Un caso di Change Management: A.S.Roma
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In questo breve elaborato io e il mio collega andiamo a delineare come un cambiamento organizzativo possa essere disastroso se non pianificato per tempo e come la figura del leader ricopra una funzione determinante.
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Un caso di Change Management: A.S.Roma
- 1. A cura di: • Emanuele Franzini 18825 • Matteo Scandellari 18371 A.S.ROMA
- 2. SOCIETA’ QUOTATA E IN COSTANTE CAMBIAMENTO SOCIETA’ CHE SI BASA SULLE HR SETTORE CHE IN ITALIA COINVOLGE ½ POPOLAZIONE PENSIERO COMUNE CHE UNA SOCIETA’SPORTIVA DIPENDA SOLO DAI SINGOLI INDIVIDUI
- 3. 1.LETTURA BRANI E RACCOLTA DATI 2.ELABORAZIONE DATI 3.ANALISI DEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO 4.ANALISI PUNTO PER PUNTO DEI MODELLI 5.RIELABORAZIONE FINALE
- 6. CAMBIAMENTO comportamento INCREMENTALE TRASFORMATIVO proattivo TUNING SINTONIZZAZIONE REORIENTATION RIORIENTAMENTO reattivo ADAPTATION ADATTAMENTO RE-CREATION RIGENERAZIONE
- 7. 1927: Nascita A.s Roma 1942/43: 1°scudetto 1967: Diventa Spa 2000: Collocazione del 30% sul mercato azionario 2008: Viene a mancare l’amato presidente Sensi L’ambiente subisce la destabilizzazione che porta questa scomparsa, e nella società comincia ad intervenire Unicredit che voleva rientrare dei debiti contratti dalla famiglia Sensi tramite ItalPetroli.
- 8. 18 ANNI
- 9. POST SENSI 2009 • Rosella Sensi diventa Presidente • Unicredit rafforza presenza in società, si avvicina crisi di liquidità • Luciano Spalletti, storica guida tecnica rassegna le dimissioni POST SENSI 2010 • Risoluzione controversia societaria vs Unicredit, A.S.ROMA IN VENDITA • Risultati sportivi disastrosi che incidono fortemente sulle risorse economiche IL 2011 • Thomas Di Benedetto, rileva il 70% della Roma da Unicredit per la cifra di 70 mln di € • Nuovo Staff Tecnico, Nuovo Staff Dirigenziale, Nuovo Staff amministrativo
- 10. 30%UNICREDIT (OPZIONE CALL EXIT CHE GARANTISCE UN’IRR DEL 10%) 70% DI BENEDETTO NEEP HOLDING
- 13. -Concorrenza più competitiva: necessità di qualificarsi a coppe europee per aver più denaro e obbligo morale di non far fallire società storica. -Cultura e valori sociali: squadra storica che rappresenta la Capitale - Instabilità societaria/manageriale: allenatori, dirigenti -Fair Play finanziario -Crisi di liquidità -Scarsità Materie Prime (settore giovanile inadeguato) -Influenza negativa della quotazione in Borsa TENSIONESTRATEGICA TENSIONESULLERISORSE
- 14. EIFFELTOWERRole Orientation Power of role Job Description Rules and procedures Order and Predictability GUIDEDMISSILE Task Orientation Power of knowledge Commitment to task Mngmt by objectives Pay per performance
- 15. LEADERSHIP: PROFESSIONALE RUOLI CRITICI: Presidenti e CDA UNICREDIT RUOLI DI CONFINE: UNICREDIT Stakeholders ATTIVATORI DI CONOSCENZA: Reti emergenti di osservatori
- 17. FORMA DI RESISTENZA • Incomprensione e mancanza di fiducia TRATTARE CON LA RESISTENZA • Negoziazione SCELTA DELLA STRATEGIA • Monitoraggio del processo di attuazione
- 18. Apprendimento •COMITATO: Riunioni Cda, solo top management ,middle manager non coinvolti (permanente) •COMUNICAZIONE: maggiore struttura delle informazioni finanziarie,mappatura dei processi e dei rischi , per effettuare un controllo interno maggiore •SECI MODEL: all’interno dell’organizzazione vengono consolidate le competenze tecniche dell’allenatore e del team, internalizzando la conoscenza. Sviluppo Risorse •STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Investimenti in Software per il controllo della gestione interna e la mappatura dei processi •INVESTIMENTI: Assets Strategici (Vivaio) •COMPETENZE PROFESSIONALI: Inserimento di figure legate al mondo del business Gestione del potere •FORMALE: modifiche allo Statuto, come primo atto del cambio societario •INFLUENZA: a seguito della mappatura dei processi e del cambio di dirigenza c’è un maggior esercizio di sovranità da parte del top management. •AUTOREVOLEZZA: non esercitata dalla figura del presidente ma dal CDA
