’ ün globalleĢtiği hakkında bilgi verilmektedir. Ayrıca bu
firmaların satıĢ gelirlerinden de yola çıkıldığında, Cisco maliyet liderliği için 4 puan
alırken Ascend ve Bay Networks 3 puan almıĢlardır.
Cisco’nun ürün çeĢitliliği, vaka analizinin 658.sayfasında yer aldığı üzere, rakiplerine
göre daha fazladır. Cisco dünyadaki en büyük yüksek performanslı internet sistemleri
üreticisidir. Bu bakımdan Cisco 4 puan alacaktır.
19.
19
Ürün kalitesine bakıldığında,Cisco’ nun ürünleri, endüstri standartı haline gelmiĢtir ve
Cisco ürünlerini tüm endüstri standartlarını desteklemesine özen göstererek
tasarlamaktadır. Bunun yanısıra Ascend de kaliteye önem vermektedir ve ISO 9000 ve
ISO 9001 kalite standartlarına sahiptir.
KüreselleĢmede Cisco’ nun önde olduğu görülmektedir. Arkasından Ascend
gelmektedir. Buna göre Cisco 4 puan alırken, Ascend 3 puan, Bay Networks 2 puan,
gelirleri bir kaç büyük Ģirkete bağlı olan ancak Philips ile birleĢen Lucent Technologies
ve US Robotiscs ile birleĢen 3Com 2’Ģer puan almıĢtır.
ARGE’ de bir çok firmanın iyi düzeyde oldukları görülmektedir. Özellikle vaka
analizindeki ifadelere bakarak, Cisco, Ascend ve Lucent 4 puan almıĢtır.
Ürün çeĢitliliğinin fazla olması ve pazar payından yola çıkarak Cisco’ nun fiyatları
belirleyebilme avantajı olduğunu söylemek mümkündür. Ancak pazardaki rekabetin
yoğunluğuna bakıldığında fiyatlandırmada tüm Ģirketler için bir baskı oluĢmaktadır.
Cisco fiyat anlamında 3 puan almıĢtır.
Yukarıda bahsedilen puanlamalar ile diğer puanlamalar tabloda yer almaktadır:
20.
20
CISCO REKABETÇĠ PROFĠLMATRĠSĠ (CPM Matrisi)
Cisco Ascend Lucent 3Com
Bay
Networks
Kritik BaĢarı Faktörleri Ağırlık Puan
Ağırlıklı
Puan
Puan
Ağırlıklı
Puan
Puan
Ağırlıklı
Puan
Puan
Ağırlıklı
Puan
Puan
Ağırlıklı
Puan
Pazar Payı 0,11 4 0,44 2 0,22 1 0,11 1 0,11 2 0,22
Finansal Durum 0,11 4 0,44 2 0,22 1 0,11 3 0,33 2 0,22
Ürün Kalitesi 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30
Ürün ÇeĢitliliği 0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21 3 0,21 2 0,14
Fiyatlandırmada Üstünlük 0,06 3 0,18 2 0,12 1 0,06 1 0,06 2 0,12
Maliyet Liderliği 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 2 0,16 3 0,24
ARGE Yatırımları 0,09 4 0,36 4 0,36 4 0,36 3 0,27 2 0,18
KüreselleĢme 0,05 4 0,20 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10
Yönetim 0,07 3 0,21 2 0,14 2 0,14 2 0,14 2 0,14
MüĢteri Odaklılık 0,10 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30
SatıĢ Öncesi ve Sonrası Hizmetler 0,07 4 0,28 3 0,21 2 0,14 3 0,21 2 0,14
Dağıtım Kanalları 0,09 3 0,27 4 0,36 2 0,18 3 0,27 3 0,27
TOPLAM 1 3,78 3,03 2,17 2,46 2,37
Tabloya bakıldığında Cisco’ nun bir çok baĢarı faktöründe diğer rakiplerinin çok
önünde olduğu anlaĢılmaktadır. Cisco’ nun en ciddi rakibinin Ascend Communications
olduğu görülmektedir.
1.9 DEĞER ZĠNCĠRĠ ANALĠZĠ
Firmaların temel varlık ve yetenekleri değerli olmalıdır. Ancak bu sadece bir firmanın,
rakiplere karĢı rekabet denkliği elde etmesini sağlayacaktır. Rakipler arasından
sıyrılarak farklılaĢmak ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratabilmek için temel
varlık ve yeteneklerin ayrıca nadir olması, taklit edilememesi ve ikamesi olmaması
gerekmektedir. Bunu baĢarıyla uygulayan bir firmanın, tüketiciye rakiplerden çok daha
fazla değer yaratması kaçınılmazdır.
