ARKIOS ITALY - UN INDIPENDENTE TRA I BIG DELL'M&A – Mag by legalcommunity (26...
BancaFinanza
1. r"*lprivate bankingb-m l
Gli istituti di credito stanno cercando
nuove strategie per farsi conoscere. E privilegiano
la dimensione territoriale e l'organizzazione
di eventi esclusivi personalizzati per la clientela.
Sfiducianel sistema Italia.
E allarme per laFinanziaria,
Ma fSi investimentitengono.
Lo rivelaun sondaggio?-
diAstia Ricerche. Dal quale., ,.. ...
emergeancheche... '%i* ' L'
Fondi, maperchÃ
questacrisi?
Negli anniNovanta,
i fondi m i m i W
*
avevanoconosciuto
un boom.Poi sono
rapidamentecalati.
Eccoper qualiragioni.
3. ricercadifiguri professionali,
Valerla Canzi, managingpartnerdi
RwhÑter QlufteppeMarcucctO,
responsabilesviluppocompetenze
di Intesaprivatebanking, Stefano
Piantoni,rqmnublle private
bankingdi Banca Intennobilare,
FabrizioRamazzottI,responsabile
divisioneaffluente privatodei gruppo
BancaPopolareItaliana,Silvana -
Fontana,responsabilerisorse umane
di Ubsitalla, Elena Rebora, senior
managerdella practica flnanclal
wrvicedi PrlcçwaterhouseCooper
Advisory, Angela MarlaSculllca,
direttore di BancaFInmza e del
Qlwiwlf dellaASSIcurazIonl, e Mario
Barone,condirettoredi OdeonTVe
Telereporter.
quelli legati al proprio investimento,
ma che travalicano verso altre tema-
tiche. Come il corporate e gli aspetti
fiscali. Per arrivare fino in fondo ri-
spettoaquestaimpostazioneoccorre
studiaremolto, capire in quale conte-
sto ci sicolloca.
D. Qual l'itinerario di studi
pih logico per un private banker?
Ganzi. Molti private banker non
sono nemmeno laureati. Ci si k resi
conto che la complessith del mondo
degli investimenti e talvolta anche
deli'ambiente di lavoro impone oggi
una progressiva e accurata qualifica-
zione professionale. Che impone di
conoscere e approfondire non solo i
prodotti e le soluzioni della casa, ma
anche quelli di terzi, soprattutto in
ambienti dove si lavora con architet-
ture aperte. Il che sposta poi il pro-
blema nella capaciti di confronto, di
selezione edi scelta.
D. C'& molte richiestadi queste
figure professionali?
Canzi. Molta,e con modellidi bu-
siness diversi, che vanno dallabanca
esteraallaboutiquedinicchialocale,
con tutte le decimazioni intermedie.
La richiesta moltoelevata,perchk &
chiaro che questo Ãun business che
tenderh a crescere anche nel futuro.
Mereghett". Questa richiesta di
professionalità di una figura com-
pleta e con esperienzanonviene solo
ricercatadalle banche, ma anche ri-
chiestadai clienti.
D. Che impostazione deve ave-
re il private banker?
Fontana.Nella nostrabanca,ilmo-
dello di business privilegia l'impiego
di professionisti della relazione. Non
parliamo di tecnici super esperti nel-
la gestionefinanziaria,ma dipersone
qualificate per fornire un servizio di
consulenzaalcliente.Dove iiservizio
non significa semplicemente propo-
sta di soluzioni finanziarie, quanto
la disposizione ad ascoltale e capire
i bisogni del cliente per poi proporre
una o pih soluzioni tra le quali potrÃ
scegliere quale far implementare.La
periodica revisione deBe esigenze
del cliente da parte del consulente
diventa fondamentale per impostare
e garantire una relazione di lungo
periodo.
D. Che tipo di formazione &
prevista?