- 21. ERRORI SI/NO Non avere senso esplicito urgenza Si inizia a puntare anche sui settori giovanili. Non avere comunione d’intenti Precedenti esperienze fortunate con lo stesso team. Mancanza di una vision Rimane solo il day by day. Non comunicare bene la vision Rimasta solo nelle intenzioni e nel top management. Non responsabilizzare gli altri ad agire Divergenze di spogliatoio/nelle aree tecniche. Non pianificare e creare la vittoria nel breve Pur essendoci la pianificazione manca la creazione Dichiarare vittoria troppo presto Enfasi esagerata nel cambio presidenza senza avere risultati sportivi rilevanti Non istituzionalizzare i nuovi approcci nella cultura organizzativa Mancata Connessione tra nuovi e vecchi valori REGOLA 1 FASI LUNGHE, NO RUSH REGOLA 2 UN ERRORE PUO’ ESSERE DEVASTANTE
- 23. ROSELLA SENSI (P) DI MARTINO (VP) FERRERI (VP) 11 DI BENEDETTO (P) CAPPELLI (VP) TACOPINA(VP) 13 CONSIGLIERI 8 CONSIGLIERI
- 24. • Controllo di gestione implementato efficacemente e una logica di business teoricamente efficiente . • Mancano ancora risultati sportivi efficienti.EFFICIENZA • Società capace di avere una visione strategica oltre la gestione prettamente sportiva della società. • Struttura organizzativa più snella e operativa. • Mancato cambio completo della cultura aziendale FLESSIBILITA’ • Aumento della Brand Awareness sul mercato internazionale. QUALITA’ • Tifosi non soddisfatti a pieno e non coinvolti. • Malumori nel CDA.SODDISFAZIONE • Adattare Calcio a Business qualunque. • Necessità di risultati anche nel breve periodo. • Manca ancora una comunicazione integrata tra i membri della società. APPRENDIMENTO 11
- 25. 70.27 139.78 128.62 115.00 107.37 148.14 0.00 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 120.00 140.00 160.00 2008 2009 2010 2011 2012 2013 ENTERPRISE VALUE SVALUTAZIONE DELL’EV, A SEGUITO DEL CAMBIO DI PROPRIETA’ 2
- 26. 18.69 -18.94 -21.92 -30.59 -58.27 -43.00 -70 -60 -50 -40 -30 -20 -10 0 10 20 30 2008 2009 2010 2011 2012 2013 UTILE NETTO 42733509 22820000 2078573 -8320000 -28874000 -11756000 -40000000 -30000000 -20000000 -10000000 0 10000000 20000000 30000000 40000000 50000000 2008 2009 2010 2011 2012 2013 FREE CASH FLOW TO FIRM 2
- 27. 2
- 28. 0.74 0.41 10.04 44.56 26.99 43.2 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2008 2009 2010 2011 2012 2013 DEBITI V/BANCHE SU FATT. (%) 0.9 0.57 0.49 0.35 0.68 0.38 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 2008 2009 2010 2011 2012 2013 - INDICE DI LIQUIDITÀ 2
- 29. 2 PUNTI: -7 GOL FATTI: +1 GOL SUBITI: -2 POSIZIONE: -1 2010/20112011/2012
- 31. 2
- 33. GOVERNANCE • James Pallotta, nuovo presidente Cda +13 consiglieri che perdurano in carica per 3 anni. (REVISIONE DELLO STATUTO) VISION STRATEGICA • Italo Zanzi (CEO), «Il calcio è un business e come tale va affrontato. Sembra una affermazione banale, eppure nel mondo del calcio non tutti la condividono»
- 35. «CREAZIONE DELLE SINERGIE E DEL CLIMA ADATTO» Italo Zanzi: CEO Walter Sabatini: DS Rudi Garcia: ALLENATORE TIFOSI Totti e De Rossi: BANDIERE
- 36. RECORD STORICO DI PUNTI RITORNO NEL G20 DEL FATTURATO DEL CALCIO EUROPEO
- 38. SOCIETA’ SANA (dove andare ad inglobare il marchio e diritti tv) NEWCO, dove posizionare l’indebitamento del club e farsi rifinanziare da Goldman Sachs Garanzia sul debito
- 39. «Abbiamo una programmazione e una buona interazione con il comune per il Progetto nuovo stadio e pensiamo di essere sulla linea giusta per fare quello vogliamo» ITALO ZANZI CEO
Editor's Notes
- La scelta di trattare come “esempio di cambiamento organizzativo” AS ROMA,è stata dettata dalla effettiva novità imprenditoriale e visione internazionale che per la prima volta si è inserita all’interno di un settore/mercato altamente nazionalista e conservatore (come il Calcio Italiano). Altre motivazioni importanti sono state le dimensioni notevoli del mercato coinvolto sia a livello locale che internazionale, dallo sfatare dei miti, e dalla notevole importanza che le risorse umane hanno in questo particolare settore.
