Case Study (3) : OD and change (Sep-Oct 2009) for MBA-MM Class at WU

1. กรณีศึกษาการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาองคกร (3)
1.ให นศ. วิจารณเกียวกับการเปลียนแปลงทีทาทายของทัง 3 องคกรคืออะไร
่ ่ ่ ้
2.อะไรคือหัวใจแหงความสําเร็จของการเปลี่ยนแปลงที่จะทําใหองคกรอยูไดอยางยังยืน
่
3.ในทัศนะของ นศ.
3.1จะประยุกตใชไดอยางไร กับองคกรในอนาคตที่แตกตางไปจาก มุมมองของ CEO ทัง
้
3 องคกร
และ3.2 หากตองการตอบสนองการเปลี่ยนแปลงทีรวดเร็วซึ่งทั้ง 3 องคกรไมเคยเจอหรือ
่
อาจจะไมมีโอกาสเจอเลย จะทําอยางไร
อาจารยผูสอน ดร.ดนัย เทียนพุฒ
www.dntnet.com
Blogger @ http://newthaimba.blogspot.com/
Future Challenge HR-ลีดเดอรชิป ...ศาสตรที่เรียนรูไมจบ

โจทยสําคัญขององคกรในปจจุบัน นอกเหนือจากการ
รับมือกับวิกฤตเศรษฐกิจขาลงแลว ยังมีอีกหลายเรื่อง
ที่ตองมอนิเตอรอยางใกลชิด
ในงานสัมมนา Thailand Top Leaders Forum
Leading Human Capital in Challenging Times ที่
SCG จัดขึ้นเมื่อเร็วๆ นี้ ณ สํานักงานใหญ SCG ไมไดมี
เพียง ประมนต สุธีวงศ ประธานอาวุโส หอการคาไทย
และสภาหอการคาแหงประเทศไทยและประธานคณะกรรมการ บริษัท โตโยตา มอเตอร
ประเทศไทย จํากัด ผูคร่ําหวอดอยูในวงการอุตสาหกรรมมาอยางยาวนานมาถายทอด
ประสบการณ 3 วัฒนธรรมในองคกรเทานั้นแตยังมี สันติ วิลาสศักดานนท ประธานสภา
อุตสาหกรรมแหงประเทศไทย กรรณิกา ชลิตอาภรณ กรรมการผูจัดการใหญ ธนาคาร
ไทยพาณิชย จํากัด (มหาชน) มาถอดบทเรียนจากการทํางานจริง โดยแชรใหเห็นภาพ
กันชัดๆ วาองคกรใหญๆ เขาจัดการกับความทาทายที่เกิดขึ้นในวันนี้และวันขางหนากัน
อยางไร โดยเฉพาะเรื่องของการบริหารงานบุคคล ซึ่งถือวาเปนหัวใจสําคัญของทุก
องคกรเลยทีเดียว
"เรื่องของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย การเปนผูนํา เปนศาสตรที่เรียนรูไมจบในทุกยุค
ทุกสมัยจะมีรูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไป แมวาหลักพื้นฐานอาจจะเหมือนเดิมแตคนรุนใหม
สามารถเรียนรูและพัฒนาไปไดเรื่อยๆ ไมมีวันสิ้นสุด ดังนั้นทุกคนตองขวนขวายที่จะ
ศึกษาแลวใชบทเรียนในอดีตมาเปนประโยชนสําหรับปจจุบันและอนาคต"
"ประมนต" สรุปประสบการณตลอด 40 กวาปที่ทํางานในอุตสาหกรรมตางๆ ใหฟง พรอม
เลาถึงการปรับตัวของโตโยตาอยางนาสนใจวา ที่โตโยตาประเทศไทยจะมีกระบวนการ
ทํางานเหมือนที่ประเทศญี่ปุน เวลาจะรณรงคอะไรจะตั้งเปนธีมขึ้นมาวาจะทําอะไรกับ

