Денис Тучин — Болезни Agile-ретроспектив и как их лечитьAgileLAB
Если вы начали проводить ретроспективы в своей команде, это ещё не значит, что вы внедрили процесс постоянного совершенствования (Kaizen). Часто у начинающих и не только Agile команд возникают те или иные сложности.
На докладе рассмотрены типичные проблемы Agile ретроспектив и как с ними бороться.
1 Критерии идеального бизнеса 2 Управление командой 3 Система результативного лидерства 4 Эффективность продаж 5 Факторы мотивации персонала 6 Этапы формирования команды 7 Изменение командных ролей 8 Ключевые моменты
Денис Тучин — Болезни Agile-ретроспектив и как их лечитьAgileLAB
Если вы начали проводить ретроспективы в своей команде, это ещё не значит, что вы внедрили процесс постоянного совершенствования (Kaizen). Часто у начинающих и не только Agile команд возникают те или иные сложности.
На докладе рассмотрены типичные проблемы Agile ретроспектив и как с ними бороться.
1 Критерии идеального бизнеса 2 Управление командой 3 Система результативного лидерства 4 Эффективность продаж 5 Факторы мотивации персонала 6 Этапы формирования команды 7 Изменение командных ролей 8 Ключевые моменты
Василий Савунов — 5 опор команды или управленческий минимумAgileLAB
Когда мы говорим «команда» - что мы имеем в виду? Сплоченность? Мудрость группы? Взаимовыручку? Наверно да, все это вместе и кое-что еще является обязательным атрибутом хорошей команды. Но что, если вы лидер этой команды? Тимлид или Scrum-мастер? На что вам опираться при построении команды мечты и достигать всего вышеперечисленного? Есть несколько опор, на которых держится команда, и про которые тимлиду или scrum-мастеру никогда не стоит забывать. Об этом я и расскажу в моем докладе. Доклад будет рассказывать много теории, но я обязательно проиллюстрирую ее практическими примерами из практики.
Dreamteam: формирование и управление командой мечтыAnn Piven
Как собрать команду, которая решит с удовольствием поставленные цели? Все ли могут выполнять работу, которую им доручают? Как удержать тех, кого мы так долго искали? На эти и другие вопросы мы отвечали в рамках Fresh Up для Innovecs.
Саморазвивающаяся организация — возможно ли этоHRedu.ru
Саморазвивающаяся организация — почти фантастика прошлых лет, но реальность сегодня. На вебинаре мы обсудим, как создать систему, которая способствует обучению и развитию внутри компании, как эту систему поддерживать, и как зарабатывать на результатах ее деятельности.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Facebook: http://facebook.com/hreduru
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru/
Василий Савунов — 5 опор команды или управленческий минимумAgileLAB
Когда мы говорим «команда» - что мы имеем в виду? Сплоченность? Мудрость группы? Взаимовыручку? Наверно да, все это вместе и кое-что еще является обязательным атрибутом хорошей команды. Но что, если вы лидер этой команды? Тимлид или Scrum-мастер? На что вам опираться при построении команды мечты и достигать всего вышеперечисленного? Есть несколько опор, на которых держится команда, и про которые тимлиду или scrum-мастеру никогда не стоит забывать. Об этом я и расскажу в моем докладе. Доклад будет рассказывать много теории, но я обязательно проиллюстрирую ее практическими примерами из практики.
Dreamteam: формирование и управление командой мечтыAnn Piven
Как собрать команду, которая решит с удовольствием поставленные цели? Все ли могут выполнять работу, которую им доручают? Как удержать тех, кого мы так долго искали? На эти и другие вопросы мы отвечали в рамках Fresh Up для Innovecs.
Саморазвивающаяся организация — возможно ли этоHRedu.ru
Саморазвивающаяся организация — почти фантастика прошлых лет, но реальность сегодня. На вебинаре мы обсудим, как создать систему, которая способствует обучению и развитию внутри компании, как эту систему поддерживать, и как зарабатывать на результатах ее деятельности.
