Download to read offline
BPDM Moby2
- 1.
- 2. • Две крайности •Липса на измерители на ефективност и ефикасност • Прекалено бюрократизиране, усложняване и повишаване на разходите за контрол и оценка • Забравя се мотива – бизнес развитие в дългосрочен план • Не се отчита ролята на HRM като бизнес партньор
- 3. Методология на Къркпатрики Филипс „Четирите нива PLUS“ за оценка на ефекта от обучения: • Ниво 1: Реакция – Как се чувстват участниците в програмата по време на нейното провеждане? • Ниво 2: Учене – До каква степен участниците повишават своите знания, усъвършенстват уменията си, и/или променят отношението и нагласите си?
- 4. Методология на Къркпатрики Филипс „Четирите нива PLUS“ за оценка на ефекта от обучения: • Ниво 3: Поведение – До каква степен те променят своето професионално поведение? • Ниво 4: Резултати – Какви крайни резултати са налице? (по отношение на количество, качество, безопасност, продажби, разходи, печалби?). • Ниво 5: ROI: Return Of Investments (Възвръщаемост на инвестициите) – Сравнение между ползата от програмата и разходите, вложени в нея.
- 5. THE ROI PROCESS Изчисляване на възвръщаемостта на инвестициите в резултат на изпълнението на дадена програма за обучение Програма за развитие на човешките ресурси Програма за обучение ИЗЧИСЛЕНИЕ Технологични решения РАЗХОДИТЕ ЗА Организационни решения ПРОГРАМАТА ОТЧИТАНЕ Инициативи за промяна ПЛАНИРАНЕ НА ОЦЕНЯВАНЕТО СЪБИРАНЕ НА ДАННИ АНАЛИЗ НА ДАННИТЕ РАЗРАБОТКА НА ИЗСЛЕДВАНЕ РАЗРАБОТКА НА НАБИРАНЕ НА НАБИРАНЕ НА ПРЕОБРАЗУВАНЕ ИЗЧИСЛЯВАНЕ НА РАЗРАБОТКА ИЗОЛИРАНЕ НА ВЪЗДЕЙ- ПЛАН ЗА ДАННИ ДАННИ СЛЕД НА ДАННИТЕ КЪМ ВЪЗВРЪЩАНЕТО НА ЦЕЛИТЕ НА НА ЕФЕКТА СТВИЕТО ОЦЕНЯВАНЕ И ПО ВРЕМЕ НА ПРИКЛЮЧВАНЕ ФИНАНСОВА ПРОГРАМАТА ОТ ПРОГРАМАТА НА ИНВЕСТИЦИИТЕ БАЗОВИ ДАННИ ПРОГРАМАТА НА ПРОГРАМАТА РАВНОСТОЙНОСТ 1. УДОВЛЕТВОРЕНОСТ/ 3. ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ROI РЕАКЦИЯ 2. ЗНАНИЯ / УМЕНИЯ 4. БИЗНЕС-ЕФЕКТ СХЕМА НА ОЦЕНЯВАНЕ ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА НЕМАТЕ- ROI Изчисление - пример Ниво Фокус на оценката РИАЛНИТЕ ПОЛЗИ 1. Реакция, удовлетвореност Оценява удовлетвореността на Нетни приходи от програмата и планирани действия участниците и планираните бъдещи ROI = действия. Разходи за програмата 2. Придобити знания и Измерва промените в знанията, уменията умения и нагласите. Разходи за програмата - 130,000 лв. 3. Приложение Измерва приложението на новите умения Приходи в резултат от програмата (за и промените в поведението. първата година - 230,000 лв. 4. Бизнес - ефект Измерва промените в бизнес - показателите. 230,000 лв. - 130,000 лв. ROI = = 0.76 x 100 = 76% 130,000 лв. 5. Възвръщаемост на Сравнява ползите спрямо разходите. инвестициите Copyright 2001, All rights reserved. The Jack Phillips Center for Research. A Division of Franklin Covey
- 6. Metrics That Matter® • Създаден през 1999 от Кент Барнет • Софтуерна платформа, която позволява количествено и качествено измерване на ефекта от проведените обучения • Сравнение с организации (HP, Microsoft, Audi и други) • Дава възможност за международно измерване на ефекта от обучения съобразно петте нива на методологията на Къркпатрик и Филипс
- 7. • Не сеотдава значение на развитие на компетенциите вътре в организацията • Обучение, развитие и другите дейности на HRM се възприемат като нещо различно от ежедневието • Как целите се съгласуват с бизнеса? • Каква е ролята на HRM в процеса – инициатор, изпълнител, бизнес партньор?
- 8. • Как сеуправляват и отчитат нематериалните активи • Фокусът е преди всичко върху обученията, а другите дейности? • Как в единна система без много бюрокрация да се съгласува поведението? • Как да се реализира модел близък до специфика на компанията и водещата дейност?
- 9. Business Performance DevelopmentModel: • Консултиране • Програмиране • Дейност за развитие • Задачи / Проекти за развитие • Резултати и набелязване на подобрения
- 10. Business Performance DevelopmentModel: • Лесен и ясен модел • Адаптира се към бизнеса и организацията • Обхваща процесите по развитие и управление на човешкия потенциал • Развива компетенции, бизнес мислене и поведение в отдела • Съвкупност от инструменти и техники, които са леки и лесни за употреба и програмиране • Отчитат се и нематериални активи и принадена стойност на развитието
- 11. • Иновативно влияниеи информиране за нови възможности за развитие • Убедителна комуникация, управление на заинтересовани страни и медиация – комуникация с вътрешен клиент / поръчител • Идентификация на потребност, проблем, идеи за решение ( фиктивни / реални проблеми ) • Презентация на идеята за решение пред вътрешен клиент • Темплейти за оценка / самооценка
- 12. • Изготвяне напредварителна програма, екшън план за действие по идеите за решението • Избор на вътрешен или външен доставчик на решението • Преговаряне и управление на заинтересовани страни ( вътрешен клиент и доставчик ) • Договаряне на целите и резултатите на дейността за развитие – количествени и качествени критерии, финална програма • Темплейти за оценка / самооценка
- 13. • Примерни дейностиза развитие и управление на човешкия потенциал • Умения за презентация, ефективно обучение и други • Темплейти за оценка / самооценка
- 14. • Kатегории задачии проекти за развитие свързани с бизнеса. • Менторинг. • Коучинг и консултиране. • Мониторинг и обратна връзка от заинтересованите страни. • Темплейти за оценка / самооценка.
- 15. • Оценка наефективността - количествени и качествени критерии и методи. • Оценка на ефикасността – анализ на процеса. • Урок и набелязване на подобрения. • Темплейти за оценка / самооценка.
- 17. 1. Консултиране 2. Програмиране 5. Резултати 1-ва седмица Анализ на резултатите и 3. Дейност - ефективността Обучение - 10 седмица и в рамките на 2 6 месеца след дни 3-та седмица старта или корпоративен сървър 4. Задачи и Дистанционна проекти – 7 консултация с седмица мениджър и членовете на екипа – 1 ден консултация 9-7а седмица на място с хората от екипа
- 18. • Повишаване накомпетенциите за ефективна и ефикасна работа на отдела „Човешки ресурси“. • Количествена и качествена измеримост на резултатите на отдела и възприемането му като бизнес партньор. • Модел, който като добра практика може да се използва в работата. • По-високо доверие към HR дейностите за развитие, които се възприемат като носещи висока принадена стойност, а не като странични за бизнеса.
- 19.