Vì vậy, đề tài: Tìm Hiểu Quy Trình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Cửa Hàng Mcdonald's Việt Nam mang tính cấp thiết, đánh giá thực trạng chung của dịch vụ cung ứng thức ăn nhanh Huong dan mau cac viec can lam cho moi doi tuong (1) - Tài liệu text Văn Lang tăng thành tích: 07 giải thưởng sinh viên nghiên cứu khoa ...

1. ỦY BAN NHÂN DÂN TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SÀI GÒN
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TÌM HIỂU QUY TRÌNH QUẢN LÝ
CHUỖI CUNG ỨNG CỬA HÀNG
MCDONALD'S VIỆT NAM
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRÌNH ĐỘ: ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC
HỆ ĐÀO TẠO: CHÍNH QUY
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN:
SINH VIÊN THỰC HIỆN:
LỚP:
MSSV:
TP.HCM tháng 4 năm 2019

2. LỜI CẢM ƠN
Sau 4 năm học tập tại Trường Đại học Sài Gòn và sau 2 tháng đi thực tập
trực tiếp tại McDonald's ĐaKao em đã tiếp thu được rất nhiều kinh nghiệm và kiến
thức quý báu cho bản thân và hoàn thành báo cáo tốt nghiệp với tên “Tìm hiểu quy
trình quản lý chuỗi cung ứng cửa hàng McDonald's Việt Nam”
Trước tiên em xin chân thành cám ơn ………………….. là người đã hướng
dẫn em thực hiện bài báo cáo này giúp bài báo cáo được hoàn chỉnh hơn.
Em xin trân trọng gửi lời cám ơn đến ban giám đốc cùng anh chị tại
McDonald's ĐaKao trong quá trình thực tập đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp
các số liệu cần thiết giúp em thực hiện tốt báo cáo này.
Mặc dù đã cố gắng, nhưng chắc chắn chuyên đề sẽ không tránh khỏi những
thiếu sót mong cô thông cảm và góp ý cho em. Sự hướng dẫn và góp ý của thầy là
nguồn động viên rất lớn đối với em, nó sẽ giúp em hoàn thành tốt bài báo cáo này.
Xin chúc thầy, ban giám đốc và các anh chị thật nhiều sức khỏe và thành
công.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

3. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
Tên đơn vị thực tập
Họ và tên cán bộ hướng dẫn:
Chức vụ/ Vị trí công tác:
Điện thoại liên hệ:
Họ và tên sinh viên thực tập:
Hiện là sinh viên:
Trường: Đại học Sài Gòn
Khoa: Quản trị Kinh doanh
Ngành: Quản trị Kinh doanh
Lớp:
ĐÁNH GIÁ CỦA CƠ QUAN HOẶC CÁN BỘ HƯỚNG DẪN SINH VIÊN
THỰC TẬP
1/ Tinh thần trách nhiệm thái độ
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
2/ Ý thức tổ chức kỷ luật và chấp hành yêu cầu đơn vị, giờ giấc, thời gian thực tập:
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
3/ Giao tiếp và ứng xử với các mối quan hệ trong thời gian thực tập:
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
4/ Kết quả thực hiện công việc được đơn vị thực tập phân công :
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
5/ Các ý kiến nhận xét khác (nếu có)
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
……………….……………
ĐÁNH GIÁ CHUNG
Giỏi  Khá  TB – Khá  Trung bình 
…….., ngày ….. tháng …… năm 2019
(Đóng dấu tròn của đơn vị thực tập)
1

4. NHẬN XÉT VÀ PHIẾU CHẤM ĐIỂM BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT
NGHIỆP CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
Tên chuyên đề: …………………………………………………………..……
………………………………………………………………………………….
Sinh viên: ……………………………………………………………………....
MSSV:…………………………………………………………………………
Lớp: …………………………………………………………………………..
1.NHẬN XÉT
Về hình thức
Thứ nhất, văn phong và từ ngữ
Thứ hai, sự phù hợp về cấu trúc (tổng số trang trong khoảng 30 – 40 trang,
trong đó nội dung phần 1 chiếm tỷ lệ khoảng 25-35 % số trang, phần 2 chiếm tỷ lệ
khoảng 55-65 % số trang, phần còn lại chiếm tỷ lệ khoảng 10 % số trang; )
Thứ ba, hình thức trình bày (cách thức trình bày các bảng dữ liệu, đồ thị
minh họa)
Về nội dung
Thứ nhất, khả năng thu thập dữ liệu và phân tích tích tổng quan tình hình
hoạt động của tổ chức (doanh nghiệp sinh thực tập)
Thứ hai, khả năng đánh giá/ phân tích/ tìm hiểu về một hoạt động cụ thể
trong công tác quản trị của một tổ chức và mô tả nhiệm vụ mà sinh viên đảm nhận
tại phòng ban thuộc tổ chức đó.
Thứ ba, những đề xuất của sinh viên đối với bộ phận thuộc tổ chức mà sinh
viên đang tham gia thực tập và nhiệm vụ được phân công.
Về thái độ và sự chuyên cần của sinh viên

5. MỤC LỤC
..............................................................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................................2
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
PHẦN 1: TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ MCDONALD’S .................................................2
1.1. Quá trình hình thành và phát tri n c a t ch cể ủ ổ ứ ...................................................................2
1.1.1. Gi i thi u t ng quan v McDonald’sớ ệ ổ ề .............................................................................2
1.1.2. Gi i thi u McDonald's ĐaKao:ớ ệ .......................................................................................3
1.2. Ch c năng, nhi m v và đ nh h ng phát tri n c a McDonald's ĐaKaoứ ệ ụ ị ướ ể ủ .............................4
1.2.1. Ch c năng, nhi m vứ ệ ụ ....................................................................................................4
1.2.1.1. Ch c năngứ ................................................................................................................4
1.2.1.2. Nhi m vệ ụ.................................................................................................................4
McDonald's ĐaKao c n đ m b o th c hi n nh ng nhi m v sau:ầ ả ả ự ệ ữ ệ ụ ......................................4
N m b t đ c tình hình th tr ng, t đó xây d ng k ho ch kinh doanh và chi n l cắ ắ ượ ị ườ ừ ự ế ạ ế ượ
phát tri n d a trên kh năng c a c a hàng, sau đó t ch c tri n khai chi n l c.ể ự ả ủ ử ổ ứ ể ế ượ .............4
S d ng hi u qu và đ m b o hi u qu kinh t tài s n, ti n v n và ngu n lao đ ng; ch pử ụ ệ ả ả ả ệ ả ế ả ề ố ồ ộ ấ
hành các quy đ nh c a Lu t k t toán và Lu t th ng kê; th c hi n đ y đ nghĩa v đ i ngânị ủ ậ ế ậ ố ự ệ ầ ủ ụ ố
sách nhà n c.ướ ......................................................................................................................4
Báo cáo tài chính và thông tin c a c a hàng đ c công khai rõ ràng và minh b ch.ủ ử ượ ạ ...........4
Đ m b o các quy n và nghĩa v c a ng i lao đ ng theo quy đ nh B Lu t lao đ ng.ả ả ề ụ ủ ườ ộ ị ộ ậ ộ ......4
Th c hi n đúng nh ng cam k t trong h p đ ng kinh t kí k t v i các t ch c kinh kự ệ ữ ế ợ ồ ế ế ớ ổ ứ ế
trong và ngoài n c.ướ ..............................................................................................................4
1.2.2. Đ nh h ng phát tri n:ị ướ ể ..................................................................................................5
1.3. C c u t ch c và tình hình nhân sơ ấ ổ ứ ự....................................................................................6
1.3.1. C c u t ch cơ ấ ổ ứ ...............................................................................................................6
1.3.2.Tình hình lao đ ng t i c a hàngộ ạ ử .....................................................................................8
1.4. Tình hình tài s n và c s v t ch t c a t ch cả ơ ở ậ ấ ủ ổ ứ ...................................................................9
1.5. K t qu s n xu t kinh doanh (2 năm g n nh t)ế ả ả ấ ầ ấ .................................................................12
1.6. Gi i thi u c th v ho t đ ng c a phòng ban sinh viên th c t pớ ệ ụ ể ề ạ ộ ủ ự ậ ....................................13
1.6.1.C c u b p trong c a hàngơ ấ ế ử ..........................................................................................13
1.6.2. Đ c đi m lao đ ng t i b ph n b p.ặ ể ộ ạ ộ ậ ế ...........................................................................14
1.6.3. An toàn lao đ ng b ph n b p.ộ ở ộ ậ ế ...............................................................................14
PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH CỦA VẤN ĐỀ THỰC TẬP..............................................16
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG....16
1.1. Đ nh nghĩa v chu i cung ng.ị ề ỗ ứ ...........................................................................................16

6. 1.2. M c tiêu c a chu i cung ngụ ủ ỗ ứ ............................................................................................18
1.3. Thành ph n c a chu i cung ngầ ủ ỗ ứ ........................................................................................18
1.4. Qu n tr chu i cung ngả ị ỗ ứ ....................................................................................................22
1.4.1 Đ nh nghĩa qu n tr chu i cung ngị ả ị ỗ ứ .............................................................................22
1.4.2 Vai trò c a qu n tr chu i cung ngủ ả ị ỗ ứ .............................................................................23
1.5 Nh ng v n đ c n quan tâm trong chu i cung ng đ nâng cao năng l c c nh tranh.ữ ấ ề ầ ỗ ứ ể ự ạ .....25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG MCDONALD’S VIỆT NAM.........27
2.1. Các y u t nh h ng đ n ho t đ ng đó t i doanh nghi p mà sinh viên l a ch n nghiênế ố ả ưở ế ạ ộ ạ ệ ự ọ
c uứ ..............................................................................................................................................27
2.1.1 Môi tr ng văn hóa:ườ ....................................................................................................27
2.1.2. Môi tr ng pháp lu tườ ậ .................................................................................................28
2.1.3. Phân tích môi tr ng c nh tranhườ ạ ................................................................................29
2.1.3.1. Áp l c c nh tranh t trong n i b ngànhự ạ ừ ộ ộ .............................................................29
2.1.3.3. Áp l c c nh tranh t nhà cung c pự ạ ừ ấ .......................................................................31
2.1.3.4. Áp l c c nh tranh t khách hàngự ạ ừ ..........................................................................31
2.1.3.5.Áp l c c nh tranh t đ i th ti m nự ạ ừ ố ủ ề ẩ ...................................................................32
2.2. Phân tích th c tr ng chu i cung ng c a MC Donald’sự ạ ỗ ứ ủ ......................................................33
2.2.1. T ng quan v chu i cung ng c a MC Donald’sổ ề ỗ ứ ủ .........................................................33
2.2.3. Th c tr ng qu n tr chu i cung ngự ạ ả ị ỗ ứ ...........................................................................35
2.2.3.1. D ch v khách hàngị ụ ...............................................................................................35
2.2.3.2. H th ng thông tinệ ố ................................................................................................36
2.2.3.3. H th ng kho bãi, d trệ ố ự ữ ......................................................................................37
2.2.3.4. Ho t đ ng v n t iạ ộ ậ ả .................................................................................................38
2.3. Đánh giá..............................................................................................................................39
2.3.1. u đ mƯ ể ........................................................................................................................39
2.3.2. Nh c đi mượ ể .................................................................................................................39
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHUỖI
CUNG ỨNG CỦA MCDONALD’S....................................................................................40
3.1.Đ nh h ng phát tri nị ướ ể .........................................................................................................40
3.2. M t só gi i phápộ ả .................................................................................................................41
3.2.1. V v n đ đào t o,t ch c đ i ngũ nhân viên.ề ấ ề ạ ổ ứ ộ .........................................................41
3.2.2. V v n đ h th ng c s v t ch t k thu t.ề ấ ề ệ ố ơ ở ậ ấ ỹ ậ ............................................................43