- La presente slide presenta come è stato suddiviso il lavoro all’interno del nostro gruppo. Partendo da un’accurata ricerca di dati riguardanti la società (tramite portali d’informazione economici come Bloomberg/Aida, comunicati stampa ufficiali della società e testate giornalistiche) abbiamo raccolto informazioni utili al nostro caso, valutando sempre le fonti e la veridicità di queste; abbiamo nel frattempo iniziato la lettura degli articoli richiesti, per poi utilizzarli successivamente nell’analisi dei modelli. Nell’elaborazione di questi dati Emanuele Franzini si è occupato della parte analitica e di calcolo dei dati, mentre Matteo Scandellari ha curato la parte discorsiva. Siamo quindi arrivati alla vera e propria analisi del processo di cambiamento, avvenuta tramite il “modello sistemico di interpretazione del cambiamento” visto in classe, con la definizione di fattori di tensione, agenti, inerzie, processi e risultati. Successivamente abbiamo utilizzato altre visioni proposte dai modelli degli articoli precedentemente letti per ampliare la profondità del nostro caso. Infine abbiamo rielaborato tutto questo in formato Power Point per renderlo facilmente presentabile e consultabile.
- Con questa slide volevamo evidenziare la salute e la competitività sia dal punto di vista sportivo che economico del settore (Calcio Italiano), in cui la società AS ROMA si viene a trovare. Possiamo notare come nello scenario europeo la competitività del nostro Sistema Calcio sia in forte calo, e quindi anche il contesto di mercato ha generato una possibile spinta al cambiamento organizzativo all’interno di esso: con la crisi di molte società storiche e passaggi di proprietà,la ricerca spasmodica di nuovi investitori o la effettiva necessità di ammodernamento di strutture risalenti al mondiale italiano del 1990. FONTE: https://www.pwc.com/it/it/publications/docs/report-calcio-2011.pdf
- Il cambiamento nel settore Calcio è evidente come è altrettanto evidente che ci voglia un cambiamento dell’intero modo di pensare il calcio che vigeva nel passato. Negli anni 80/90 le aziende del calcio erano costantemente a debito, ora la competizione globale e la scarsità di risorse ci impongono di modificare la nostra visione e di cercare quantomeno di ottenere una somma 0 come risultato finale della gestione sportiva. La Deep Structure si altera in occasione delle situazioni di cambiamento e questo porta a considerare il cambiamento necessario quindi un REVOLUTIONARY CHANGE, per dare un cambio di direzione imporrtante rispetto ai modelli del passato. Come teorizzano Weick&Quinn nell’elaborato «Organizational change and development», il cambiamento può essere di due tipi : Occasionale o Continuo. L’ambiente del calcio italiano si trova sicuramente di fronte ad un cambiamento occasionale, l’inerzia porta a cambiamenti infrequenti, continui e intenzionali. La situazione nella quale ci troviamo è compatibile con l’analitic framework esaminato nei casi di cambiamento occasionale, ovvero il fallimento nell’organizzazione ad adattare la deep-structure ai cambiamenti esterni al fine di migliorarne l’efficacia.
- Il Sistema Calcio Italiano sta cercando di seguire esempi virtuosi (UK, Germania su tutte) e quindi la portata del cambiamento che deve affrontare è sicuramente molto vasta e di tipo reattivo.
- 1927: Viene costituita la AS Roma Il 22 luglio 1927,grazie alla fusione delle società Alba Roma, Roman e Fortitudo Roma. Anni 30-60: La Roma alterna buone prestazioni, come lo scudetto nella stagione 1942/43, ad altre negative, come retrocessioni o salvezze all’ultima giornata. 1967: A seguito di una grave crisi finanziaria, il presidente Franco Evangelisti, completa il piano di risanamento delle casse societarie, trasformando la Roma in una società per azioni. 2000: La società decide di collocare sul mercato azionario il 30% delle proprie azioni, la quotazione che viene data a queste è di circa 4,5 € e se andiamo ora a visualizzare l’andamento del titolo ROMA SPA possiamo intuire come quella operazione fosse stata fatta anche per diversificare il rischio sui piccoli/medi contribuenti(attualmente le azione della Roma valgono circa 0,80€) 2008:Viene a mancare lo storico presidente Franco Sensi (molto amato dai tifosi), generando insicurezza e sconforto nell’ambiente giallorosso; nonostante questo la famiglia decide di continuare nella gestione della società nella figura della figlia Rosella. Ad aggravare maggiormente la situazione vi è la forte esposizione debitoria della società verso Unicredit, che decide di intervenire attivamente nella risoluzione del debito, causando un immobilismo societario negli investimenti tecnici (soprattutto nelle campagne acquisti). La stagione risulta fallimentare, mancando l’appuntamento con le Coppe Europee (i cui introiti avrebbero assicurato stabilità). La piazza e i tifosi rispondono con contestazioni all’austera linea societaria.
