How to map the market on qualitative (and interesting) design drivers that put the basis for grabbing new market opportunities and can lead to cutting-edge innovation.
With Prof. Venanzio Arquilla
La gestione della rete (network management) di vendita di Nissan Italia s.r.l. costituisce l’oggetto della presentazione esposta dalla dott.ssa Del Priore e dalla dott.ssa Proietti.
SEND | Benchmarking della concorrenza, esempi da The Digital Frontier: Ready?...Contactlab
Workshop Sala Dubai – 14.30
Con Marco Pozzi Senior Advisor ContactLab e Arianna Galante Director of Agency Dept. ContactLab
SEND, il primo Open Summit ContactLab
I beni culturali e il web. un benchmarking internazionaleRedazione GHnet
Una buona accessibilità fisica ai luoghi di interesse culturale è necessaria per aumentare il numero dei visitatori. Nell'era del web però sono indispensabili anche la capacità di suscitare emozioni, la "raggiungibilità" online, prima della partenza e la condivisione della esperienza con la propria rete durante e dopo la visita. Laura Mencarelli, in collaborazione con la Redazione di GHnetwork, ha analizzato e confrontato le performance online di 8 tra i più importanti musei del mondo e dei 3 siti archeologici più visitati.
Project work turismo culturale "Reggia di Caserta"Luca Del Piano
idee per il miglioramento ed il riposizionamento della Reggia di Caserta fatto da un gruppo di studenti della Business School del sole 24 Ore di Milano del master in "Economia e Management dell'Arte e dei Beni Culturali"
La gestione della rete (network management) di vendita di Nissan Italia s.r.l. costituisce l’oggetto della presentazione esposta dalla dott.ssa Del Priore e dalla dott.ssa Proietti.
SEND | Benchmarking della concorrenza, esempi da The Digital Frontier: Ready?...Contactlab
Workshop Sala Dubai – 14.30
Con Marco Pozzi Senior Advisor ContactLab e Arianna Galante Director of Agency Dept. ContactLab
SEND, il primo Open Summit ContactLab
I beni culturali e il web. un benchmarking internazionaleRedazione GHnet
Una buona accessibilità fisica ai luoghi di interesse culturale è necessaria per aumentare il numero dei visitatori. Nell'era del web però sono indispensabili anche la capacità di suscitare emozioni, la "raggiungibilità" online, prima della partenza e la condivisione della esperienza con la propria rete durante e dopo la visita. Laura Mencarelli, in collaborazione con la Redazione di GHnetwork, ha analizzato e confrontato le performance online di 8 tra i più importanti musei del mondo e dei 3 siti archeologici più visitati.
Project work turismo culturale "Reggia di Caserta"Luca Del Piano
idee per il miglioramento ed il riposizionamento della Reggia di Caserta fatto da un gruppo di studenti della Business School del sole 24 Ore di Milano del master in "Economia e Management dell'Arte e dei Beni Culturali"
Social Media Strategy created during one of my Master's classes, about the presentation of a imaginary new model of our car brand. My group and I created this strategy for top to bottom, based on the schedule of costs we were told.
La presentazione dell’ Ingegner Santucci ripercorre le fasi salienti dello sviluppo del marchio Prada, dalla nascita all’espansione internazionale, con un focus sulle strategie di innovazione, estensione ed internazionalizzazione adottate dall’impresa.
This is my final project at Polimoda Fashion Institute where I have completed a Master Degree in "International Fashion Business and Marketing". I was the leader of this project, which is about the brand Céline and it has to deal with:
Product; Marketing; PR & Communications; Graphic Design; E-commerce and Socials; Budgeting
Food & Beverage Industry: Social Media Benchmark ReportTrackMaven
The food and beverage industry is highly competitive. So how do new entrants find audiences on saturated social networks? And how have long-established brands like Tyson Foods, Kellogg, and General Mills used innovative social strategies to stay on top?
We analyzed a year's worth of social media content from leading food and beverage brands to find out. Learn which social networks drive the greatest impact for your peers, and see how your brand measures up against industry-specific benchmarks.