Firmaların yaratmıĢ oldukları her yeni değer için, tüketiciler yapılan fiyat artıĢına
katlanacaklardır. Öyleyse, firmanın o değeri oluĢturmak için katlandığı maliyet,
tüketicinin o değere sahip olmak için katlanacağı fiyat artıĢından az olduğu sürece,
firma açısından artan karlılık anlamına gelecektir.
21.
21
Firmalar kar eldeetmek için kurulurlar. Rekabet stratejileri maliyet liderliği de olsa
farklılaĢma da olsa genel amaç karlılıktır. Ancak özellikle farklılaĢma stratejisinde
karĢılaĢılan farklı değer yaratma düĢüncesi ancak o firmanın değer zincirinde
farklılaĢması ile oluĢacaktır.
Değer zinciri 5 ana faaliyet ve 4 destek faaliyet olmak üzere toplam 9 faaliyetten
oluĢmaktadır. Bunlar;
- Ana faaliyetler: Tedarik lojistiği, Üretim, Dağıtım lojistiği, Pazarlama ve SatıĢ
ve SatıĢ sonrası hizmetler ile,
- Destek faaliyetleri: Yönetim ve Ġdari ĠĢler, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, ARGE
(teknoloji geliĢtirme) ve Satın alma’ dır.
Cisco’ nun değer zincirindeki faaliyetlerinde her hangi düzeltilmesi gereken bir durum
olup olmadığının veya hangi faaliyet sonucunda rakiplerden farklılaĢıldığının
anlaĢılması için “Değer Zinciri Analizi” yapılacaktır.
Değer zinciri analizinde, puanlama Ģu Ģekilde yapılmaktadır. Bir firma, değer zincirinin
herhangi bir faaliyetinde rakipten iyi ise +1, rakipten kötü ise -1 ve rakiple denk ise 0
alacaktır.
Buna ilaveten, firmanın temel varlık ve yeteneklerine puan verilmesi gerekmektedir.
Temel varlık ve yeteneklerde sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmak için 4 adet özellik
gerekmektedir. Bunlar değerli olma, nadir olma, taklit edilememe ve ikamesi
olmamadır. Firma değer zinciri faaliyetlerinde bu 4 özelliği yerine getiriyorsa 4 puan,
hiçbirini yerine getiremiyorsa 0 puan alacaktır. (1 özellik=1 puan, 2 özellik=2 puan, 3
özellik=3 puan, 4 özellik=4 puan)
Not: CPM matrisine göre Cisco, sektörde liderdi. Cisco’ ya en yakın rakip Ascend
olarak görülmektedir. Ascend’ den bir sonra gelen rakip ise 3Com’ dur. Lucent’ in CPM
analizi sonucunda elde ettiği değer düĢük olduğundan “Değer Zinciri Analizine” dahil
22.
22
edilmezken, Bay Networksde vaka analizindeki bilgi yetersizliğinden dolayı analize
dahil edilmeyecektir.
CISCO DEĞER ANALĠZĠ
Değer Yaratan
Faaliyetler
Ascend' e
Göre
Durumu
3Com' a
Göre
Durumu
Cisco' nun
Temel
Yetenekleri
DüĢünceler
Ana Faaliyetler
Tedarik Lojistiği 1 1 4
Global ağ yapısı ile parça baĢına 46 dolar
tasarruf ve ürün isteme sürecinde %78'lik verim
artıĢı
Üretim 1 1 2
Değerlidir, ancak özellikle Ascend tarafından
taklit edilebilir. Nadir değildir.
Dağıtım Lojistiği -1 0 1
Sadece değerlidir. Farklı dağıtım ağı
eklenmelidir.
Pazarlama ve SatıĢ 1 1 4
1- Global Ağ yapısı ile satıĢ ve pazarlama
avantajı
2- Yüksek pazarlama bütçesi
3- MüĢteri odaklılık
SatıĢ Sonrası
Hizmetler
0 0 0
1- Vaka Analizinde yetersiz bilgi
2- DanıĢmalık servisi geliĢtirilmeli
Destek Faaliyetleri
Yönetim ve Ġdari ĠĢler 1 1 4
1- %80' lik Pazar payı
2- Global ağ yapısının kurulması
3- 4 sene içerisinde gelirlerin 1,2 milyar
dolardan 8,5 milyar dolara çıkarılması
Ġnsan Kaynakları
Yönetimi
0 0 1
1- Vaka Analizinde yetersiz bilgi
2- ARGE faaliyetleri, ĠK' nın bu departmana
verim sağlayacak kiĢileri aldığını
göstermektedir.
ARGE (Teknoloji
GeliĢtirme)
1 1 3
Yapılan yatırımlar ve çıkarılan ürünler bazında
değerlidir, nadirdir ve kolay taklit edilemez.
Satın Alma 1 1 3
Üretim ve satın alma kısmında rekabet avantajı
var ancak dağıtımda rekabet avantajı
bulunmamaktadır.