Fontana. Sono previsti interventi.
di formazione specifici, che coprono
alcune componenti di natura tecnica
professionale,soprattutto una prepa-
razione molto attenta sul rispetto del-
lenormativeesullaprevenzione,Que-
sto, in Ubs,& parte di un programma
formativo rivolto a tutti i dipendenti,
e in particolare a tutte le persone che
sono dedicate alla relazione con la
clientela. A questi programmi se ne
aggiungono altri, dedicati ali'aggior-
namento delle conoscenze tecniche
dove questo sia richiesto nel caso
specifico. Dunque un percorso for-
mativo che accompagnal'evoluzione
dei ruoli nello sviluppo della carriera
all'mtenio del gruppo bancario. Nel
mercatolocale ÃpiÃfacileincontrare
persone con molte conoscenze tecni-
che, per le quali occorre sviluppare
capacitÃrelazionale.Ubsha apertola
ricerca e la selezione anche a figure
di provenienza non bancaria, come
per esempio gli studi professiona-
li. In altri termini, la persona giusta
potrebbe essere un commercialista o
qualcuno che provieneda uno studio
legale.
D.Settorinon tradizionali, dun-
que. li prende in considerazione
anche una societÃcome Roche-
ster?
Canzi. Rochester si occupa esclu-
sivamente del settore banking & fi-
nance.Quello che stiamo discutendo
rappresenta la sintesi di un business
mode1 particolarmente evoluto, che
non tutti dispongono e che spesso
si riscontra in banche estere di lun-
ga esperienza e con una *potenzadi
fuoco* a disposizione in termini di
4. 1 GESTIONI MULTIMANAGER
vendita di prodotti
della casa*, dice
Valerla Canzi,
rnanagingpartner
di Rochester (a
I
fianco), -ma si farÃ
carico di gestire
una gamma di
problemiche
travalicano verso
altre tematiche.
Come Il corporatee
gli aspetti fiscali^.
no li impone ma
perchÃc'Ã in me
una motivazione
che mi spinge a
cercare e dare di
BANCARI
Ubs ha aperto la selezione anche a
figure di provenienza non bancaria.
La personagiusta potrebbeessere
un commercialista o qualcunoche
provieneda unostudio legale#,afferma
Sllvana Fontana, responsabilerisorse
umanedi Ubs Italia (sopra).
varietÃdi soluzioni. Il punto di rifles-
sione à che comunque il percorso di
crescita non finito per nessuno. Le
stesse banche straniere sono con-
notate, all'estero, da private banker
provenienti ddl'area del corporate
finance pih che non da quella degli
investimenti privati, mentre in Italia
le stesse banche hanno proporzioni
invertite: presentano cioe solo una
minoranza di persone che vengono
dal corporate finance e che poi alla
fine approdano al private banking. E
un passaggio non facilee non sconta-
to. Le persone che hanno esperienza
di corporate finance posseggono una
sofisticatacapacitÃdi relazione e san-
no gestire normalmente una gamma
di tematiche anche piÃarticolata,che
non ha chi ha effettuato sempre e
solo investimenti. il punto critico di-
venta il bilanciamento tra la compen-
sation a cui sono abituate queste per-
sone e quello che la banca privata Ã
disponibile a investire: i package dei
due settori non sono infatti neanche
lontanamente comparabili. Oggi, il
filo conduttore rispetto all'evoluzione
del settore risiede nella capacitÃdi
affrontare anche la fase di selezione
delle persone non piÃo non solosulla
base di un curriculum vitae coeren-
te, ma a partire piuttosto da un mix
di competenze e diattitudini, al di lÃ
delle cose strettamente fatte. Come
la capacitÃdi misurarsicon il nuovoe
di porsi obiettivi,non perchÃqualcu-
più
D. Un punto importante Ãquel-
lo della relazione tra le compe-
tenze e il modello di servizio.
Rebora.InrealtÃÃla domanda che
chiede competenze nuove. In una ri-
cerca che abbiamo fatto come Com-
missione Hr di Aipb, abbiamo cerca-
to di misurare l'importanza relativa
delle competenze del private banker.
Quellerelazionali si sono rivelate le
piÃimportanti. Un altro elemento im-
portante k quello organizzativoche si
mette intorno al private banker, che
non deve essere solo nella relazione
con il cliente, ma dimostrarsi in Era-
do di attivare un modello organizzati-
vo che offre altre competenze, come
quelle legali e fiscali,fino a quelle di
art advisory.
D.Con quali criteri '""ne h&-
viduato il cliente
private?
