Downloaded 459 times
Uploaded byAbdullrahman Tayshoori
24 الإدارة الرشيدة
يتناول الفصل تحديات الإدارة العامة والتنمية المؤسسية في سوريا، مشددًا على ضرورة الربط بين التخطيط الاقتصادي والإداري لتحسين الأداء العام. يعاني القطاع العام من تضخم في عدد العاملين، مما أدى إلى ضعف الإنتاجية والخدمات المقدمة، ويبرز الحاجة إلى إصلاح شامل يتضمن تنمية القدرات الإدارية والتحول نحو اقتصاد市场 اجتماعي. تواجه الحكومة تحديات هيكلية وإدارية تؤثر سلباً على فعالية الخدمات العامة والجودة، مما يتطلب منهجية جديدة للإصلاح والتطوير.
24 الإدارة الرشيدة
- 1. الفصل الرابع والعشرون الادارة الجيدة والتطوير المؤسسي
- 2. الفصل التاسع وحقوق المواطن في التنمية 89
- 3. الفصل الرابع والعشرون الادارة الجيدة والتطوير المؤسسي وحقوق المواطن في التنمية 42.1 خلفيـة إن التحدي الذي تواجهه عملية التنمية في سورية يتمثل أساسا في إادارة المواراد والتسيير والتطوير المؤسسي وفي ضرورة ربط التخطيط لللصل ح التقتصاادي باللصل ح الاداري، حيث أن ذلك وحده يمكن أن يوفر إادارة عامة، منتجة، كفوءة، شفافة، مباادرة، ذات رؤية تنموية مستقبلية، ومسؤولة وفاعلة ومنفتحة على تقوى المجتمع ومتوجهة نحو خدمة المواطن وادعم التقتصااد الوطني، إذ أن مفهوم تقديم سلع وخدمات النفع العام لم يعد مقتصرا على الدولة، بل هو مجهواد تشاركي يساهم فيه بالضافة إلى الحكومة كل من القطاعين الخاص والهلي، ويشكل مثل هذا النهج الجديد ترجمة للتحول نحو اتقتصااد السوق الجتماعي. في الوتقت الحاضر تعاني أجهزة الدولة وتقطاع الخدمة المدنية من تضخم واضح ل يتناسب مع تقاعدة المواراد التقتصاادية المتجدادة )غير النفطية(، وإن النتيجة الحالصلة لمثل هذا التضخم هي تدني مستوى الجور الحقيقة، وبالتالي ضعف الدافعية في الاداء وفي إنتاجية العاملين، ومن ثم تدني القدرات الادارية ونوعية الخدمات المقدمة. ومن خلل استعراض البيانات المتاحة، يتضح أن إجمالي العاملين في أجهزة الخدمة العامة تقد ولصل عام 4002 إلى نحو 909 ألف موظف وموظفة، أي بمعنى أن حوالي 7% من السكان يعملون لدى الدولة. ويتضح هذا التضخم الحااد إذا ما تمت مقارنته بالنسب العالمية، فهي ل تتعدى بالمعدل لدى ادول القارة الفريقية أكثر من 2% ولدى ادول شرتقي
- 4. وجنوب آسيا 6.2%، وادول أمريكا اللتينية 3%. ول تتجاوز كذلك لدى ادول أوربا الشرتقية التي ورثت تقوانين التشغيل الكامل أكثر من 7.5 %. وبالمقارنة مع بعض الدول العربية التي تتوفر عنها بيانات، يلحظ أن نسبة العاملين في الخدمة العامة بين السكان ل تتعدى في الرادن 6.1%، وفي المغرب 57.2، وفي تونس 3%، وفي مصر التي ما زالت تلتزم بقوانين توفير الوظيفة العامة لكل خريج وخريجة ل تتجاوز النسبة 7.5 %. وفي الواتقع فإن مشكلت الادارة العامة في سورية تعواد إلى طبيعة التوجه التنموي الذي سااد خلل العقواد القريبة الماضية، حيث تركز العمل على تحقيق ادولة الرفاه والهتمام بالدرجة الولى بمشروعات التنمية التقتصاادية والجتماعية والستثمار في القطاعات النتاجية والخدمية، مع عدم إعطاء الهمية الكافية للنهوض بالتنمية الادارية وبإادارة التنمية، في حين أن الرهان الساسي في بلد محدواد المواراد كسورية كان يجب أن يكون رهانا على تنمية القدرات الادارية من أجل ضمان التوظيف المثل والتسيير الكفء للمواراد، من خلل الربط بين التنمية التقتصاادية – الجتماعية والتنمية المؤسسية والنهوض بأاداء تقطاع الخدمة المدنية. وعليه، فإن الضعف السائد حاليا في النجاز التقتصاادي هو انعكاس ذو ادللة على ضعف مؤسسات الخدمة المدنية. -698-
- 5. ولقد كان منمضاعفات غياب عملية الربط بين التنمية التقتصاادية والتنمية الادارية أنه تم النظر إلى تقطاع الخدمة المدنية باعتباره خزانا لمتصاص البطالة وتوفير فرص التشغيل للداخلين الجداد لسوق العمل. ونتيجة لذلك، لم يكن التوظيف مبنيا على معايير الطلب والحسابات التقتصاادية للجدارة والنتاجية، بل غلب عليه الطابع الجتماعي والريعي، مما أادى إلى تراجع مبدأ الحرفية في عمل البيروتقراطية. من جانب آخر، إن عدم التوالصل بين التخطيط التقتصاادي والتخطيط الاداري هو الذي كان وراء إحباط جميع محاولت وضع خطط وطنية فاعلة للقوى العاملة، وتوفير تقاعدة معلومات عن خريطة تقطاع الخدمة المدنية يتم على ضوئها رسم الخيارات والبدائل وإرساء نظام واضح لادارة وتطوير المواراد البشرية واعتمااد مل ك وظيفي محكم ومعايير ادتقيقة للختيار والتعويض، واتباع خطة وطنية للتطوير المهني والخذ بنظم الحوافز والثابة المبنية على معايير النتاجية والعوائد. 