- Come si può notare dalla slide il cambiamento che la nuova proprietà si trova ad affrontare è molto difficile, in quanto la famiglia Sensi è stata parte integrante della Roma (e quindi della città e dei tifosi) per circa 20 anni e ha potuto conseguire numerosi successi, che hanno reso grande il nome della società e alzato le aspettative dei tifosi giallorossi.
- 2009/10 La mancata qualificazione alla più redditizia Champions League,porta Unicredit ad avviare le procedure giudiziali di recupero del proprio credito, vincolando la società nel fare nuovi investimenti per migliorare la rosa; nonostante la difficile situazione societaria e le dimissioni dello storico tecnico Spalletti, sotto la guida dell’esperto Claudio Ranieri, la Roma giunge clamorosamente seconda in campionato nella stagione 2009/2010. 2010/11 Risoluzione in arbitrato della controversia societaria rispetto Unicredit, giungendo ad un accordo sulla messa in vendita della società. La squadra però soffre il vuoto di potere e manca ancora la qualificazione alle Coppe Europee. 2011/12/13 La società viene rilevata da una cordata d’imprenditori statunitensi (D’amore, Pallotta, Ruane) capeggiata da Thomas Di Benedetto, che oltre ad un’iniezione di nuovi capitali, rivoluziona la società in ambito tecnico più volte. Appena rilevata, i nuovi proprietari capiscono la situazione di difficoltà e non vogliono esporsi ulteriormente sul mercato azionario, tutto ciò porta al tentativo di de-quotazione avvenuto nel 2011 e non andato a buon fine (tentativo di togliere ulteriore volatilità ad un ambiente già estremamente instabile) 2012: Non giungendo a risultati esaltanti e vanificando gli investimenti iniziali, Di Benedetto viene sostituito all’interno del Comitato Esecutivo dal dott.Mark Panes uomo di fiducia di James Pallotta, che subentra a capo della società.
- Cambiamenti apportati da Di Benedetto, maggiori struttura delle informazioni finanziarie, mappatura dei processi e dei rischi , per effettuare un controllo interno maggiore, vista la mancata de-quotazione cerca di riportare un clima di fiducia negli investitori e di rafforzare la Deep-structure. Unicredit si impegna ma solo con la promessa che di Benedetto avrebbe rilevato la quota totale del pacchetto azionario, una volta superata la fase iniziale di cambiamento. Viene impostato il modello organizzativo, previsto dal codice civile ovvero il 231/2001. Fonte: www.borsaitaliana.it/borsa/azioni/profilo-societa-dettaglio.html?isin=IT0001008876&lang=it …. Sezione Corporate Governance. Assemblea straordinaria del 2011
- Ai cambiamenti della struttura societaria apportati da Di Benedetto, non corrispondono altrettanti cambiamenti sincronizzati dal punto di vista della gestione sportiva, non vengono coinvolti degli attori fondamentali ( COME BANDIERE E TIFOSI). Nonostante il progetto ambizioso vedremo che risultati porterà.
- Questo è il “modello sistemico di interpretazione del cambiamento” trattato in classe, che abbiamo utilizzato per un primo studio del cambiamento organizzativo e che prende spunto anche dal triple helix model.