Come ottenere risultati incredibili in situazioni impossibili - Paolo RattoTWOW
Slide dell'intervento al Web Marketing Festival 2018 su alcune storie di E-commerce del Gioiello e della Moda andate a finire bene, contro ogni pronostico. (Paolo Ratto)
L'intervento si pone l'obiettivo concreto di supportare imprenditori e marketer nel capire come ottenere risultati positivi in situazioni ostiche. Gli ingredienti per un e-commerce di successo sono tanti e tutti importanti, ma se per qualche motivo qualcuno di questi ingredienti manca? Se il "migliore dei mondi possibile" per il vostro progetto appare ben lontano da quello immaginato come conditio sine qua non per il successo? Beh forse non è tutto perduto... Ci si concentrerà sulle esperienze E-Commerce di TWOW legate al mondo del Gioiello e della Moda ma facilmente applicabili a tanti settori.
Social Media Strategy created during one of my Master's classes, about the presentation of a imaginary new model of our car brand. My group and I created this strategy for top to bottom, based on the schedule of costs we were told.
La presentazione dell’ Ingegner Santucci ripercorre le fasi salienti dello sviluppo del marchio Prada, dalla nascita all’espansione internazionale, con un focus sulle strategie di innovazione, estensione ed internazionalizzazione adottate dall’impresa.
This is my final project at Polimoda Fashion Institute where I have completed a Master Degree in "International Fashion Business and Marketing". I was the leader of this project, which is about the brand Céline and it has to deal with:
Product; Marketing; PR & Communications; Graphic Design; E-commerce and Socials; Budgeting
Food & Beverage Industry: Social Media Benchmark ReportTrackMaven
The food and beverage industry is highly competitive. So how do new entrants find audiences on saturated social networks? And how have long-established brands like Tyson Foods, Kellogg, and General Mills used innovative social strategies to stay on top?
We analyzed a year's worth of social media content from leading food and beverage brands to find out. Learn which social networks drive the greatest impact for your peers, and see how your brand measures up against industry-specific benchmarks.
Come ottenere risultati incredibili in situazioni impossibili - Paolo RattoTWOW
Slide dell'intervento al Web Marketing Festival 2018 su alcune storie di E-commerce del Gioiello e della Moda andate a finire bene, contro ogni pronostico. (Paolo Ratto)
L'intervento si pone l'obiettivo concreto di supportare imprenditori e marketer nel capire come ottenere risultati positivi in situazioni ostiche. Gli ingredienti per un e-commerce di successo sono tanti e tutti importanti, ma se per qualche motivo qualcuno di questi ingredienti manca? Se il "migliore dei mondi possibile" per il vostro progetto appare ben lontano da quello immaginato come conditio sine qua non per il successo? Beh forse non è tutto perduto... Ci si concentrerà sulle esperienze E-Commerce di TWOW legate al mondo del Gioiello e della Moda ma facilmente applicabili a tanti settori.
Tecniche di disintermediazione per massimizzare le vendite dal sito ufficiale anche attraverso dispositivi mobile e tablet . Sergio Cirillo - Blastness
BIBMOOC 04.04 - Progettualità e opportunità di finanziamento - Simona VillaAlessandro Bogliolo
Lezione 4.4 del MOOC "Coding in biblioteca" erogato dall'Università di Urbino in collaborazione con la Rete delle Reti.
Simona Villa parla della progettualità e delle opportunità di finanziamento
https://mooc.uniurb.it/bibmooc
SCENARI ha messo a punto 5 modelli ad hoc di testing (pre- e post-) per l’advertising, realizzati sulla base dell’approccio metodologico integrato tipico dell’Istituto (analisi semiotica, indagini qualitative esplorative, creative e motivazionali, entoantropologiche, interattive - I.ta.C.A, con convalide estensive)
User Centered Design, Verso una teoria generale della progettazioneEnrico Viceconte
Verso una teoria generale della progettazione: Il design centrato sull’utente.
Il contributo, della durata di un'ora e venti, viene da un ingegnere che, dopo esperienza nell’engineering e nella gestione di sistemi di automazione, ha dedicato gran parte della sua vita professionale alla ricerca e alla formazione al Business Management, al Project Management e al Design Management.