2. สถานการณปจจุบัน เชน ในชวงปลายปที่ผานมา ใชคําวา challenge the change คือ
การทาทายการเปลี่ยนแปลง
หลักใหญๆ คือ ทําอยางไรจึงจะสามารถลดตนทุนของการประกอบการในทุกรูป ไมวาจะ
เปนวัตถุดิบ การบริหารจัดการ คาใชจายในหนวยงานตางๆ
วิธีการทําก็จะทําอยางทั่วถึงตั้งแตระดับสูงไปจนถึงระดับต่ํา ใหพนักงานทุกคนจะเขามา
มีสวนรวม
ขั้นแรกคือ จะตองดูวากิจกรรมที่ทําอยูในปจจุบันเหมาะหรือไม มีหนวยงานที่ซ้ําซอน
หรือไมเพราะชวงเศรษฐกิจดีอาจจะมีการปลอยปละละเลย จึงไดขอใหทุกหนวยงาน
กลับไปดูหนวยงานของตัวเองวามีอะไรไมเหมาะสมแลวรายงาน หากสามารถลดอะไรได
ก็ลด แลวตั้งหนวยงานที่มีประโยชนมากกวาเขาไปตอบสนองตอสถานการณ ณ ตอน
นั้น
และเนื่องจากกําลังการผลิตลด คนที่ทํางานในหนวยการผลิตจึงมีเวลาเหลือมากมาย
พนักงานสวนหนึ่งที่พอจะมีเวลาวางก็นํามาฝกอบรมเพิ่มทักษะเตรียมความพรอม อีก
สวนหนึ่งบริษัทจัดโครงการ ลาออกโดยความสมัครใจโดยบริษัทจะจายเงินชดเชยให
ตามกฎหมายบวกกับเงินที่บริษัทเพิ่มใหตามอายุงาน และมีสัญญาวาถาสถานการณดีขึ้น
บริษัทยินดีรับคนเหลานี้เขาทํางาน ปรากฏวาชวงนั้นมีผูขอใชสิทธิ์ประมาณ 3,000 คน
แตวนนี้ครึ่งหนึ่งของคนกลุมนี้ไดกลับเขามาทํางานเชนเดิมเพราะสภาพเศรษฐกิจที่ดีขึ้น
ั
ในสวนของผูบริหารและพนักงานอื่นๆ ก็มีการลดคาใชจายตางๆ ทั้งคาเดินทาง การจัด
งานเลี้ยงรับรอง คาโอเวอรไทมตางๆ
"ประมนต" บอกวา การที่โตโยตาสามารถดําเนินโครงการลดตนทุนตางๆ ไดสําเร็จ สิ่ง
สําคัญอยูที่การถายทอดการมีสวนรวมไปสูพนักงาน เนื่องจากโตโยตามีกระบวนการที่ดี
ในเรื่องของการสื่อสารกับพนักงานซึ่งไมใชจําเพาะชวงวิกฤตเทานั้น แตมีการสื่อสาร
ตั้งแตผบริหารระดับสูงไปจนถึงพนักงานระดับลางตลอดเวลา บริษัทมีอะไรดีหรือไมดี
ู
พนักงานก็รับทราบอยางตอเนื่อง
ขอดีของบริษัทญี่ปุน คือ เขาจะยอมรับระบบสหภาพ จะใหเกียรติ ทุกครั้งที่มีการแนะนํา
รถยนตรุนใหม 2 คนที่จะไดรับเกียรติขึ้นไปยืนเปนสักขีพยาน คือ ผูจัดการใหญของ
บริษัทกับผูแทนพนักงาน ตรงนี้เปนการสรางความเชื่อถือซึ่งกันและกัน เปนเสมือนการ
ใหคํามั่นวาบริษัทจะดูแลพนักงานทุกคนเหมือนผูบริหารระดับสูง ทําใหพนักงานมี
ความรูสึกวาบริษัทรวมทุกขรวมสุขกับเขา เมื่อยามที่บริษัทตองขอความรวมมือจากเขา
ทุกคนก็ใหความรวมมืออยางเต็มที่
ดาน "สันติ" ไดหยิบประสบการณของเครือสหพัฒน ยักษใหญดานการผลิตสินคา
อุปโภคบริโภคมาเลาใหฟงวา ในยามวิกฤตที่สหพัฒนก็ไดมีการพูดคุยกับพนักงาน
ตลอดเวลาวาเดือนนี้มีออรเดอรเทาไหร กําไรเทาไหร ขาดทุนเทาไหร บางบริษัทคุยกัน
ทุกเดือนเพื่อใหพนักงานเห็นการเปลี่ยนแปลงงบดุลของบริษัท ซึ่งตรงนี้จะทําใหทกคนุ
ยอมรับสภาพโดยอัตโนมัติ แมวาปลายปจะไมไดโบนัสพนักงานก็ไมวาอะไร เพราะทุก
 
คนรับรูวาสถานภาพของบริษัท
การบริหารจัดการทรัพยากรถือเปนเรื่องที่สาคัญมากที่ทุกองคกรตองใหความสําคัญ ทัง
ํ ้
เรื่องการฝ?กอบรม การใหพนักงานมีสวนรวมในกิจกรรมตางๆ เพื่อกอใหเกิดความผูกพัน
พนักงานก็จะไมอยากใหองคกรขาดทุน ทุกคนก็จะชวยกันทํางาน ในหลายแผนกจึงให