42.2 أاداء تقطاع الادارة الحكومية في الخطة الخمسية التاسعة: لم تتضمن الخطة التاسعة مستهدفات محدادة وبرامج عمل لللصل ح الاداري، بل اكتفت بوضع هدف استراتيجي عام لتفعيل الادارة العامة واستخدام الوسائل الحديثة على جميع مستوياتها ونظرا لعمومية الهدف، يصعب تحديد معايير تقياسية ادتقيقة للتنفيذ، إل أن العديد من الجراءات العملية لتحسين الأوضاع العامة تقد شهدتها السنوات الماضية، والتي يمكن إادراجها كما يلي: تبسيط الجراءات الادارية وتخفيف المعاملت الورتقية في العديد من الادارات الحكومية خصولصا تلك المتعلقة بمجال الستثمار من مبدأ النافذة • الواحدة. تبني العديد من الادارات الحكومية لبرامج تدريب وتأهيل مستمر وشروع بعضها في تنفيذ مشاريع أتمتة لنظامها الاداري تم استكمال جزء منها . • لصدور جملة تقرارات تفويضية من المستويات العلى للادنى، خصولصا من الوزراء للمحافظين والمديرين العامين، حيث لصدر الجزء الكبر منها مع • توجه الحكومة لنعقااد مؤتمر المحافظين بشكل متوالصل أسبوعيا في النصف الخير من عام 5002. بالضافة إلى العديد من الجراءات العملية آنفة الذكر تم اتخاذ الكثير من القرارات الادارية خلل سنوات الخطة التاسعة هدفت إلى تبسيط أساليب
- 6. العمل الاداري وتطورالكثير من التعليمات والسياسات والتشريعات النافذة، إل أنها، وبالرغم من أهميتها، لم تأخذ بمنظور متكامل لعملية اللصل ح الاداري حيث اتقتصرت على بعض المظاهر الادارية وإجراءاتها العملياتية ولم تلمس تطوير الفكر الاداري أو جوهر آليات العمل الاداري بحد ذاته، حيث جاء معظمها لدعم اللية البيروتقراطية للنظام المركزي، وتقد تجلى ذلك بصورة كبيرة على سبيل المثال، من خلل عمليات الدمج التي اتخذت لعداد من الادارات الحكومية ذات الطبيعة المتشابهة في عملها الوظيفي والمتكاملة في أادائها الخدمي، فكانت عمليات جمع ميكانيكي ولم يتم تغييرها أو تعديلها لتصبح أكثر جدوى وفعالية، حيث الصطدمت التعديلت بالمصالح الشخصية ناهيك عن الساءة في توظيفها. -698-
- 7. وعندما أطلقت الخطةالتاسعة عملية اللصل ح، وحدادت سقفا زمنيا لنجازها 1002 – 3002، لم يتم وضع تصورات بديلة وخطط تفصيلية لمتابعة التنفيذ، ناهيك عن خطط إادارة التغيير من الوضع القائم إلى الوضع المنشواد، حيث تعتبر إادارة التغيير من أهم المتطلبات لتنفيذ أي إلصل ح، وعدم الهتمام بها أثر على فعالية العملية اللصلحية خصولصا الادارية منها، وكذلك على سرعة الولصول إلى النتائج المتوتقعة في ظل غياب أي مؤشرات ومقاييس لتقييم نجا ح برامج اللصل ح عموما والاداري بشكل خاص، المر الذي ساهم في عدم تلمس نتائج حقيقية مدعومة بإحصائيات ادتقيقة. من جانب آخر لم تترافق عملية اللصل ح الاداري مع برامج تحسين ملموسة سواء على مستوى السياسات أو المؤسسات الحكومية والفرااد وادعم أادائها، خالصة البرامج المتكاملة للتدريب والتأهيل المستمر لتطوير المواراد البشرية وكذلك نظم تقييم الاداء على تقاعدة منح الحوافز الكافية لتشجيع الموظفين من جهة والرواادع للحد من الترهل والفسااد من جهة أخرى بغرض تسريع عملية اللصل ح. وبالضافة إلى التقصير الملموس لدى المفالصل المهمة لكثير من الادارات الحكومية بمستوياتها المختلفة الوزارية والهيئات المركزية والفرعية في اللتزام بعملية اللصل ح الاداري إما نتيجة غياب الرؤية الموحدة في تنفيذها أو ضعف الراادة لذلك فقد وجدت عمليات اللصل ح مقاومة ورفضا من مفالصل إادارية مهمة خالصة ألصحاب المحسوبيات والمتنفذين في البيروتقراطية الحكومية إما لحسابهم بأنها ستضر بمصالحهم أو ستضعف هيمنتهم على المستويين المركزي والمحلي، أو لنها تتعارض مع آلية العمل التي اعتاادوا عليها 42.3 المشكلت والتحديات التي يواجهها القطاع: يكمن التحدي البرز أمام تطوير تقطاع الادارة الحكومية بالفتقار إلى الفكر التنافسي القاادر على مواكبة التطورات المتسارعة في الادوات الادارية من جهة، وتوسع نطاق الخدمات الادارية الحكومية التي تقدمها للغير ومستوى جوادتها في آن معا من جهة أخرى. وتتوزع المشاكل الناجمة عن هذا التحدي إلى تقسمين أحدهما يتعلق بالهيكلية التنظيمية والبنية المؤسساتية للادارات الحكومية وثانيهما يختص بآلية العمل الناظمة للعلتقات اداخل الادارة الحكومية ذاتها من جهة ، ومع الغير من جهة أخرى، وباعتبار أن الوحدات الادارية تشكل حلقة في سلسلة هرمية لقطاع الادارة الحكومية برمته. ويعزز هذا الستنتاج نتائج التقييم لبعض المباادرات التي ابتدأت في اللصل ح الاداري والتي لم تؤاد إلى إحداث تحولت جذرية ملموسة.، ولهذا فإن متطلبات النتقال إلى اتقتصااد سوق اجتماعي تتطلب منهجية جديدة لللصل ح والتطوير الاداري، مستفيدة من النفتا ح على الخارج والستفاادة من التجارب
- 8. الناجحة ومن استحقاتقاتالشراكة الوروبية التي ستخلق الفرص في تحقيق إلصل ح إاداري واتقتصاادي وتقانوني مترابط في التجاه نحو اتقتصااد حر حيث تتم الستفاادة من خبرات الدول الوروبية وتجاربها خالصة الشرتقية منها في مجال اللصل ح الاداري والتقتصاادي . عمليا هنا ك العديد من التحديات التي يتوجب مواجهتها من خلل المنهجية الجديدة لللصل ح الاداري، تتمثل بالتي: -698-