L'idea di partenza è che, in misura crescente, tutti i processi di progettazione, indipendentemente dal dominio in cui vengono prevalentemente sviluppati, abbiano una base comune nel focus sull'utente e nel “Value in Use” che esso trae dall’offerta del Producer. Dalla creazione ingegneristica di artefatti, basati sull'applicazione della tecnica, al design di artefatti in grado di agire a livello estetico ed emozionale, il paradigma emergente è quello dell’agilità e adattività con cui le soluzioni si configurano con una precoce e iterativa analisi in profondità di quello che effettivamente, in un progetto, produrrà valore per l’utente durante tutto il ciclo di vita della sua relazione con il prodotto e, più ad alto livello e su tempi più lunghi, con il brand che ha sviluppato quel progetto.
La “Customer Experience” è analizzata su tre scale di tempi:
1. Ciascun singolo touch di interazione tra Producer e User
2. La sequenza dei diversi touch lungo tutto il ciclo di uso del prodotto, dall’awareness della sua esistenza sul mercato, all’acquisito, all’uso e alla dismissione
3. La relazione dell’User con il brand del Producer
Ciascun progetto di sviluppo di nuovi prodotti-servizi è inscritto in un fascio di processi che vanno da quelli di alto livello o strategici (design strategico) a quelli “operativi”.
Il tema del Design Strategico si estende alla definizione di una proposta di valore di lungo periodo dell’impresa, che comprende la definizione del business model, il “quadro strategico” che esplicita le features di differenziazione dell’offerta e le fonti di vantaggi competitivo alla base dei eventuali barriere di differenziazione e di costo.
Il tema del Design Operativo è trattato facendo riferimento a modelli di analisi e progettazione affermati. Come il Customer Experience Journey o l’Empathy Map.
Verranno espresse opinioni, anche critiche, a concetti di larga adozione, come quello della “co-creazione” di valore e di customer centered design, nella convinzione del relatore che il valore è interamente nell’uso del cliente e che, al contempo, permanga un ruolo “autoriale” del progettista. Che si pone come sintesi intuitiva, personale ed idiosincratica dei bisogni e dei gusti di possibili adopters.
Enrico Viceconte
Professore a Contratto (ING-IND35) presso il Dipartimento di Architettura dell'Università di Napoli Federico II
Adjunct Director, Project Management Institute-Southern Italy Chapter
Ingegnere Elettrico dei Sistemi di Automazione
2. BENCHMARKING
OVVERO
COME
ORGANIZZARE I DATI DI MERCATO
E DARGLI SENSO STRATEGICO
PER CAPIRE DOVE PUNTARE PROGETTUALMENTE
OTTENENDO VANTAGGIO COMPETITIVO
PER IL SISTEMA PRODOTTO
5. BENCHMARKING
ISOLAMENTO DI
TIPOLOGIE DI PRODOTTI,
PLAYER PRINCIPALI,
CASI STUDIO, ECC..
A3 >DEFINIZIONE
DELL’AREADIOPPORTUNITA’
A1-(7X7)
BENCHMARKING
A CHE PUNTO SIAMO?
7. BENCHMARKING
PERCHE’ ANALIZZARE IL SETTORE?
PER IDENTIFICARE LE
CARATTERISTICHE STRUTTURALI
PREVEDERE / CARATTERIZZARE
I CAMBIAMENTI PARTENDO DALLE TENDENZE STRUTTURALI
8. BENCHMARKING
PERCHE’ ANALIZZARE IL SETTORE?
PER IDENTIFICARE LE
CARATTERISTICHE STRUTTURALI
IDENTIFICARE LE
OPPORTUNITA’ DI INNOVAZIONE
PREVEDERE / CARATTERIZZARE
I CAMBIAMENTI PARTENDO DALLE TENDENZE STRUTTURALI
9. BENCHMARKING
PERCHE’ ANALIZZARE IL SETTORE?