7. 3.2.3. Hoàn thi n các kênh thông tin gi a các b ph n, ph c v công tác đi u hành, tácệ ữ ộ ậ ụ ụ ề
nghi pệ .....................................................................................................................................43
3.3. Đ xu t ki n ngh .ề ấ ế ị ...............................................................................................................44
PHẦN KẾT LUẬN.............................................................................................................45
Danh mục tài liệu tham khảo...............................................................................................46

8. DANH MỤC HÌNH ẢNH

9. DANH MỤC BẢNG

10. PHẦN MỞ ĐẦU
Trong nhiều năm gần đây, thị trường thức ăn nhanh tại việt nam phát triển với
tốc độ mạnh mẽ. Các thương hiệu lớn đến từ các nước trên thế giới đang tràn ngập
trên đường phố như kfc, lotteria, al fresco, pizza hut, buger king, và đặc biệt là sự
cạnh tranh bắt đầu sôi động hơn khi mới đây thị trường này xuất hiện thêm một số
thương hiệu tầm cỡ là mcdonald's (sở hữu hơn 34 nghìn cửa hàng trên thế giới) vừa
khai trương cửa hàng đầu tiên tại thành phố hồ chí minh vào đầu tháng 2 - 2016.
Với xu hướng công nhiệp hóa phát triển mạnh mẽ, mức sống nâng cao, nhịp sống
hối hả của các thành phố lớn thì thị trường thức ăn nhanh dần quen thuộc và không
thể thiếu trong tâm lý tiêu dùng khách hàng.
Chiếc bánh thị trường đồ ăn nhanh ngày một phình to và tiềm năng tăng
trưởng còn rất lớn. Các doanh nghiệp ngoại đã và đang nhìn thấy thị trường tiềm
năng này, tiếp tục đầu tư và mở rộng nó, song cũng không ít những thách thức đặt
ra cho các doanh nghiệp này. Bên cạnh đó, một điều dễ nhận ra rằng doanh nghiệp
việt nam dường như đang đứng ngoài cuộc nhìn các thương hiệu ngoại khai thác thị
trường thức ăn nhanh ngay trên sân nhà. Các doanh nghiệp trong nước vẫn tỏ ra thờ
ơ so với nhịp động phát triển thị trường thức ăn nhanh tại việt nam như hiện nay. Vì
vậy, đề tài: “Tìm Hiểu Quy Trình Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Cửa
Hàng Mcdonald's Việt Nam” mang tính cấp thiết, đánh giá thực trạng chung
của dịch vụ cung ứng thức ăn nhanh, đồng thời từ đó kiến nghị đưa ra nhưng biện
pháp thích hợp để phát triển hệ thống này cho những doanh nghiệp trong nước và
trên thế giới tại thị trường Việt Nam.
1

11. PHẦN 1: TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ MCDONALD’S
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của tổ chức
1.1.1. Giới thiệu tổng quan về McDonald’s
Câu chuyện của McDonald's bắt đầu từ khoảng 50 năm trước đây ở San
Bernadio, bang California. Ray Kroc là một người bán hàng, chuyên cung cấp
“milkshake - sữa lắc trước khi uống và thức ăn trộn” cho một cửa hàng thức ăn
phục vụ lái xe và khách hàng qua đường của hai anh em Dick và Mac McDonald.
Kroc ước tính rằng cửa hàng này chắc chắn bán được trên 2,000 hộp milkshake
hàng tháng và từ đó, Kroc tò mò muốn biết nhiều hơn lí do tại sao công việc kinh
doanh của 2 anh em nhà McDonald lại phát đạt đến thế. Ông ta tới thăm cửa hàng
“phục vụ nhanh” này và cực kỳ kinh ngạc trước tốc độ phục vụ món Hamburger ở
đây: 15 giây cho một chiếc bánh hamburger 15 cent với khoai tây và sữa lắc. Kroc
nhìn thấy tiềm năng phát triển của công việc kinh doanh này và quyết định tham gia
vào. Anh em nhà McDonald đã đồng ý với lời đề nghị của Kroc về việc mua lại bản
quyền “quán ăn nhanh”. Và ngày 15 tháng 4 năm 1955, Kroc khai trương cửa hàng
McDonald’s phục vụ thức ăn nhanh đầu tiên tại Des Plaines, ngoại ô phía bắc
Chicago.
Với tốc độ phát triển cực nhanh, hệ thống các cửa hàng McDonald’s bán
được hơn 100 triệu chiếc bánh hamburger trong vòng 3 năm đầu tiên và cửa hàng
McDonald's thứ 100 được khai trương 4 năm sau đó, năm 1959. Tới năm 1961,
Kroc trả 2.7 triệu đô la Mỹ mua hết toàn bộ quyền lợi từ anh em nhà McDonald và
năm 1963, việc bán chiếc bánh hamburger thứ một tỉ đã được truyền hình trực tiếp
trên tivi vào giờ quảng cáo cao điểm.
McDonald’s không chỉ phổ biến ở trong nước Mỹ mà còn nhanh chóng có
được những thành công trên thị trường quốc tế như Canada, Nhật Bản, Úc và Đức.
Ngày nay, có khoảng 1.5 triệu người làm việc cho McDonald’s trên toàn thế giới.
Khởi đầu McDonald’s chỉ là một hiện tượng của nước Mỹ nhưng nay nó đã trở
thành một thương hiệu quốc tế đích thực.
2

12. Có mặt tại hơn 118 quốc gia
với chuỗi 35,000 cửa hàng tại
khắp các châu lục, mỗi ngày,
McDonald’s toàn cầu phục
vụ hơn 70 triệu người tiêu
dùng, không chỉ đảm bảo
mang đến cho họ những bữa
ăn ngon, an toàn vệ sinh, mà
còn làm họ hài lòng với dịch
vụ của McDonald’s.
Nắm bắt nhu cầu của người
tiêu dùng Việt Nam hiện nay,
McDonald’s mong muốn
phục vụ những bữa ăn nhanh
nhưng hợp vệ sinh, đầy đủ
dưỡng chất cùng với cung
cách phục vụ chuyên nghiệp.
1.1.2. Giới thiệu McDonald's ĐaKao:
Thông tin chung
• 2-6 Bis Điện Biên Phủ, P.Đa Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh
• Tel: (08) 3820 2202
McDonald's ĐaKao được đi vào hoạt động từ năm 2016. Đây là cửa hàng
McDonald's thứ 9 của McDonald's Việt Nam nằm ở đường Điện Biên Phủ, P.Đa
Kao, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh. Từ ngày thành lập cho đến nay McDonald's ĐaKao
đã luôn hoàn thành tốt mọi chức năng, nhiệm vụ về các hoạt động tổ chức kinh
doanh góp phần vào thành tích của công ty và tập đoàn.
Với những thay đổi của nền kinh tế thị trường còng nh sù phát triển của ngành
kinh doanh du lịch cửa hàng.
3

13. McDonald's ĐaKao không ngừng phát triển về mọi mặt đặc biệt là ăn uống của
ngành du lịch trong nước và quốc tế khi tới tham quan và du lịch tại Việt Nam.
Với lợi thế là McDonald's ĐaKao có uy tín, phục vụ khách đạt tiêu chuẩn cao.
Nên đến giờ McDonald's ĐaKao đã có chỗ đứng trên thị trường. Hiện nay
McDonald's ĐaKao không ngừng dầu tư và phát triển ,mở rộng các hoạt động sản
xuất kinh doanh nhằm tạo điều kiện thuận lợi cao nhất.
Cửa hàng đã không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ và đa dạng hoá chất
lượng phục vụ đẩy mạnh công tác thị trường, đã tiến hành triển khai hàng loạt các
biện pháp nhằm nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật trong mọi dịch vụ.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của McDonald's ĐaKao
1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ
1.2.1.1. Chức năng
McDonald's ĐaKao hoạt động theo đúng chức năng đã đăng ký trong giấy phép
đăng ký kinh doanh.
1.2.1.2. Nhiệm vụ
McDonald's ĐaKao cần đảm bảo thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Nắm bắt được tình hình thị trường, từ đó xây dựng kế hoạch kinh doanh và
chiến lược phát triển dựa trên khả năng của cửa hàng, sau đó tổ chức triển khai
chiến lược.
- Sử dụng hiệu quả và đảm bảo hiệu quả kinh tế tài sản, tiền vốn và nguồn lao
động; chấp hành các quy định của Luật kết toán và Luật thống kê; thực hiện đầy
đủ nghĩa vụ đối ngân sách nhà nước.
- Báo cáo tài chính và thông tin của cửa hàng được công khai rõ ràng và minh
bạch.
- Đảm bảo các quyền và nghĩa vụ của người lao động theo quy định Bộ Luật lao
động.
- Thực hiện đúng những cam kết trong hợp đồng kinh tế kí kết với các tổ chức
kinh kế trong và ngoài nước.
4

14. - Thực hiện các nghĩa vụ khác theo quy định của pháp luật và điều kệ riêng của
công ty.
1.2.2. Định hướng phát triển:
Là điểm đến ẩm thực được các khách hàng yêu thích nhất! McDonald's Việt
Nam cam kết không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và mang đến những trải
nghiệm thú vị cho khách hàng qua những sản phẩm luôn được yêu thích như món
khoai tây chiên lừng danh thế giới French Fries, bánh burger Big Mac, hay Chicken
McNuggets, và trên hết là những trãi nghiệm mà bạn chỉ có thể có được tại cửa
hàng của McDonald’s.
McDonald’s Việt Nam cam kết áp dụng tiêu chuẩn của McDonald’s toàn cầu, đó
là: Quality - Chất lượng, Service - Dịch vụ, Cleanliness - Vệ Sinh & Values - Giá
trị.
• High quality food: Thực phẩm chất lượng
• Superior service: Phục vụ chuyên nghiệp
• Clean and welcoming environment: môi trường sạch sẽ và thân thiện
• Great value for money: Giá cả hợp lý
5

15. 1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự
1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức McDonald's ĐaKao
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của McDonald’s ĐaKao được xây dựng theo
mô hình cơ cấu trực tuyến theo đường thẳng không có sự chồng chéo giữa các
khâu ,các bộ phận. Mỗi bộ phận đều có chức năng nhiệm vụ khác nhau, nhưng vẫn
có mối quan hệ mật thiết với nhau và cùng hướng tới mục đích phục vụ khách
Các bộ phận chính trong cửa hàng :
* Cửa hàng trưởng:
Có một cửa hàng trưởng điều hành cửa hàng là người có quyền cao nhất
trong cửa hàng và quản lý cửa hàng về mọi mặt công tác ,đảm bảo đúng chức năng
của cửa hàng.Đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động kinh
doanh của cửa hàng.
*Quản lí ca:
Là người thực thi kế hoạch công tác do cửa hàng trưởng đề ra, quản lí ca
làm việc của mình
Kiểm tra các nguyên liệu ,thực phẩm các công tác chuẩn bị chế biến món ăn
trước khi khách tới giải quyết các yêu cầu khiếu nại của khách.
6
Cửa hàng trưởng
Quản lý ca
Bộ phận
Cashier
Bộ phận
Looby
Bộ phận
Cooks

