Autodesk Universiy Russia 2013 Опыт внедрения технологии пространственного проектирования в ОАО «ВНИПИгаздобыча» Дмитрий Клюев, Илья Овчинников, Сергей Пеньков

1. Опыт внедрения технологии
пространственного проектирования в
ОАО «ВНИПИгаздобыча»
Клюев Д.В.
Овчинников И.С.
Начальник отдела
Начальник отдела
Автоматизации производства и управления системного и технического сопровождения
Пеньков С.А.
Менеджер изменений

2. МЫ ПРОЕКТИРУЕМ
БУДУЩЕЕ

3. Об организации
ОАО «ВНИПИгаздобыча»
Ведущий проектно-изыскательский институт нефтегазового комплекса
России, более 90% объемов работ выполняет по заказам Газпрома,
обеспечивая проектной документацией значительную часть
вводимых в строй объектов добычи газа и углеводородного сырья.
В настоящее время ОАО «ВНИПИгаздобыча» ведет работы по
совершенствованию деятельности на основе современных
технологий проектирования и управления развитием организации,
является авторизованным учебным центром Autodesk
Основной задачей в области применения 3D технологий является
переход от «островного» использования 3D технологий к
«сквозному», переход от пространственного моделирования к
пространственному проектированию.
В институте работает более 1500 человек, более 600 проектировщиков.
В Ноябре 2013 года институту исполняется 65 лет.
3

4. Докладчики
Дмитрий Клюев
Начальник отдела автоматизации проектирования и управления.
Руководитель АТС, сертифицированный тренер Autodesk.
Принимал участие в работах по наземному лазерному
сканированию и внедрению САПР.
Работает в ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 2006 года
Илья Овчинников
Начальник отдела системного и технического сопровождения.
Специализируется в области управления сервисами (SLM)
Принимал участие в проектах по процессному управлению,
совершенствованию управления организации.
Работает в ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 1999 года
Сергей Пеньков
Менеджер изменений.
Эксперт в области управления изменениями и управления
развитием организации. Принимал участие в проектах по
процессному управлению, совершенствованию управления
организации. Специализируется в области управления
воздействием изменений на людей
Работает c ОАО «ВНИПИгаздобыча» с 2007 года
4

5. О презентации и еѐ целях
ПОЧЕМУ
 Почему внедрение инноваций
может привезти к неожиданным
результатам
ПОЧЕМУ?
 Почему мы применяем иной подход
к внедрению инноваций
КАК
 Системный подход к внедрению
 Воздействие на весь ландшафт
изменения
ЧТО
КАК?
ЧТО?
 Опыт внедрения 3D в крупной
организации
 Результаты обследований
 Обзор практического применения
методик управления развитием
5

6. ОПЫТ… СЫН
ОШИБОК
ТРУДНЫХ
Клюев Д.В.
Начальник отдела ОАПиУ

7. Реализованные проекты 3D
Технология трехмерного проектирования:
Созданы:
элементная база 3Dпроектирования объектов
технологического назначения более 45000 единиц
3D-модели оборудования, узлов,
металлоконструкций, установок
– около 400 единиц
ДКС Юбилейное
НГКМ 2007 г
ГП1 Бованенковского
НГКМ 2011 г
ГП3 Бованенковского
НГКМ 2012 г
Береговые объекты
Киринского
ГКМ 2012
Чаяндинское НГКМ
(в работе)
7

8. Реализованные проекты 3D
технология наземного лазерного сканирования
КанчуринскоМусинский
комплекс ПХГ
Елшанская СПХГ
Юбилейное НГКМ
8

9. Обучение и развитие способностей 3D
Достижения в системе обучения 3D:
 Система адаптивных курсов.
 Возникновение социальных связей разрозненных коллективов за счет правильного
формирования групп.
 База знаний. Сбор и формирование требований к ПО.
 Сервисная архитектура системы обучения.
 Прямая связь системы обучения и аттестации проектировщиков.
Развитые способности организации:
3D геометрические модели объектов строительства
Подъем из 2D в 3D.
Первые шаги от геометрической модели к информационной.
Способность преобразовывать геопространственные данные НЛС в данные
«узкие» места
информационной модели.
 Регламенты работы в 3D и нормативная база.
преобразование




