1. DOSSIER KMO
36363636
Wat is het verband tussen prestatie en
governance in bedrijven?
Deze vraag stond centraal in een onderzoekproject dat einde 2013 op initiatief van de Solvay Alumni
Governance Club werd gevoerd met de steun van BECI. Tijdens een reeks interviews en rondetafelges-
prekken hebben zes studenten de bazen van Brusselse KMO’s ontmoet en hen ondervraagd over hun
ervaringen en hun aanpak in de praktijk. Uit de vele benaderingen komt vooral de complexiteit van de
governance/performance relatie naar voren.
D
e ondernemingen–allemaalBrus-
selseKMO’s–diedoordezestudie
onder de loep werden genomen,
waren niet toevallig gekozen. Men had ze
geselecteerd uit Belfirst bedrijven met 20
tot 50 werknemers, die allemaal gemeen
hadden dat ze voor 2007 ondermaats had-
den gepresteerd (met winsten lager dan
het gemiddelde van hun sector) en dat ze
sindsdien buitengewone prestaties had-
den geleverd. Hieraan werden nog enkele
ondernemingentoegevoegddiedoorBECI
waren geselecteerd voor de toegevoegde
waardediezeaandestudiekondengeven.
Intotaalhebbenvijftienbedrijfsleidershun
medewerkingaandestudietoegezegd:een
beperktaantalwaardooreenkwantitatieve
studieuitgeslotenwas.Vandaardatvooral
hetdelenvanervaringenophetterreinde
studie interessant maakte.
Op4maartlaatstledenwerdenindeSolvay
BusinessSchoolderesultatenvoorgesteld,
waarna een debat volgde met Thierry De-
leuze, bestuurder van vennootschappen,
Étienne Rigo, gedelegeerd bestuurder van
Octa+ (één van de deelnemers aan de stu-
die)enOlivierWillocx,gedelegeerdbestuur-
der van BECI.
Vijf thema’s
De eerste vaststelling van onze studenten
is dat hun gesprekspartners er heel wat
definities en meningen op na houden:het
ismoeilijk,zelfsonmogelijkomhierineen
“rodedraad”teonderscheiden–watopzich
al leerrijk is. Er bestaat geen “recept” dat
succes garandeert…
Desondanks konden ze vijf grote thema’s
vaststellen, die respectievelijk verband
houden met de core business, de invraag-
stelling,dehumanresources,decommuni-
catieenderelatiemetdeklant.Bovendien
haddenzevoorelkvandezepuntenenkele
governance sleutelprincipes gedistilleerd
uitgesprekkenofdebattenmetdebedrijfs-
leiders.
Om te beginnen in de core business:
keuzes kunnen maken; coherent blijven;
verplichtingen integreren (reglementaire,
economische)… Een van de door de stu-
denten ondervraagde bedrijfsleiders had
betreurddathij“teveelsucces”hadgekend:
“Wehaddentegelijkertijdeenheelpakpistes
gelanceerd en alles had gewerkt.” De KMO
dienietoverdenodigemiddelenbeschikte
om haar activiteiten uit te breiden, moest
toenkeuzesmakenomniettestikken.Een
meningdietijdenshetpubliekedebatwerd
bevestigd door Étienne Rigo (Octa+):“Als
ik een persoonlijke visie heb, dan is het wel
die van een gecontroleerde groei, stap voor
stap,methetrisiconaastkansentegrijpen.”
Deinvraagstellingdringtzichopalseenvi-
taledeugdvooreenKMObedrijfsleider.Dit
is nog een sterk punt dat uit de interviews
is opgedoken:een bedrijfsleider heeft al te
vaak de neiging te hoogmoedig zijn; het
is voor hem dan ook niet overbodig op een
referentterichten.OfzoalsOlivierWillocx
opmerkt:“Een bedrijfsleider is van nature
iemand met een bepaalde dosis zelfver-
trouwen…”
TijdenshetdebathadThierryDeleuzeerop
gewezendatdebazenvanBelgischeKMO’s
hetnietechtbelangrijklijkentevindenom
zich te laten coachen:“Ze vinden dat coa-
chesgrappenmakerszijn.”Opdezelfdewijze
moetenzevermijdenhunpartnersopbasis
van affiniteiten te kiezen: “We hebben de
neiging om samen te werken met mensen
dieoponsgelijken,terwijlwezoudenmoeten
samenwerken met mensen die ons aanvul-
len,”merkteéénvandegeïnterviewdenop.
Andere les uit deze studie: de Belgische
ondernemingen zijn te weinig bezig met
concurrentiewaakzaamheid. Thierry De-
leuzeheefthetovereen“gebrekaanreacti-
viteit”:“Hetnietkennenvantechnologische
opportuniteiten,vormt een grote lacune in
veelvanonzeondernemingen.Ditisonaan-
vaardbaar geworden.”En eindelijk spreekt
menoverinnovatie:ditisinderdaadmoei-
lijkvoorKMO’s,maarwelvitaal.Menmoet
erdenodigetijdenmiddelenaanbesteden.
De human resources vormen een potenti-
eelsterkpuntvoorKMO’sdiedichterbijhun
personeel staan. Het bevorderen van een
samenwerkingsklimaat is essentieel:“De
werkgeversdiehunwerknemersnietcorrect
behandelen, behoren tot het verleden: het
patronaat heeft begrepen dat men met ie-
dereenmeermoetsamenwerken,”verklaar-
de een deelnemer. Deelname bevorderen,
individueleinbrengvaloriserenendelege-
ren,zijnhierdesleutelwoorden.“Omgoedte
delegeren,moeten we een heel nauwkeurig
idee hebben van wat we willen:we moeten
goed definiëren wat we nodig hebben en
welke kwaliteiten we verwachten van een
persoondieonsmoetvervangen,” vondeen
Olivier Willocx (BECI) en Étienne Rigo (Octa+).