16. Định kỳ đánh giá công viêc của nhân viên dưới quyền ,đề bạt ý kiến khen thưởng
phạt lên cửa hàng trưởng.
Thực hiện các công việc khác do cấp trên giao.
Phô trách các khu vực chế biến ,kho nguyên liệu ,phụ trách n hân viên và có 3
quản lí ca trong một ngày làm việc, sẽ có một quản lí trực tiếp xếp lịch trong tuần
cho nhân viên.
*Bộ phận cashier :
Là người tiếp nhận order của khách khi khách vào cửa hàng, xử lí các yêu cầu khi
khách order thêm và giải quyết các rắc rối trong quá trình pack đồ cho khách. Đây
là bộ phận chịu trách nhiệm về thu ngân mỗi ngày và nép cho quản lí ca khi hết giê
làm việc của mình.
Cashier sẽ đứng ở tầng 1 và 2 trong cửa hàng:
Tầng 1: Cashier sẽ tiếp nhận order của khách, hướng dẫn khách cầm hoá đơn lên
tầng 2 nhận đồ
Tầng 2: Cashier sẽ trả đồ cho khách và chúc khách ngon miệng
*Bộ phận Supply:
Đây là bộ phận cung cấp đồ cho cashier để trả cho khách, là bộ phận trực tiếp làm
buger và thức ăn nhẹ, đồng thời cũng là bộ phận tiếp nhận đồ ở trên cooks chuyển
xuống qua thang máy và ghi holing time cho các sản phẩm trong ngày.
Bộ phận này chỉ có ở tầng 2 bên cạnh bộ phận cashier nhưng ở phía trong qua tủ
upright( tủ giữ nóng cho món ăn). Làm đồ cho cashier để cashier trả cho khách.
*Bộ phận Looby:
Đây là bộ phận bàn ,cũng tiếp xúc và giải quyết các thắc mắc của khách về món ăn,
đồ uống và có thể giúp khách order thêm đồ ăn. Đây là bộ phận chịu trách nhiệm
vệ sinh nơi khách ăn, cầu thang, hành lang và check toilet, và chuẩn bị đồ chấm
cho khách khi ca bắt đầu. Bộ phận này được chia ra đứng 4 tầng :
Tầng 1: nh mét lễ tân sẽ chào khách, có thể giúp khách chọn đồ và vệ sinh sạch sẽ
tầng 1
7

17. Tầng 2: Hướng dẫn khách đứng xếp hàng cho đúng, chuẩn bị và kiểm tra các đồ
dùng :bóng đèn, bàn ghế, tương cà, tương ớt, khăn giấy… và vệ sinh toàn bộ khu
vực khách ăn, hành lang, cầu thang và khi đồ bẩn sẽ chuyển vào thang máy chuyển
lên cooks
Tầng 3: Nhân viên làm còng giống tầng 2 tuy nhiên ở tầng 3 có toilet vì vậy mà
nhân viên được phân công ở tầng này sẽ phải check ( kiểm tra) thường xuyên để
không bị tắc, bẩn hay có sự cố nào đó.
Tầng 4: Nhân viên cũng làm các công việc giống tầng 2 và 3 tuy nhiên ở tầng 4
không có toilet cũng không có thang máy vì vậy sẽ phải chuyển trực tiếp bằng tay
vào trong cooks
*Bộ phận Cooks:
Là nơi chủ chốt trong cửa hàng nằm trên tầng cao nhất của cửa hàng. Là bộ phận
trực tiếp chiên gà và sơ chế các thực phẩm sau đó sẽ chuyển xuống supply, đây
cũng là nơi tiếp nhận bát đĩa để rửa ( máy rửa bát đặt trên tầng.Đồng thời đây cũng
là bộ phận chịu trách nhiệm về cất giữ các thực phẩm lạnh và khâu vệ sinh nhà
xưởng.
1.3.2.Tình hình lao động tại cửa hàng
Là một là một cửa hàng chuyên phục vụ đồ ăn nhanh cho nên vấn đề về cơ
sở vật chất cũng như vấn đề lao động tại cửa hàng rất được trú trọng ,quan tâm và
phát triển.
Cửa hàng có đội ngũ nhân viên lành nghề, nhiệt tình với công việc, ham mê
học hỏi với trình độ học vấn và trình độ ngoại ngữ cũng rất cao.
Lao động trong cửa hàng được bố trí ,sắp xếp rất hợp lý và phù hợp với cơ
cấu tổ chức ,tạo điều kiện cho cửa hàng phát triển mạnh hơn nữa ,với chất lượng
phục vụ tốt nhất, đội ngũ nhân viên trong cửa hàng có chuyênmôn cao họ đáp ứng
được các nhu cầu của khách.
8

18. Bảng 1.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, học vấn
Chỉ
tiêu
số
lượng
Giới tính Độ tuổi Học vấn
Nam Nữ <25 25-40 >40 Chuyên
gia
Đại học,
cao đẳng
Trung
cấp
Lao
động
phổ
thông
9 7 8 8 0 0 4 5 7
*Nhận xét.
Bảng trên thể hiện rất rõ cơ cấu lao động của bộ phận bếp.
Về mặt giới tính: thì số lượng lao động nam chiếm tỉ lệ cao hơn lao động nữ.Do tính
chất công việc thay đổi từng ngày ,từng mùa mà lại đòi hỏi có sức khoẻ tốt ,thể
lực,đòi hỏi cao về yêu cầu kỹ thuật nghiệp vụ chế biến. Nên sự bố trí lao động nh
thế này là hợp lý.
Về mặt độ tuổi: độ tuổi trung bình của bộ phận là tương đối trẻ,đây thường là các
sinh viên và những người mới ra trường trải qua quá trình đào tạo và có kinh
nghiệm làm việc. Đây cũng là một đặc tính rất riêng của McDonald’s.Mặc dù tuổi
đời của đội ngũ nhân viên McDonald’s rất trẻ nhưng trong quá trình làm việc rất có
trách nhiệm với công việc và thường xuyên được kiểm tra cũng như đào tạo chuyên
sâu hơn trong kỹ thuật và đã khẳng định được năng lực của mình.Vì vậy với tuổi trẻ
đã bộc lé mức độ dẻo dai ,nhanh nhẹn trong công việc là rất cao và hoạt bát.
Về trình độ nghiệp vụ:
Bộ phận bếp của cửa hàng tuy không có ai là chuyên gia nhưng lại được đào tạo và
có tay nghề chuyên môn nghiệp vụ rất là cao.Họ còn thường xuyên tham gia các
khoá học do cửa hàng mở.Đây là một ưu điểm lớn của đội ngũ lao động trong bộ
phận bếp họ có trình độ nghiệp vụ và tay nghề cao.Nên họ có khả năng làm mọi
món ăn về yêu cầu chế biến phục vụ nhu cầu của khách.
1.4. Tình hình tài sản và cơ sở vật chất của tổ chức
Cơ sở vật chất kỹ thuật và các trang thiết bị phục vụ trong tất cả các ngành
kinh doanh nói chung và kinh doanh cửa hàng nói riêng đóng một vai trò hết sức
quan trọng trong quá trình sản xuất chế biến và phục vô.
9

19. Cơ sở vật chất kỹ thuật là nhân tố quan trọng làm nên sản phẩm đáp ứng nhu
cầu cuả khách đối với bộ phận sản xuất trong cửa hàng được trang bị các dông cụ
,trang thiết bị phục vụ công tác chế biến rất đa dạng và phong phú về chủng loại ;
Cụ thể trang thiết bị trong bộ phận bếp gồm có:
Tầng 2: trong supply có 2 tủ lạnh, một lò chiên, một máy dập bánh, 2 tủ
upright ( tủ giữ nhiệt), máng cho dóc dầu khi chiên khoai xong.
Tầng 4: có 2 tủ lạnh, 4 lò chiên gà, 1 máy rửa bát, 2 bàn tẩm bột, thang máy,
điều hoà…
Thiết bị phục vụ chế biến nhiệt: gồm có bếp các loại, nh bếp ga, bếp than ,bếp điện
….Ngoài ra còn có các lò nướng ,tủ hấp tạo ra nguồn nhiệt để làm chín thức ăn.
Thiết bị lạnh ; gồm các loại tủ lạnh ,hầm lạnh ,tủ đông để bảo quản thực phẩm phục
vụ công tác chế biến và bảo quản thức ăn sau khi chế biến xong.
Thiết bị làm biến dạng thực phẩm: gồm dao ,thít các loại ,máy cắt thái
rau,củ,quả,thiết bị xay nghiền thực phẩm.
Thiết bị tạo hình nguyên liệu gồm: dao tỉa ,dao gọt các loại ,đục các loại để tạo hình
cho nguyên liệu thực phẩm trước khi chế biến hoặc tạo hình các nguyên liệu sau
khi đã chế biến xong.
Thiết bị dụng cô đựng gồm: bát, đĩa, xoong, khay, âu...vv
hệ thống cấp thoát nước ,chiếu sáng ,thông giã.
Diện tích làm việc dành cho nhân viên kỹ thuật chế biến là tương đối tốt đáp ứng
được về yêu cầu diện tích tối thiêủ như tiêu chuẩn.Có hệ thống cấp thoát nước được
bố trí gọn gàng và có khoa học tiện lợi trong việc sử dụng và sơ chế nguyên liệu .
Hệ thống chiếu sáng trong bộ phận bếp cũng được sắp xếp hợp lý với các bóng
điện, đèn điện chiếu sáng nó giúp cho việc chế biến được tốt hơn bảo vệ thị lực của
người chế biến. Trong bộ phận bếp họ bố trí bóng điện đốt trong và bóng huỳnh
quang.
Ngoài ra với hệ thống thông gió cũng rất phù hợp với 3 cửa thông gió với hệ thống
quạt trần quạt công nghệp, và quạt treo tường.
*Nhận xét.
10

20. Nhìn chung đối với thứ hạng của cửa hàng thi trang thiết bị,dụng cô trong
bếp nh vậy là phù hợp đủ tiêu chuẩn để đáp ướng nhu cầu chế biến phục vụ khách.
*Về thẩm mỹ nói chung: việc bày trí sắp xếp các trang thiết bị, dụng cô trong bếp
là ngăn nắp, gọn gàng, sạch sẽ thuận tiện cho việc sơ chế, chế biến mãn ăn.
Tuy nhiên vấn đề sắp xếp các trang thiết bị, dụng cụ trong bếp vẫn còn một số
điểm chưa hợp lý ,cũng gây khó khăn cho nhân viên trong quá trình sử dông.
Với việc sắp xếp các đồ chứa đựng còn chồng chất lên nhau làm cho việc lấy xuống
sử dụng và vệ sinh còn gặp nhiều khó khăn.Hay chỗ đặt các nguyên liệu thực phẩm
,các đồ gia vị ,các đồ bổ sung quá chật hẹp phải đặt sát nhau làm ảnh hưởng tới
chất lượng món ăn .Vì dưới tác dụng của nhiệt độ môi trường và độ Èm sẽ làm cho
các chất tác dụng với nhau làm cho các nguyên liệu dễ bị hư háng.
Các bếp đặt qúa gần nhau dây cũng là một điều rất nguy hiểm.Vì thực trạng
trong cách bố trí sắp xếp lại dặt các bếp ga gần bếp điện, lò vi sóng, lò hấp như thế
cũng rất dễ gây ra cháy nổ.Vì vậy còng rất khó cho nhân viên chế biến.
Nhưng nói tóm lại với điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật như vậy cửa hàng đã
đáp ứng được nhu cầu cơ bản và thiết yếu trong việc thực hiện sơ chế và chế biến
mãn ăn.Tuy nhiên cửa hàng còng cần phải có giải pháp từng bước cải tạo,đầu tư,
nâng cấp, cải thiện các dụng cô và trang thiết bị để đáp ướng tốt cho việc chế biến
sản xuất món ăn phuc vụ khách được tốt nhất
11