- 9. الهياكل التنظيمية والتيتعتمد على المركزية الادارية والمغالة في البيروتقراطية والروتين والتكرار والفتقار إلى التسلسل الاداري الفعال وعدم • وجواد التزام وآلية تفويض ومتابعة ادتقيقة، بما ل يتماشى مع الفكر المؤسساتي للادارة الحديثة والحاجة إلى تلبية احتياجات المواطنين وخالصة من ناحية الاداء والفعالية والجوادة العالية، وذلك خلفا لنهج تكبيل الادارات الحكومية بأنظمة وتقوانين ل تتمتع بالمرونة وتسهيل الجراءات وتبسيط المعاملت. عدم وضو ح ادور الادارة الحكومية وآليات عملها خصولصا في ظل موجبات اتقتصااد السوق الجتماعي، حيث يتوجب توضيح الكثير من المسائل • النظرية والتطبيقية لبناء نظام فعال للادارة الحكومية الجديدة مترافق مع وضع السياسات والتشريعات التي تحتاجها البيئة التمكينية لللصل ح التقتصاادي والذي يجب أن يشمل وضع خطط شاملة لادارة التغيير للحد من المقاومة والرفض لللصل ح والتطوير الاداري، وتطوير خطط توالصل فعالة وبرامج تدريب مكثفة لبناء وعي ومفهومية الموظفين والمواطنين وألصحاب العمال لمباادئ هذا التقتصااد والطريقة الصحيحة للولصول إلى هذا الهدف، المر الذي تقد يؤادي غيابه إلى عواتقب سلبية في تطوير التقتصااد الوطني وتؤخر تحقيق الهداف اللصلحية. وجواد عاادات وترسبات من النظام المركزي البيروتقراطي، والتي لها جذور عميقة في التقليد الاداري السوري على جميع المستويات، وفي طريقة • تأادية المهام من الموظفين. ولهذا تكون عملية انطلق اللصل ح الاداري مقيدة من ناحية تواجد والتزام الخبرات في الادارة الحديثة التي تعتمد على المباادرات والعمل الجماعي والقيام بالدور القياادي في تغيير العاادات والترسبات الموجوادة. عدم وضو ح الحدواد الفالصلة للمسؤوليات والصلحيات اداخل الادارة الحكومية ذاتها وفي علتقتها مع غيرها من المؤسسات والفرااد، وذلك نتيجة • لغموض القرارات والتعاميم الادارية والتعليمات التنفيذية غالبا وتناتقضها في بعض الحيان، المر الذي يتجلى بتعداد الجهات الولصائية والمرجعيات الادارية، وتكرارها في كثير من الحيان، بما يبعدها عن مهمتها الساسية المتمثلة بالتوجيه تقبل الوتقوع في الخطاء عوضا عن البحث عن المشاكل بغرض المعاتقبة من جهة، وبعدم رغبة الكاادر الاداري تحمل المسؤوليات هربا من المساءلة وضغوطات الهيئات الرتقابية من جهة أخرى، وهو ما يتولد عنه تقصور من حيث تقديم الخدمات والجوادة والقدرات الحرفية والمهارات الادارية، وضعف في الحساس بالمسؤولية والتوالصل والعمل الجماعي المباادر. البطء في إعاادة النظر بالسياسات والقوانين والنظمة الادارية النافذة وتعديلتها، المر الذي يفتح الباب واسعا أمام الفسااد والمحسوبيات في •
- 10. تفسيرها، ويعطل التفاعلاليجابي مع المواطنين وخالصة في المور المعقدة والصعبة أو التي تتطلب مرونة في اتخاذ القرار، في وتقت يتسرب فيه إاداريون غير أكفاء إلى مراكز اتخاذ القرار، مما يضعف ثقة المواطن بالادارة الحكومية ويفتح مجال التهاون الشديد في الوامر الادارية واللتزام بتطبيقها. التقصير الشديد بوضع برامج تأهيلية وتدريب وتطوير تقدرات ومهارات المواراد البشرية في الجهات العامة يؤادي إلى تقصور في الاداء والنتاجية، • وضعف في تقديم الخدمات بالجوادة المطلوبة، وعدم وجواد حوافز لستمرارية التقدم في العمل. كما أن رتابة عملية تقييم الموظفين وترفيعهم وفق معايير ومؤشرات أاداء محدادة ل تشكل أاداة تحفيزية لزياادة معرفتهم ومهارتهم الادارية وتحد من مباادراتهم، المر الذي يفاتقم تسرب الاداريين الكفاء وألصحاب الخبرات خارج الادارة الحكومية غالبا نتيجة انخفاض الحافز الماادي ووضع سقوف للرواتب والمكافآت والحوافز، بما يعنيه من غياب للسلوب العملي في تقييم أاداء العاملين لسيما في الحلقة الولى وتساوي جميع العاملين في الحصول على الترفيعات والمزايا. عدم تناسب مستويات الدخل في الجهات العامة مع احتياجات الموظفين المعيشية يفتح المجال للفسااد وعدم اللتزام بالعمل والتوجه نحو • العمل الضافي خارج الدوام الوظيفي مما يؤادي إلى تفاتقم مشكلة البطالة من جهة وإلى تقصير في أاداء وإنتاجية الجهات العامة في الدولة. من جهة -698- أخرى، يجب إعاادة النظر في تقوانين العمل والعاملين لسد الثغرات وتوفير الرواتب والحوافز المالية والمكافآت المناسبة لتأمين المستوى المعيشي المناسب لموظفي الجهات العامة مما يساعد في رفع المستويات في القطاع الخاص ومنه يتم التوازن في الدخل ويتيح فرص عمل أكثر للحد من البطالة. ضعف علتقات الجهات العامة وتنسيقها مع القطاع الخاص والمجتمع الهلي يؤادي إلى عدم مشاركتهم الفعالة في التنمية التقتصاادية • والجتماعية والادارية. ضعف الستفاادة من التكنولوجيا والبرمجيات، ومع ندرة توفرها فهي ل تستثمر بالشكل المثل نتيجة سيطرة المية المعلوماتية لدى غالبية • العاملين في الجهات العامة والفتقار إلى الربط الشبكي بين الادارات الحكومية وبين الجهات التابعة لها أول و ً ومع الوزارات والمؤسسات الخرى ثانيا، المر الذي يؤادي إلى ضعف آلية الادارة، وتعقيد الجراءات البيروتقراطية، والفسااد العميق والمنظم في جميع المستويات، وتدني الحرفية لدى الكثير من الموظفين ومستوى الخدمة التي يؤادونها، وتعتبر هذه المسألة من أكبر تحديات متطلبات تطوير نظام إاداري رشيق وعملي وفعال ومستقر.
