Requisiti per il successo nelle aziende a conduzione familiare (ma vale per tutte le aziende...)

1. Requisiti per il successo nelle
aziende a conduzione familiare (ma
vale per tutte le aziende...)
Alessandro Velo

2. Panoramica
Matthias Varga von Kibéd e Insa Sparrer
hanno evidenziato quattro princibi base che
condizionano lo sviluppo delle aziende
(Sparrer e Kibéd, 2000, pag. 170).

3. Vediamoli in ordine di importanza.

4. APPARTENENZA. In azienda l'appartenenza è regolata dal contratto di
assunzione. È però importante considerare che, assieme agli aspetti
legati al contratto, si sviluppa tra collaboratori e azienda un legame che
va oltre il contratto stesso. È come se l'azienda diventasse una sorta di
famiglia. Di conseguenza dimissioni e assunzioni sono momenti molto
delicati ai quali non sempre viene data la giusta importanza. Ad
esempio il licenziamento non giustificato di un collaboratore può
mettere a rischio i sentimenti di lealtà verso l'azienda da parte di altri
collaboratori. È sempre opportuna quindi una chiara comunicazione dei
motivi dell'interruzione del rapporto di lavoro e il pubblico
riconoscimento dei contributi che la persona licenziata ha fornito durate
la sua presenza in azienda. Questo aspetto diventa di vitale importanza
nelle aziende familiari.

5. GERARCHIA ANAGRAFICA. Detto in termini molto pratici: il più anziano
ha un certo diritto di precedenza sul più giovane. Sembra banale, ma
spesso non è così. L'ultimo arrivato, nel suo legittimo desiderio di fare
bella figura e lasciare fin da subito il segno in azienda, spesso
"dimentica" chi c'è prima di lui e inizia a scavalcare le posizioni. Questo
crea resistenze, spesso insormontabili, da parte dei colleghi o
collaboratori più anziani ed è spesso la causa prima di conflitti nelle
imprese a conduzione familiare quando vengono inseriti in azienda i
figli. Per evitare disagi di questo tipo è opportuno dare sempre un segno
di riconoscimento a chi è più anziano; il modo più facile ed efficace è
quello di porre, a fronte di questioni importanti, la domanda "tu cosa ne
pensi?".

6. RESPONSABILITÀ E IMPEGNO. Chi si impegna di più ha diritto di
maggiore influenza. Spesso chi si impegna di più lo fa al di là del
mandato previsto dalla sua mansione e dedica sforzo e passione senza
che nessuno glielo imponga, operando secondo una sorta di gerarchia
informale. Spesso si verificano conflitti tra la gerarchia ufficiale (quella
degli organigrammi) e quella non ufficiale. Nonostante le teorie
organizzative sostengano il contrario, Sparrer sostiene che la gerarchia
informale dovrebbe avere in questo caso la precedenza. Dovrebbe
meritare cioè maggiore influenza all'interno dell'azienda. Questo
elemento è spesso causa di conflitti all'interno delle aziende familiari
quando qualcuno arroga posizioni dominanti per il solo diritto "di
casata".

7. RICONOSCERE IL POTENZIALE. Il riconoscimento delle potenzialità
insito nelle persone permette lo sviluppo di risorse latenti. Purtroppo in
azienda viene spesso data molta enfasi solo al rendimento, senza
considerare che il pari trattamento di differenti potenzialità porta ad un
calo del rendimento e ad una demotivazione generale. È molto
importante quindi concedere autonomia e coinvolgere il più possibile i
collaboratori nei processi decisionali. A questo proposito, si stanno
sempre più diffondendo con successo forme di organizzazione in cui si
applica il principio di "self-management" in contrapposizione alle
tradizionali organizzazioni a forma piramidale. Questo forma di
organizzazione può aiutare le aziende familiari a superare difficoltà e
conflitti dovute all'inserimento dei figli in azienda o a lotte di potere in
generale