21. 1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh (2 năm gần nhất)
Bảng 1.2: kết quả hoạt động kinh doanh của cửa hàng trong 2 năm gần đây
Các chỉ tiêu 2017 2018
2018/2017
+/- %
1.Doanh thu 9.924.155.796 10.994.430.300 1.070.274.504 10,8
2.Chi phí 4.825.806.408 5.776.441.392 950.634.984 19,7
KHTS cố định 3.317.304.036 3.486.151.272 168.847.236 5,1
Tiền lương 762.504.000 888.061.440 125.557.440 16,5
Chi phí khác 745.998.372 1.402.228.680 656.230.308 88,0
3. Nộp ngân sách 93.076.080 105.036.720 11.960.640 12,9
4. Lợi nhuận sau thuế5.005.273.308 5.112.952.188 107.678.880 2,2
5. Lương binh quân 20.064.000 22.800.000 2.736.000 13,6
6.Tổng lao động 16 16 - -
Nhận xét.
Qua bảng số liệu kết quả kinh doanh của cửa hàng Mc Donald’s ĐaKao.
Trong tổng doanh thu thì kết quả doanh thu năm 2018 so với năm 2017 là hơn 1.070
triệu đồng tương đương tăng 10,8%. Đây là con số không nhỏ, đánh dấu sự phát
triển của cửa hàng.
Qua bảng số liệu ta thấy tổng chi phí của cửa hàng khá cao và có sự tăng dần trong
các năm.Đặc biệt 2018 tổng chi phí lên tới 5.776 triệu đồng. Đây là vấn đề lớn mà
các nhà quản lý cửa hàng cần quan tâm để có thể giảm tới mức tối thiếu lượng chi
phí trong hoạt động kinh doanh.
Chi phí tiền lương có sự tăng lên từ 762 triệu đồng lên 888 triệu đồng vì cửa hàng
tăng giờ làm cho nhân viên và bổ sung nhân lực.
12

22. Kết quả cho thấy hoạt động kinh doanh trong 2 năm qua, có chiều hướng tốt lên. Dự
kiến trong các tháng tới doanh thu của cửa hàng sẽ tăng cao và giảm tối thiểu số chi
phí cho dịch vụ nhằm tăng lợi nhuận.
1.6. Giới thiệu cụ thể về hoạt động của phòng ban sinh viên thực tập
1.6.1.Cơ cấu bếp trong cửa hàng
Hình 1.2: Cơ cấu bếp trong cửa hàng
- Có chức năng:
+ Cung cấp thức ăn và đồ uống cho khách.
+ Hạch toán chi phí
+ Tạo thêm lợi nhuận cho Mc Donald’s Đa Kao.
- Nhiệm vụ:
+ Nắm vững kế hoạch, thực đơn yêu cầu chế biến của khách về thức ăn để tính tiêu
chuẩn, tính giá thành, lập dự trù chuẩn bị nguyên liệu để kịp khi phục vụ khách.
+ Đảm bảo chế biến đúng kế hoạch, thực hiện, thời gian và chất lượng các món ăn
của các đối tượng khách.
Mô hình Mc Donald’s ĐaKao không giống với mô hình của các cửa hàng,
cửa hàng khác. Cửa hàng Mc Donald’s ĐaKao sẽ chỉ có hai khu vực đó là cooks và
supply cung cấp đỗ bánh và thịt gà chiên và khu vực phân phối sản phẩm chính là
cashier .Và trên cooks được chia thành khu vực sơ chế và khu vực chế biến nóng.
13
Bếp trưởng
Bếp phó
Bộ phận sơ chế
nguyên liệu
Bộ phận chế
biến nóng
Bộ phận
phân phối
sản phẩm

23. Khu vực sơ chế nguyên liệu:
Sẽ được tiến hành trên cooks hoặc một phần ít trong supply, là nơi tiếp nhận các
nguồn, các mặt hàng từ trong kho hoặc mua ở các nơi mang về để tiến hành sơ chế,
loại bỏ những phần không dùng để chế biến .
Khu vực chế biến nóng.
Khi đã lấy nguyên liệu từ trong tủ đông thì đem đi sơ chế, chiên thành các món gà
rất hấp dẫn. Trong khu vực chế biến nóng có đủ tất cả các loại lò đảm bảo được chất
lượg các mãn gà theo yêu cầu.
Có hệ thống bàn để đặt dụng cụ ,để chia thức ăn hệ thống bàn luôn vệ sinh sạch sẽ.
Có hệ thống cấp thoát nước đầy đủ.
Trang thiết bị vệ sinh của nhân viên được cửa hàng trang bị đầy đủ.
Khu vực phân phối sản phẩm.
Sau khi chiên gà xong thì coók sẽ nhấc gà cho ra khay và chuyển xuống cho supply
và cho vào tủ giữ nhiệt đồng thời lúc đó sẽ trả đồ theo từng phần ăn khách gọi.
1.6.2. Đặc điểm lao động tại bộ phận bếp.
Với sự nhiệt tình ,say mê với công việc và để làm tốt công việc chế biến, tạo
chất lượng tốt cho sản phẩm thì bộ phận bếp có vai trò quan trọng trong hoạt động
kinh doanh của cửa hàng. Bộ phận bếp càng trở lên quan trọng hơn khi chức năng
kinh doanh cửa hàng chủ yếu là đồ ăn mà thực phẩm là gà là món chủ đạo. Mà mầu
sắc, mùi vị và độ tẩm ướp lại là khâu quan trọng đảm bảo đủ dinh dưỡng ,đủ năng
lượng tạo cảm giác thoải mái, ngon miệng cho khách.
Như vậy mới thấy rằng lao động trong bô phận bếp cực kỳ quan trọng.
1.6.3. An toàn lao động ở bộ phận bếp.
An toàn lao động ở bộ phận bếp được đặt lên hàng đầu.Nó rất quan trọng và
cần thiết để đáp ứng cho việc sản xuất chế biến các món ăn phục vụ khách cả trong
và ngoài nước.Không những thế ở bộ phận bếp có nhiều trang thiết bị ,dụng cụ như
các đồ điện, lò chiên, đồ bếp ga các hầm lạnh ,tủ lạnh ….Với đặc điểm của các
trang thiết bị,dụng cụ này là rất dễ cháy nổ dưới tác dụng của nhiệt và va chạm
mạnh.
14

24. Vì vậy phải có biện pháp để bảo đảm an toàn cho các trang thiết bị ,dụng cô
và cho nhân viên trong quá trình sản xuất chế biến mãn ăn. Chính vì điều này mà
cửa hàng đã bố trí sắp đặt ,cung cấp các thiết bị phòng chống cháy nổ ,mở các lớp
đào tạo và tập huấn cho nhân viên trong để đề phòng các trường hợp xấu xảy ra.Còn
nếu xảy ra thì có các biện pháp để khắc phục tránh rủi do lớn cho khi sử dụng các
trang thiết bị,dụng cụ như chập điện, nổ bình gas là cực kì nguy hiểm cho tính
mạng của nhân viên và cơ sở vật chất kỹ thuật.
15

25. PHẦN 2: NỘI DUNG CHÍNH CỦA VẤN ĐỀ THỰC TẬP
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH QUẢN LÝ
CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Định nghĩa về chuỗi cung ứng.
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta bắt đầu
sự thảo luận với chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng là gì? Chuỗi cung ứng bao gồm
tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp, trong việc đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà
cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng của nó. Ví dụ
một chuỗi cung ứng, còn được gọi là mạng lưới hậu cần, bắt đầu với các doanh
nghiệp khai thác nguyên vật liệu từ đất- chẳng hạn như quặng sắt, dầu mỏ, gỗ và
lương thực – và bán chúng cho các doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu. Các
doanh nghiệp này, đóng vai trò như người đặt hàng và sau khi nhận các yêu cầu về
chi tiết kỹ thuật từ các nhà sản xuất linh kiện, sẽ dịch chuyển nguyên vật liệu này
thành các nguyên liệu dùng được cho các khách hàng này (nguyên liệu như tấm
thép, nhôm, đồng đỏ, gỗ xẻ và thực phẩm đã kiểm tra). Các nhà sản xuất linh kiện,
đáp ứng đơn hàng và yêu cầu từ khách hàng của họ (nhà sản xuất sản phẩm cuối
cùng) tiến hành sản xuất và bán linh kiện, chi tiết trung gian (dây điện, vải, các chi
tiết hàn, những chi tiết cần thiết...). Nhà sản xuất sản phẩm cuối cùng (các công ty
như IBM, General Motors, Coca-Cola) lắp ráp sản phẩm hoàn thành và bán chúng
cho người bán sỉ hoặc nhà phân phối và sau đó họ sẽ bán chúng lại cho nhà bán lẻ
và nhà bán lẻ bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. Chúng ta mua sản phẩm
trên cơ sở giá, chất lượng, tính sẵn sàng, sự bảo quản và danh tiếng và hy vọng rằng
chúng thỏa mãn yêu cầu mà mong đợi của chúng ta. Sau đó chúng ta cần trả sản
phẩm hoặc các chi tiết cần sửa chữa hoặc tái chế chúng. Các hoạt động hậu cần
ngược này cũng bao gồm trong chuỗi cung ứng. Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn
nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận
và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao gồm, nhưng không bị
16

26. hạn chế, phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch
vụ khách hàng.
Tất cả các sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua một vài hình thức
của chuỗi cung ứng, có một số thì lớn hơn và một số thì phức tạp hơn rất nhiều. Với
ý tưởng chuỗi cung ứng này, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo
ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh
nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan
tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, điều này rốt cuộc dẫn đến giá bán cho
khách hàng cuối cùng là rất cao, mức phục vụ chuỗi cung ứng thấp và điều này làm
cho nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng trở nên thấp.
Có rất nhiều doanh nghiệp khác liên quan một cách gián tiếp đến hầu hết các
chuỗi cung ứng, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm cuối
cùng cho khách hàng. Họ chính là các nhà cung cấp dịch vụ, chẳng hạn như các
công ty vận tải đường không và đường bộ, các nhà cung cấp hệ thống thông tin, các
công ty kinh doanh kho bãi, các hãng môi giới vận tải, các đại lý và các nhà tư vấn.
Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này đặc biệt hữu ích đối với các doanh nghiệp
trong đa số chuỗi cung ứng, vì họ có thể mua sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép
người mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh nghiệp phục
vụ các thị trường xa xôi, giúp các doanh nghiệp tiết kiệm tiền trong vận tải nội địa
và quốc tế, và nói chung cho phép doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với chi phí
thấp nhất có thể.
Mục đích then chốt cho sự hiện hữu của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là để thỏa mãn
nhu cầu khách hàng, trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó. Các hoạt động
chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách
hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Thuật ngữ chuỗi cung ứng gợi nên hình ảnh
sản hẩm hoặc cung cấp dịch chuyển từ nhà cung cáp đến nhà sản xuất đến nhà phân
phối đến nhà bán lẻ đến khách hàng dọc theo chuỗi cung ứng. Điều quan trọng là
phải mường tượng dòng thông tin, sản phẩm và tài chính dọc cả hai hướng của
chuỗi này. Trong thực tế, nhà sản xuất có thể nhận nguyên liệu từ vài nhà cung cấp
17