- 11. عدم اعتمااد نطاقكبير من عملية اللصل ح الاداري على الستمرارية مع اللتزام الثابت والمتوالصل من الاداريين في جميع المستويات والموظفين • التابعين لهم حفاظا على مصالحهم أو الخوف من إضافة مسؤوليات جديدة أو عدم الرغبة بتغيير الوضاع الحالية وطرق لصناعة القرار، وبضعف هذا اللتزام ل يمكن تحقيق إلصل ح كامل وفعال. افتقار معظم الادارات الحكومية إلى هيئة تخطيطية فاعلة، وغالبا يتم تكليف غير مختصين بالقيام بهذه المهمة)محاسب الادارة – مدير الشؤون • الادارية( ناهيك عن ضعف آلية التوالصل بين مديرية التخطيط، أو من يقوم بهذه المهمة من جهة وبين الادارة العليامن جهة اخرى، وغالبا يكون مدراء التخطيط غير ممثلين في عضوية مجالس إادارة المؤسسات والادارات الحكومية. 42.4 الرؤية المستقبلية: بناء تقطاع إادارة حكومة تقائم على نظام مؤسسي ينظم العلتقة اداخل الادارة الحكومية ومع الغير أفراادا ومؤسسات في إطار آليات ناظمة واضحة وشفافة لكل مفالصل الهيكلية الادارية للقطاع تأخذ بالعتبار التمييز بين مجلس الوزراء كقمة هرم القطاع الاداري ومنسق لوحداته الادارية وبين المؤسسات والهيئات كوحدات مستقلة إاداريا وماليا، ومنظمات اجتماعية لها اختصالصاتها، ورفع الولصاية عنها، من جهة، ومن جهة أخرى ترسيخ مبدأ التشاركية بين الادارة الحكومية مع ما يوازيها من منظمات المجتمع الهلي والقطاع الخاص بما يكفل تضافر كل الجهواد للندفاع الفعال نحو النخراط في مسيرة التنمية الوطنية الشاملة باعتبارهم جميعا هم مكونات المجتمع السوري، وعليهم مسؤولية مشتركة للنهوض بتنميته وتحقيق ازادهاره. 42.5 الغايات بعيدة المدى: وضع استراتيجية بعيدة المدى لللصل ح والتطوير الاداري ولمدة 01 سنوات بحيث يمكن الولصول لتحقيق ما يلي: التأكد من مأسسة عملية الادارة الجيدة وجعل الادارة العامة تنافسية وغير مكلفة ونزيهة ومتوجهة نحو التطوير وتسيير عملية التنمية التقتصاادية • المستدامة والحد من الفقر، ومتمحورة حول خدمة المواطن. إعاادة هندسة البناء التنظيمي للادارات الحكومية بعيدا عن المركزية والتركيز على إعاادة هيكلة القطاع الاداري بالستنااد إلى تولصيف ادتقيق لمهام • العمل والمستخرجات والقائمين عليه بدتقة والخبرات المطلوبة بحيث تكون أساسا للتقييم وتعزيز الدور المؤسساتي من حيث المرونة وحسن الاداء.