M a r c u c c i o .
Ogni struttura che
opera nel mondo
private utilizza cri-
teri che sono ùii
ferenti da banca a
banca. Pensate solo
alla soglia di acces-
so per i clienti, che
varia sensibilmente
da struttura a strut-
tura. Ci sono istituti
di credito che con-
siderano çprivate
i clienti che dispon-
gono di 200 mila
euro di patrimonio,
mentre ci sono
altre banche che
prevedono una so-
glia d'accesso pari
ad alcuni milioni di
euro. Nella giacenza e nelle potenzia-
litÃfinanziariedel cliente, quello che
fa la differenza sono le sue esigenze
finanziarie, che non vanno sempre di
pari passo con la ricchezza.
D. Qual & la differenza tra un
servizio retai! e uno private?
Rebora. Parlando di servizio e
non di mercato o di competenze, Ã
essenzialmente il tempo che i private
banker dedicano alcliente. Pensateal
portafoglio di un gestore di una ban-
ca retall che di solito ha molti clienti.
I private baakerpossono invecededi-
care piu tempo a un numero minore
di clienti e sfruttare il loro tempo in
modo diverso, meno vincolato,e teso
al consolidamentodella relazione con
il cliente.
D. Come avviene il recruiting
dei private banker?
Ramazzott". La nostra struttura &
composta attualmente da 78 private
banker, di cui circa il 90% proviene
dal nostro interno. Abbiamo optato
per un modello sinergico: per questo
motivo, i nostri banker interagiscono
costantemente con la nostra rete di fi-
liali. Questomodo di operare,per for-
za di cose, ha avuto importanti rica-
dute anche suli'attivitÃdi recruiting,
che si Ãfocalizzata, prima di tutto, sui
talenti interni. I nostri banker hanno
vissuto il passaggio al private come
una tappa chiave in un percorso di
carrierainterno di tipo professionale,
avviatocon la consulenza titoliin filia-
le. Ed Ãchiaro che in questo contesto
riconoscere e valutarele competenze
40 BANCAFINANZA- MARZO 2007
5. non ÃstatocosÃcomplesso.
Rebora. Abbiamo osservato per-
corsi diversi, sia.dall'interno della
banca (normalmente dal mondo re-
tali, ma anche da altre collocazionD,
sia direttamente dali'estemo, dopo
un periodo di specializzazione post
universitaria,per gli inserimenti piÃ
recenti. Il periodo minimoperforma-
re un privatebankerÃcompresofrai
tre e i seianni.Almenoperla maggio-
ranzadellebancheprivate chehanno
partecipato allaricercaAipb.
D.Quali difficoililsi incontrano
nel reclutamento?
Ramazzotti. La maggior difficoltA
quella di riconoscere forti compe-
tenze e attitudini di natura relazio-
naie e imprenditoriale. Su questo
ambito stiamo facendo molta piÃ
fatica. A volte 1'aUivitÃdi filiale, che
come ho detto rappresenta la nostra
fonteprincipale di recruiting, risulta
frenetica, con ritmi spesso indotti dal
flusso spontaneo. In questo contesto
risulta difficilesviluppareeapprofon-
dire le relazioni con i clienti piÃcom-
plessi. Ritroviamo spesso questo gap
di esperienza nel modo di operare
tipico dei gestori privatejunior. Allo
stesso modo, l'abitudine a guardare
al proprio portafoglio clienti con un
atteggiamento uproattivo~,di natura
pseudo-imprenditoriale, in assenza
di iniziativespinte dal centro,Ãun'at-
titudine chiave, ma spesso assente
o presente in modo solo marginale.
In questo contesto la formazionee il
coaching divengono strumenti indi-
spensabili, anchesevedo assai meno
uLaftdellzzazlom
del private banker
dipende dai
livelliretributivi,
ma soprattutto
dalle prospettive
di crescita che
'Istituto di credito
riescaa offrireal
banker*,dice Elena
Rebora,senior
manager
della practice
finadal service
diPricewatertiouse
CooPe~Advisory
(a fianco).
problematico pro-
gettare un pro-
grammaformativo
dinaturatecnica.
D. Come sicostruisce la fideliz-
zazione dei banker?