27. và sau đó cung ứng đến nhà phân phối. Vì vậy, đa số các chuỗi cung ứng thực sự là
các mạng lưới.
1.2. Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tổng thể của chuỗi. Giá
trị của một chuỗi được tạo ra từ sự khác biệt giữa sản phẩm cuối cùng, cái khách
hàng nhận được và chi phí của chuỗi để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Giá trị của chuỗi cung ứng = giá trị của khách hàng – chi phí của chuỗi cung
ứng
Đối với hầu hết các chuỗi thương mại, giá trị liên quan mạnh tới khả năng
sinh lợi của chuỗi cung ứng (được coi như giá trị thặng dư của chuỗi cung ứng), đó
là sự khác biệt giữa lợi nhuận được tạo ra từ khách hàng và tổng chi phí trong chuỗi.
Khả năng sinh lợi hay giá trị thặng dư là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong
chuỗi cho mọi giai đoạn hay cho cả những trung gian. Chuỗi cung ứng càng có khả
năng sinh lợi cao, là chuỗi cung ứng thành công. Sự thành công của chuỗi cung ứng
nên được đo lường bằng khả năng sinh lợi của chuỗi chứ không phải bằng lợi nhuận
của các cá nhân.
Sau khi định nghĩa sự thành công chuỗi cung ứng trong phạm trù của khả
năng sinh lợi, bước tiếp theo là xem xét nguồn gốc của lợi nhuận và chi phí. Đối với
mọi chuỗi cung ứng, chỉ có duy nhất một nguồn của lợi nhuận, đó là khách hàng.
Mọi dòng thông tin, sản phẩm và vốn tạo ra chi phí trong chuỗi. Vì vậy, việc quản
lý thích hợp các dòng này đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của chuỗi.
Việc quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng liên quan tới việc quản lý tài sản của chuỗi và
dòng thông tin, sản phẩm, vốn để tối đa hóa khả năng sinh lợi của chuỗi.
1.3. Thành phần của chuỗi cung ứng
Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà
cung cấp và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng tham gia
cơ bản để tạo ra một chuỗi cung ứng cơ bản. Những chuỗi cung ứng mở rộng có ba
loại đối tượng tham gia truyền thống:
18

28. • Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối
cùng ở vị trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng.
• Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở
vị trí kết thúc của chuỗi cung ứng.
• Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác
trong chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về hậu cần, tài
chính, tiếp thị và công nghệ thông tin.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những
chức năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ,
nhà bán lẻ và khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ
cấp này sẽ có nhiều công ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.
1. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm
những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà
sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ. . . và
cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản. Các
nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp được sản
xuất ra từ các công ty khác.
2. Nhà phân phối
Nhà phân phối là những công ty tồn trữ hàng với số lượng lớn từ nhà sản
xuất và phân phối sản phẩm đến khách hàng. Nhà phân phối cũng được xem là nhà
bán sỉ. Nhà phân phối bán sản phẩm cho những nhà kinh doanh khác với số lượng
lớn hơn so với khách hàng mua lẻ. Do sự biến động nhu cầu về sản phẩm, nhà phân
phối tồn trữ hàng hóa, thực hiện bán hàng và phục vụ khách hàng.
Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho mua từ
nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và bán
hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn kho,
vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng.
19

29. Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và
khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện
chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm.
Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu của
khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.
3. Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn.
Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất
chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán,
nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa
chọn và sự tiện dụng của sản phẩm.
4. Khách hàng
Khách hàng hay người tiêu dùng là bất kỳ cá nhân, tổ chức nào mua và sử
dụng sản phẩm. Khách hàng là tổ chức có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản
phẩm khác rồi bán chúng cho khách hàng khác là người sử dụng sản phẩm sau/ mua
sản phẩm về tiêu dùng.
5. Nhà cung cấp dịch vụ
Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà
bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng đặc
biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể thực
hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các nhà
sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp dịch vụ
vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho hàng và thường
được biết đến là nhà cung cấp hậu cần.
20

30. Hình 1.3: Sơ đồ cấu trúc chuỗi cung ứng
Nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích
tính dụng và thu các khoản nợ đáo hạn. Đó chính là ngân hàng, công ty định giá tín
dụng và công ty thu nợ.
Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế sản
phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý. . .
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia và những đối tượng này được
chia ra thành một hay nhiều loại. Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là duy trì tính
ổn định theo thời gian. Những gì thay đổi chính là sự tác động và vai trò của các đối
tượng tham gia trong chuỗi cung ứng nắm giữ.
21

31. 1.4. Quản trị chuỗi cung ứng
1.4.1 Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng.
Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế
và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu
thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và
công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công.
Theo Hội đồng chuỗi cung ứng thì quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý
cung và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm
tra kho hàng và tồn kho, tiếp nhận đơn hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các
kênh và phân phối đến khách hàng cuối cùng.1 Theo hội đồng quản trị hậu cần, một
tổ chức phi lợi nhuận thì quản trị chuỗi cung ứng là “…sự phối hợp chiến lược và
hệ thống các chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược xuyên suốt các
chức năng này trong một công ty cụ thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung
ứng với mục đích cải thiện thành tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi
cung ứng”.
Theo TS. Hau Lee và đồng tác giả Corey Billington trong bài báo nghiên cứu
thì quản trị chuỗi cung ứng như là việc tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở
của mạng lưới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung
gian và sau đó đến sản phẩm hoàn thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến
khách hàng thông qua hệ thống phân phối.
Quản trị chuỗi cung ứng thực chất là gì? Chúng tôi định nghĩa nó như sau:
Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phương thức sử dụng một cách
tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa
hàng nhằm phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng
yêu cầu về chất lượng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn
thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.
22

32. 1.4.2 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng
Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng ở trên dẫn đến một vài điểm then
chốt. Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của
chuối cung ứng; những tác động của nó đến chi phí và vai trò trong việc sản xuất
sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất
thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng.
Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, thực sự là cần thiết phải xét đến người
cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động
đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hữu hiệu và hiệu quả trên
toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến
tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối
thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo
ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung cấp là sự khác biệt giữa giá trị
của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào
việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng thương
mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa
doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và
tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Ví dụ, khách hàng khi mua máy tính từ công ty
Dell phải trả 2.000 USD, đại diện cho doanh thu mà chuỗi cung ứng nhận được.
Dell và các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng phát sinh chi phí để thu thập thông
tin, sản xuất bộ phận và sản phẩm, lưu trữ chúng, vận tải, dịch chuyển tài chính…
Sự khác biệt giữa 2.000 USD mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong
chuỗi cung ứng trong việc sản xuất và phân phối máy vi tính đến khách hàng đại
diện cho lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi
nhuận được chia sẻ xuyên suốt chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao
chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung cấp càng lớn. Thành công của chuỗi cung
ứng nên được đo lường dưới góc độ lợi nhuận của chuỗi chứ không phải đo lượng
lợi nhuận ở mỗi giai đoạn riêng lẻ. Vì vậy, trọng tâm không chỉ đơn giản là Các
23

33. hoạt động bổ trợ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực Phát triển
công nghệ Thu mua Hậu cần đến Sản xuất Hầu cần ra ngoài Marketing & bán hàng
Dịch vụ khách hàng Các hoạt động chính Khách hàng C2 C2 C2 C3 C3 C3 C3 C3
C3 Nhà cung cấp S2 S2 S2 S3 S3 S3 S3 S3 S3 Nguyên liệu/Dịch vụ Thông tin/tài
chính/kiến thức Quản trị vật liệu/cung ứng Quản trị kênh/phân phối vật chất Quản
trị hậu cần/chuỗi cung ứng việc giảm thiểu đến mức thấp nhất chi phí vận chuyển
hoặc cắt giảm tồn kho mà hơn thế nữa chính là vận dụng cách tiếp cận hệ thống vào
quản trị chuỗi cung ứng.
Một khi chúng ta đã thống nhất về cách thức đánh giá sự thành công của
chuỗi cung cấp dưới góc độ lợi nhuận của toàn chuỗi, bước kế tiếp là tìm hiểu xem
nguồn gốc của doanh thu và chi phí. Đối với bất kỳ chuỗi cung ứng nào, chỉ có một
nguồn doanh thu: khách hàng. Tại hệ thống siêu thị bán lẻ G7, khách hàng mua chất
tẩy rửa đơn thuần chỉ là một nguồn của dòng ngân quỹ dương của chuỗi cung ứng.
Tất cả các dòng ngân quỹ khác chỉ là những thay đổi ngân quỹ đơn giản xảy ra
trong chuỗi ở những giai đoạn khác nhau và với những chủ sở hữu khác nhau. Khi
G7 trả tiền cho nhà cung cấp của nó, nó lấy một phần từ nguồn của khách hàng và
chuyển cho nhà cung cấp. Tất cả dòng thông tin, sản phẩm và tài chính tạo ra chi
phí của chuỗi cung ứng. Vì vậy quản lý một cách hiệu quả các dòng này là yếu tố
then chốt làm nên sự thành công của chuỗi. Quản trị chuỗi cung ứng liên quan đến
việc quản lý các dòng dịch chuyển giữa và trong suốt các giai đoạn của chuỗi nhằm
tối đa hóa lợi nhuận của toàn chuỗi.
Cuối cùng, bởi vì quản tri chuỗi cung ứng tập trung vào việc tích hợp một
cách hiệu quả nhà cung cấp, người sản xuất, nhà kho và các cửa hàng, nó bao gồm
những hoạt động của công ty ở nhiều cấp độ, từ cấp độ chiến lược đến chiến thuật
và tác nghiệp.
Cấp độ chiến lược xử lý với các quyết định có tác động dài hạn đến tổ chức.
Những quyết định này bao gồm số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà
máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới
24

34. • Cấp độ chiến thuật điển hình bao gồm những quyết định được cập nhật ở
bất cứ nơi nào ở thời điểm của quý hoặc năm. Điều này bao gồm các quyết định thu
mua và sản xuất, các chính sách tồn kho và các chiến lược vận tải kể cả tần suất
viếng thăm khách hàng.
• Cấp độ tác nghiệp liên quan đến các quyết định hàng ngày chẳng hạn như
lên thời gian biểu, lộ trình của xe vận tải…
1.5 Những vấn đề cần quan tâm trong chuỗi cung ứng để nâng cao năng lực
cạnh tranh.
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là “tăng thông lượng đầu vào và
giảmđồng thời hàng tồn kho và chi phí vận hành”. Theo định nghĩa này,
thông lượng chính là tốc độ mà hệ thống tạo ra doanh thu từ việc bán cho
khách hàng – khách hàng cuối cùng. Tùy thuộc vào thị trường đang được phục
vụ,doanh thu hay lượng hàng bán ra có nhiều lý do khác nhau. Trong một vài
thị trường, khách hàng sẽ chi trả cho mức độ phục vụ cao hơn. Ở một số thị trường,
khách hàng đơn giản tìm kiếm các mặt hàng có giá thấp nhất.
Như chúng ta biết, có 5 lĩnh vực mà các công ty có thể quyết định nhằm xác
định năng lực của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm, vận tải và thông tin.
Các lĩnh vực này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả chuỗi cungứng của công ty.
25

35. Hình 1.4: Tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng.
Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗitác
nhân thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó. Mỗi tác nhân thúc đẩy có khả năng
ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng lực nào đó. Bước tiếp theo là
mở rộng sự đánh giá kết quả đạt được do nhiều sự kết hợp khác nhau của các trục
điều khiển này. Chúng ta hãy bắt đầu xem xét các tác nhân thúc đẩy này một cách
riêng lẻ.
26

36. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHUỖI CUNG ỨNG
MCDONALD’S VIỆT NAM
2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đó tại doanh nghiệp mà sinh viên lựa
chọn nghiên cứu
2.1.1 Môi trường văn hóa:
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm nên một xã hội, ảnh hưởng đến
hành vi và lối sống của mỗi con người trong xã hội. Chính vì thế, các yếu tố văn
hóa, đặc biệt là văn hóa tinh thần thường được quan tâm trước hết khi các công ty
tiến hành nghiên cứu thị trường. McDonald’s là thương hiệu lâu đời. Đồ ăn của
hãng thường được tiêu chuẩn hóa và nhất quán. Trong thực đơn chính
McDonald’s có các món gà chiên và salad. Có thể nói đây là một lợi thế bởi
nhìn chung, đặc điểm khẩu vị ăn uống của người Việt Nam là thích ăn những món
ăn giòn, dai để uống với rượu, bia hoặc những món ăn nhiều rau rất có lợi cho sức
khỏe.
Một lợi thế dễ nhận thấy nữa ngay tại Việt Nam là sự giao thoa về văn hóa
ẩm thực. Người Việt Nam đang dần có sự thay đổi thói quen từ dùng những món ăn
truyền thống đòi hỏi nhiều thời gian đến dùng bữa ăn nhanh để thích nghi với nhịp
sống ngày càng hối hả hiện tại. Hơn nữa, cơ cấu dân số Việt Nam là dân số trẻ,
người ta dễ dàng thay đổi khẩu vị hơn so với tầng lớp cao tuổi, người trẻ thường có
xu hướng dễ chấp nhận hơn, thích nghi tốt hơn. Điều đó sẽ tạo điều kiện cho các
loại thực phẩm hương vị mới lạ thâm nhập thị trường và thị trường đồ ăn nhanh
cũng không phải ngoại lệ. Tuy nhiên, sức ép từ sự khác biệt về khẩu vị và sở thích
ăn uống của người Việt Nam là một trở ngại lớn khi thâm nhập thị trường
của Mcdonald ‘s. Khẩu vị ăn uống của người Việt Nam được phân biệt khá rõ giữa
3 miền Bắc – Trung – Nam. Người miền Bắc thường thích món ăn có vị vừa phải,
thường không đậm các vị cay, béo, ngọt. Người miền Trung và miền Nam lại ưa
dùng các món ăn có đậm đà, ngọt và cay nhưng về nồng độ vẫn có sự khác nhau
giữa 2 miền. Chính sự đa dạng về khẩu vị này khiến những thương hiệu muốn
27

37. gia nhập thị trường phải cân nhắc kĩ lưỡng trong việc thay đổi, làm mới mùi vị thỏa
mãn thị hiếu của khách hàng từng vùng miền.
Có thể thấy rằng, người Việt Nam không hề thích vị béo ngậy nhưng đó lại là
điểm đặc trưng của các sản phẩm thức ăn nhanh. Đây cũng là rào cản khó vượt qua
đối với các hãng thức ăn nhanh. Hơn nữa, sức khỏe đang được người tiêu dùng
quan tâm hàng đầu hiện nay là do số lượng người mắc bệnh béo phì, tim mạch, tiểu
đường đang gia tăng. Để khắc phục khó khăn này, gần đây, tại Mỹ McDonald’s
đã công bố một thực đơn hạn chế béo phì có tên “happy meals”- tăng lượng rau, củ,
quả, và giảm trung bình 20% hàm lượng kalo trong mỗi khẩu phần ăn.
2.1.2. Môi trường pháp luật
Pháp luật và hiến pháp nước ta cho phép, tôn trọng và khuyến khích mọi hoạt
động kinh doanh theo khuôn khổ pháp luật. Gần đây việc cải thiện môi trường pháp
lý với những thay đổi quan trọng liên quan đến gia nhập thị trường, quản trị doanh
nghiệp, cụ thể là sự ra đời của Nghị định 43 về đăng ký kinh doanh và một số văn
bản luật liên quan đến doanh nghiệp bắt đầu có hiệu lực là động lực mạnh mẽ
khuyến khích các doanh nghiệp gia nhập thị trường. Theo báo cáo của chính phủ,
năm 2017 Việt Nam đứng thứ 4/10 nền kinh tế cải cách nhiều nhất về mức độ thuận
lợi môi trường kinh doanh, đó là những bước tiến mạnh mẽ trong cải thiện môi
trường kinh doanh của Việt Nam.
Phương thức thâm nhập ra thị trường nước ngoài của Mcdonald ‘s là nhượng
quyền kinh doanh. Hiện nay, ở Việt Nam, vấn đề nhượng quyền thương mại được
chú trọng đặc biệt. Hội đồng Nhượng quyền thương mại Thế giới (WFC) đã tiến
hành một cuộc điều tra với kết quả khẳng định rằng: khi franchise đã được luật hóa,
Việt Nam chính thức bước qua cửa WTO, đã có nhiều nhận định rằng hoạt
động franchise sẽ phát triển như vũ bão. Franchise chính thức được luật hoá và công
nhận từ năm 2006. Luật Thương mại 2005 (có hiệu lực từ 01/01/2006) đã dành
nguyên Mục 8 Chương VI để quy định về hoạt động nhượng quyền thương mại.
Đồng thời, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 35/2006/NĐ-CP ngày 31/3/2006
quy định chi tiết Luật Thương mại về hoạt động nhượng quyền thương mại, tiếp đó
28

38. Thông tư 09/2006/TT-BTM hướng dẫn đăng ký hoạt động nhượng quyền thương
mại và quyết định số 106/2008/QĐ-BTC về thu phí đăng kí cấp phép nhượng quyền
cũng được ban hành. Đây chính là những căn cứ pháp lý cơ bản nhất, tương đối đầy
đủ để điều chỉnh và tạo điều kiện cho franchise phát triển tại Việt Nam. Theo đó,
mức thu lệ phí đăng ký hoạt động nhượng quyền thương mại của thương nhân nước
ngoài vào Việt Nam là 16.500.000 đồng/giấy. So với trên thế giới thì mức phí này là
thấp. Và phí chuyển nhượng theo quy định là một khoản tiền do các bên tự thoả
thuận và không chịu bất kỳ sự giới hạn nào từ phía nhà nước. Các chuyên gia Việt
Nam cũng cho rằng: Trong “bánh xe” thị phần về franchise thì ngành thực phẩm
chiếm hơn 20%, những ngành khác chỉ khoảng 10%. Đây là những lợi thế để
Mcdonal’s có thể gia nhập vào Việt Nam thông qua nhượng quyền. Vấn đề vướng
mắc lớn nhất ở thị trường VN là quản lý sở hữu trí tuệ khi nhượng quyền thương
mại. Tuy nhiên, McDonald’s luôn biết cách để quản lý tốt nhất thương hiệu của
mình. Ở các nước khác, McDonald’s đã thuê nhiều nhà quản trị nhãn hiệu và người
ủy quyền chịu trách nhiệm bảo vệ thương hiệu và giữ cho giá trị của nó luôn ở mức
cao.
Ngoài ra, Việt Nam đang cố gắng xây dựng một hệ thống pháp luật hoàn
chỉnh, giảm tải các rào cản pháp lý, đơn giản hóa các thủ tục hành chính nhằm tạo
điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư đồng thời thúc đẩy nển kinh tế.
2.1.3. Phân tích môi trường cạnh tranh
2.1.3.1. Áp lực cạnh tranh từ trong nội bộ ngành
Cùng với xu hướng hội nhập kinh tế - văn hóa – xã hội, sự thay
đổi sở thích ăn uống của người dân, đặc biệt là giới trẻ, và cùng với đó là việc Việt
Nam đã trở thành thành viên của WTO, thị trường fastfood Việt đang có những
bước phát triển hết sức mạnh mẽ.Hiện tại, nếu muốn thâm nhập vào Việt Nam,
McDonald’s sẽ phải đối mặt với ít nhất 3 cái tên rất đáng gờm: KFC, BBQ và
Lotteria, cụ thể:
• KFC: KFC (Kentucky Fried Chicken) là nhãn hiệu của loạt cửa hàng ăn
nhanh được đánh giá nổi tiếng thứ hai trên thế giới sau McDonald’s. KFC chủ yếu
29

39. kinh doanh các món ăn nhanh làm từ gà và món nổi tiếng nhất là Gà rán KFC bắt
đầu đặt chân đến Việt Nam vào năm 1997. Hiện nay KFC có 71 cửa hàng tại
tám tỉnh, thành trên cả nước.
• BBQ: BBQ là một thương hiệu thức ăn nhanh đến từ Hàn Quốc. Gia nhập
thị trường Fastfood Việt Nam cuối năm 2006. Hiện nay, BBQ Chicken đã có 11 cửa
hàng đi vào hoạt động chính thức và đang tích cực mở rộng mạng lưới trên toàn
lãnh thổ Việt Nam.
• Lotteria: Lotteria là một thương hiệu đồ ăn nhanh nổi tiếng thế giới có xuất
phát từ Nhật Bản. Tại Việt Nam, Lotteria hiện đang là một trong những thương hiệu
thức ăn nhanh gần gũi với người tiêu dùng Việt với hơn 86 hệ thống cửa hàng thức
ăn nhanh có mặt trên khắp Việt Nam và tập trung nhiều tại các thành phố lớn.Ngoài
ba thương hiệu kể trên, sự xâm lấn ồ ạt các thương hiệu thức ăn nhanh nước ngoài
vào Việt nam còn phải kể đến nhiều cái tên khác nữa như Pollito’s ( Ấn Độ ),
Jollibee (Philipin) hay như vào năm 2009, PizzaHut, một đại gia trong lĩnh vực này
đã chính thức bước chân vào Việt Nam, hay Subway (hiện đang là thương hiệu
fastfood hàng đầu thế giới đã chính thức vào Việt Nam từ tháng 2 năm 2011) hay
Starburg, hãng fastfood sắp sửa tiến quân vào Việt Nam. Có thể nói với những diễn
biến như vậy, sự cạnh tranh trên thị trường fastfood Việt Nam đang trở nên hết sức
khốc liệt.
2.1.3.2. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Các thức ăn nhanh như gà chiên, hamburger… béo ngậy rất dễ
gây ngán đối với nhiều người. Nhất là với nhiều người sức khỏe đóng vai trò quan
trọng hàng đầu, họ đang có xu hướng chọn cho mình những bữa ăn ngon, đầy đủ
chất dinh dưỡng mà có thể chế biến tại nhà.
Thời gian gần đây, đồ ăn nhanh thuần Việt cũng đang phát triển và được ưa
chuộng bởi hợp khẩu vị, đạt tiêu chuẩn dinh dưỡng mà giá cả lại hợp lý hơn nhiều
đồ fastfood của ngoại. Đó là những món ăn được chế biến sẵn từ gạo, nếp (bánh
chưng, bánh tét, bánh nậm, bánh bèo, bánh gói…), các loại xôi (đậu, đường, gà,
30

