敏捷轉型不只是開發團隊的事，而是如何讓整個公司能共同正確描述公司的價值主張，並且擴展到產品價值，也才能達到清楚溝通的目的，面對VUCA的世界，從理解產品價值如何從交易轉換成使用，再加上敏捷思維才能有效讓團隊往同個目標前進。

1. 服務主導邏輯下得敏捷思維價值觀
團隊得協奏曲而不是悲鳴
敏捷思維實踐者
Neil Lee

2. Welcome to VUCA World
Complexity
（複雜）
Volatility
（易變性）
Uncertanily
（不確定）
Ambiguity
（模糊）
Avaliabile data
Predictionaboutfutureimpact
+
+
每年全球產生的資
訊量超過摩爾定律
，每兩年超過兩倍
壁畫
口語傳播
紙
電台
網路

3. 計畫趕不上變化、變化時間又太快

4. 快速應變

5. 團隊一致有價值的共同目標

6. 小不一定就跑得快，大也不一定不會跳

7. 團隊的濫觴
是敵是友

8. 衝突點
熱情點

9. 專案管理迷思
TIME
Scope Cost
如期、如質、如預算
ＰＭＰ
時間固定（Time Box）
MVP Performance

10. 如何溝通有價值的共識

11. 價值
思維
敏捷
人DevOps
工具

13. • （1776）《國富論》就開始對於英國工業革命中出現的現象進行論述，在當
時的環境中Smith認為國家的財富會來自可供出口並且有生產力特徵的商品，
所謂的生產力特徵是指創造多餘、有形、可供出口交易的產出，對於非物質
性的服務（如勞動力、知識力相關服務）當成次要產出。

14. 這是工業化時代留下的觀念（Linear）

15. 教育也是流水線產生叫學生的產品（Linear）

16. 而我們所做的是打字員的工作（CodeTyper）
碼農!?

17. 軟體開發是無形（Intagible)

18. 軟體開發是合作（Ｃollaboration）

19. 軟體開發需要啟發（Heuristic）

20. Gap ? VUCA
World

21. 2004年，Vargo and Lusch首次發表了「服
務主導邏輯」的文章，建議用全新的服務主導邏
輯來取代傳統的商品主導模式，用以指導企業的
市場行銷策略及方向。事實上，盧施(Lusch)與
瓦爾格(Vargo)準確地記錄下IBM聚焦於服務科學
、管理、工程（SSME）的作法，這正是過去二
十年中，這一家公司從商品主導邏輯、轉而進入
服務主導邏輯的直接映證；另外，在服務科學領
域中的每一個人，在共同建立知識主體與工具時
，都能因為對服務主導邏輯的進一步認識而獲得
更大幫助。書中明確陳述了另一種有別於大量計
畫、產品導向、企業財務最佳化的世界觀，並將
此架構以十個基礎前提組織起來，透過本書，我
們能夠更了解服務系統以及價值共創的輪廓。

23. 服務主導邏輯十個基本命題
基本命題 命題內容
命題1 服務是一切經濟交易的根本基礎。
命題2 間接交易會掩蓋交易根本依據。
命題3 商品是提供服務的遞送機制。
命題4 操作性資源是競爭優勢之根本來源。
命題5 所有經濟都是服務經濟。
命題6 顧客永遠是價值的共同創造者。
命題7 企業並不能提供價值，而只能提出價值主張。
命題8 服務中心觀點必然是顧客導向和並重視彼此關係
命題9 所有經濟活動和社會活動的參與者都是資源整合者
命題10 價值總是由受益者獨特地用現象學(Phenomenologically)的方法來決定。
（資料來源：Vargo & Lusch, 2007）

24. （資料來源：李雷，簡兆權，張魯艷, 2013）

25. G-D Logic 到 S-D Login 轉變過程
Product Product Service Product Service Services
iPod iPod+iTunes iPhone+AppStore Apple Inc.
Service
EcoSystem

26. 客戶價值重新定義
消費
者
Acto
r
供應
商
Actor
平
台
Act
or
物流
業者
Actor
價值共創模式
服務主導邏輯中將每個角色都定位成行
動者（Actors），透過行動者對行動（
Actor to Actor）者提供服務的過程中產生
價值，也是所謂Value in Use，這裡面將
會有雙向、單向、多向的互動，透過這
種交互，在服務主導邏輯第二項公理中
也提到：顧客永遠是價值的共同創造者
，這是共創概念的根本。
Value
Value
Value
Value