23.
23
Sonuç:
FarklılaĢma stratejisi anlamındaCisco’ nun ARGE ve Pazarlama’ da rakiplerine göre
rekabet avantajı sağladığı görülmektedir. Ayrıca temel yetenekte elde ettikleri değerlere
bakıldığında, bu iki değer zincirinin firmanın hedefleri ile uyumlu bir Ģekilde ilerlediği
görülmektedir.
Ayrıca Satın alma (malzeme yönetimi ve tedarik) ve Üretim’ de de Cisco’ nun
rakiplerine karĢı rekabet avantajına sahip olduğu görülmektedir. Buradan Cisco’ nun
maliyet lideri olduğu anlaĢılmaktadır.
SatıĢ sonrası hizmetler ve Ġnsan Kaynakları Yönetimi için, Vaka analizinde detaylı bir
bilgi olmadığından dolayı mevcut bilgiler ıĢığında hiç bir firmanın rekabet üstünlüğüne
sahip olmadığı görülmektedir.
Dağıtım lojistiğinde, Cisco’ un Ascend’ in gerisinde olduğu görülmektedir. Cisco,
dağıtım kanalını çeĢitlendirmelidir.
4 sene içerisindeki yüksek gelir artıĢı, biliĢim sistemleri ve %80 oranındaki pazar
payından yönetimin temel yeteneklerde rekabet avantajı sağladığını söylemek
mümkündür.
Global ağ yapısı ile stok kontrolü, parça baĢına 46 dolar tasarruf ve ürün isteme
sürecinde %78 oranında verim artıĢı yaĢayan Cisco, rakiplerine göre sürdürülebilir bir
rekabet avantajına sahiptir.
1.10. SWOT ANALĠZĠ
SWOT Analizi kullanılarak Cisco firmasının güçlü ve zayıf yönleri ile pazardaki
fırsatlar ve tehditlerin analizi yapılacaktır:
24.
24
a. Güçlü Yanlar(Strength):
1. Büyük ölçekli olmanın getirdiği maliyet liderliği
2. Üretim kapasitesinin büyüklüğü
3. %80 oranındaki pazar payı
4. KüreselleĢme neticesinde 90 ülkeye hizmet verme ve bunların bir
çoğunda lider konumda olma
5. Ürün çeĢitliliğinin fazlalığı
6. Global ağ yapısı ile daha fazla müĢteriye daha hızlı, kolay ulaĢım ve
sonuç olarak satıĢlarda artıĢ ve maliyetlerde düĢüĢ
7. Global ağ yapısı ile tedarikçiden gelecek girdide düĢük bekleme süresi
8. ARGE faaliyetleri
9. Kurum içi intranet ile çalıĢanların bir iĢlem baĢına harcadıkları sürenin ve
iletiĢim giderlerinin düĢük olması
10. MüĢteri odaklı bir firma olmak
b. Zayıf Yanlar (Weaknesses):
1. Rekabet avantajının yitirilmesi durumunda partnerlerin bir baĢka firma
ile anlaĢma riskini taĢıma
2. Dağıtım kanalında çeĢitlilik olmaması (bayilik vs.)
3. MüĢteriye hizmette, Ģirkete önemli bir avantaj sağlayacak danıĢmanlık
servisi için yeterli çalıĢanın bulunmaması
c. Fırsatlar (Opportunities):
1. Teknolojinin geliĢmesine bağlı olarak ARGE faaliyetleri ile daha yüksek
miktarda verinin daha az maliyetler ile üretilebilmesi fırsatı
2. Ġnternet kullanımının artmasına bağlı olarak Web sayfalarında ve sunucu
sayılarında yaĢanan artıĢın network ürünlerine talebi artırması
3. Bilgisayar kullanım sayısının artmasına ve teknolojiye bağlı olarak yeni
iliĢkili pazarların oluĢması
4. Sektörün yüksek teknik bilgi gerektirmesinden dolayı, iliĢkisiz bir
sektörde bulunan firmalar için sektöre giriĢ engelleri oluĢturması
(Finansal açıdan çok güçlü firmalar olsalar dahi)
25.
25
5. Global vebüyük ölçekli bir Ģirket olmaktan dolayı, yeni bir ülkede
pazara girmede hükümetlerce sağlanacak kolaylıklar
6. Ġnternet kullanım sayısının artıĢına bağlı olarak online sipariĢlerin
artması
d. Tehditler (Threats):
1. “Sektörün öngörülememesi” yani;
internet bazlı iletiĢimin daha ne kadar yayılacağının
bilenememesine,
data, ses ve videonun tümleĢik hale gelip gelmeyeceğinin
bilinememesine
bağlı olarak rekabet avantajını ve pazar payını her an kaybedebilme riski
(Buna bağlı olarak ARGE yatırımlarının sürekli yüksek tutulması
gerekmektedir.)