40. vịt), nhiều món bún, phở (tái, nạm, ), bánh mì kẹp Việt Nam) Có thể thấy áp lực từ
sản phẩm thay thế đối với sản phẩm thức ăn nhanh là thực sự rõ ràng.
2.1.3.3. Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp
Có thể dễ dàng nhận ra McDonald’s nói riêng cũng như các hãng
đồ ăn nhanh nói chung, về cơ bản, sẽ nắm được lợi thế lớn từ các nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào. Có hai nguyên nhân chủ đạo cho ưu thế này:
Trước hết, Việt Nam là một nước nông nghiệp, cho nên trồng trọt và chăn
nuôi là hai ngành chính rất phát triển ở Việt Nam. Điều đó đã tạo nên một lợi thế rất
lớn cho McDonald’s khi có thể sử dụng nguồn nguyên liệu bản địa, vừa chủ động
nguyên liệu đồng thời giảm được chi phí.
Mặt khác, các nhà cung cấp nguyên liệu cho các hãng fastfood ở Việt Nam,
đến thời điểm hiện tại, chủ yếu vẫn là các nhà cung cấp nhỏ lẻ, thậm chí là các hộ
nông dân ở các vùng nông thôn. Số lượng tuy đông đảo nhưng làm ăn manh mún và
gần như không có sự liên kết với nhau trong việc trao đổi buôn bán với các hãng
fastfood. Chính điều này đã tạo ra sự “thắng thế” của các hãng này trong việc
thương lượng giá cả nguồn cung đầu vào cũng như vô cùng dễ dàng để bổ sung hay
thay thế các nhà cung cấp cũ bằng các nhà cung cấp mới khi nguồn cung ứng hiện
thời không còn đáp ứng được nhu cầu của bản thân hãng.Như vậy, có thể nói rằng,
áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp đối với McDonald’s khi thâm nhập thị
trường Việt Nam là rất ít và hầu như không đáng kể.
2.1.3.4. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Xét riêng trên thị trường Việt Nam, khách hàng của ngành này chủ yếu là
khách hàng lẻ với những đặc trưng riêng đã mang đến những áp lực không nhỏ.
Thứ nhất, sự phát triển kinh tế cao và ổn định qua các năm đã tạo ra một bộ
phận dân chúng, đặc biệt là bộ phận người tiêu dùng trẻ, có thu nhập cao. Họ sẵn
sàng chi trả một số tiền ngày càng lớn để có được một bữa ăn ngon và chất lượng đi
cùng với đó là những đòi hỏi khắt khe hơn.
Thứ hai phải kể đến là khẩu vị của người Việt rất phong phú và
đa dạng, có sự thay đổi lớn từ Bắc, Trung đến Nam, nhưng tựu chung lại có thể thấy
31

41. khẩu vị của người Việt không ưa thích vị béo ngậy. Không may thay, đây lại là
hương vị chủ đạo của các hãng fastfood, trong đó có cả McDonald’s.
Cuối cùng là vấn đề hình thức. Trong khi hình ảnh những người Mỹ dễ dàng
chấp nhận một cơ thể mập mạp thì người Việt nói chung và người Á Đông nói
riêng, khá kiêng kị những thân hình béo mập và thừa cân. Thức ăn nhanh được coi
như là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng này, nó khiến cho người
tiêu dùng Việt cảm thấy dè dặt và cẩn thận hơn khi muốn dùng loại thức ăn này.
2.1.3.5.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn
Để đánh giá mức độ đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn, hai yếu tố
cực kỳ quan trọng cần được đi sâu phân tích là: sức hấp dẫn của ngành và các rào
cản xâm nhập ngành.
Sức hấp dẫn của ngành được thể hiện qua 3 chỉ tiêu:
• Số lượng khách hàng: thị trường Việt Nam là một thị trường tương đối lớn
đối với ngành thực phẩm và khẩu vị người Việt cũng đang dần chấp nhận fastfood.
• Khả năng sinh lợi: đang có xu hướng tăng dần qua các năm. Theo báo cáo
từ Bộ Công Thương, tổng doanh thu trong toàn ngành hàng thức ăn nhanh trong
năm 2017 đạt xấp xỉ 500 tỉ đồng. Dự báo trong thời gian tới, với đà phục hồi kinh tế
toàn cầu, con số này sẽ còn tăng cao thêm nữa.
• Số lượng doanh nghiệp trong ngành: Thị trường fastfood Việt
Nam ở thời điểm hiện tại được đánh giá là hết sức nhộn nhịp với khá nhiều tên tuổi,
lớn nhỏ, nội ngoại đều có mặt, song các hãng lớn từ ngoại quốc như KFC, Lotteria,
BBQ…vẫn đang chiếm phần lớn thị phần so với các doanh nghiệp trong nước.
Về những rào cản gia nhập, ngành thực phẩm không có yêu cầu cao về vốn, kĩ thuật
và các nguồn lực đặc thù. Về hệ thống phân phối và thương hiệu thì ở Việt Nam các
hãng thức ăn nhanh chủ yếu mới chỉ phân bố ở những thành phố lớn, đông dân cư
và có mức sống khá cao cho nên hệ thống phân phối của họ chưa được coi là phát
triển và rộng khắp. Từ những phân tích trên có thể nhận thấy rào cản gia nhập
ngành cũng là không cao.Như vậy có thể khẳng định thị trường thức ăn nhanh Việt
Nam là một thị trường tiềm năng khi mà hội tụ được những yếu tố thu hút nhà đầu
32

42. tư. Tuy kèm theo đó là một môi trường cạnh tranh khốc liệt nhưng nếu biết vận
dụng những chiến lược hợp lý thì đây sẽ là một mảnh đất màu mỡ cho McDonald’s.
2.2. Phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của MC Donald’s
2.2.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng của MC Donald’s
Chuỗi cung ứng của Mc Donald bao gồm 3 phần chính được thể hiện qua mô
hình sau:
Logistic đầu vào: Là sự dịch chuyển của những nguyên vật liệu từ các nhà
cung cấp,nhà phân phối vào quy trình chế biến hoặc lưu kho.
Chuỗi hoạt động: Là quá trình chế biến,những hoạt động dịch vụ liên quan
đến những nguyên vật liệu từ đầu vào.Đây là quá trình dài nhất trong chuỗi cung
ứng của Mc Donald,chiếm khoảng 60% toàn bộ chuỗi cung ứng.
Logistic đầu ra: Là sự vận chuyển của những sản phẩm từ quá trình hoạt
động,chế biến,tạo ra thành phẩm đưa đến tay khách hàng.Đây là khâu cuối cùng của
chuỗi cung ứng Mc Donald,được thực hiện tại các cửa hàng,dây chuyền Drive
Thru,với sự tham gia của khách hàng.
Chuỗi cung ứng của Mc Donald tập trung vào 3 yếu tố chính,hay còn được
gọi là 3E,bao gồm:
Ta có thể thấy,chuỗi cung ứng của Mc Donald dựa trên nền tảng là 3E là đạo
đức,môi trường và kinh tế.
Ethic (Đạo đức): Là một doanh nghiệp kinh doanh thức ăn nhanh,Mc
Donald luôn đặt sự an toàn của khách hàng lên trên hết cùng với chất lượng dịch vụ
và chất lượng sản phẩm.Mc Donald có một chính sách và quy chuẩn về đạo đức
riêng trong việc kinh doanh của mình.Các nhà phân phối và nhà cung cấp được lựa
chọn kỹ càng và buộc phải tuân theo các quy chuẩn về đạo đức của Mc Donald đề
ra.
Enviroment (Môi trường): Đây là một hệ quả tất yếu của các chính sách đạo
đức nghiêm ngặt của Mc Donald.Công ty luôn coi trọng việc bảo vệ môi
trường.Ngoài ra,yếu tố môi trường ở đây còn được dùng để chỉ môi trường làm việc
bên trong Mc Donald và môi trường phục vụ mà khách hàng được hưởng thụ.Yếu
33

43. tố này là một yếu tố rất quan trọng đối với Mc Donald,và cũng là một yếu tố dẫn
đến sự thành công của Mc Donald trên phạm vi toàn cầu.
Economy (Kinh tế): Lợi nhuận luôn là mục tiêu hàng đầu của tất cả mọi
doanh nghiệp trong kinh doanh,dù là trong bất kỳ ngành nghề nào.Và Mc Donald
cũng không phải là ngoại lệ.Mục tiêu của Mc Donald là tạo lợi nhuận cho chính
mình và cũng là tạo giá trị thặng dư cho xa hội.
Các nhà cung cấp của Mc Donald bao gồm cả những nhà cung cấp trực tiếp
và không trực tiếp.Các nhà cung cấp trực tiếp hầu hết là những nhà cung cấp
nguyên vật liệu đề tạo ra các sản phảm phục vụ người tiêu dùng như bột mỳ,thịt…
Ngược lại,các nhà cung cấp gián tiếp thường là những nhà cung cấp những công
cụ,dụng cụ phục vụ quá trình tạo ra sản phẩm cũng như phục vụ khách hàng…
Ngoài ra,Mc Donald còn một chuỗi hoạt động phụ,đó là Cold chain – hay
chuỗi lạnh.
2.2.2. Cấu trúc chuỗi cung ứng
Hình 2.1: Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng tại Mc Donald
34
H
o
ạ
t
đ
ộ
n
g
m
u
a
h
à
n
g
H
o
ạ
t
đ
ộ
n
g
s
ả
n
x
u
ấ
H
o
ạ
t
đ
ộ
n
g
t
ồ
n
t
H
o
ạ
t
đ
ộ
n
g
p
h
â
n
p
H
o
ạ
t
đ
ộ
n
g
q

44. 2.2.3. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng
2.2.3.1. Dịch vụ khách hàng
McDonald’s Đa Kao chưa phải là cửa hàng lớn ở HCM .Nhưng với vị trí và
lợi thế nhất định, trong những năm qua cửa hàng đã và đang thu hót được nhiều
nguồn khách đến từ các nước khác nhau .Thị trường khách của cửa hàng ngày càng
được mở rộng và gia tăng về số lượng . Cửa hàng đã đáp ứng đầy đủ những nhu cầu
của khách về dịch vụ ăn uống. Những năm gần đây đời sống của nhân dân tăng
lên ,nhu cầu của người dân ngày càng được cải thiện về vật chất cũng như tinh thần.
Lượng khách du lich cả trong và ngoài nước ngày càng tăng tạo điều kiện cho cửa
hàng có nguồn khách dồi dào có tiềm năng lớn .
Nguồn khách chủ yếu của Cửa hàng McDonald’s Đa Kao là khách Tây Á và
Tây Âu. Ngoài ra còn có các du khách đến từ các nước trong khu vực, Châu Á và
du khách trong nước. Đây là những khách đi du lịch dài ngày ,đi theo tour, đi công
vụ đây là nguồn khách sẽ tạo tiềm năng lớn về doanh thu cho nhà hàng. Đó cũng là
mục tiêu và phương hướng của cửa hàng trong những năm tới .
Ngoài ra McDonald’s Đa Kao còn có một vị trí rất đẹp ngay giưã trung tâm
thành phố, cùng với sự phục vụ nhiệt tình của đội ngò nhân viên trong khung cảnh
lịch sự của cửa hàng ngày càng thu hút được rất nhiều khách cả trong nước lẫn
nước ngoài.
Cửa hàng còng nhận phục vụ các tiệc sinh nhật cho các bé vừa tạo thêm
không khí nhén nhịp và tạo thêm loại hình phục vụ của nhà hàng.
Kết quả doanh thu phụ thuộc phần lớn vào hiệu quả sản xuất kinh doanh ăn
uống .Vì vậy cửa hàng luôn quan tâm, trú trọng, nâng cấp các bếp ăn và các trang
thiết bị trong bếp. Với chính sách như vậy thì Cửa hàng McDonald’s Đa Kao đã gặt
hái được rất nhiều thành công và thu được nhiều lợi nhuận. Đây là một chính sách
kinh doanh rất hợp lý mà ban lãnh đạo đã đưa ra cộng với cả sự nhiệt tình của đội
ngò công nhân viên nhiệt tình say mê với cộng việc. Họ luôn đoàn kết giúp đỡ nhau
để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
35
ữ
ố
i ả
n
l
ý
k
h
á
c
h
h
à
n
g