Сайт проекта: http://hredu.ru
Facebook: http://facebook.com/hreduru
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/hredu-ru/
ЛАФ7 Гибкий бизнес и принципы постановки задачи v1 1Dmitry Bezuglyy
Доклад с Летнего Аналитического Фестивали.
Предпосылки и ключевые преимущества трансформации к продуктовым командам.
Новые единицы структурирования и развития бизнеса
Чем больше мы автоматизируем, используем инструменты и профессиональнее работаем, тем быстрее меняется мир.
Быстро меняющийся мир требует новых скоростей и новых подходов. Каким будет новый мир и какое место займут в нем бизнес и системные аналитики?
В рамках доклада будут представлены результаты многочисленных обсуждений в контексте:
Современные внешние вызовы и теория сложности
Лекарства от болезней, которые становятся хуже лекарств
4 проблемы Agile Практики и как их нужно решать
Современные тренды в разработке ПО и профессии бизнес и системного аналитика (Facilitator, BizArch, UX Designer)
В прошедшем 2014 году мы провели несколько сессий по формированию стратегий (продуктов, подразделений и даже уровня компании). В рамках этого блиц доклада мы хотим поделится основными выводами что делает работу над стратегией успешной и как работа над стратегией может быть увязана с работой Agile команды.
Основные вопросы которые мы рассмотрим:
Является ли Гибкий подход (Agile) стратегией ?
В чем состоит гибкая стратегия с точки зрения разработки ?
Высокая и оппортунистическая стратегия .
Как и когда решать стратегические вопросы ?
Необходимые условия успешности формирования стратегии.
Стратегические решения второго порядка.
Технопарк Mail.Ru
Описание курса
Цель курса – Получение студентами теоретических основ и практических навыков бизнес и системного анализа необходимых для создания архитектуры бизнес ориентированного решения.
Курс состоит из 16 занятий, 10 домашних заданий и экзамена
(72 академических часа аудиторных занятий и 28 часов – самостоятельных).
После обучения студенты получают следующие знания и навыки:
Выстраивать цепочку от ключевых потребностей к ключевым архитектурным требованиям,
Понимать и анализировать бизнес драйверы и бизнес модель определяющие архитектурные требования к системе
1502 ak- нельзя оперется на то что не сопротивляетсяDmitry Bezuglyy
При решении сложных творческих задач нельзя обойтись без сильного, можно сказать бойцового характера и независимого мнения. Однако дух борьбы «до победного», который так полезен в борьбе с проблемами и вызовами «выливается боком» при взаимодействии с командой и тем более руководителем.
Хорошо когда «борьба» таких специалистов направлена в конструктивное русло, однако зачастую …
Несколько простых техник могут помочь не только избежать непродуктивного конфликта, но и избежать пожара (настоящей войны), результатом которой может стать только увольнение специалиста и/или горе руководителя. В докладе будет рассмотрена как физиология конфликтной ситуации так и ее взаимодействие с «боевым» характером.
Для кого
Для всех кто обладает «боевым» характером или по долгу «службы» сталкивается с необходимостью разрешать подобные ситуации.
Cee secr-2014-presentation-ru-bezuglyy-system of systems v1 2Dmitry Bezuglyy
Современный бизнес ставит перед разработчиками жесткие требования по необходимости сокращения жизненного цикла разработки,c которыми не может справится ни Agile, ни классическая модель разработки. В докладе рассмотрен методический подход позволяющий решить данную проблему на основе принципа системной инженерии “Система-Систем”
Development of product strategy: the method of rapid foresight
Introduction
the problem ( Future )
Foresight method
Adoption to create product strategy
Close out
Method benefits
Facilitator role
Questions ?
С одной стороны область связанная с работой с требованиями постепенно институализируется и область становится все более и более консервативной. И практика и стандарты становятся более зрелыми. С другой стороны мир и индустрия разработки ПО не стоит на месте. Даже гибкие методологии, не так давно казавшиеся пределом мечтаний, похоже перевалили пик своей популярности. Наступает очередная смена парадигмы в роли ИТ и Requirements Engineering в частности.