2. MüĢterilerin beklentilerindeki değiĢimler (danıĢmanlık hizmeti beklentisi
gibi)
3. Ġnternet kullananların sayısına bağlı olarak sipariĢ miktarlarının artması
ve talebi karĢılamakta yetersiz kalma ihtimali
4. Globalizasyona bağlı olarak rekabetin artması
5. Network pazarı ile iliĢkili sektörlerde bulunan (bilgisayar sektörü gibi) ve
global ve finansal durum açısından güçlü olan firmaların (örneğin HP)
değer zincirinde benzerlikler ve tecrübeleri de hesaba katıldığında
sektöre giriĢ engellerinin düĢük olması
6. Cisco’ yu sektörün dıĢına itmek için güçlü rakip Ģirketler arasında
yapılabilecek ittifaklar
26.
26
1.11. TOWS MATRĠSĠ
a.SO stratejileri:
1. %80’lik pazar payın sayesinde hükümetlerce sağlanacak avantajlardan
yararlanarak yeni ülkelerde pazara giriĢ yap. (S3, O5)
2. ARGE faaliyetlerine yatırımı artırarak yeni iliĢkili pazarlar oluĢtur, ya da
iliĢkili pazarlara giriĢ yap. (S8, O3)
3. Global ağ yapısı sayesinde oluĢan maliyet tasarrufunu ve artan
satıĢlardan elde edilen net geliri online sipariĢ sistemini geliĢtirmeye
harca. (internet kullanım sayısının artmasına bağlı olarak online
sipariĢler artmaktadır.) (S6, O6)
b. ST stratejileri:
1. Sektörün öngörülememesi nedeniyle rekabet avantajını kaybetmemek
için ARGE yatırımlarını artır. (T1, S8)
2. Maliyet liderliğini koruyarak sektöre giriĢ engelini yüksek tut. (S1, T5)
c. WO stratejileri:
1. Rekabet avantajını kaybetmemek için iliĢkili pazarlardan uygun
olanlarına giriĢ yap. (W1, O3)
2. Online sipariĢlerin yaygınlaĢması ve network ürünlerine talebin
artmasına yönelik danıĢmanlık servisini hızlı bir Ģekilde yapılandır. (W3,
O6, O2)
d. WT stratejileri:
1. Sektörün öngörülememesi nedeniyle rekabet avantajını ve partnerleri
kaybetme riskini azaltıcı çalıĢmalar yap. (T1, W1)
2. Sektöre giriĢ engellerini artırmak ve globalizasyona bağlı artan
rekabetteki baskıyı azaltmak için dağıtım kanallarını çeĢitlendir. (T5, T4,
W2)
3. DeğiĢen müĢteri beklentilerini karĢılayabilmek için danıĢmanlık servisine
istihdam yarat. (T2, W3)
27.
27
1.12. SPACE MATRĠSĠ
SPACE’in açılımı Strategic Position and Action Evaluation Matrix’ tir (stratejik
pozisyon ve aksiyon tespiti matrisi). Bu matris 2 eksen üzerinde toplam 4 adet boyuttan
oluĢmaktadır. Analiz esnasında bu 4 boyut içindeki alt kriterler skorlandırılacaktır ve
çıkan sonuçlara göre muhafazakar, saldırgan, savunmacı ya da rekabetçi stratejilerden
hangisinin uygulanacağına karar verilecektir.
SPACE matrisindeki boyutlar Ģu Ģekildedir: Compatitive Advantage (CA), Financial
Strength (FS), Industry Strength (IS) ve Environmental Stability (ES)
Kaynak: mba-tutorials.com / http://goo.gl/vS56x
28.
28
Kaynak: Differentiateyourbusiness.co.uk /http://goo.gl/x1HN4
ĠÇSEL BOYUTLAR DIġSAL BOYUTLAR
Financial Strength (FS) Environmental Stability (ES)
ROI (yatırımın geri dönüĢü) Teknolojik değiĢimler
Likitide Sektöre GiriĢ Engelleri
Sermaye Talep DeğiĢimi
Nakit AkıĢı Rekabet Baskısı
Sektörden Çıkma Kolaylığı Fiyat esnekliğinin talebe etkisi
Compatitive Avantage (CA) Industry Strength (IS)
Pazar Payı Büyüme Potansiyeli
Ürün Kalitesi Kar potansiyeli
ARGE Sektöre GiriĢ Kolaylıkları
Dağıtım Kanalı Hammadde Bulma
Ürün YaĢam Döngüsü
Maliyet
MüĢteri Sadakati
29.
29
Skorlama İşlemi:
Skorlama iĢlemiyapılırken;
1. ES ve CA boyutları için -1, -6 arası skorlama yapılmaktadır. -1 en iyi, -6 en kötü
anlamına gelmektedir.