Rebora. Con obiettivi di lungo pe-
riodo,finalizzatiallaretention ediffusi
nellebanchepiG attente.Queste ope-
razioni sono sicuramente pih efficaci
degliaccordidi non concorrenza,che
sonoancoradiffusi, e checostituisco-
no un vincolo non completamente
coerente alla motivazione che viene
invece richiesta Eli private banker.
Le analisi effettuate indicano che la
fidelizzazione dipende dai livelli re-
tributivi relativi, ma soprattutto dalle
prospettive di crescita in termini di
clienti e di sviluppodelle competenze
chel'istituto di creditoriesce a offrire
al banker.
D. Quindi il patto di non con-
correnza non & DI^ attuale?
~ekghett".I patti di
nonconcorrenzasono uno
strumento difensivo che,
a nostro modo di vedere,
contribuisce alla rigidi^
del sistema.Noi non li uti-
lizziamo.
D. Qual ii la fonte
principale per Intesa
private banking?
BH1
Un momentodel dibattito.
Dasinistra: Silvana Fontana,
responsabilerisorse umane
di Ubs Italia, Valerla CanzI,
managingpartner
di Rochester, Elena Rebora,
senior manager
della practice
flnandalsewice
di PrIcewaterhouseCoopere
Advtoory, e Giuseppe
Marnicelo,responsabile
sviluppocompetenze
di Intesa privato banking.
H R I M F F B c m l l
*Ognistruttura che opera nel
mondo private utilizza criteri,che
sono differenti da bancaa banca#,
sottolineaGiuseppeMarcucdo,
responsabilesviluppo competenze
di Intesa privatebanking(sopra).
Marcuccio. Anche per noi Ãquel-
la interna, e cioÃle filiali retall.Tutta-
via, stiamoeffettuando ancheun'ope-
razione di reclutamentodall'esterno,
soprattutto per i ruoli immediata-
mente precedenti a quelli di private
bankw il nostro obiettivo,in questo
momento,Ãfarcrescerenella strutti^
ra persone che arrivanocon una sco-
larizzaziotie molto piÃalta rispetto al
passato e che hanno bisogno di svi-
luppare un'esperienza conunerciale
a stretto contatto con professionisti
di consolidata esperienza. Abbiamo
dedicato molto lavoro alla creazione
di percorsi di sviluppo alternativi a)-
l'interno della nostra struttura che,
come tutte le re al^ private, e molto
~piattaw,tramitela costruzionedi due
nuovi ruoli commerciali. Ilprimo e
il team leader, con competenze ma-
nageriali vicine a quelle di direttore
di filiale; questo ruolo rappresenta
la mansione che richiede gli inve
stimenti formativi maggiori dal mo-
mento che, generalmente, il private
banker à un solista che gestisce, e
ama gestire, i suoi clienti, preoccu-
pandosipocodellepersoned'interno
della struttura. L'altro ruolo Ãquello
di private banker executive, che per
formazionee capacitÃrelazionali Ãil
na'turaieriferimento per i clienti che
hanno esigenze e bisogni finanziari
pib complessi e sofisticati. Che non
sono, necessariamente, quelli che
hanno piÃsoldi.
BANCAFINANZA-MARZO 2007 41
6. #InItalia, contrariamentea quanto
accade all'estero, la categoria
daglilmprçndkornon rappresenta
a r a Ilsegmentoprincipale
del privatobanking. Nelmomento
In cui IllettorediventerÃpiÃ
maturo, auesta categoria assumera
certame& un pesospecifico via via
superiom, affermaStefano Mantelli,
responsabileprivatebankingdi Banca
i l l l a r e .
D.Come affrontate il problema
dellaformazione?