27. Value in Exchange（Produce) V.S Value in Use（Co-Create、Co-Production）
商品主導邏輯
（Product-Dominant Logic）
V.S
服務主導邏輯
（Service Dominant Logic）

28. 礦工還是因為礦石交易獲得薪水？

29. 同樣的咖啡豆為何賣的價格不同？

30. 自己的價值是什麼？與他人能共創什麼價值？

32. 主動變革、敏捷、洞察、預見

33. 文化 方法 工具

34. 敏捷是一種面對生活的態度
有共同目標和共識下，養成一種溝通的習慣，讓大家培養默契共同合作達成
有價值的目標。
前言
第一章 世界的運作方式已經打破
第二章 Scrum的由來
第三章 聚焦團隊，而非個人
第四章 以周期性的視角看待時間
第五章 浪費是一種犯罪
第六章 務實規划，拒絕空想
第七章 把快樂轉化為更高的績效
第八章 找到最有價值的20%
第九章 未來我們如何工作
致謝

35. 敏捷不是口號
• 大家不是都上過課了。
• 開發速度會加倍嗎。
• 需求隨時都可以變更。
• 我們每天都有站立會議呀。
• 還是有 DeadLine，而且規格都不能少。
• 我20年前就在搞敏捷了！

36. 形式上的敏捷比瀑布更惱人

37. 送你的老闆去開腦，才有可能真正進入敏捷
我就是那個被送去的人！

38. 新創到永續創新
• 從新創到創新過程
• 敏捷不要只是口號
• 失敗是必然但積累未來成功
• 持續改變的過程

39. 人

40. 文化
組織（人）
方法

41. 機器人 or 智慧工作者？

42. 這是機器人未來的樣貌

43. 工廠 VS 創意

44. 多一點「領導」少一點「管理」
用「團隊」取代「英雄」
釋放
腦力創意
文化 方法 工具

45. 公司文化
部門文化
個人習慣
命
令
下
達
貫
徹
服
從
管理的雙向
文化 方法 工具

46. 公司文化
部門文化
個人習慣
教
練
引
導
創
造
動
能
領導的雙向
文化 方法 工具
• 給予團隊犯錯的空間
• 尋找資源給團隊

47. 敏捷 ! = 快
敏捷 == 快速應變

48. 失敗是必然但積累未來成功
大規模導入（2016-2017）
• 組織改造
• 強力推動落實所有流程
• 需求單位適應期
• 持續調整（找到對得人）
• 逐步擴展
• 全面導入
2012-2016
小規模培養核心團隊
• 產生成果進行分享推廣
• 增加人數打散分組
建立開發者文化、導入敏捷思維
失敗重來
自組織
Tools：CI / CD / Automation Testing / Ticket / Communication

49. 失敗原因
• PO 的工作和 PM 一樣。
• 績效指標未能連動。
• 資訊通透層度太低。
• 少了成就感的節奏。

50. 好的軟體開發環境元素
環境
文化
方法
工具
人

51. 請找個 Scrum Master Expert 加入公司！

53. Sprint Plan Meeting

54. Daily Stand up Meeting

55. Retrospective

56. 績效如何打
公司年度
目標 ％
個人成長目
標 ％
團隊目標 ％

57. 持續改變的過程
（敏捷文化是個照妖鏡）

58. Team Velocity
Sprint 1: 90 pts Nov 1~ Nov 22 / 3w
Sprint 2: 80 pts Nov 23 ~ Dec 6 / 2w
Sprint 3: 112 pts Dec 6 ~ Dec 20 / 2w
Sprint 4: 276 pts Dec 21 – Jan 3 / 2w
（加入 maiatain 估點尚不精準）
avg: 139.5

60. 工具

61. 訊息透明度解決溝通問題
• 工作任務的透明度
• 溝通內容的透明度
• 成果狀態的透明度
善用開源軟體 提升資訊透明度
自動化機制解決效率問題
• 測試的自動化
• 部署的自動化
• 監控的自動化
目標清楚 工作有效率（DevOps）
文化 方法 工具

62. 結論：
• 思維的改變才能創造價值與典範的改變！
• 人很重要，但對的人更重要！
• 敏捷是一種思維而不是一成不變的規則。
• 從組織改變才可能影響到文化。
• 推動敏捷文化需要管理層與團隊同步扮演好角色才可能推動。

63. 願大家在敏捷路上持續學習