Зрелость продукта - Зрелость в управлении продуктом
#pcampmsk Лучше не скажешь
@op "Один из мотивов — вторичность методов и первичность целей развития. Во всяком случае, методы-стратегии инвентаризированы и связаны с задачей удержания фокуса. Отсюда переход к управлению портфелем продуктов. ..."
Презентация он-лайн программы обучения управления продуктамиDmitry Bezuglyy
Это базовый курс Онлайн программы обучения управлению продуктами.
Основная задача курса сформировать единую картину задач решаемых при создании продукта, основанную на комплексном понимании жизненного цикла продукта.
http://www.system-approach.ru/edu/on-line-pm/
На AnalystDays 2013 коллеги хорошо приняли наш совместный с Ириной Суровой доклад «Идеальный аналитик и почему его не может быть» (отзыв Максима Цепкова). Однако коллеги правильно заметили, что в рамках доклада мы преимущественно осветили использование модели с позиции руководителя отдела, или специалиста ответственного за подбор аналитика в проекте.
Тем не менее, описанные модели компетенции могут быть эффективно использованы и самими аналитиками для своего эффективного развития. В рамках предлагаемого доклада углубляется детализация компетенции Системного Аналитика и предлагается подход, позволяющий выстроить свою карьеру, даются рекомендации по методам подстройки Системного аналитика под особенности конкретного проекта и этапа карьеры.
Доклад на конференции AnalystDays 2013 ( Санкт-Петербург )
Авторы доклада: Дмитрий Безуглый, Ирина Сурова
У каждого руководителя вместе с успехом неизбежно наступает момент, когда компания/команда растет, задач непочатый край, а специалисты по анализу, как и сам руководитель, "не резиновые". Остро встает вопрос где взять, как выбрать и как включить аналитика в команду.
Типичные проблемы с которыми сталкивается руководитель в этом процессе:
Проверенный специалист, отлично зарекомендовавший себя в нескольких проектах, "ни с того ни с сего" проваливает проект.
Отличный кандидат, взятый на вырост, месяц за месяцем проедает ваше время и силы и когда остается еще чуть-чуть упирается в невидимую стену и прекращает расти сколько его не "окучивай", или еще хуже, сразу после завершения обучения уходит в другой проект или компанию.
Опытный профессионал "с репутацией", пришедший в команду, так и не находит себе места, проходят месяцы, а результата нет. И приходится расставаться, потеряв и время и деньги. Хорошо если обойдется без обид и взаимных обвинений.
Такова жизнь или все-таки можно что-то сделать?
Разумеется можно и что для этого нужно делать мы расскажем в своем докладе.
В рамках доклада мы хотим раскрыть тему компетентности и эффективности аналитика.
Основные вопросы на которые вы получите ответы:
Требования к личностным характеристикам аналитика, простые инструменты их идентификации и взаимосвязи с эффективным применением в проекте
Структура и методы оценки знаний и навыков аналитика
Методология применения модели компетенций к отбору и развитию компетенции специалистов и отдела бизнес и системного анализа в целом
Для кого: Руководители групп аналитиков, Специалисты по методологии, Аналитики и желающие ими стать.
2013 рит+ тактика и стратегия в управлении сервисами и продуктамиDmitry Bezuglyy
Cовременные тренды в индустрии разработки ПО таковы, что основной вес заказной и продуктовой разработки с DeskTop и классических клиент/серверных систем и платформ перемещается в область Интернет-технологий. Растет масштаб и сложность создаваемых решений. В целом в ИТ не принято говорить о стратегии на 2-3 года, не говоря уже о 5 годах. Однако для успешного создания продуктов и сервисов высокой сложности стратегия необходима. Без стратегии крупный проект как "Лебедь, рак и щука" - в лучшем случае, стоит, или крутится на месте. Те игроки и компании, которые, несмотря на препятствия, смогут сформировать продуктовую стратегию, получат значительное преимущество.