Mamccio.Abbiamolavoratomol-
to,e continuiamoafarlo, alacreazio-
ne e al consolidamento della nostra
cultura private, con progetti molto
particolari che utilizzano metodob
gie inusuali per il mondo bancario:
dedichiamo molto tempo alle nostre
personee chiediamoloro di dedicare
moltotempo alloro sviluppo. Del re-
sto & U tempo la vera risorsaprivate
e, ne siamo convinti, lo sa& sempre
di pih. Investiamoanche in formazio-
ne tecnico-finanziaria, che abbiamo
progettato come un vero e proprio
percorsochealternamomentidi aula
amomentidistudioe che,dadoscor-
so anno, prevede un vero e proprio
esame, con la partecipazione di una
commissionedi docentiesterni. Que-
stacommissionecertificalapresenza
di omelie conoscenze che per ogni
private banker sono basilari.In ogni
caso, nonutilizziamol'esamedi certi-
ficazioneper valutarela professiona-
iitÃdei nostri piivatebanker, ma per
intervenirein modoefficacesulleco-
noscenza da integrare. Aipb & l'ente
esterno a Intesaprivate banking con
cui abbiamo progettato il percorso
-Â¥Nereclutamentodinuoviprivate
banher, la maggiordtfflcottaÃquella
diriconoscerecornpetanzfteattitudini
di naturarelazionab, spiega Fabrizio
RarnazzottI,responsabiledivisione
affluente privatedelgroppo Banca
PopolareItalianaaverte l'attivitÃdi
filiale,cherappresenta la nostra fonte
i direcrulting,efrenetica. Così
diff"dle svilupparee approfondire
le relazionicon I clienti pià complessi^.
NONCONCORKBNU. , I T, :'.inu
I patti di nonconcorrenza ,,.. .,,uJ,,:
rappresentanouno strumento '
difensivoche, a nostro modo , ,
di vedere, contribuisce +. , r. m I
alla rigiditÃdel sistema", . V , ! ,
sostieneCornello Mereghettl, . .! .
privatebanker di Meliorbanca, ,, , ,,'
specializzato In ricerca
di figure profeaalonali. A r r
'Per questo motivo,MellorbancaJ . ,T
non li utilizza^. .-
di certificazione delle competenze
tecnico-finansaariecheha giÃinteres-
salo tutti i nostri private banker. Sia-
mo convintiche,rendendopiÃsolide
le conoscenze dei private banker, si
ottenga un duplice risultato positivo:
maggiorefiduciadeiclienti nellabau-
ca, maggiore fiducia degii operatori
interni nelle propriecapacitÃ
D. Come si pud sviluppare il
private banking in epoca di crisi
del risparmiogestito?
Pianta. La crisi del risparmio
gestitosiverifica in Italiaperduede
menti. Il primo & legato al fatto&e
in un periodo difortecrescitadei+
si, come d accaduto fanno scorsoIn
Europa e ancora prima in America, 14
naturale che i prodotti del risparmio
con un'alta componente obbligazio-
naia abbiano evidenziato sot"oper-
fmmnoe. Quindi, il risparmiatore
medio disinveste da fondi e gestioni
patrimoniali abenef~ciodi strumenti
monetali come il conto correnteele
operazioni di investimento in pronti
contro termine:ha ancora poca espe-
rienza dal punto di vista finanziario;
per questomotivo, la sua formazione
diventa una delle ~rinciDaUfunzioni
no si che la clientela non riesca a ra-
gionaresu un orizzontetemporale di
medio periodo, anche perchk eventi
negativicomeperesempioloscoppio
della bolla dei mercati azionali nel
2000-2001e gli scandali legati ai casi
Pannalat, Cirio e Argentina ne han-
no colpito profondamente la fiducia.
In ogni caso, il privatebanking nonk
soltantorisparmio gestito, maconsu-
len+g1obaie aii'invest"mentoe alle
sceltedi,allocazionedelportafoglio.
D.Chi sono,nellavostra espe-
riehza,t clienti private?
Piantelli,. In Italia, contrariqne^
te a quanto avviene in altri Paesi, 6
categoriadegliimprenditorinon-
presentaancoihiT&gnentq princi&h
ledelprivate bapls,iag..Nelmomento
in cuiilsettorediyenw pih mdurp.
que& categoria certame&
te ws- p& specificoW'via super"@
rei la 'ricchezza degli bpreliditori,
mia& i5runicachetendea g e p r
in maniera interessante,mentre p&
le altre categorie di clientelaprivate
(banchieri, eniditiefi, ricchezza ge
nera~ionale~@hdicendo) sitrattadi
patrimonioconsolidatochesilimi@a
transitare dauna reala piuttosto che