3. ผลตอบแทนใหลักษณะ profit sharing เชน โรงงานรองเทา ถาแผนกไหนที่ทํางานได
เกินมาตรฐานที่บริษัทวางไวก็รับเงินไปแบงกัน ทุกคนก็จะชวยกันดู นอกจากจะทําให
ประสิทธิภาพในการทํางานดีขึ้นยังไดความสามัคคีของทีมงานอีกดวย
"สันติ" บอกวา คนเปนเรื่องที่สําคัญมาก เครือสหพัฒนโตมาไดก็เพราะคนทั้งนั้น ในการ
ขยายกิจการก็เอาคนที่มีความเชื่อถือ รูฝมือกันมาชวยคุมงาน ยิ่งในอนาคตที่การแขงขัน
สูงขึ้น เรื่องคนจะเปนเรื่องที่องคกรตางๆ ทิ้งไมได จะตองหายุทธวิธีตางๆ มามัดใจคนไว
ทั้งเรื่องคุณธรรม จริยธรรม ความโปรงใส ความรับผิดชอบตอสังคม ผูบริหารตองผลักดัน
เรื่องเหลานี้ใหเกิดขึ้นนอกเหนือจากเรื่องของการประสิทธิภาพในการทํางาน เรื่องของ
อินโนเวชั่นตางๆ
"กรรณิกา" ก็มีประสบการณที่นาสนใจมาแชรใหฟงเชนกัน โดยบอกวา ในชวงตมยํากุง
ฝายการเงินของธนาคารไทยพาณิชยโดนหนัก คณะกรรมการจึงบอกวาเราจะทํางานกัน
แบบเกาๆ ไมไดแลว เพราะถาเจออีกทีเสร็จแน นับตั้งแตนั้นจึงไดมีการตั้งหนวยงานที่
เรียกวา change แยกออกมา ทําหนาที่รีวิวเรื่องยุทธศาสตรตางๆ แลวรายงานตรงกับ
คณะกรรมการทุกครั้งที่มีการประชุม แลวทําตอเนื่องมากวา 8 ปทําใหคนของไทย
พาณิชยคอนขางชินกับ คําวา change
"หลายคนบอกวาเดี๋ยวนี้ธนาคารดีแลว การเปลี่ยนแปลงตางๆ จบ แตจริงๆ แลวไมใช
การเปลี่ยนแปลงไมมีวันหยุดสิ้นแตจะเปลี่ยนไปคนละแบบ ซึ่งวันนี้ไทยพาณิชยปรับตัว
ไดเร็ว เพราะวาทํากันมานาน ทุกคนจึงชินกับการเปลี่ยนแปลง ที่ไทยพาณิชยเชื่อวาไม
วาเศรษฐกิจจะดีหรือไมดี องคกรก็ตองปรับตัวเพิ่มประสิทธิผลตลอดเวลา"
"กรรณิกา" ยกตัวอยางหนึ่งที่ไทยพาณิชยปรับตัวแลวทําใหลดคาใชจายไดมหาศาล นั่น
คือเรื่องของโทรศัพท เนื่องจากธนาคารไทยพาณิชยมีสาขาอยูทั่วประเทศ เกือบ 1,000
สาขา ซึ่งโดยปกติ 10 ปที่ผานมาการติดตอสื่อสารกับสาขาตางๆ จะใชสายแลนไลน ซึ่ง
เสียคาใชจายนาทีละ 10-12 บาท มาวันนี้คนไทยหันมาใชโทรศัพทมือถือกันมากขึ้น
เพราะมีแคมเปญที่นาสนใจมากมาย บริษัทก็ลองหันมาใชบริการโทรศัพทไรสาย โดย
บริษัทซื้อมือถือแจกใหกับสาขาตางๆ เหลือสายแลนไลนสําหรับแฟกซเพียงเครื่องเดียว
ปรากฏวาสามารถลดคาใชจายใหองคกรไดปหนึ่ง 20-30 ลานบาทในขณะที่คุณภาพ
ของงานเทาเดิมหรืออาจจะดีกวาเดิมดวยซ้ํา
ตองยอมรับวา ไอเดียตางๆ ที่บริษัทนํามาใชในการลดคาใชจายขององคกรสวนใหญมา
จากพนักงาน เพราะพนักงานจะรูดีวาคอสตตรงไหนที่ลดได ปหนึ่งการลดโครงการลด
ตนทุนตางๆ ออกมาเยอะมากสามารถประหยัดไดเปน 100 ลานบาท โดยที่ไมมี
ผลกระทบกับการทํางาน
"กรรณิกา" ทิ้งทายไวนาคิดวา วันนี้ลูกคาที่อยูกับเราในอนาคตไมแนวาจะยังอยูตอไป
หรือไม เพราะถาเมื่อไหรที่เราไมสามารถตอบสนองความตองการลูกคาไดอยางเต็มที่
ลูกคาก็จะไป ดังนั้นจึงตองมีการจัดทํายุทธศาสตรในการสรางความเขาใจลูกคา แลวเท
รนคนจากภายในซึ่งเปนคนเกงขึ้นมาเปนผูบริหารเพื่อขยายธุรกิจออกไป ในทุกๆ ดาน
เพื่อตอบโจทยธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดเวลา
: จาก หนังสือพิมพกรุงเทพธุรกิจ วันที่ 3 ก.ย. 2552 ปที่ 33 ฉบับที่ 4137 ประชาชาติธุรกิจ
http://www.prachachat.net/view_news.php?newsid=02hmc01030952&sectionid=022
0&day=2009-09-03