2013 рит+ тактика и стратегия в управлении сервисами и продуктами
5 команда
1. Курс «Лидерство и управление командой»
Безуглый Дмитрий
bdl@system-approach.ru
2. Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу
(Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990),
рабочая команда — это:
◦ Взаимозависимая группа людей, которые
совместно отвечают перед организацией за
конкретные результаты.
◦ Не все люди, которые работают вместе или в
непосредственной близости друг от друга,
принадлежат к одной команде.
◦ Команда — это группа людей, которые зависят друг
от друга в отношении информации, ресурсов и
навыков и которые стремятся объединить свои
усилия для того, чтобы достичь общей цели.
212.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
3. Команды существуют для достижения
совместных целей.
Члены команды взаимозависимы по
отношению к общим целям.
Команды ограничены и устойчивы во
времени.
Члены команды имеют полномочия управлять
своей работой и внутренними процессами.
Команды функционируют в контексте более
общей системы.
312.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
4. Состоит из людей, которые учатся друг у
друга и разделяют общие идеи,
◦ но не являются взаимозависимыми по существу
◦ не работают над достижением общей цели.
Рабочие группы совместно используют
информацию, имеют общие перспективы и
понимание, принимают решения и
помогают друг другу лучше выполнять
работу, но акцент делается на
индивидуальных целях и ответственности.
412.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
5. Суть команды заключается, в общем для всех ее
членов обязательстве. Такого рода обязательство
требует наличия некоего назначения, в которое
принимают все члены команды, — ее миссии.
Миссия команды должна включать элемент,
связанный с вызовом, первенством, продвижением
вперед.
Существует отличие целей команды от ее назначения
(миссии): цели команды позволяют следить за своим
продвижением по пути к успеху, а миссия, как более
глобальное по своей сути понятие, придает всем
конкретным целям смысл и энергию.
512.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
6. это определенные обещания, которые лежат
в основе двух аспектов эффективных команд:
обязательства и доверия.
Взаимная отчетность не может возникнуть по
принуждению, но когда команда разделяет
общее назначение, цели и подход, взаимная
отчетность возникает как естественная
составляющая.
612.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
7. Для команды важно наличие у сотрудников
комбинации взаимодополняющих навыков,
составляющих три категории:
◦ техническая или функциональная экспертиза;
◦ навыки по решению проблем и принятию
решений;
◦ межличностные навыки (принятие риска,
полезная критика, активное слушание и т.д.).
712.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
8. ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ
СПЛОЧЕННОСТЬ
ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ
СПЛОЧЕННОСТЬ
ПОСЛЕДСТВИЯ СИЛЬНОЙ
СПЛОЧЕННОСТИ
ПОСЛЕДСТВИЯ СИЛЬНОЙ
СПЛОЧЕННОСТИ
ПОСЛЕДСТВИЯ СЛАБОЙ
СПЛОЧЕННОСТИ
ПОСЛЕДСТВИЯ СЛАБОЙ
СПЛОЧЕННОСТИ
ФАКТОРЫ, СНИЖАЮЩИЕ
СПЛОЧЕННОСТЬ
ФАКТОРЫ, СНИЖАЮЩИЕ
СПЛОЧЕННОСТЬ
u Однородный состав
u Зрелое развитие
u Относительно небольшой
размер
u Частые взаимодействия
u Четкие цели (конкуренция
или внешняя угроза)
u Успех
u Неоднородный состав
u Недавнее образование
u Большой размер
u Физическая
разобщенность
u Неясные цели
u Неудача
u Достижение целей
u Личная удовлетворенность
членов группы
u Возросшие количество и
качество взаимодействий
u Групповое единомыслие
u Трудности при достижении
целей
u Возрастающая вероятность
распада группы
u Мало взаимодействия
u Индивидуальная
ориентация
СПЛОЧЕННОСТЬ
Высокая
Низкая
12.12.2015 8http://www.system-approach.ru/edu/
9. Организационный климат;
Компетентность руководящих органов
материнской организации в управлении
командной деятельностью;
Сложность/структурированность внешнего
мира;
Наличие/качество систем контроля;
Уровень ее неопределенности;
Частота и сила стрессовых воздействий.