PER IDENTIFICARE LE
CARATTERISTICHE STRUTTURALI
IDENTIFICARE LE
OPPORTUNITA’ DI INNOVAZIONE
COMPRENDERE IL
COMPORTAMENTO COMPETITIVO / COOPERATIVO
DELLE IMPRESE CHE LO COMPONGONO
PREVEDERE / CARATTERIZZARE
I CAMBIAMENTI PARTENDO DALLE TENDENZE STRUTTURALI
10. BENCHMARKING
PERCHE’ ANALIZZARE IL SETTORE?
PER IDENTIFICARE LE
CARATTERISTICHE STRUTTURALI
IDENTIFICARE LE
OPPORTUNITA’ DI INNOVAZIONE
COMPRENDERE IL
COMPORTAMENTO COMPETITIVO / COOPERATIVO
DELLE IMPRESE CHE LO COMPONGONO
ANALIZZARE COMPETIZIONE E BISOGNI
DEI CONSUMATORI DI RIFERIMENTO PER IDENTIFICARE LE
OPPORTUNITA’ DI VANTAGGIO COMPETITIVO
PREVEDERE / CARATTERIZZARE
I CAMBIAMENTI PARTENDO DALLE TENDENZE STRUTTURALI
12. BENCHMARKING
COME OPERA IL DESIGN?
CON
STRUMENTI DA
ALTRE DISCIPLINE
LIMITANDOSI A
INDAGINI QUALITATIVE
FUNZIONALI AL PROGETTO
CON
STRUMENTI
AD HOC
13. BENCHMARKING
COME OPERA IL DESIGN?
CON
STRUMENTI DA
ALTRE DISCIPLINE
LIMITANDOSI A
INDAGINI QUALITATIVE
FUNZIONALI AL PROGETTO
FORNENDO UNA
LETTURA ORIGINALE
DEI DATI E DELLA LORO
RESTITUZIONE INFOGRAFICA
CON
STRUMENTI
AD HOC
14. BENCHMARKING
COME OPERA IL DESIGN?
CON
STRUMENTI DA
ALTRE DISCIPLINE
LIMITANDOSI A
INDAGINI QUALITATIVE
FUNZIONALI AL PROGETTO
FORNENDO UNA
LETTURA ORIGINALE
DEI DATI E DELLA LORO
RESTITUZIONE INFOGRAFICA
SFRUTTANDO LE SUE
COMPETENZE COMUNICATIVE
RESTITUENDO RISULTATI DELLA RICERCA
E CONCEPT DI PROGETTO
CON
STRUMENTI
AD HOC
15. BENCHMARKING
COME OPERA IL DESIGN?
CON
STRUMENTI DA
ALTRE DISCIPLINE
LIMITANDOSI A
INDAGINI QUALITATIVE
FUNZIONALI AL PROGETTO ALCUNI STUDI DI DESIGN
HANNO ELABORATO
STRUMENTI DI ANALISI
AD HOC FUNZIONALI AL PROGETTO
(ES. CARTE DI IDEO, ORIENTEERING DI ONAMI,...)
FORNENDO UNA
LETTURA ORIGINALE
DEI DATI E DELLA LORO
RESTITUZIONE INFOGRAFICA
SFRUTTANDO LE SUE
COMPETENZE COMUNICATIVE
RESTITUENDO RISULTATI DELLA RICERCA
E CONCEPT DI PROGETTO
CON
STRUMENTI
AD HOC
16. BENCHMARKING
COSA SI PUO’ CONSIDERARE UN COMPETITOR?
AZIENDE/SOLUZIONI
STESSO
SETTORE
BENCHMARK FUNZIONALE
O DI PROCESSO
17. BENCHMARKING
COSA SI PUO’ CONSIDERARE UN COMPETITOR?
AZIENDE/SOLUZIONI
STESSO
SETTORE
BENCHMARK FUNZIONALE
O DI PROCESSO
AZIENDE/SOLUZIONI
SETTORE
DIVERSO
BENCHMARK SUI
PROCESSI GENERICI
18. BENCHMARKING
COSA SI PUO’ CONSIDERARE UN COMPETITOR?