- 12. وإعاادة توزيع الصلحياتوالمسؤوليات اداخل الادارة الواحدة وبين الادارات بما يضمن وجواد تفويض واضح وعملي ومتابعة مستمرة للتنفيذ. إلصل ح وتحديث البيئة التشريعية والقانونية لتواكب مرحلة النتقال إلى اتقتصااد السوق الجتماعي وتوفير العدالة الجتماعية في جميع المستويات. • بناء ترابط عملي وتقني وإاداري بين جميع الهيئات والادارات الحكومية والعمل على توفير أفضل أاداء وتقديم أحسن الخدمات للمواطنين • والعمال بعيدا عن الفسااد والمحسوبية. الولصول إلى أعلى مستوى من القدرات والخبرات والمهارات في مختلف الوظائف والادوار الحكومية وعلى جميع المستويات من خلل برامج • تطوير علمية وعملية وفنية وتنمية إادارية تشمل التدريب والتأهيل المستمر ورفدها بالمؤهلت العليا والخبرات الكفوءة خالصة في المستويات الادارية القياادية. بناء نظام رواتب وأجور ومكافآت وحوافز مشجعة على التطوير الذاتي لمهارات العاملين في الجهات العامة وكفاءتهم المهنية والذي يضمن • المستوى المعيشي العالي الذي يرضي جميع المستويات. ويشمل هذا النظام آليات تقييم عاادلة وعملية للاداء وللمهارات الشخصية، وتقديم -698- المكافآت والحوافز المناسبة للنتائج. بالضافة إلى تأمين مستلزمات العمل والحفاظ على استقرار الموظفين وراحتهم وأمنهم وسلمتهم لتمكينهم من إنجاز أعمالهم على أفضل وجه. إلصل ح وتحديث الجراءات الادارية لتكون أكثر مرونة وفعالية وشفافية، وتوحيد مرجعية الجهات الرتقابية والولصائية بشكل يمكنها من ضبط الخلل • الاداري والقانوني وإلصلحه تقبل وتقوعه واجتثاث الفسااد بوضع الحلول الجذرية لتجفيف منابعه والتخلص منه على المستويات كافة. تطبيق آلية مالية جديدة مدعومة بنظام مالي موحد مترابط وضابط لجميع المصروفات والقيواد والمور المحاسبية في الادارات الحكومية. •
- 13. تطبيق أحدث تقنياتالمعلومات والتصالت لدعم عمليات التحديث واللصل ح الاداري والتقتصاادي وتشمل تطبيق نظم كاملة للحكومة اللكترونية • والمواتقع على النترنت، وتدفق العمل، وإادارة الشؤون الادارية والمالية، والربط بين جميع الهيئات الحكومية والقطاع الخاص. 42.6 الخطة الخمسية العاشرة أ. الهداف يتحداد هدف الخطة في مجال الادارة الرشيدة بالربط بين اللصل ح التقتصاادي واللصل ح الاداري وتوفير إادارة فاعلة لعملية 1. التنمية والمعاملت وللعلتقة بالمواطن، وبحيث يتم التأكد من وجواد إادارة عامة تعمل على التحكم بالمواراد وتسييرها بصورة كفوءة وتتمتع بقدر عال من الشفافية وخاضعة للمساءلة. ٍ هدف الخطة فيما يتعلق بحقوق النسان يرمي إلى تفعيل موااد الدستور وتوفير الطار المؤسسي للدفاع عن حقوق 2. النسان وفي إطار التزامات سورية على المستوى الدولي من خلل التفاتقيات والمواثيق التي لصاادتقت عليها. ب. الستراتيجية: تتضمن الستراتيجية التي تتبناها الخطة الخمسية العاشرة لترجمة أهدافها إلى واتقع عملي، وضع خطط تفصيلية لادارة التغيير تشمل تقييم الستعدااد للتغيير وخططا لمشاركة الموظفين المعنيين من جميع المستويات في جميع المهام وخطط التوالصل واستراتيجية للتدريب وتقييم النتائج. ومن منطلق الولويات، وفي إطار الزمن المحداد للخطة، البدء بتحسين وتحديث بعض الخدمات الحكومية التي ل تحتاج الجهد والمواراد في التحليل والتصميم، ول تحتاج لتكاليف باهظة ووتقت طويل في التطبيق على أن يتم توفير المواراد البشرية والمالية الكافية لتنفيذ جميع برامج اللصل ح، وإنشاء وحدات تتألف من فرق عمل على مستوى الجهات العامة جميعها للقيام بالشراف وتطبيق اللصل ح من خلل مقاييس ومعايير ومنهجية عمل موحدة. أادناه، جملة الستراتيجيات التي تتبناها الخطة ■ اللصل ح الاداري ) بالرتباط بالهدف الول(
- 14. إلصل ح وتحديثالهياكل التنظيمية لجميع الجهات العامة في الدولة من وزارات وهيئات ومؤسسات وتحويلها إلى هيئات رشيقة فعالة وعملية. 1. تحديث السياسات والهيئات التشريعية والقانونية وآلية لصنع القرار وطرق تنفيذه. 2. تحديث الجراءات الادارية والخدمات الحكومية التي تقدمها الدولة إلى المواطنين والعمال لتكون أكثر مرونة وفعالية وشفافية, وأتقل ضياعا للوتقت 3. وهدرا للمال. تطوير المواراد البشرية والكفاءات والمهارات الشخصية على المستويات جميعها من خلل برامج توعية وتدريب وتنمية إادارية مقترنة بنظام عاادل 4. وادتقيق لتقييم الاداء مع وضع الحوافز والرواادع المناسبة مدعومة بالتشريعات والسياسات التي تضمن تطبيقها بالشكل المناسب. ويشمل التطوير تحسين الرواتب والحوافز لموظفي الجهات العامة. إلصل ح إادارة المال العام من خلل تطوير وتطبيق آلية مالية جديدة مدعومة بنظام مالي موحد ومترابط في جميع الجهات العامة في أنحاء الدولة. 