- I fattori di tensioni rintracciabili dal modello possono essere di tipo: STRATEGICO Concorrenza più competitiva: Per pareggiare i bilanci e rientrare negli investimenti fatti è necessario raggiungere risultati importanti e di rilievo sul campo (sia in ambito nazionale, ma soprattutto europeo). Inoltre il tifo e i supporter sono una parte fondamentale della vita della società e fanno sentire il loro apporto nei momenti di successo, ma creano pressioni esterne importanti in quelli difficili. Cultura e Valori Sociali: AS Roma è una squadra storica del Calcio Italiano, inoltre è una delle squadre della capitale di una nazione in cui questo settore (il Calcio) è molto sentito e importante nella cultura popolare stessa. Instabilità societaria/manageriale: La Roma viene da numerosi caos societari e tecnici, è una squadra ambiziosa e non è facile fare il dirigente o l’allenatore qui. Fair Play finanziario: Instaurato dal nuovo presidente FIFA Michael Platini, è un nuovo regolamento europeo che mira a fare estinguere i debiti contratti dalle società calcistiche e portarle ad un auto-sostentamento finanziario; la non osservanza di questi parametri è pesantemente sanzionata economicamente. SULLE RISORSE Crisi di liquidità: Come si può rintracciare in quasi tutti i bilanci la società soffre di gravi crisi di liquidità. Scarsità Materie Prime: Il settore giovanile romanista non è sfruttato nel pieno delle sue possibilità. Influenza negativa ambito Borsistico: La società AS ROMA, essendo quotata in Borsa, ha subito sicuramente l’impatto della crisi finanziaria sui mercati azionari internazionali.
- Di Benedetto deve cambiare la deep-structure aziendale: prendendo ad esempio il modello sviluppato da Trompenaars and Wooliams siamo riusciti ad identificare le differenze nella corporate culture che presentano la «Roma Corrente e la Roma Ideale», queste differenze che vengono dettate più che altro dal cambiamento in atto sul panorama europeo, saranno sicuramente motivo di tensione ulteriore all’interno della società. ERRORI TIPICI: sovrastimare il futuro rispetto al passato e sottostimare le difficoltà del cambiamento.
- La Leadership è decisamente PROFESSIONALE, perché riguarda gli interessi dell’imprenditore. Per quanto riguarda gli Agenti di Cambiamento rintracciabili dal modello nel caso abbiamo: RUOLI CRITICI: Sono la Presidentessa Sensi e la nuova compagine statunitense ( e i rispettivi CDA), che si passano il testimone a capo della società, mentre Unicredit fa da collegamento nella trattativa tra questi. RUOLI DI CONFINE: Sono l’Unicredit stessa che cura l’intera trattativa e gli steps per concluderla e gli stakeholders statunitensi con la loro rete finanziaria molto articolata. ATTIVATORI DI CONOSCENZA: La nuova proprietà inserisce una rete di nuovi osservatori per rinsavire il settore giovanile e inserire nuovi elementi (asset) importanti nella rosa.
- L’inerzia in cui si “muove” questo cambiamento organizzativo può essere vista da due parti: COMPORTAMENTALE VISIONE ESCLUSIVAMENTE INTERNA DEL CALCIO ITALIANO: Il calcio Italiano, sin dagli inizi del 900, è sempre stato molto tradizionalista, con proprietari e presidenti legati alla squadra territorialmente o per interessi politici locali. Per la prima volta, con la cordata americana nella AS Roma, una squadra italiana è di proprietà di soci stranieri. Può essere visto con diffidenza dagli altri presidenti e dall’opinione pubblica, ma anche costituire un trampolino di lancio per nuovi investimenti nel settore. PRESSIONE TIFO ORGANIZZATO: In Italia il calcio è come una religione, e i tifosi si aspettano moltissimo dalle proprie società. Inoltre in questo ambiente si inseriscono anche interessi non molto puliti come la figura degli ultrà (scontri, multe, rivendita non ufficiale di biglietti, pressioni politiche). UNICREDIT E IL RIENTRO DEL DEBITO: Unicredit e i propri stakeholders hanno solo il puro interesse di rientrare nel debito instaurato con la famiglia Sensi e Italpetroli, per loro non ci sono logiche di risultati sportivi. SISTEMICA SOCIETA’ EX-NOVO: Come ogni nuova società, le prime fasi sono le più delicate, con un rischio di sovrastima o di troppa diffidenza verso le proprie azioni. RISULTATI SHORT-TIME: Il settore business del Calcio non facilita la visione strategica o un piano di business facilmente strutturabile, in quanto sono richiesti risultati positivi stagionale e di breve termine. ROSA INADEGUATA: Quando una società fallisce una campagna acquisti si trova con esuberi e monte ingaggi (costo assets strategici e costo personale) molto elevati, i quali non possono essere svenduti o dismessi ( causerebbero minusvalenze o costi rescissione contratto), ma devono essere trovate soluzioni con altre squadre non sempre facili.