2. IS ve FS boyutları için 1,6 arası skorlama yapılır. 1 en kötü, 6 en iyi anlamına
gelmektedir.
ĠÇSEL BOYUTLAR DIġSAL BOYUTLAR
Financial Strength (FS) Skor Environmental Stability (ES) Skor
ROI (yatırımın geri dönüĢü) 4 Teknolojik değiĢimler -1
Likitide 4 Sektöre giriĢ engelleri -3
Sermaye 5 Talep değiĢimi -2
Nakit akıĢı 4 Rekabet baskısı -2
Sektörden çıkma kolaylığı 2 Fiyat esnekliğinin talebe etkisi -3
TOPLAM 19 TOPLAM -11
Compatitive Avantage (CA) Skor Industry Strength (IS) Skor
Pazar payı -1 Büyüme potansiyeli 5
Ürün kalitesi -1 Kar potansiyeli 4
ARGE -1 Sektöre giriĢ kolaylıkları 3
Dağıtım Kanalı -3 Hammadde Bulma 5
Ürün yaĢam döngüsü -3
Maliyet -2
MüĢteri sadakati -2
TOPLAM -13 TOPLAM 17
Sonuç:
Her bir boyutun kendi içerisinde ortalaması hesaplanacaktır. Bunu yapmak için bir
boyuttan elde edilen değeri, boyutun alt kriter sayısına bölmemiz gerekmektedir.
FS: 19/5 = 3,8
ES: -11/5 = -2,2
CA: -13/7 = -1,86
30.
30
IS: 17/4 =4,25
X axis’ i ve Y axis’ i üzerinde yer alan boyutların ortalama değerleri birbirleri ile
toplanır.
X axisi = CA + IS = -1,86 + 4,25 = 2,39
Y axisi = FS + ES = 3,8 + (-2,2) = 1,6
AnlaĢıldığı üzere Cisco, pazardaki yerini korumak için agresif bir strateji seçmelidir.
Buna göre TOWS matrisinde yer alan SO stratejilerindeki 3 adet farklı strateji
değerlendirilecek ve içinden Cisco için en uygun strateji belirlenecektir.
31.
31
1.13. QSPM MATRĠSĠ
SPACEmatrisinde agresif strateji seçmemiz gerektiği ortaya çıkmıĢtı. Bu doğrultuda,
QSPM matrisi ile, Cisco için belirlenen SO olası stratejileri arasından en olası strateji
seçilecektir. QSPM iĢin son aĢamasıdır ve hangi stratejiyi seçmemiz gerektiğini
anlamamıza yarar.
QSPM matrisi yapılırken, ağırlıklandırmaya ve çekicilik skoruna dikkat edilmelidir.
Ağırlıklandırma, SWOT içerisinde her bir çıkan durumun Cisco için ne kadar önemli
olduğunu göstermektedir. Ġçsel faktörler yani güçlü yanlar ve zayıf yanların ağırlıkları
toplamı 1 olurken, dıĢsal faktörlerin (fırsatlar, tehditler) ağırlıkları toplamı da 1
olacaktır.
Çekicilik skoru ise 0,1,2,3,4 arasından herhangi bir puan ile puanladırılır ve SWOT ile
bulunan her bir durumun, seçilen olası stratejilerle alakasını anlamak için kullanılır. “0”
rakamı hiç alakasız anlamına gelirken, “4” rakamı çok alakalı anlamına gelmektedir. “-“
ile gösterilen alanlar ise SWOT’ taki bir durum ile SO stratejisi arasında bir iliĢki
olmadığı anlamına gelmektedir.
SO Strateji Alternatifleri
%80’lik pazar
payın sayesinde
hükümetlerce
sağlanacak
avantajlardan
yararlanarak yeni
ülkelerde pazara
giriĢ yap.
ARGE
faaliyetlerine
yatırımı artırarak
yeni iliĢkili
pazarlar oluĢtur, ya
da iliĢkili pazarlara
giriĢ yap.
Global ağ yapısı
sayesinde oluĢan
maliyet tasarrufunu
ve artan satıĢlardan
elde edilen net geliri
online sipariĢ
sistemini
geliĢtirmeye harca.
KRİTİK DIŞSAL FAKTÖRLER Ağırlık Puan Skor Puan Skor Puan Skor
Fırsatlar
1. Teknolojinin geliĢmesine bağlı olarak ARGE
faaliyetleri ile daha yüksek miktarda verinin daha
az maliyetler ile üretilebilmesi fırsatı
0,11 - - 4 0,44 1 0,11
2. Ġnternet kullanımının artmasına bağlı olarak
Web sayfalarında ve sunucu sayılarında yaĢanan
artıĢın network ürünlerine talebi artırması
0,11 2 0,22 4 0,44 3 0,33
32.