5. تطبيق أحدث تقنيات للمعلومات التصالت لدعم عمليات التحديث واللصل ح التقتصاادي والاداري. 6. -698- ■ حقوق المواطن التنموية ) بالرتباط بالهدف الثاني( تطوير ثقافة حقوق المواطن وواجباته عن طريق ابراز الموااد ذات العلتقة في الدستور السوري، والمواثيق والتفاتقيات الملتزمة بها سورية على 7. المستوى الدولي. توفير الطار المؤسسي وتعديل التشريعات ذات العلتقة وبحيث تتمتع بالشفافية والسوية. 8. اد. السياسات وخطة العمل ■ وضع خطط تفصيلية للتطوير الاداري ) بالرتباط بالستراتيجية 1( وضع برنامج عمل وتصور مرحلي لادارة التغيير لتسهيل عمليات اللصل ح والنتقال من الوضع الراهن إلى الوضع المتوتقع في المدى القريب • والمتوسط والبعيد، على أن يجري تقييم الجاهزية للتغيير، وكيفية التزام الدولة بذلك وترسيم حدواد وأبعااد خطط للتدريب والتطوير الفعال للمباشرة في الوضع الجديد, وخطط توالصل مع المواطنين وألصحاب العمال مع ادعم وتقوية العلم وتوزيع المعلومات لضمان التوالصل بشأن تطور أعمال
- 15. اللصل ح وتوعيتهممن ناحية أادوارهم في عمليات اللصل ح وتقديم الشكاوى ومحاربة الفسااد. سيجري تشكيل لجنة عالية المستوى برئاسة رئيس مجلس الوزراء من أجل الشراف على عملية اللصل ح المؤسسي والاداري. • إعاادة هندسة الهياكل التنظيمية للوحدات الادارية الحكومية من وزارات وهيئات ومؤسسات مختارة وتعريف المهام والوظائف الرئيسية التي تقوم • بها وتوزيع المهام والمسؤوليات والصلحيات حسب تسلسل إاداري ووظيفي مدروس وعملي وواتقعي مع الخذ بعين العتبار عدم تضارب الوظائف أو تكرار المهام والمستخرجات نفسها. النظر في تكليف منظمات اجتماعية ومؤسسات غير حكومية والقطاع الخاص للقيام ببعض المهام التي تقوم بها الحكومة المركزية لتخفيف • الضغط والعباء المتزايدة عن الادارة الحكومية. النتقال إلى إادارة حكومية غير مركزية مع وضع السياسات والتشريعات اللزمة وتوفير الصلحيات اللزمة للتطبيق الفعلي آخذين بعين • العتبار المراتقبة والمتابعة. وفي هذا الطار، سيتم توزيع الكثير من المهام المركزية على الهيئات والمؤسسات المحلية لتخفيف الضغط على الادارة المركزية ولتأمين العمال والخدمات الحكومية في جميع المحافظات وما يتبعها من مديريات وإادارات. كما سيجري إعطاء لصلحيات لتخاذ القرارات وتنفيذها على المستوى المحلي والعوادة إلى السلطات المركزية في حالت االتصعيد أو المور التي تحتاج سياسات وتشريعات على مستوى رفيع. من جانب آخر، ستقوم السلطة المركزية بتهيئة وتدريب جميع الجهات والمواراد المعنية في المستوى المحلي على القيام بمهامهم الجديدة والبدء بتحمل المسؤوليات في اتخاذ القرار وتنفيذه.
- 16. التوزيع العاادل والعلميوالعملي للعمال على أل يتواجد ضغوط عمل أو ضغوط خارجية تقد تؤثر في لصناعة القرار. • إتباع منهجيات إادارية حديثة تعتمد على التفويض والتنسيق والمتابعة ضمن الدوائر وبين مؤسسات الدولة مع وضع المقاييس والمؤشرات • اللزمة لقياس النتاجية والاداء. تولصيف الوظائف بالتفصيل وبيان المخرجات لكل وظيفة وبيان علتقة الوظائف ببعضها. بالضافة إلى تحديد طرق تقياس تأثيرها في تطوير • المسلك الوظيفي لكل موظف واحتياجاته التدريبية والتنموية. تطوير استراتيجية وخطط لتعديل الوظائف الحكومية حسب الحاجة وانتقالت الموظفين بين مختلف الهيئات الحكومية. • ■ تحديث التشريعات والقوانين وآلية لصنع القرار وطرق تنفيذ ه ) بالرتباط بالستراتيجية 2( إلصل ح الوزارات والهيئات الحكومية واللجان العامة التي تشرع وتنظم السياسة المالية، والسياسة النقدية، والسواق المالية، والعقارات، • والعلوم والتكنولوجيا، وتوفير سوق للعمالة والخدمات. -698- تطوير وتحديث إجراءات لصنع القرار وطرق اللصدار والتنفيذ والمتابعة. • تنفيذ القوانين والسياسات من الادارة الحكومية وموظفيها حسب المسؤوليات والصلحيات المعتمدة. • إلصل ح الجراءات الادارية لضمان القانونية والفعالية والشفافية مع توفير العدل في القيام بأعمال الادارة مع وضع مؤشرات للاداء تشمل • محفزات ومكافآت مناسبة للاداء الجيد والمميز وأحكاما جزائية لمن يخالف القواعد والليات المعرفة بوضو ح كل موظف حسب ادوره ومسؤولياته والمخرجات المتوتقعة منه. ■ تحديث الجراءات الادارية والخدمات الحكومية ) بالرتباط بالستراتيجية 3( إعاادة هندسة جميع الجراءات وخالصة التي تقوم الحكومة من خللها بتقديم الخدمات للمواطنين والعمال لتصبح أكثر شفافية وفعالية • وانضباطا، وأتقل كلفة من الناحية المالية وأتقل ضياعا للوتقت والجهد، والتميز بالجوادة وحسن التعامل بين موظفي الدولة والمواطنين وألصحاب العمل. وستقوم فرق عمل ذات كفاءات عالية بتطبيق إعاادة هندسة الهياكل التنظيمية والجراءات من خلل منهجيات وخطط لادارة التغيير موحدة.