- Traendo spunto dall’articolo di J.P. Kotter e Leonard A. Schlesinger “Choosing strategies for change” , dove gli autori trattano i metodi per trattare con le resistenze al cambiamento e le strategie da seguire per avere successo, abbiamo ritrovato alcune correlazioni con il nostro caso: FORMA DI RESISTENZA: Molti dei personaggi presenti precedentemente nella società non capiscono subito le implicazioni del cambiamento, inoltre scarseggia la fiducia tra top e bottom management, definita come “Incomprensione e Mancanza di fiducia”. TRATTARE CON LA RESISTENZA: Nella trattativa con Unicredit la cordata statunitense ha dovuto negoziare molto con la banca per avere successo (benefit e cambio azionario alla vendita per la banca), definita come “Negoziazione”. SCELTA DELLA STRATEGIA: Le competenze interpersonali del management permettono l’attuazione di un momitoraggio continuo per valutare e controllare il verificarsi di imprevisti, definita come “Monitoraggio del processo di attuazione”
- Per quanto riguarda i processi del cambiamento del modello, la nuova proprietà li ha sviluppati tramite: APPRENDIMENTO COMITATO: Sono molte le riunioni del CDA fin da subito e molto frequenti nel tempo (permanente), ma riguardano solo il top management, lasciando fuori da questi i middle manager (dirigenti e allenatori). COMUNICAZIONE: Portando la cultura finanziaria USA, vi è una più chiara struttura informativa e una mappatura più ampia dei processi e dei rischi. Vi è però una mancanza di comunicazione continua decisionale tra top management e middle manager. SECI MODEL: L’allenatore e il suo riportano in un database operativo le tecniche che hanno utilizzato, creando un importante asse di conoscenza all’interno della società. SVILUPPO RISORSE STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Come da bilancio si può evidenziare un forte investimento sulle risorse destinate all’ ICT per un migliore controllo di gestione e la mappatura dei processi. INVESTIMENTI: Oltre a quelli sopracitati in ICT, ritroviamo per la prima volta un vero e proprio piano di investimenti per le giovanili della squadra (nuovi possibili assets strategici). COMPETENZE PROFESSIONALI: Sin da subito la nuova proprietà assume in ruoli chiave (per la prima volta in Italia) come Marketing e Rapporti Ufficiali con la stampa, personaggi di spicco e molto quotati oltreoceano in questi ambiti di business strategici. GESTIONE DEL POTERE FORMALE: La prima modifica apportata dai nuovi proprietari è appunto una modifica dello statuto, per renderlo più aderente alle necessità dei soci e alla normativa di stampo tipico americano. INFLUENZA: Il top management è l’unico responsabile delle decisioni, gli altri (middle manager e allenatori) hanno poca voce in capitolo nelle questioni societarie. AUTOREVOLEZZA: Il presidente Di Benedetto viene fin da subito delegittimato del potere di autorevolezza che solitamente viene riconosciuto ai presidenti ( si vocifera che sia un semplice prestanome dei soci), di conseguenza l’ambiente non recepisce il cambiamento a pieno. FONTE: www.asroma.it …. Sezione Corporate Governance
- Attraverso l’ articolo “Organisational Change Management: A Critical Review” di Rune Todnem possiamo individuare all’interno dell’organizzazione della AS ROMA, un cambiamento del tipo “Charatacterised by scale”, particolarmente negli aspetti: Corporate trasformation: alterazione radicale nelle strategie organizzative, come ad esempio la riorganizzazione della Societa Sportiva , riorganizzando gli status interni. Fine Tuning: all’interno della Roma, si punta a matchare strategie, processi e persone, soprattutto a livello di ogni singola ASA ( marketing, infrastrutture, gestione sportiva, gestione eco-fin)
- Un altro articolo da cui abbiamo tratto spunto è “Leading Change – Why transformation efforts fail” di John P. Kotter. L’autore detta due regole fondamentali per evitare i fallimenti nei processi di cambiamento organizzativo: Capire che il cambiamento procede per tante fasi molto lunghe, saltare steps crea solo l illusione di fare presto, ma non produce risultati. Pensare che ogni errore in qualunque fase può rivelarsi devastante Successivamente l’autore tratta anche 8 errori da evitare durante le fasi del cambiamento, noi abbiamo cercato se sono effettivamente avvenuti con la nuova proprietà della AS ROMA, qui sottolineiamo quelli rintracciabili evidenziandoli in rosso. Sommariamente possiamo ricondurre l’insieme degli errori commessi nel fatto che il settore del Calcio non permette tempi lunghi per il successo ma risultati immediati (a differenza del modello di Kotter), inoltre i manager risultano incapaci di dare una vision strategica vera e propria.
- Ora valuteremo i risultati di questo cambiamento, sia dal punto di vista prettamente organizzativo (qualitativo), sia per l’azienda in merito a competitività e risultati finanziari di mercato (quantitativo).