Цели развития 3D:
моделей
 «сквозное использование» 3D в процессах проектирования
 Устранение узких мест между «островами» компетенций
Отдел 1
Компетенция
Платформа 1
Отдел 2
Компетенция 3D
Платформа 2
Отдел 3
Компетенция 3D
Платформа 1
9

10. Карта здоровья проекта –
Состояние проекта и восприятие людей
Видение
Навыки
Стимулы
Ресурсы
План/
Стратегия
Результат
Замешательство
Беспокойство
Задержка
Насколько
результат
связан с
техническим
решением?
Разочарование
Ложный старт

11. Замешательство
ПОЧЕМУ?
Беспокойство
Задержка
Разочарование
Овчинников И.С.
Начальник отдела системного и технического сопровождения
Ложный старт

12. ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯ
ВНУТРЕННИЕ
(не измеряемые)
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
Верования
Взаимоотношения
& Культура
Поведение
Системы,
Правила &
Процессы
КОЛЛЕКТИВНЫЕ
ВНЕШНИЕ
(измеряемые)
Структура изменений
при внедрении 3D:
 Операционные системы
(процессы и технологии)
 Систему управления
(функции, структура,
система отчѐтов,
управление качеством и
производительностью)
 Персонал и культура
(готовность к
изменению, обучение и
тренинги, способность
совершенствоваться)
Насколько успешно
будет внедрение
3D без изменения
всего ландшафта?
12

13. ЛАНДШАФТ ИЗМЕНЕНИЯ
с чего начать?
Культура
Персонал
Технологии
Процессы
13

14. С ЧЕГО НАЧАТЬ?
Наиболее стабильная и
трудно изменяемая
часть
Культура «ест»
стратегию на завтрак
КУЛЬТУРА
ТЕХНОЛОГИЯ
КУЛЬТУРА
ПЕРСОНАЛ
ПРОЦЕССЫ И ПРАВИЛА
ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ
Наиболее
подвижная и легко
изменяемая часть
© S. Penkov
14

15. Обследование организации - технология
Название:
Оценка текущего состояния и рекомендации по внедрению технологии
пространственного проектирования BIM (Autodesk Consulting)
Цель обследования: оценить возможность внедрения технологии информационного
моделирования строительства технологии BIM/3D-моделирования, а также разработать
основные организационно-технические решения и план внедрения с основным упором на
технологическое проектирование.
Основные направления обследования:
 Целевая аудитория – технические специалисты;
 Оценки общей готовности к BIM: текущей организационной и
технологической структуры и рабочих процессов, относящихся к
Технологическому Проектированию, Строительному Проектированию и
Архитектуре
 Определения требуемых действий для осуществления перехода, разработки
стратегических рекомендаций.
 Разработки календарного плана внедрения BIM и выполнения
стратегических рекомендаций
 Оценки стоимости выполнения предлагаемых фаз внедрения BIM .
15

16. Укрупненная стратегия внедрения BIM
(Autodesk Consulting)
 Изменение культуры производства (от
традиционной к инновационной)
 Изменение в людях (командная работа)
процессы вместо модернизации
существующих)
КУЛЬТУРА
ПЕРСОНАЛ
 Изменения в технологии
ПРОЦЕССЫ И ПРАВИЛА
ТЕХНОЛОГИЯ И СИСТЕМЫ
Направление стратегии
 Изменения в процессах (новые BIM-
16

17. Обследование организации - технология
Основные результаты:
 Проведено интервью специалистов 13-ти отделов;
 Разработана структура участников информационной модели BIM;
 Проведен анализ качественного и возрастного состава персонала
организации;
 Проведен анализ целей организации и продемонстрирована связь
с технологией проектирования;
 Предложено видение BIM модели в ОАО «ВНИПИгаздобыча» и
стратегия перехода к BIM;
 Тактические рекомендации по внедрению модели BIM;
 Произведен анализ видимых сложностей перехода к BIM;
 Проведен анализ существующего процесса проектирования и
будущего процесса проектирования на основе BIM;
17

18. Обследование организации – технология 3D
Что-то хорошее из обследования:
 Понимание того, что такое BIM;
 Методические знания – как проводить BIM проект;
 Возможность взглянуть на уже известное, но с иной точки зрения;
 Внедрение BIM – не технический проект, а во многом изменение
культуры и людей;
 Понимание собственных возможностей и способностей
организации для проведения проекта по внедрению BIM;
Люди,
культура,
готовность
Знания и
способности
Закрепление
достигнутых
результатов
18