32
3. Bilgisayar kullanımsayısının artmasına ve
teknolojiye bağlı olarak yeni iliĢkili pazarların
oluĢması
0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48
4. Sektörün yüksek teknik bilgi gerektirmesinden
dolayı, iliĢkisiz bir sektörde bulunan firmalar için
sektöre giriĢ engelleri oluĢturması
0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,20
5. Global ve büyük ölçekli bir Ģirket olmaktan
dolayı, yeni bir ülkede pazara girmede
hükümetlerce sağlanacak kolaylıklar
0,04 4 0,16 2 0,08 - -
6. Ġnternet kullanım sayısının artıĢına bağlı olarak
online sipariĢlerin artması
0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32
Tehditler
1. Sektörün öngörülememesine bağlı olarak
rekabet avantajını ve pazar payını her an
kaybedebilme riski
0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,12
2. MüĢterilerin beklentilerindeki değiĢimler 0,12 - - 2 0,24 3 0,36
3. Ġnternet kullananların sayısına bağlı olarak
sipariĢ miktarlarının artması ve talebi
karĢılamakta yetersiz kalma ihtimali
0,1 2 0,20 1 0,10 3 0,3
4. Globalizasyona bağlı olarak rekabetin artması 0,07 3 0,21 3 0,21 2 0,14
5. Network pazarı ile iliĢkili sektörlerde bulunan
ve global ve finansal durum açısından güçlü olan
firmaların değer zincirinde benzerlikler ve
tecrübeleri de hesaba katıldığında sektöre giriĢ
engellerinin düĢük olması
0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12
6. Cisco’ yu sektörün dıĢına itmek için güçlü
rakip Ģirketler arasında yapılabilecek ittifaklar
0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15
TOPLAM 1
KRİTİK İÇSEL FAKTÖRLER
Güçlü Yanlar
1. Büyük ölçekli olmanın getirdiği maliyet
liderliği
0,09 4 0,36 2 0,18 2 0,18
2. Üretim kapasitesinin büyüklüğü 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21
3. %80 oranındaki pazar payı 0,07 4 0,28 - - - -
4. KüreselleĢme neticesinde 90 ülkeye hizmet
verme ve bunların bir çoğunda lider konumda
olma
0,06 3 0,18 - - 2 0,12
5. Ürün çeĢitliliğinin fazlalığı 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24
6. Global ağ yapısı ile daha fazla müĢteriye daha
hızlı, kolay ulaĢım ve sonuç olarak satıĢlarda artıĢ
ve maliyetlerde düĢüĢ
0,09 2 0,18 2 0,18 4 0,36
7. Global ağ yapısı ile tedarikçiden gelecek
girdide düĢük bekleme süresi
0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32
8. ARGE faaliyetleri 0,11 2 0,22 4 0,44 2 0,22
33.
33
9. Kurum içiintranet ile çalıĢanların bir iĢlem
baĢına harcadıkları sürenin ve iletiĢim giderlerinin
düĢük olması
0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24
10. MüĢteri odaklı bir firma olmak 0,09 1 0,09 4 0,36 4 0,36
Zayıf Yanlar
1. Rekabet avantajının yitirilmesi durumunda
partnerlerin bir baĢka firma ile anlaĢma riskini
taĢıma
0,04 3 0,12 4 0,16 4 0,16
2. Dağıtım kanalında çeĢitlilik olmaması 0,08 2 0,16 1 0,08 3 0,24
3. MüĢteriye hizmette, Ģirkete önemli bir avantaj
sağlayacak danıĢmanlık servisi için yeterli
çalıĢanın bulunmaması
0,08 - - 3 0,24 3 0,24
TOPLAM 1 3,99 5,57 5,52
Yukarıdaki tabloda, SWOT’ taki durumlar ile SO stratejilerinin kesiştiği ağırlıklar ve
çekicilik skorları şu şekilde belirlenmiştir:
SO Strateji Alternatifleri
%80’lik pazar
payın sayesinde
hükümetlerce
sağlanacak
avantajlardan
yararlanarak yeni
ülkelerde pazara
giriĢ yap. (SO-1)
ARGE
faaliyetlerine
yatırımı artırarak
yeni iliĢkili
pazarlar oluĢtur, ya
da iliĢkili pazarlara
giriĢ yap. (SO-2)
Global ağ yapısı
sayesinde oluĢan
maliyet tasarrufunu
ve artan satıĢlardan
elde edilen net geliri
online sipariĢ
sistemini
geliĢtirmeye harca.