- Andiamo a vedere l’organigramma nel dettaglio nei due periodi storici a cavallo fra il 2010 e il 2011. Possiamo ben comprendere che l’esigenza di un organigramma snello sia dettata dalla vision di avere maggiore flessibilità e di gestire la società AS ROMA come un business vero e proprio; inoltre nel pre 2011 dobbiamo comunque ricordare che vi erano molti esponenti della banca Unicredit nel CDA.
- Per quanto riguarda la valutazione qualitativa dei cambiamenti organizzativi , come ricorda il modello, possiamo valutarli attraverso diversi parametri: EFFICIENZA: Vi è ora un controllo di gestione più efficiente tramite l’IT e la nuova logica di business in teoria risulterebbe efficiente. Dall’altra parte però i risultati sportivi non possono essere soddisfacenti o efficienti per il continuum della strategia. FLESSIBILITA’: La società non si basa più solo sui risultati del campo e non investe tutte le energie/risorse qui; inoltre la struttura organizzativa rispetto all’era Sensi risulta più snella e adatta a prendere decisioni, la cultura aziendale che abbiamo visto in precedenza come possibile fattori di tensione non è stata modificata nella maniera richiesta. QUALITA’: Il marchio AS ROMA guadagna visibilità (anche per riflesso negli USA), e inizia a diventare un marchio riconosciuto internazionalmente. SODDISFAZIONE: Tifosi ( e anche la società) non soddisfatti dei risultati sportivi della squadra, e il CDA sfiducia DiBenedetto. APPRENDIMENTO: Per la prima volta una società di calcio italiana inizia a pensare al di fuori del semplice “sport ludico”; è anche vero che mancano ancora risultati per certificare la buona riuscita di questa visione. Inoltre manca ancora una vera e propria comunicazione completa ed integrata tra top management e i livelli più bassi dell’organigramma societario.
- L’Enterprise Value è il valore che si ottiene applicando il metodo di valutazione Discounted Cash Flow (DCF) e Economic Value Added (EVA), da cui sottraendo il valore di mercato del capitale di debito si perviene alla misurazione del valore intrinseco del capitale proprio. FONTE: www.borsaitaliana.it, dati AIDA
- Come possiamo vedere dalla prima slide, l’utile netto peggiora con l’avvento della nuova proprietà. Anche il Free Cash flow to Firm, (che consiste in un numero grezzo, molto utile per valutare i flussi di cassa di una società) è negativo, questo comporta il ricorso al capitale di indebitamento per finanziare qualsiasi azione di investimento, addirittura per la gestione corrente.
- Come inizio non è dei più incoraggianti, infatti un fatturato in calo e dei costi in crescita , non sono sicuramente di buon auspicio per un efficace cambio organizzativo. FONTE: DATI AIDA
- Come possiamo notare dal grafico, da una situazione di indebitamento, con il cambio di gestione la Roma ha ridotto parzialmente l’esposizione finanziaria, in proporzione al fatturato ( anche se è da sottolineare come uno dei due soci della Roma sia Unicredit). Per quel che riguarda la situazione di liquidità disponibile c’è stato un miglioramento rispetto all’ultima gestione Sensi, infatti la Roma seppur non riesca a fare fronte alle passività correnti con le attività correnti(il che porta ad un evidente situazione di squilibrio strutturale), è riuscita a migliorare l’indice di liquidità. FONTE: DATI AIDA
- Per quel che riguarda i risultati competitivi, il cambio di proprietà non ha garantito risultati stagionali compatibili con le attese, infatti la squadra ha peggiorato il suo rendimento finendo addirittura fuori dalle coppe europee e creando quindi un danno economico rilevante per la società In questa stagione di cambiamento la Roma non è neanche ben rappresentata all’interno della Lega Serie A, quindi pur essendo una delle big come bacino di pubblico non riesce ad influire efficacemente sulla spartizione dei diritti TV. FONTE: www.legaseriea.it
- Anche gli abbonamenti quindi l’enfasi dei tifosi per questo cambio societario non è ad altissimi livelli, lo testimoniano i 217 abbonati in meno. FONTE: ns elaborazione su dati presi da www.legaseriea.it
- Prezzo delle azioni dell’As Roma in forte calo durante il cambio organizzativo che abbiamo analizzato (gestione DI BENEDETTO) , nella seconda nuova gestione un miglioramento dei risultati sportivi ed economici ha portato le azioni ad una buona ripresa raggiungendo nuovamente i livelli dell’ultima gestione dei SENSI. GRAFICO TRATTO DA : «WWW.ILSOLE24ORE.IT
- Il cambiamento si sarebbe dovuto gestire sullo stile di un TURNAROUND, in linea quindi con il Sistema Calcio Italia, la scorretta gestione di esso insieme ad altre variabili ha portato al risultato sopra descritto. Il modello di cambiamento proposto da DI BENEDETTO è pressoche fallimentare tant’è vero che dopo un solo anno di gestione ,egli ha deciso di chiamarsi fuori dalla società è ha lasciato il posto a James Pallotta (l’uomo che aveva già sbloccato la trattativa nel 2011, infatti Unicredit cedette la società agli americani, convinta dalla presenza di questo socio considerato economicamente molto forte).