19. Обследование организации – внедрение 3D
Название:
Оценка параметров изменения и готовности организации к
внедрению (CSOFT Consulting и рабочая группа ОАО
«ВНИПИгаздобыча»).
Цель обследования:
На основе анализа результатов опроса и реальных данных,
определить уникальные характеристики изменения, готовность
организации к проведению изменения, выявить возможные очаги
сопротивления и предложить шаги по уменьшению рисков проекта
и увеличению вероятности его успешного внедрения.
Основные направления анализа:
• Определение индивидуальных характеристик изменения;
• Определение готовности организации;
• Определение уровня воздействия изменения на организацию;
• Определение барьерных точек сопротивления;
• Определение стилей управления;
• Разработка рекомендаций для снижения риска проведения
изменений
19

20. Обследование готовности организации (3D)
ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ:
• Спонсоры 1, 2 и 3-го уровней.
Руководителей отделов – 16, руководителей групп – 65
• Ожидаемый охват – около 300 человек.
КАК ПРОВОДИЛОСЬ ОБСЛЕДОВАНИЕ:
• Подготовка рабочей группы – обучение методике ADKAR;
• Презентация обследования в отделах;
• Опрос на основе анкет и обработка ответов.
Основные результаты:
• Ответы на индивидуальные анкеты (около 140 вопросов) по
разным категориям позволили получить интегральные оценки
изменения и готовности организации;
• Опубликован аналитический отчет – обработка ответов;
• Разработана структура рисков и выработаны рекомендации по
снижению их уровня воздействия;
• Информирование целевой группы о ходе работ – рассылка
сообщений, статьи в корпоративном журнале.
20

21. Модель спонсорской поддержки
A1
ПРОБЛЕМА
A2, A3
СТОРОННИК
A1
Поддержка
A
B
Зеленый –
Поддерживает
изменения,
демонстрирует высокий
уровень
компетентности;
A
2-3
ПРЕПЯТСТВИЕ
B2, B3
B
1-3
© Prosci 2010
Красный –
Не поддерживает или
демонстрирует низкий
уровень
компетентности.
УГРОЗА
B1
Компетенция
3
Желтый –
Поддерживает и
демонстрирует средний
уровень
компетентности.
2
1
21

22. Результаты оценки готовности отделов
A3-A2 - 75%
ПРОБЛЕМА
Необходима
подготовка
руководителей
групп
22

23. Основные выводы по результатам обследований
Выводы:
• Необходимо общее видение;
• Вовлеченность людей – ключ к успеху;
• Необходим комплексный подход к изменению –
понимание областей изменения, готовности
организации и степени воздействия изменения;
• Размер организации требует специального подхода к
проведению изменения;
• Ландшафт изменений должен быть определѐн и
описан на основе методик;
• Для каждой части ландшафта изменения
необходимы методики проведения изменения;
23

24. Основные выводы по результатам обследований
Выводы:
• Необходима «дорожная карта» того, как проводить изменение;
• Как бы не хотели провести изменение собственными силами,
не обойтись без помощи внешних консультантов;
• Консультанты должны говорить «на языке» организации и
должны понимать механизмы управления (видимые и
скрытые);
• Консультанты должны понимать культуру организации;
• Организации необходимы методически знания и способности
для проведения изменения.
УПРАВЛЯТЬ МОЖНО ТЕМ,
ЧТО МОЖНО ИЗМЕРЯТЬ
24

25. КАК?
КУЛЬТУРА
ПЕРСОНАЛ
ПРОЦЕССЫ
ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Пеньков С.А.
Менеджер изменений

26. Если люди…
Проект
Перспектива
Параметры
Персонал
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то не важно, какие изменения
внедрены
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то мы не достигнем
ЛЮДИ
поставленных целей
© PROSCI 2013
ЛЮДИ
ЛЮДИ
26

27. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ИЗМЕНЕНИЕ МОДЕЛЬ ADKAR
 Awareness (Осведомленность)
Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения
существующего статуса создает...
 Desire (Желание)
желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..
 Knowledge (Знания)
возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется,
как действовать в измененных условиях.
 Ability (Способность)
появляются требование навыков и способностей
работать в новых условиях..
 Reinforcement (Закрепление)
происходит закрепление результатов изменений после завершения
преобразований.
© Prosci 2010
27