- 17. تطوير أماكن العملواللوجيستية بحيث توفر المن والمان والسلمة والراحة وأفضل التفاعل بين موظفي الدولة والمراجعين فيما يتعلق • بالجراءات والخدمات. وضع نظام »موتقف واحد« لتقديم الخدمات للمواطنين وتطوير مركز توالصل للخدمة المدنية. • وضع نظم تدفق العمل لتسهيل عمليات الطلبات والمتابعة لجميع المعاملت. كما تفيد هذه النظم من التأكد من فعالية وتقياس إنتاجية • الموظف وتقييم أادائه أثناء تأاديته لعمله. انشاء آلية لتقديم الشكاوى وكيفية التعامل معها ومتابعتها. • وضع مؤشرات ومقاييس لقياس الاداء والنتاجية على جميع المستويات. •
- 18. ■ تطوير الموارادالبشرية والمهارات للعاملين على جميع المستويات ) بالرتباط بالستراتيجية 4( سيتم وضع سياسة طويلة المد خالصة بالموظفين الهدف منها تمكين وتقوية الخدمة المدنية ورفع معنوياتها ومسؤولياتها، وتعزيز فرص • العمل المهني والرتقاء بمستوى الاداء والحرفية في خدمة المصالح العامة والشأن العام. تحديث طريقة إادارة الموظفين بمستوياتهم المختلفة في الجهات العامة.عن طريق تقييم مؤهلت وخبرات وإمكانات كل موظف لمعرفة • أين توجد الخبرات المطلوبة لتطويرها وتوزيعها حسب الحتياجات وحسب المهام التي يمكن من خللها تقديم أفضل أاداء وإنتاجية على مستوى الجهة العامة الواحدة بصفة خالصة وعلى مستوى الجهات العامة بصفة عامة. إلصل ح نظام الرواتب وتطوير سياسات تحفيزية بما يضمن تحسين الجوادة في الاداء وتقديم خدمات أفضل. ويجب أن يكون مستوى • الرواتب متناسبا مع احتياجات الموظفين للعيش بمستوى لئق وحياة كريمة. كما أن تحسين الرواتب سيشجع السوريين المغتربين على العوادة إلى سورية للمساهمة في التنمية التقتصاادية والجتماعية. ويشمل أيضا تطبيق نظام موحد لتقييم الاداء بصورة علمية وعملية وعاادلة حيث يتم من خللها -698- توزيع الحوافز للمستحقين فقط، والتعامل مع الذين ل يقدمون أو يضيفون أية فائدة للدولة. سيتم النظر في إعاادة لصياغة تقوانين العمل والعمال لتحسين مستوى الدخل وتوفير شبكات حماية اجتماعية والتأمين الجتماعي والصحي، • بالضافة إلى تسهيل عمليات التوظيف والتنقل بين الوظائف في الدولة حسب الحتياجات. تدريب وتطوير العاملين لدى الدولة من خلل وضع برامج تأهيلية وتدريبية تعتمد أفضل الممارسات مع توفير نظم ومؤثرات للمتابعة • وتقياس الثر والفاعلية، على أن يجري تمديد البرامج التدريبية حسب احتياجات الموظفين لتأادية مهامهم الساسية، ومن جانب آخر، سيجري وضع برامج لتطوير المسلك الوظيفي لكل موظف ذي أاداء جيد ومميز. وتشمل أهم البرامج التطويرية التدريب على التنمية الادارية وإادارة الوتقت، وإادارة المواراد البشرية، والتفويض والمتابعة، والتعامل والتوالصل مع الموظفين والمواطنين. كما تشمل التدريب على التقنيات الحديثة للتقليل من تكلفة المعاملت و لتحسين الاداء والتوالصل مع الخرين. بالضافة إلى ذلك، سيكون هنالك برامج للتدريب على اللغات الجنية نظرا لهمية ذلك في عملية التحديث وفي التعامل مع التغيرات التقنية ومع المستثمرين الجانب والدول الجنبية وخالصة عند تطبيق الشراكة مع التحااد الوروبي. ومن المستحسن بناء معاهد حكومية والتعاتقد مع مصاادر تعليم فعالة ونزيهة لتقديم أفضل مستويات التدريب والخدمات والحصول على أفضل النتائج.
- 19. إنشاء فرق عملذات كفاءات عالية للمساعدة بعمليات اللصل ح من ناحية استعمال مناهج تدريب موحدة والقيام بتدريب مدربين مختارين • لتلك المهام. المساعدة في نشر ثقافة الادارة الحديثة وأاداء موظفي وإاداريي الجهات العامة من أجل التأكد من زياادة الستعداادات من ناحية اللتزام • وتحمل المسؤوليات خلل تأادية أعمالهم.
- 20. وضع وسائل مراتقبةومتابعة فعالة لمحاربة الفسااد المنظم والعشوائي وتقديم الدعم المناسب من السلطات على جميع المستويات للحد • من الفسااد ولفتح المجال أمام جميع المواطنين وموظفي الجهات العامة والخالصة في جميع المستويات وألصحاب العمال لتقديم الشكاوى والتأكد من رفعها الصحيح والمناسب إلى الجهات المعنية التي تقوم بمعالجتها ومتابعتها للولصول إلى النتائج المرجوة. وضع نظام تقييم عاادل وفعال لاداء موظفي الجهات العامة ويشمل مقاييس ومعايير للاداء بالضافة إلى وضع الحوافز والرواادع المناسبة • مع لصلحيات تطبيقها ضمن اللوائح والقوانين الموضوعة. ■ إلصل ح إادارة المال العام وتطبيق آلية مالية جديدة ) بالرتباط بالستراتيجية 5( إن ضعف الادارة للميزانيات وللموال يشكل خطرا كبيرا من ناحية هدر المواراد العامة وفتح البواب للفسااد. وتقد ناتقش الفصل المتعلق بالتقتصااد الكلي في الخطة المر بشكل تفصيلي وبحيث سيصار إلى مراجعة النفاق العام وبرمجة ميزانية الدولة وفق نظم مالية جديدة. من الناحية الادارية فإن السياسات وخطط العمل تستوجب التي: -698- وضع الرتقابة المينة والصاادتقة مع وضع إجراءات متكاملة وموثقة للعمليات المالية مما يضمن لصحة كل عملية محاسبية ووضع لصعوبات في • طريق الفسااد. وضع تعليمات لصارمة لدعم الصلحيات المعطاة للصحاب القرار في لصرف الموازنة بما يضمن لصرفها في الجهات المخصصة لها. • التفريق بين جهات الادارة الحكومية )الجهات التشريعية( والجهات التي تقدم الخدمات العامة )الجهات التنفيذية(. • التأكد من الحتياجات الفعلية للميزانية السنوية لكل وحدة حكومية وإلغاء مبدأ »اطلب تعط« لتجنب الهدر ولحث تلك الوحدات على تنظيم • مصروفاتها والعتمااد على موارادها إن تواجدت. الستفاادة من البنية الحكومية الفارغة أو التي لم يتم استكمال بناؤها بسبب العجز المالي أو لسباب أخرى عن طريق تأجيرها للقطاع • الخاص أو القطاع العام. أو إعطاء فرلصة للستثمار الخاص في إكمال بنائها مقابل استعمالها لفترات يتفق عليها. وضع إجراءات محاسبية حسب أفضل الممارسات المحاسبية الدولية وادعمها بنظام مالي موحد مع القدرة لتطبيق نظام تدفق العمل •