(SO-3)
KRİTİK DIŞSAL FAKTÖRLER Ağırlık Puan Skor Puan Skor Puan Skor
Fırsatlar
1. Teknolojinin geliĢmesine bağlı olarak ARGE
faaliyetleri ile daha yüksek miktarda verinin daha
az maliyetler ile üretilebilmesi fırsatı
0,11 - - 4 0,44 1 0,11
Yukarıda görüldüğü üzere teknolojiye bağlı olarak daha verimli ürünleri daha az
maliyetle üretmek vaka analizine göre çok olası görünmektedir. Dolayısı ile 0,11 gibi
yüksek bir değerle ağırlıklandırılmıĢtır. SO stratejileri ile kesiĢtirildiğinde ise;
- SO-1 ile hiç bir ilgisi yoktur, çünkü SO-1, tamamen küresel ve büyük ölçekli bir
firma olmak ve bu avantajı kullanarak politik ve yasal çevre koĢullarından
faydalanmak ile ilgilidir.
34.
34
- SO-2 stratejisiile 4 puanlık yani çok alakalı bir iliĢki vardır. Çünkü teknolojinin
geliĢmesi, daha farklı ve daha önceden yapılması mümkün görülmeyen ürünleri
oluĢturmanın önünü açmaktadır. ARGE faaliyetleri ile bu avantajı iyi
değerlendiren bir firma, mevcut veya yeni pazarlarda rekabet avantajı
yaratabilir.
- SO-3 stratejisi ile teknolojiye bağlı olarak daha fazla verinin daha az maliyetler
ile üretilmesinin dolaylı bir alakası olabilir. Çünkü SWOT’ taki bu durum, SO-
3’ ün nedeni değildir. Global ağ yapısı, teknoloji ve ARGE faaliyetleri
iliĢkisinden kaynaklanan yeni oluĢturulan ürünleri, tüketiciye çok hızlı bir
Ģekilde tanıtmak ve sunmak için bir araç görevi görecektir. Dolayısı ile puanı 1’
dir.
SWOT’ taki diğer durumlar da aynı mantık silsilesi içerisinde SO’ lar ile karĢılaĢtırılmıĢ
ve buna göre herbiri için bir ağırlık ve çekicilik skoru atanmıĢtır.
QSPM Matrisinden elde edilen sonuç:
QSPM matrisinden çıkan sonuçlara göre, “ARGE faaliyetlerine yatırımı artırarak yeni
ilişkili pazarlar oluştur, ya da ilişkili pazarlara giriş yap.” stratejisi en yüksek puanı
alırken, “Global ağ yapısı sayesinde oluĢan maliyet tasarrufunu ve artan satıĢlardan elde
edilen net geliri online sipariĢ sistemini geliĢtirmeye harca.” stratejisi 2. en yüksek
puanı almıĢtır. Her iki stratejinin puanları neredeyse aynıdır. Kaynak durumuna, zaman
ve para maliyetine göre 2 stratejiden 2’ si ya da en yüksek puanı alan strateji seçilebilir.
1.14. SONUÇ
Cisco, network sektöründe lider konumundadır. %80’ lik pazar payına sahip olmak
tedarikçilerle pazarlıkta, müĢterilerle pazarlıkta söz sahibi olmasını sağlarken, yabancı
bir ülkeye giriĢ engellerini orta veya küçük ölçekli baĢka bir Ģirketten daha az
hissetmektedir. Büyük ölçekli bir firmadır ve bu sayede maliyetleri düĢürebilmektedir.
Ayrıca teknolojik geliĢmeler de maliyet düĢürücü olumlu etkiler oluĢturmaktadır.
35.
35
Cisco, global ağyapısıyla, rakiplerinde olmayan bir sistemi dünya çapında
yaygınlaĢtırarak satıĢlarını artırırken maliyetleri düĢürmüĢ ve iç ve dıĢ müĢteriler
arasındaki bilgi paylaĢım hızını bir üst seviyeye taĢımaktadır.
Rekabet avantajı olarak bakıldığında Cisco’ nun birçok konuda rakiplerinden daha iyi
olduğu görülmektedir. Ancak Cisco için olası tehditler yok değildir. Bunları dikkate
alarak stratejisini oluĢturmazsa, rekabet avantajını kaybetmesi kaçınılmaz olabilir.
CPM matrisinden sonra Cisco’ nun en önemli rakibinin “Ascend Communications”
olduğu ortaya çıkmıĢtır. Ascend, 30 ayrı ülkede uzaktan eriĢim çözümleri sunuyordu ve
bu çözümler, 30 milyon insanın internete bağlanmasını sağlıyordu. Ascend’ in, IBM’ in
dünya çapındaki servis ağını kullanmaya baĢlaması ise rekabet baskısını artırıcı bir
etken olmuĢtur.