912.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
10. Принятые и разделенные всеми участниками
нормы команды;
Способы распределения власти;
Сплоченность и связанность членов
команды;
Характерные способы организации и
протекания командного взаимодействия
◦ координации, коммуникации,
◦ деятельности по разрешению конфликтов и
принятию решений,
◦ налаживанию внешних связей);
организация ролевого распределения.
1012.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
14. Основная психологическая характеристика данной субкультуры -
безоговорочное подчинение ее членов своему сильному лидеру.
Основания для подчинения - страх быть лишенным места в
группе и возможность остаться без работы в материнской
организации, поскольку во главе групп из такого рода
субкультурами становятся люди, “которые имеют влияние ”.
Это очень стабильная групповая культура, действия членов
которой четко определены, решение принимаются
оперативно - лидер имеет всю полноту власти и определяет
политику и правила группового взаимодействия. Внешние
границы и внутреннее строение группы довольно жесткие.
Групповые ценности ставятся выше индивидуальных.
Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие
в процессе принятия решений в группе определяется местом
субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения
принимаются в результате баланса влияний разных сил на
лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.
1412.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
17. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если лидер-
визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то она
большей частью будет служить для укрепления харизмы лидера и
укрепления членов группы в общем видении. Она может помогать
своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, при
этом принципы и нормы распределения также соглашаются с
видением лидера.
«Клика», как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в
кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы.
Члены организации реализуют в ней свои интересы, исходя из
собственных целей; существует значительная внутренняя
конкуренция.
Ценности в такой организации - индивидуальная креативность,
энергичность в постановке новых целей и разработке проектов,
которые соглашаются с видением лидера, готовность к инновациям.
Индивидуальные интересы выше групповых. Информация
рассматривается как общее знание, которое не нужно выносить
наружу.
Отсутствие суровой регламентации групповой деятельности - она
подлежит изменениям стремлений лидера.
1712.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
19. Эта субкультура характеризуется четким распределением
полномочий в сфере деятельности внутри коллектива, высокой
степенью формализации и стандартизации.
Деятельность функциональных областей и их взаимодействие
регулируются правилами и процедурами, которые редко
изменяются. Источник влияния – статус.
Главные ценности - синхронность, параллельность и
предсказуемость. Каждый должен знать, что ему делать, и делает
то, что предписано. Каждый должен ощущать свою причастность и
идентифицировать себя с организацией. Функции и
ответственность реализуются с почти автоматической точностью.
Характерны ощущения защищенности для рядовых сотрудников,
старательность, заинтересованность в углублении специализации
и отрабатывание привычек к автоматизму.
Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к
минимуму стороннее вмешательство, повседневная работа
осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа
“трансактор или наставник” заключается в том, чтобы организовать
коммуникацию между специалистами. Эффективность
коммуникации зависит от рационального распределения работы и
личной ответственности исполнителей.
1912.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
21. Отношения между сотрудниками строятся на принципах
взаимозависимости.
Лидерство основывается на содействии контактам и
сотрудничеству. Руководство действует как катализатор
группового взаимодействия и сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется
индивидуальной успешностью в соединении с возможностью
объединить личные целые сотрудников со стратегическими
целями организации.
Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу
внутренней организации: отдельные подгруппы создаются для
решения определенных задач и легко могут быть
переформированы. Управление группой с такой субкультурой
предусматривает создание рациональной структуры, обеспечение
высокой степени профессионализма сотрудников, оптимальное
соотношение внешнего контроля и независимости.
Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих
сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или
положении, а на профессионализме и компетентности.
2112.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
24. Начало деятельности команды. Контакты
осторожны. Поведение ориентировано на
соблюдение принятых правил и норм в
организации. Инициатива осторожна,
рациональна. Доверия внутри команды нет.