28. СВЯЗЬ ИНДИВИДУАЛЬНОГО И
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ
А - осведомленность
D - желание
K - знание
A – способность
R - закрепление
Организационное изменение
Текущее
A
© Prosci 2010
D
Промежуточное
K
A
Будущее
R
Через индивидуальные изменения
28

29. Организационное изменение как набор
индивидуальных изменений
 Изменение
Н
реализуется через
A D
K
R
е A
людей.
A D
K
A
R
 Изменение начинается
в
не одновременно.
сK
A D
A
R
 Не все одинаково
е
A D
K A R
успевают за
изменениями
о
A D
K
A
R
 Люди по-разному
д
реагируют на
A иD
K
A R
изменения
A D
K н
A
R
 В один момент
а
времени разные
A D
K A
к R
группы будут
о
Aв
D K A R
находиться на разных
стадиях изменения.
о
Время
 Необходимо
Текущее
Переход
Будущее
управление
29
© Prosci 2010

30. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
Индивидуальные
изменения
Организационное изменение
Т
Т
Т
Т
Т
П
П
П
П
П
Б
Б
Б
Б
Б
Т
Т
Т
Т
Т
П
П
П
П
П
Б
Б
Б
Б
Б
Т
Т
Т
Т
Т
П
П
П
П
П
Б
Б
Б
Б
Б
Текущее
Переход
Будущее
Через индивидуальные изменения
30
© PROSCI 2013

31. СТАДИИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ИЗМЕНЕНИЯ
Разработка
стратегии
до начала
проекта
Текущее
Стратегия
Управление проектом
Промежуточное
Будущее
Управление изменениями
Изменение – процесс, а не событие
Изменение затрагивает процессы, технологии и людей
Культура «ест стратегию на завтрак» – для выполнения стратегии
необходимы условия для того, чтобы люди смогли еѐ исполнить
31
© Prosci. 2010

32. Управление проектом и изменениями
Фокус:
Технический аспект
перехода от текущего
состояния в будущее
Управление проектом
Текущее
Переход
Процессы:
• Инициализация
• Планирование
• Исполнение
• Мониторинг
• Закрытие
Будущее
Управление изменениями
Фокус:
Человеческий фактор
перехода из текущего
состояния в будущее
Процессы:
Организационные:
• Подготовка к изменениям
• Управление изменениями
• Закрепление изменений
Индивидуальные:
• ADKAR
Средства:
• Отчеты о выполнении
• Паспорт проекта
• Деловая игра
• План выполнения работ
• Бюджетная оценка
• Распределение ресурсов
• Расписание
• Отслеживание
Средства:
• Персональная Модель
изменений
• Оценка готовности
• Планы коммуникаций
• Диаграмма спонсоров
• План коучинга
• План обучения и тренировок
• Управление сопротивлением
• Закрепление
32
© Prosci 2010

33. ПОЧЕМУ?
КУЛЬТУРА
ПЕРСОНАЛ
ПРОЦЕССЫ
ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Пеньков С.А.
Менеджер изменений
© S. Penkov

34. Управление изменениями - Цели
Связь эффективности управления изменениями
с достижением целей проекта
100%
90%
95%
80%
ПОЧЕМУ
??70%
80%
60%
50%
51%
40%
30%
20%
10%
0%
Процент опрошенных,
которые достигли или
16% превысили цели проекта
Плохо
(n=111)
Средне
(n=259)
Хорошо
(n=313)
Управление
изменениями
Отлично
(n=65)
Общая эффективность управления изменениями
© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change Management benchmarking report
34

35. Результаты обследования:
ЗНАНИЯ - Барьерная точка изменения
ПОЧЕМУ?






Отсутствует общее видение;
Неясные персональные и профессиональные преимущества;
Не определены временные рамки стадий проекта;
Недостаточные знания масштаба, объемов и результатов;
Неясные роли и обязанности в рамках проекта;
Конкурирующие приоритеты, влияющие на
производительность;
35

36. УРОВЕНЬ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Результаты обследования
Характеристики изменения
Средний риск
Малый риск
Постепенное
НЕОБХОДИМА
СТРАТЕГИЯ
СНИЖЕНИЯ
РИСКА
Высокий риск
ПРОВЕДЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯ
Средний риск
Разрушительное
УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ
36