Ascend ve diğer önemli rakipler, satın almalar, birleĢmeler ve stratejik ortaklıklar ile
rekabet pozisyonlarını sağlamlaĢtırma ve pazar paylarını büyütme gayretindeydiler. Bu
büyüme stratejileri, rakiplere network ürünlerinde ve iliĢkili pazar ürünlerinde yüksek
know-how sağlarken, bayi ve dağıtım ağlarını güçlendirmiĢtir. Ayrıca birleĢmeler
sonucunda ortaya çıkacak nakit, yeni yatırımların önünü açacaktı. Ayrıca en yüksek
pazar payı Cisco’ ya ait olduğundan, bu rakiplerin, Cisco’ dan pazar payı kapabilmek
için kendi aralarında dahi ittifak yapmaları olası gözükmektedir.
Teknoloji çok hızlı bir Ģekilde geliĢmektedir. Ġnternet kullanım sayısına bağlı olarak
web sayfaları ve sunucular da artmaktadır. Bu da network ürünlerine talebi
artırmaktadır. KiĢisel bilgisayar sayısı da artmakta ve buna bağlı olarak kiĢisel
bilgisayar network ürünlerinin pazarı da çok hızlı büyümektedir. Ancak Cisco’ nun
hedef pazarı ise büyük firmalar, devlet kurumları ve eğitim enstitülerinden oluĢan geniĢ
teĢebbüsler, telekomünikasyon Ģirketleri, internet servis sağlayıcıları, kablo Ģirketleri ve
kablosuz iletiĢim Ģirketlerinden oluĢan servis sağlayıcılar ile küçük ve orta boy
Ģirketlerden oluĢmaktaydı. KiĢisel bilgisayar ürünlerine network çözümleri
üretmemektedir.
36.
36
Lucent, kablolu PhilipsElectronics ile Ģirket bileĢmesine giderek, kablolu, kablosuz,
görüntülü telefonlar gibi ürünlerin üretimine baĢladığı görülmektedir. Bu anlamda,
Lucent’ in ileriye doğru dikey entegrasyon stratejisi uyguladığı görülmektedir. US
Robotics ile anlaĢan 3Com ise ürün portföyüne modem ve el bilgisayarlarını dahil etmiĢ
ve bu bakımdan marka bilinirliğini yükseltmiĢtir.
Sektörün öngörülememesi, teknolojideki hızlı geliĢmeler, müĢteri beklentilerindeki
değiĢimler, rakiplerin stratejik yaklaĢımları karĢısında Cisco’ nun etkili bir strateji
belirlemesi gerekmektedir. Cisco için sunulabilecek olası öneriler Ģunlardır:
1. ARGE faaliyetlerine yatırımı artırarak yeni iliĢkili pazarlar oluĢturmak, ya da
iliĢkili pazarlara giriĢ yapmak. (QSPM – en yüksek puanlı strateji)
2. Cisco, 1995-1999 yılları arasında irili ufaklı 26 adet Ģirket satın almıĢtır. Ancak
bunlar network sektöründe yer alan Ģirketlerdi. Cisco birleĢme yerine iliĢkili
pazarlardan satın almalar yaparak Lucent, 3Com gibi Ģirketlerden pazar payı
alabilir. Ancak öncelikle fizibilitesi yapılmalıdır.
3. Global ağ yapısı sayesinde oluĢan maliyet tasarrufunu ve artan satıĢlardan elde
edilen net geliri online sipariĢ sistemini geliĢtirmeye harcamak. (QSPM – 2. en
yüksek puanlı strateji)
4. Maliyet liderliğini koruyarak sektöre giriĢ engelini yüksek tutmak.
5. Sektöre giriĢ engellerini artırmak ve globalizasyona bağlı artan rekabetteki
baskıyı azaltmak için dağıtım kanallarını çeĢitlendirmek.
6. Online sipariĢlerin yaygınlaĢması ve network ürünlerine talebin artmasına
yönelik danıĢmanlık servisini hızlı bir Ģekilde yapılandır.
37.
37
KAYNAKLAR
1. Cisco SystemsVaka Analizi (1999)
2. The History of Cisco / Bright Hub - http://goo.gl/1ySht
3. Yahoo Finance / Cisco Hisse Fiyatları / http://goo.gl/8jNju
4. Wikipedia / Cisco’ nun satın aldığı Ģirketler listesi / http://goo.gl/ahod
5. Cisco Systems Vaka Analizi (2011) / http://goo.gl/pyYAY
6. Erciyes Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı 28 /
http://goo.gl/ofdGt
7. Muhasebedersleri.com / 258 Yap. olan yatırım hes. / http://goo.gl/atMXh
8. mba-tutorials.com / Space Matrisi http://goo.gl/vS56x
9. Differentiateyourbusiness.co.uk / Space Matrisi / http://goo.gl/x1HN4
10. Kaynak: Yrd. Doç. Dr. Ahmet BeĢkese, BahçeĢehir Üniversitesi e-MBA
Programı, Stratejik Yönetim ders sunumları, 2010, Ġstanbul