AZIENDE/SOLUZIONI
STESSO
SETTORE
BENCHMARK FUNZIONALE
O DI PROCESSO
AZIENDE/SOLUZIONI
SETTORE
DIVERSO
BENCHMARK SUI
PROCESSI GENERICI
COMPETITORS
DIRETTI/INDIRETTI
STESSO SETTORE/
DIVERSI SETTORI
BENCHMARK
STRATEGICO-COMPETITIVO
20. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: PROTEZIONE DAI RUMORI / SELEZIONE DEI SUONI
SELEZIONE DEI SETTORI
CHE OFFRONO SOLUZIONI
A TALE PROBLEMATICA
1
21. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: PROTEZIONE DAI RUMORI / SELEZIONE DEI SUONI
COLLEZIONO PRODOTTI
DELLE DIVERSE TIPOLOGIE
ISOLANDO I CRITERI
QUALITATIVI RILEVANTI
PER IL PROGETTO
E/O PER L’UTENTE
2
22. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: PROTEZIONE DAI RUMORI / SELEZIONE DEI SUONI
RIASSUMO LE
PRESTAZIONI DI CIASCUNA
TIPOLOGIA DI PRODOTTO
SULLA BASE DEI CRITERI
PRESI IN CONSIDERAZIONE
3
23. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: PROTEZIONE DAI RUMORI / SELEZIONE DEI SUONI
LO POSSO FARE PER
OGNI TIPOLOGIA
O SETTORE
E QUESTA RICOGNIZIONE
MI FORNISCE NUOVE
EVIDENZE SUL MERCATO
E SULL’UTENTE
4
24. BENCHMARKING
ESEMPIO DI
ORGANIZZAZIONE DI PRODOTTI/AZIENDE
IN UNA MATRICE SULLA BASE DI CRITERI RILEVANTI
AREA DI OPPORTUNITA’:
BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
28. BENCHMARKING
BENCHMARKING = ANALISI STRATEGICA
DEFINIZIONI
SUL PRODOTTO
DEFINIZIONE
CRITERI COMPETITIVI
RAPPRESENTAZIONE
ANDAMENTO
RICERCA
AZIENDE DI SETTORE
29. BENCHMARKING
BENCHMARKING = ANALISI STRATEGICA
DEFINIZIONI
SUL PRODOTTO
RICERCA
AZIENDE DI SETTORE
DEFINIZIONE
CRITERI COMPETITIVI
RAPPRESENTAZIONE
ANDAMENTO
DEFINIZIONE
DEI TREND
30. BENCHMARKING
settore complementi d’arredo
tipologia tableware
materiali vetro di Murano
AREA DI OPPORTUNITA’: BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
DEFINIZIONI SULLA
TIPOLOGIA DI PRODOTTO
1
31. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
RICERCA
AZIENDE DELLA STESSA
TIPOLOGIA / MERCEOLOGIA
INIZIO AD ELABORARE
CRITERI SULLA BASE DEI
QUALI SI POSSONO
DIFFERENZIARE
2
32. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
DEFINISCO I
CRITERI QUALITATIVI
RILEVANTI
PER LA COMPETIZIONE
E PER IL PROGETTO
CON QUESTI
ANALIZZERO’
I SINGOLI CASI
3
33. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
DEFINISCO I
CRITERI QUALITATIVI
RILEVANTI
PER LA COMPETIZIONE
E PER IL PROGETTO
CON QUESTI
ANALIZZERO’
I SINGOLI CASI
3
PASSAGGIO CORRISPONDENTE
NEL PRECEDENTE ESEMPIO
34. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
REALIZZO DELLE SCHEDE
DEI COMPETITORS
SULLA BASE DEI CRITERI
INTERESSANTI
PER IL PROGETTO
4
35. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
POSIZIONO LE AZIENDE
IN UN GRAFICO CHE
ACCOPPIA I CRITERI
2 ALLA VOLTA
AD ESEMPIO:
LO STILE DEL PRODOTTO
CON IL TIPO DI
DISTRIBUZIONE
5
36. BENCHMARKING
AREA DI OPPORTUNITA’: BRAND DI COMPLEMENTI D’ARREDO IN VETRO DI MURANO
EVIDENZIO LE AREE DI
CONCENTRAZIONE
(IN ROSSO)
DALLE AREE DI VUOTO
COMPETITIVO
(IN VERDE)
6