37. Готовность организации
Результаты обследования:
Степень воздействия изменения на группы:
РАЗЛИЧНЫЙ УРОВЕНЬ
ВОЗДЕЙСТВИЯ ТРЕБУЕТ
ИНДИВИДУАЛЬНОГО
ПОДХОДА
УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ
37

38. Готовность организации
Результаты обследования:
Степень воздействия изменения на группы:
НЕОБХОДИМА УНИФИКАЦИЯ
ИЗМЕНЕНИЯ ДЛЯ РАЗНЫХ
ГРУПП
УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ
38

39. Структура рисков проведения изменения
Риск проведения
изменения
Основной
риск –
люди их
отношение
Спонсоры
Работа в коалиции
Барьеры
Сопротивления
Проектная
команда
Результаты
обследования
организации в
2012 году
Стиль управления
РАПИ
Видение - сроки,
объемы,
результаты
Готовность к
изменению
Характиристики
изменения
39

40. Ролевая модель организации И. Адизеса
Р
А
П
И
«Результат»
способствует производству
результата
«Администрирование»
способствует эффективности
получения результата
«Предпринимательство»
поиск иных способов получения
результата
«Интеграция»
способствует коллективной
работе элементов
организации
«РАПИ»–
РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ
РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
40
© И. Адизес

41. Результаты обследования:
Риск – стили управления
На что это
влияет?
 Доминирующее «↑А» (администратор)
«Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П».
 Стиль управления позволяет проводить изменение «сверху»,
препятствует проявлению инициативы «снизу»;
 Развитие новой идеи (3D) требует новаторского стиля.
Возможен скрытый конфликт ролей:
«А» и «П» / «Р» и «П» (новатор-предприниматель).
41

42. Рекомендации по результатам обследования
Рекомендации – ПОВЫШЕНИЕ ГОТОВНОСТИ
ОРГАНИЗАЦИИ:
 Разработать общее видение
 Создать условия для повышения вовлеченности и проявления
инициативы лидерами «↑П»;
 Установить контроль за выполнением лидерами своей роли – PACT
(нормы культуры производственных отношений);
Рекомендации – ХАРАКТЕРИСТИКИ ИЗМЕНЕНИЯ:
 Стиль управления позволяет проводить изменение «сверху»;
 Формировать общее видение изменения и принять методологию
проведения изменения (регламент внутренних проектов);
 Разработать варианты проведения изменения и их SWOT анализ
для обоснованного принятия решения;
42

43. ВЫБОР 3D
ПЛАТФОРМЫ
Клюев Д.В.
Начальник отдела ОАПиУ

44. ЗАЧЕМ
 Создать общее видение и
устранить замешательство
ЗАЧЕМ
 Развить навыки и устранить
беспокойство
 Объединить людей
КАК
 Пилотный проект
 Привлечение конечных
пользователей для экспертных
оценок
КАК
ЧТО
ЧТО
 Сравнительная таблица для
выбора платформы
 Вовлеченность людей через
общее видение
44

45. Как будет выглядеть организация после
выбора платформы?
Ключевые моменты:
 Уход от «сосисочного» состояния результата внедрения
технологии.
 Совместная работа должна сформировать общее видение.
 Ничего не решится без «внешней среды»,
но и «внешней среде» нужны наши
Устранение
консультации.
«узких» мест
 Создать условия для диффузии
преобразования
инноваций.
моделей
Отдел 1
Компетенция
Платформа 1
Отдел 2
Компетенция 3D
Платформа 1
Отдел 3
Компетенция 3D
Платформа 1
45

46. УСЛОВИЯ ДИФФУЗИИ ИННОВАЦИИ





Относительные преимущества инновации (relative advantage) - степень
превосходства, которой располагает инновация перед другими видами
продукции (процессами), зачастую выражающаяся в экономических или
социальных категориях (прибыльность, экономичность, снижение затрат
ручного труда и т.п.).
Совместимость (compatibility) инновации - степень соответствия
инновации существующей системе ценностей, прошлому опыту и
потребностям реципиента.
Сложность (complexity) инновации - степень простоты и легкости для
понимания, использования или приспособления к инновации;
предполагается, что сложность инновации негативно связана с ее
восприятием.
Простота апробации (trialability) инновации - возможность апробации
инновации в ограниченных масштабах. Иногда эту характеристику
инновации отождествляют с этапностью, делимостью инновации (divisibility)
на отдельные части.
Коммуникативность (communicability) инновации - возможность
распространения инновации между другими реципиентами.
Выбор платформы 3D – создание технических
условий диффузии инноваций
46