(foto:ChaoCheng)
NR.05-MEI2014-DYNAMIEK

2. 37
NR.05-MEI2014-DYNAMIEK
DOSSIER KMO
bedrijfsleider. “Maar let op,” waarschuwt
Étienne Rigo:“Delegeer nooit zonder con-
trole.”En hij voegt er nog aan toe dat men
nooit zo goed delegeert dan wanneer men
zelfdetaakinkwestieheeftuitgevoerd.Ten
slotte hebben bepaalde bedrijfsleiders ge-
hamerd op het respecteren van waarden,
iets waarnaar er tegenwoordig veel vraag
is onder medewerkers.
Vierde thema: de communicatie vereist
een stevige dosis optimisme. Dit zal het
sterke imago van de onderneming des te
meer in de verf zetten. Coherentie is een
andere belangrijke as van de communica-
tie: om strubbelingen te vermijden, doet
menerbeteraanhetzelfdetezeggenopalle
niveaus en een adequate woordenschat te
gebruiken.“Jemoeteenijzerenhandineen
fluwelenhandschoenhebben.Endefluwelen
handschoen moet dikker zijn dan vroeger,”
merkte een ondervraagde restauranthou-
der op. Over dit hoofdstuk besluiten de
studenten globaal dat er in de KMO’s een
gebrek is aan communicatiestrategie.
De relatie met de klant, ten slotte, is een
essentiële dimensie van het beheer van
het bedrijf – die bovendien niet door haar
omvang wordt bepaald. Ze impliceert dat
men een luisterend oor heeft,dat men het
relationeleinerehoudtendatmenbelang
hecht aan details. Hier luidt het bevel: u
mag negatieve feedback nooit negeren,
maar deze integendeel benutten. Dat is
wat een onderneming in staat stelt voor-
uit te gaan:“Het beheren van ontevreden
reacties, vormt volgens mij een grote busi-
nessopportuniteit,”vonddezeondernemer
uit de bouwsector.
Machtsniveaus invoeren
Het publieke debat dat na de voorstelling
volgde,heeftzichinhetbijzondergerichtop
governanceindestriktezinvanhetwoord
enopderelatietussendebedrijfsleider,de
raadvanbestuurendeaandeelhouders.Een
aspectdatweinverbandkunnenbrengen
metdeeerderbesproken“invraagstelling”.
“Op een bepaald moment zal de KMO die
groot wordt, aandeelhouders krijgen. Dat
is een schok,” benadrukt Thierry Deleuze.
“En het is een enorme uitdaging,” meent
Étienne Rigo.“Tot voor kort,was ik de man
dieinmijnbedrijfallesdeed.Alsjevooreen
zeker voortbestaan wil zorgen,dan moet je
machtsniveaus invoeren.”
De relatie tussen deze machtsniveaus is
ingewikkeldenhangtafvanhetontwikke-
lingsniveauvandeonderneming;hierover
merkt Olivier Willocx op:“In de KMO’s en
deZKO’sheeftdebaasvaakeeninnigeband
met zijn onderneming. Het is dan ook heel
moeilijk om de macht te delen… Een derge-
lijkeverstandhoudingmoetevolueren.Voor
iedervanonsishetmoeilijkomonstebeper-
kenentebeseffendatonzewilnietvolstaat.”
Daarom is het belangrijk dat we ons zelfs
heelvroeglatenbijstaandooreenraadvan
bestuur die precies daar een strategische
visie zal kunnen aanbrengen, waar de be-
drijfsdirectiealtevaakinbeslaggenomen
is door het dagelijks beheer.
“Infamilie-KMO’skandeaanwezigheidvan
aandeelhoudersinderaadvanbestuureen
pluspunt zijn,”voegt Étienne Rigo hieraan
toe.“Alszehetmanagementkunnenonder-
steunen,danbiedtditeengroteversterking.
Bovendienvermijdtmendandatbelangrijke
beslissingenenkeldoorexternebestuurders
worden genomen.”
Emmanuel Robert
Thierry Deleuze.
Het onderzoekproject werd geleid door zes studenten van de Solvay Student
Consulting Club, waarvan vier studenten uit de richting beheer van de Solvay
Business School en twee studenten van de École polytechnique van de ULB, in
een multidisciplinaire benadering. Aan enkelen van hen hebben we gevraagd
wat ze uit deze ervaring hebben gehaald:
Jonas Frojmovics :“Het bevoorrecht contact met de CEO’s is bijzonder verrijkend
geweest. Ze hebben ons met veel openheid geantwoord.”
Gaëtan Coenraets : “Uiteindelijk hebben we enorm veel goede raad geoogst. De
hoogmoedkwestie die in de gesprekken naar voren kwam, is niet eigen aan de
bedrijfswereld. Ze bestaat ook in universiteiten, het leven, overal…”
GauthierHecq:“Rechtstreekscontactbiedtonseenterreinbenaderingdiewenog
niet hebben. Van al deze ontmoetingen hebben we veel soft skills onthouden die
je niet in een universiteit leert.”
Van links naar rechts: Jonas Frojmovics, Gaëtan Coenraets en Gauthier Hecq.
(foto:ChaoCheng)
(foto:ChaoCheng)

3. Mei 2014 • nr.05
p.505379
Maandblad van Brussels Enterprises, Commerce & Industry
Rondetafel: diversiteit in het bedrijf
Mohammed Mechbal (Mia Trading) :
“Hoe lang blijven we nog immigranten?”
Dossier KMODossier KMO