- Il presidente americano Di Benedetto lascia a causa degli insuccessi e viene sostituito dal collega James Pallotta, che punta su un tecnico più esperto e rose più competitive per rilanciare la AS Roma. Sotto abbiamo allegato la nuova vision strategica del gruppo, già presente nel precedente, ma ora più chiara e condivisibile a livello societario.
- Pallotta ha iniziato la sua nuova gestione approcciando la leadership trasformazionale come suggerito dal modello di Bass-Avolio. INFLUENZA IDEALIZZATA: condivisione del rischio, dimostrandoci di crederci seriamente ed riscattando da Unicredit la parte mancante del pacchetto azionario (il restante 31% di azioni societarie detenute da Unicredit per € 33milioni). MOTIVAZIONE ISPIRAZIONALE: riportare la Roma nel g20 del calcio europeo e sfide costanti insieme ai propri collaboratori, vision chiara. STIMOLAZIONE INTELLETTUALE: cerca di portare nel calcio l’idea di business sostenibile, anche se più che un innovatore si tratta di un follower. CONSIDERAZIONE INDIVIDUALIZZATA: Pallotta ha ben compreso quanto lo strumento della delega, delle interazioni personalizzate e del mentore. Questo insieme di strumenti (denominato le 4 «I» dalla letteratura) genera consapevolezza nel team, coinvolge nel perseguire una mission univoca e responsabilizza notevolmente i membri della società.
- In questa slide abbiamo voluto sottolineare le nuove sinergie all’interno oggi dell’organizzazione, creando un buon clima aziendale adatto al successo. Il CEO ha rapporti diretti, oltre che con il direttore sportivo (middle manager) anche con l’allenatore, il quale ha rapporti quotidiano con la squadra (tramite il suo capitano e i giocatori più rappresentativi) e i tifosi; inoltre possiamo ritrovare un filo conduttore tra direttore sportivo e squadra (con ad esempio la presenza agli allenamenti o nello spogliatoio alle partite).
- Questi invece sono i risultati sportivi ed economici della nuova gestione americana, targata Pallotta, in particolare: Secondo posto nel campionato e qualificazione diretta alle Coppe Europee, con il record di squadra di punti nel torneo (introiti economici). Il fatturato societario cresce talmente tanto da far ritornare la società nelle prime più importanti squadre del mondo per fatturato ( G20).
- L’analisi è semplice e dimostra come la filosofia societaria di Pallotta deve essere applicata in totò, per scampare le sanzioni prevista dall’Uefa per le infrazioni economiche. Fonte: «www.gazzettadellosport.it»
- James Pallotta, proprietario della Roma, vuole creare una newco in cui far confluire tutto l’indebitamento del club (circa 130 milioni) e rifinanziarlo con un’unica banca, in questo caso l'americana Goldman Sachs, che in cambio, a garanzia del suo finanziamento, si prende in pegno tutti gli asset che producano ricavi sicuri, dal marchio ai contratti con le pay tv. Si tratta un maquillage finanziario che non cambierà i destini della Roma, a patto, però, che il club cominci a produrre ricavi più sostanziosi in grado di erodere, se non abbattere il debito. L’operazione è stata già approvata dal Cda della Roma, ma diventerà operativa solo nei prossimi giorni. Pallotta, che l’avrebbe voluta tenere segreta, potrà rifinanziare il debito da 130 milioni e accedere ad una nuova linea di credito senza tirare fuori un centesimo. La creazione di una newco controllata dalla Roma in cui confluiranno direttamente gli incassi dei diritti tv e i proventi del merchandising, invece, servirà a tutelare Goldman Sachs da eventuali crisi di liquidità: se la società non rispetterà le rate di pagamento, la banca potrà mettere le mani sul suo marchio e sui suoi contratti tv, cioè sulle sue principali fonti di sostentamento. Fonte: «www.gazzettadellosport.it»
- La questione dello stadio è sicuramente una delle sfide più grandi che il nuovo management si trova ad affrontare nel futuro. Fonte: www.stadiodellaroma.it
- Altra sfida del domani è non dimenticarsi del passato, e imparare dagli errori per poter raggiungere ogni volta risultati migliori in tutti gli aspetti gestionali.