47. ЧТО – результат выбора платформы
Ключевые моменты – что изменится после выбора
платформы:
 Повышение вовлеченности на всех уровнях
организации.
 Повышение уровня осведомлѐнности внешней среды о
нашей готовности к изменению.
 Выбор 3D платформы направлен на преодоление
барьерной точки «Знание».
 При внедрении инновации мы не ставим целью
совершенствование самой платформы.
 Создаются условия для процесса утилизации
инновации.
 Мы собираемся изменить себя, чтобы инновация
пошла!
47

48. МАТРИЦА ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК
ВЫБОР ПЛАТФОРМЫ
Критерии
Platform 1
Platform 2
Platform 3
Критерий 1
Критерий 2
Критерий 3
Критерий 4
Критерий 5
Экспертные
оценки
конечных
пользователей
48

49. ЧТО?
«Дорожная
карта 3D»
Овчинников И.С.
Начальник отдела системного и технического сопровождения

50. Адаптация
%
Адаптация
%
Внедрение 3D – характеристики изменения
Усовершенствование
Ver.2
Ver.
1
Отличия – радикальное
изменения и
усовершенствования:
подготовка
время
Радикальное
3D
2D
время
подготовка
Стабилизация
 Время подготовки
 Количество итераций
(попыток)
 Возможность отката
 Время стабилизации
 Степень изменения
функционала
Внедрение 3D –
радикальное
изменение
организации
50

51. УРОВЕНЬ СОПРОТИВЛЕНИЯ
Снижение риска проведения изменения
СОЗДАНИЕ
ОБЩЕГО
ВИДЕНИЯ
снижение
радикальности
Средний риск
Обнаружение
Коллизий
Малый риск
Постепенное
«Какое-то» 3D
Высокий риск
Средний риск
Радикальное
УРОВЕНЬ ВОЗДЕЙСТВИЯ ИЗМЕНЕНИЯ
51

52. Модель уровней зрелости 3D
Уровень
3D продукты
5
3D сопровождение
строительства
4
3
2
1
2 года
1.5 года
ГИП и 3D
1 год
2D из 3D
Обнаружение
Коллизий
3 года
6 месяцев
время
52

53. 3D – СПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
3D продукты
3D сопровождение
строительства
ГИП и 3D
Способность организации предлагать заказчикам
модели объектов строительства в виде продукта
Способность управлять процессом сопровождения
строительства с помощью 3D модели
Способность ГИП с принимать решения
с помощью 3D модели объекта строительства
2D из 3D
Способность организации использовать единый
источник данных для выпуска качественной РД
Обнаружение
Коллизий
Способность организации обнаруживать и устранять
коллизии на стадии проектирования
53

54. 3D – ЧТО НАМ ОТ ЭТОГО?
3D продукты
Предлагать заказчику модели объектов,
экономический мониторинг строительства
3D сопровождение
строительства
Оперативно вносить изменения в документацию,
автоматизация управления изменениями РД
ГИП и 3D
Повышение качества решения по управлению
проектированием и изменениями в проекте
2D из 3D
Автоматизация рутинных операций,
повышение производительности
Обнаружение
Коллизий
Повышение качества РД (нет коллизий),
снижение % возврата, аксонометрические чертежи
54

55. 3D – «Дорожная карта»
Обнаружение
Коллизий
2D из 3D
ГИП и 3D
3D сопровождение
строительства
Дорожная
Карта 1
Дорожная
Карта 2
Дорожная
Карта 3
Дорожная
Карта 4
Дорожная
Карта 5
Проект
Изменений 2
Проект
Изменений 2
Проект
Изменений 2
Проект
Изменений 2
Проект
Изменений 2
Проект
Изменений N
Проект
Изменений N
Проект
Изменений N
Проект
Изменений N
Проект
Изменений N
3D продукты
55

56. 3D – «Дорожная карта» - стадии проектов
Обнаружение
Коллизий
2D из 3D
Дорожная
Карта 1
Т
Т
Дорожная
Карта 2
Т
Т
3D сопровождение
строительства
ГИП и 3D
Дорожная
Карта 3
Т
Т
Проект
ИзмененийТ2
Т
Т
Т
Т
Т
Т
Проект
Изменений 2
Т
Т
Текущее
Проект
Проект
Изменений N
Изменений N
П
П
П
П
П
П
П
П
Проект
П Изменений 2 П
П
П
Переход
Проект
Изменений N
Дорожная
Карта 4
П
Б
Б
П
Б
Б
Проект
П Изменений 2 Б
Б
3D продукты
Дорожная
Карта 5
Б
Б
Б
Б
Б
Б
Проект
ИзмененийБ
2
Б
Б
Будущее
Проект
Проект
Изменений N
Изменений N
56