45. 2.2.3.2. Hệ thống thông tin
Để chuỗi cung ứng hoạt động một cách trôi chảy là nhờ sự đóng góp đắc lực
của hệ thống công nghệ thông tin. Hệ thống máy tính của công ty tốt, đáp ứng cả về
chất lượng và số lượng. Hiện tại công ty có hơn 5 máy tính phục vụ cho kinh doanh
và cửa hàng trưởng. Tất cả các máy tính này được duy trì và bảo dưỡng bởi công ty
dịch vụ ngoài. Thêm vào đó, do có vận hành hệ thống ERP, nên các yêu cầu về hệ
thống máy tính càng phải đồng bộ. Máy chủ của hệ thống ERP được đặt tại trụ sở
công ty ở Mỹ, nên công ty đã đầu tư thêm đường truyền internet tốc độ cao, giúp
cho việc truy cập dữ liệu không bị gián đoạn. Thiết bị đọc mã vạch liên kết với
máy vi tính, cập nhật trực tiếp kết quả sản xuất theo từng giờ.
Dữ liệu trên hệ thống mạng hoặc trên hệ thống máy công cộng đều được lưu
lại mỗi ngày. Do đó nếu có sự cố về hệ thống mạng dữ liệu trong cửa hàng cũng
sẽ không ảnh hưởng nhiều tới hoạt động. Hệ thống điện thoại cũng được quản lý
theo mã số riêng của từng người.
Tuy nhiên, hiện tại công ty vẫn gặp một vấn đề khá lớn với hệ thống ERP. Số
lượng nguyên vật liệu tồn kho thực tế khác số lượng lưu trữ trong hệ thống máy
tính. Cùng quản lý một loại nguyên vật liệu nhưng số lượng theo dõi của nhân
viên kế hoạch theo dõi khác với số lượng của hệ thống phần mềm quản lý. Nhân
viên kế hoạch vẫn dựa vào số lượng tính toán theo Excel để quản lý. Sở dĩ có
hiện tượng này xảy ra do:
Nhân viên kho vẫn duy trì quản lý tồn kho theo Excel. Số lượng nhập, xuất
hàng đều được ghi nhận vào file dữ liệu chung, sau đó mới được nhập vào hệ thống.
Nên kiểm tra tại thời điểm ngắn sẽ không thấy tồn kho chính xác.
Nguyên vật liệu trong hệ thống bao gồm vật liệu trong kho và trên dây
chuyền, khi vật liệu chưa chuyển thành thành phẩm hoàn chỉnh. Chỉ khi quẹt tem
sản xuất thành phẩm xong, thì hệ thống mới trừ một lượng tồn kho tương ứng với
thành phẩm. Nhân viên sản xuất thường chờ đủ một số lượng lớn thành phẩm mới
quẹt tem một lần, chứ không quẹt tem liên tục. Điều này dẫn đến trường hợp, khi
kiểm tra thấy vật liệu trên hệ thống vẫn còn nhưng thực tế đã hết.
36

46. Đối với việc xử lý vật liệu bị hư trên dây chuyền, nhân viên sản xuất thực
hiện không triệt để. Số lượng phát sinh hư không tiến hành lập phiếu hàng hư và xử
lý trừ tồn kho trong hệ thống, hoặc tiến hành chậm, xử lý không chính xác.
Mỗi bộ phận tự quản lý công việc của mình bằng hệ thống riêng của bộ phận hay
của mỗi nhân viên, hầu hết thực hiện bằng Excel. Đồng thời việc cập nhật thông tin
giữa các bộ phận lẫn nhau cũng chưa được thực hiện tốt. Nhiều thông tin có thể
xem được trên hệ thống ERP, nhưng nhân viên chưa rành thao tác nên không biết
lấy thông tin. Nhân viên vẫn có thói quen cập nhật thông tin bằng file Excel riêng.
Khi cần dữ liệu hay thông tin nhân viên phải đi hỏi người nắm bắt công việc đó và
gây khó khăn cho phản ứng nhanh, xử lý tình huống cấp bách.
Việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận hiện tại thường sử dụng các mẫu tự
phát, không có mẫu chuẩn và trao đổi, ký nhận với nhau bằng giấy tờ. Cách làm
việc này gây khó khăn cho các nhà quản lý, và những người mới gia nhập tổ chức,
thường bị hụt hẫng hay tự mày mò để quen với những mẫu khác nhau của cùng một
vấn đề.
2.2.3.3. Hệ thống kho bãi, dự trữ
Do qui mô kinh doanh của cửa hàng khá lớn, với nhiều mặt hàng có tính chất
cơ lí hoá là khá khác nhau, cần được săp xếp bảo quản trong những không gian
cũng khác nhau,…Nên để đảm bảo cho công tác dự trữ hàng hoá đáp ứng được kế
hoạch sản xuất kinh doanh của cửa hàng, cửa hàng đã cho xây dựng một hệ thống
kho tàng với các đặc điểm về cấu trúc, bố trí khác nhau ở nhiều địa điểm khác nhau.
Kho hàng tại cửa hàng McDonald’s Đa Kao nằm ở tầng một, với tổng diện tích
32 m2
, được chia thành 2 phòng
- Phòng tiếp nhận hàng hóa
- Phòng bảo quản hàng hóa
 Phòng tiếp nhận hàng hóa:
Phòng tiếp nhận hàng hóa có diện tích 12m2
. Tuy nhiên, thực tế là phòng bảo
quản hàng hóa quá chật nên phòng tiếp nhận cũng phải chứa hàng dẫn đến phần
diện tích dành cho tiếp nhận hàng hóa cũng bị co hẹp lại. Đặc biệt vào những thời
37

47. điểm nhiều nhà cung cấp giao hàng một lúc thì nhân viên không biết phải bố trí tiếp
nhận hàng ở đâu và đặt hàng tiếp nhận ở chỗ nào. Điều này làm giảm hiệu quả của
việc tiếp nhận hàng hóa.
 Phòng bảo quản hàng hóa:
Phòng bảo quản hàng hóa có cửa lưu thông với phòng tiếp nhận hàng hóa,
phòng chế biến, tạo sự thuận tiện cho việc di chuyển hàng hóa từ khu vực tiếp nhận
sang khu vực bảo quản. Tuy nhiên, vẫn còn bất tiện khi hàng hóa bảo quản cần
chuyển lên gian hàng bán thì phải di chuyển qua phòng tiếp nhận. Bên cạnh đó,
phòng bảo quản có diện tích quá hẹp (20m2
), dẫn đến việc phân bố và xếp hàng hóa
trở nên khó khăn, đôi khi còn gây nguy hiểm cho công tác xếp. dỡ, vận chuyển hàng
hóa.
2.2.3.4. Hoạt động vận tải
Trong chuỗi cung ứng Mc Donald’s thì hoạt động vận tải đóng một vai trò
cực kỳ quan trọng trong lưu chuyển hàng hoá từ các nhà cung cấp đến cửa hàng và
từ cửa hàng đến khách hàng. Hoạt động vận tải chính xác, an toàn sẽ giúp cho hàng
hoá đến đúng nơi và đúng thời điểm cần thiết.
Một nét nổi bật trong hạ tầng logistics của Mc Donald’s là hệ thống vận tải
linh hoạt và nhanh nhẹn của nó. Cửa hàng có 01 xe tải và 05 xe máy giao hàng. Đội
ngũ xe là sự liên kết hữu hình giữa cửa hàng và khách hàng. Mc Donald’s tin rằng
nó cần đến những tài xế người mà đã cam kết và luôn tận tâm với dịch vụ khách
hàng. Công ty chỉ thuê những tài xế có kinh nghiệm và đã từng lái trên 100,000 dặm
chưa từng gây tai nạn.
Các tài xế phải báo cáo giờ làm việc của họ cho một người điều phối hằng
ngày. Người điều phối lên kế hoạch cho tất cả các chuyến giao hàng cái mà phụ
thuộc vào thời gian sẵn sàng khởi hành và thời gian dự đoán khởi hành. Người điều
phối thông báo cho tài xế về việc giao hàng của anh ta.
Mc Donald’s có một sáng kiến thú vị, đó là trang bị cho các nhân viên lái xe
hệ thống thông tin liên lạc bằng vô tuyến. Như vậy là tiết kiệm tiết kiệm được chi
phí vận chuyển
38

48. 2.3. Đánh giá.
2.3.1.Ưu đểm
− Hệ thống cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, đáp ứng được những yêu cầu cơ
bản cho hoạt động kinh doanh; như kho hàng, phương tiện vận tải, …
− Chất lượng khâu dịch vụ bán hàng đối với các đối tượng khách hàng đã được
thực hiện khá tốt, mang tính chuyên nghiệp cao
− Hệ thống kênh phân phối rộng rãi, phù hợp với đặc thù của ngành hàng thức
ăn nhanh
2.3.2. Nhược điểm
− Hệ thống thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng còn hạn chế.
− Cửa hàng Mc Donald’s Đa Kao được khách hàng đánh giá cao về thái độ
phục vụ, chất lượng đồ ăn, vị trí, cách bài trí quán. Tuy nhiên, một thực tế là
trên thị trường Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp có thương hiệu mạnh
kinh doanh trong lĩnh vực đồ ăn nhanh còn chưa nhiều, người dân Việt Nam
còn quen với hình thức các quán ăn bình dân nhưng một khi KFC hay các
thương hiệu đồ ăn nhanh khác phát triển hệ thống quán của họ thì Mc
Donald’s Đa Kao cần có chuẩn hóa hơn nữa hệ thống quán của mình.
− Các nhân viên phục vụ tại các cửa hàng Mc Donald’s Đa Kao cần được đào
tạo chuyên nghiệp hơn và luôn giữ thái độ phục vụ tốt ngay cả khi đông
khách. Nhân viên phục vụ giao tiếp tiếng Anh chưa tốt trong khi đó lượng
khách nước ngoài tới thưởng thức đồ ăn nhanh ở các cửa hàng Mc Donald’s
Đa Kao không phải là nhỏ.
39

49. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG CỦA MCDONALD’S
3.1.Định hướng phát triển
 Liên kết với các đối tác tại Việt Nam
a) Truyền thông
Chiến lược quảng bá hình ảnh của McDonald’s được thực hiện thông qua Zalo -
ứng dụng OTT (chat, nhắn tin miễn phí) được phát triển bởi tập đoàn VNG của Việt
Nam.
Nguyên nhân của sự lựa chọn này bắt nguồn từ những ưu thế và đặc điểm phù
hợp của Zalo cho việc quảng bá:
- Là mạng xã hội trên di động hợp thời tạo môi trường quảng bá tốt hơn so với
những OTT chỉ thuần túy để thoại và nhắn tin.
- Có cộng đồng người dùng lớn và tương tác mạnh, trong đó đông đảo là giới
trẻ: Đây là một trong những ứng dụng OTT phổ biến hàng đầu hiện nay tại Việt
Nam với 7 triệu lượt dùng và 75 triệu tin nhắn mỗi ngày, được xem là một trào lưu
mới trên Internet. Chính vì vậy, quảng bá qua Zalo có đối tượng tập trung, phù hợp
với khách hàng mục tiêu của ngành thức ăn nhanh là từ 15-30 tuổi, và phân khúc
khách hàng tiềm năng từ 5-14 tuổi.
- Mối quan hệ thân thiết giữa VNG-Zalo với McDonald’s Việt Nam-Good Day
Hospitality: ông Nguyễn Bảo Hoàng-người sáng lập Good Day Hospitality, là
doanh nghiệp nhận nhượng quyền để xây dựng thương hiệu McDonald’s tại Việt
Nam; đồng thời cũng là CEO của IDG Ventures-một quỹ đầu tư mạo hiểm đã đầu
tư vào VNG và gặt hái thành công rất lớn cho hai bên qua thương vụ này. Nhờ mối
quan hệ ấy, Zalo có sự hỗ trợ sâu hơn cho McDonald’s tại Việt Nam, chẳng hạn như
hỗ trợ về đầu số và cú pháp tin nhắn, xếp logo quảng cáo của McDonald’s vào các
vị trí dễ nhìn trên trang giao diện của mình.
b) Nhân sự
40