Происходит постепенное понимание целей и
задач команды. Ранжируется собственная
компетентность в профессии и отношениях
по отношению к другим членам команды.
Данный этап может длиться довольно долго.
2512.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
26. Люди сближаются, сверяя восприятие и
ценностные позиции.
Начинается критика существующих и поиск
новых форм работы. Вводятся нормы и
правила командной работы.
Рождается понимание необходимости в
товарищах по команде и общности
будущего. Формируются командные
ценности и предпочтения.
Начинает действовать закон доминирования
командных норм над индивидуальными.
2712.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
28. После разрешения межличностных проблем резко
возрастает сплоченность команды. Она превращается в
единое целое.
Рождаются радость, энтузиазм, возникает и
синергетический эффект. Начинает нарабатываться
взаимное доверие. Люди открываются друг другу.
Соперничество сменяется кооперацией, согласием.
Творчество и гибкость позволяют резко повысить
адаптивность команды.
Формируется командное сознание, возрастает его
ценность для людей. Рождается равная психологическая
и экономическая ответственность каждого члена
команды за общий результат.
2912.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
30. Время максимальной производительности труда,
высшего качества, развития коллективных интересов.
Раскрываются возможности каждого человека.
Происходит интенсивный обмен необходимыми
знаниями. Появляется потребность в высоком
вознаграждении.
Команда обретает максимум власти и самосознания.
Развиваются отношения с внешним окружением.
Возможны тяжелые конфликты с внешним окружением.
Появляется понимание роли имиджа команды в
социуме. Команда нуждается как в совершенствовании,
так и в инновациях.
3112.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
32. 1. Деградация команды в связи с внутренними или
внешними изменениями с течением времени. Как
правило, такое разрушение происходит как
последовательная регрессия в соответствии со стадиями
развития команды. Наиболее значительные изменения
могут отбросить команду на начальный этап
формирования (см. задачи руководителя в
соответствующей стадии).
2. Цели достигнуты или прекратили свое существование.
Появляются личностные разногласия, начинается борьба
за распределение результатов. Задача руководителя —
расформировать команду, сохранив налаженные
отношения между людьми. Необходимость в грамотном
расформировании команды обусловлена тем, что ее
участники, завершающие работу, с высокой
вероятностью будут задействованы в других командах
(это событие наиболее вероятно при реализации
проекта)
3312.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/
35. Позволяет членам
группы лучше
ориентироваться в
процессах выбора
и реализации
групповых целей.
12.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/ 36
36. Сфокусирован на
улучшении
межличностных
отношений в группе
Основан на том, что
межличностная
компетентность
увеличивает
эффективность
существования группы
как команды.
12.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/ 37
37. Отвечает за
проведение
дискуссии и
переговоров среди
членов команды
относительно их
ролей;
предполагается,
что роли членов
команды частично
перекрываются.
12.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/ 38
39. Нормальный период формирования команды «с
ноля» 5-6 месяцев. Как правило за это время
команда успевает пройти все необходимые
стадии, однако достаточно часто команда
«застревает» на каком либо этапе, и иногда на
неопределенный срок …
Лидер команды – это катализатор значительно
ускоряющий химический процесс создания
команды, который призван «задать тон» и
отправную точку в общекомандных принципах,
нормах поведения и межличностном общении.
Лидер берет на себя функцию выстраивания
отношений между командой и внешним миром.
12.12.2015http://www.system-approach.ru/edu/ 40
41. РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ И ДИНАМИКА
МОТИВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
Стадия развития команды
Выработка норм Потребность во включенности
Самоидентичность
Справедливость
Основные мотивационные факторы
Формирование
Функционирование
Любопытство
Потребность во включенности
Определенность цели
Ожидание
Потребность в уважении
Разнообразие навыков
(перекрестное обучение)
Самовосприятие
Самореализация
Достижения
Удовлетворенность трудом
Бурление
12.12.2015 42http://www.system-approach.ru/edu/