57. СММ – Диагностика и Управление внедрением
Текущее
Переход
Будущее
Цели должны
быть достижимы
и измеряемы
57

58. ПОЧЕМУ ТАК,
А НЕ ИНАЧЕ?
Пеньков С.А.
Менеджер изменений

59. Стадии
развития
инновации
невозможно непрактично требуемо
Уровень
адаптации
инновации
людьми
возможно
ожидаемо
Уровень адаптации
Закон диффузии инноваций – стадии
Время
59

60. На какую
группу
должны быть
нацелены
усилия?
Новаторы
3%
Позднее
большинство
34%
Отстающие
16%
Раннее
большинство
34%
Первые
пользователи
13.5%
Что является
мотивирующим
фактором для
групп?
Уровень адаптации
Закон диффузии инноваций – группы людей
60

61. БАРЬЕР НА ПУТИ ИННОВАЦИИ – ГДЕ И КАК?
Позднее
большинство
34%
Первые
пользователи
13.5%
Новаторы
3%
Раннее
большинство
34%
Уровень адаптации
Отстающие
16%
Прикладываемые
усилия
80% усилий для 20% результата
При наличии условий
при достижении 20%
утилизации начинается
Самостоятельное развитие
© S. Penkov
61

62. Инновация и ландшафт изменения
Верования
Результат инновации и
культура вовлекает
Первых пользователей
Первые
пользователи
13.5%
Новаторы
3%
невозможно
Поведение
Взаимоотношения
& Культура
Системы,
Правила &
Процессы
Раннее
большинство
34%
непрактично
Уровень адаптации
Почему НОВАТОРЫ
поддерживают то,
что ещѐ не
оправдало себя?
80% усилий для 20% результата
требуемо
возможно
ожидаемо
62

63. Ролевая модель организации И. Адизеса
Р
А
П
И
«Результат»
способствует производству
результата
«Администрирование»
способствует эффективности
получения результата
«Предпринимательство»
поиск иных способов получения
результата
«Интеграция»
способствует коллективной
работе элементов
организации
«РАПИ»–
РОЛЕВЫЕ ВИТАМИНЫ
РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
63
© И. Адизес

64. Ключ к успеху развития инновации
И
Р
П
Первые
пользователи
13.5%
Позднее
большинство
34%
Отстающие
16%
Раннее
большинство
34%
Уровень адаптации
А
80% усилий для 20% результата
Новаторы
3%
невозможно
непрактично
требуемо
возможно
© S. Penkov
ожидаемо
64

65. МОДЕЛЬ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОБЛЕМА!!!!
И
П
А
Р
ВОЗМОЖНОСТЬ!
ФОКУС
СТИЛЬ
Медленно думает о процессе,
Быстро думает о глобальном
перескакивая с детали на деталь,
результате, видит будущее
держит фокус на глобальном
сейчас
ПРИОРИТЕТ
ПРОЦЕСС
РЕЗУЛЬТАТ
СКОРОСТЬ
Медленно думает о процессе,
методично обдумывает конкретные
детали
Быстро и структурно думает
о конкретном результате,
65
© И. Адизес

66. РОЛИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
ПРОДУКТИВНОСТЬ
ПРИОРИТЕТ
Долгосрочная перспектива
И
П
А
Р
РЕЗУЛЬТАТ
ФОКУС
СТИЛЬ
ПРОЦЕСС
Краткосрочная перспектива
СКОРОСТЬ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
66
© И. Адизес

67. РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ –
РИСК В СТИЛЕ УПРАВЛЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТЫ ОБСЛЕДОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
Роли и стили руководства
 Доминирующее «↑А» (администратор)
«Р» и «И» - зрелой организации, пониженное «↓П».
 Стиль управления позволяет проводить изменение
«сверху», однако препятствует проявлению инициативы
«снизу»;
 Внедрение 3D требует иного отношения к проблемам.
Возможен скрытый конфликт ролей «А» и «П»
«НОВОЕ НАДО ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО!!»
67

68. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ и РОЛИ
Р А П И
Средний возраст
стабильность
Стадии развития
организации
методика
д-ра И.Адизеса
Зрелость
расцвет
Юность
Взросление
«Делай правильно»
Детство
Бурный рост
«Давай-давай!»
Рождение
«абы как»
Идеи
«Попробуем?»
Р А П И
4. «А» - закрепление
лучших результатов
Пожилой возраст
Ранний аристократизм
Р А П И
Р А П И
3. «Р» - поиск
лучшего варианта
Р А П И 2. «Р» - потом - РЕЗУЛЬТАТ
Р А П И
Аристократизм на
грани банкротства
Пенсия
Ранняя
бюрократия
Старость
бюрократия
1. «П» - сначала - ИДЕИ
Старение организации
© И. Адизес
Смерть
банкротство
68

69. ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТА
РОЛЕЙ НА РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИИ
Средний возраст
стабильность
Прекращение
развития
инновации
Зрелость
расцвет
Юность
Взросление
«Делай правильно»
Детство
Бурный рост
«Давай-давай!»
Рождение
«абы как»
Идеи
«Попробуем?»
НОВОЕ НАДО
«ДЕЛАТЬ
ПРАВИЛЬНО»!!!!
«Ловушка бюрократа» отказ от «идеи» на
ранней стадии до
Пожилой возраст
получения
Ранний аристократизм
«результата»:
«ТАК И НЕ СМОГЛИ на
Аристократизм
грани банкротства
СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО»
Пенсия
Ранняя
бюрократия
Р А П И
Р А П И
Р А П И
Р А П И
Развитие «А» (регламентация)
до получения «Результатов»
Старение организации
© И. Адизес
Старость
бюрократия
Смерть
банкротство
69

70. РОЛЕВАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИИ
ПРИОРИТЕТ
ПРОЦЕСС
ПРАВИЛА
И
П
А
Р
РЕЗУЛЬТАТ
ИДЕЯ
ФОКУС
СТИЛЬ
ИНТЕГРАЦИЯ
Долгосрочная перспектива
РЕЗУЛЬТАТ
Краткосрочная перспектива
СКОРОСТЬ
70
© И. Адизес

71. Если люди…
Проект
Перспектива
Параметры
Персонал
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то не важно, какие изменения
внедрены
Если люди не изменят порядок того, как они
выполняют работу, то мы не достигнем
поставленных целей
ЛЮДИ
ЛЮДИ
ЛЮДИ
© PROSCI 2013
71

72. ДВА НАПРАВЛЕНИЯ ОДНОЙ
ДОРОГИ РАЗВИТИЯ
Нельзя скопировать
культуру и людей
ТЕХНОЛОГИЯ
КУЛЬТУРА
КУЛЬТУРА
ПЕРСОНАЛ
ПРОЦЕССЫ
ТЕХНИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
Можно скопировать
технологию и
процессы
72
© S. Penkov

73. ПРИМЕР УСПЕШНОЙ ИННОВАЦИИ. ПОЧЕМУ?
I HAVE A DREAM
1963
2013
73

74. КАКАЯ У ВАС МЕЧТА?
I HAVE A DREAM
ЗАЧЕМ
 Чтобы мечта была и было «завтра»
ЗАЧЕМ
 Чтобы «культура не съела
стратегию на завтрак»
КАК
 Через изменение культуры, людей,
технологий и процессы
 На основе системного подхода и
методик развития
ЧТО
 Общее видение
ЧТО
КАК
 Вовлеченность людей
 Развитие и адаптация инновации в
организации
74

75. Благодарим за внимание!
Клюев Д.В.
Начальник отдела ОАПиУ
KlyuevDV@vnipigaz.gazprom.ru
Овчинников И.С.
Начальник отдела СТС
ovchinnikovis@vnipigaz.gazprom.ru
Пеньков С.А.
Менеджер изменений
sergei.penkov@gmail.com
Использование материалов презентации
Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований законов РФ об
авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с учетом требований настоящего Заявления.
Презентация является собственностью ОАО «ВНИПИгаздобыча». Разрешается распечатывать копию любой части
презентации для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть
презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации.
Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной форме, а также
использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным образом допускается только
после получения письменного согласия ОАО «ВНИПИгаздобыча».