- 21. ليمكن التأكد منلصحة وادتقة العمليات الحسابية وللحد من الفسااد عن طريق تفريق المهام التي تتضارب مع بعضها أو تسمح بالتلعب. بالضافة إلى تقديم التدريب اللزم لجميع المستخدمين للنظم المالية والادارية. إعطاء لصلحيات وآلية للتصرف بالمور المالية خارج نطاق المركزية على أن توضع الرتقابة المناسبة، ويمكن الستفاادة من النظام المالي • لهذا الغرض. القيام بتحضير التقارير المالية الدورية وإجراء التدتقيق المالي لهذه التقارير عن طريق شركات خالصة ومحايدة ومتخصصة بهذا المجال. •
- 22. ■ تطبيق أحدثتقنيا ت المعلوما ت والتصالت في التحديث الاداري ) بالرتباط بالستراتيجية 6( وضع استراتيجية شاملة لتطبيق بنية تحتية للتقانة والتصالت للمرافق الحكومية ومواكبة أفضل الممارسات الدولية. • سيتم ربط المؤسسات العامة التابعة للدولة بشبكات ونظم تشغيلية موحدة. • سيتم تطبيق نظم إادارية ومالية ورتقابية و نظم لادارة تدفق الجراءات مما يساعد في تسهيل أعمال الجهات العامة وتوفير خدمات سريعة • وذات جوادة عالية للمواطنين ومتابعتها بدتقة بالضافة إلى الحد من الفسااد بجميع أنواعه. سيتم إنشاء مركز وطني للتوالصل مع المواطنين لتوفير المعلومات اللزمة عن خدمات الدولة وكيفية الحصول عليها شخصيا أو عن طريق • تقانة المعلومات والتصالت. سيتم وضع استراتيجية للحكومة اللكترونية وتهيئة البنية التحتية والمواراد البشرية والماادية لتطبيقها على مراحل عملية وفعالة تتناسب مع • سرعة استيعابها من العاملين عليها ومن المواطنين. -698- سيتم تفعيل مبدأ النافذة الواحدة للخدمات الحكومية والتي تعتمد بشكل رئيسي على تقنية المعلومات والتصالت. • سيتم تدريب وتأهيل جميع موظفي الجهات العامة على استعمالت تقنيات المعلومات والتصالت من خلل برامج تدريب إلزامية وتطوعية • حسب متطلبات الوظائف ورغبات العاملين )غير الملزمين باستعمالت تقنيات المعلومات( بتطوير كفاءاتهم وخبراتهم. هـ. اللصلحات على مستوى السياسا ت والمستو ى القانوني والمؤسسي ومتطلبا ت التطبيق: تحديث وتطوير السياسات والتشريعات التي ستسهل علميات وإجراءات اللصل ح في الجهات العامة والتي تشمل الهياكل التنظيمية • والجراءات العملية والخدمية وتحسين مستويات المعيشة لموظفي الدولة. وضع آلية محسنة لصنع القرار وتسخير جميع الادوات والتقنيات الحديثة لدعم ذلك. • الفصل بين الجهات المشرعة والجهات التنفيذية والجهات الرتقابية على أن يتم التنسيق والترتيب فيما بينها للقيام بأادوارها وفق سياسات • وتقوانين وخطط عمل واضحة.
- 23. تغيير ادور الجهاتالرتقابية من الرلصد بغرض المعاتقبة إلى المراتقبة بغرض المساعدة التوجيه لتجنب الخطأ والبتعااد عن الفسااد. • التأكد من وضو ح المراسيم والتشريعات والقوانين التنفيذية وعدم تضاربها أو تكرارها. • وضع التشريعات اللزمة لدعم الشراكة بين الجهات العامة والقطاع الخاص والمجتمع الهلي. • تحضير وتنفيذ برامج للتطوير المؤسسي لوزارة العدل وتدريب العاملين وبناء القدرات في تعديل اللوائح والتشريعات المتعلقة بحقوق • النسان. و. البرامج والمشروعات جدول رتقم ) 1( ملخص بالبرامج والمشاريع ذات الولوية وفق معدل النمو وفق معدل النمو عداد المتوسط العالي البرامج الحجم بالليرة / الحجم بالليرة / والمشار تسلسل الولوية النسبة النسبة ) مليار ليرة سورية( ) مليار ليرة سورية( يع مجموعة الولويات 5,6 4 1 Pالولى للبرامج مجموعة الولويات 01 1 2 Pالثانية للبرامج 5,61 5 المجموع العام ■ برنامج تحسين علتقة الادارة بالمواطن: سيجري تطوير نظام على الحاسب اللي وتوفير موتقع لكل وزارة وهيئة عامة لرشااد المواطنين حول الشروط المطلوبة لستخراج الوثائق •
- 24. والمراحل التي تمربها والمدة الزمنية التي تستغرتقها والوراق اللزم تقديمها والمراجع القانونية المنظمة لذلك. وبالضافة إلى نظام الحاسب اللي، سيتم اعتمااد نظام إرشااد المواطنين بالهاتف وتطوير الموزعات الصوتية. • وسيجري تحديد تقائمة بالخدمات التي يحتاج المواطنون معلومات عنها في كل وزارة على أن تصدر بقرار من الوزير المختص ويتم نشرها • في الجريدة الرسمية. ■ برنامج استحدا ث مكاتب للعلتقة مع المواطنين على المستوى المركزي وعلى مستوى المحافظات، يتولى القيام بما يلي: استقبال المواطنين مباشرة أو عن طريق البريد أو الهاتف للتعريف بالجراءات والمسالك الادارية المعمول بها في إسداء مختلف الخدمات • المقدمة إليهم. إجابة المواطنين مباشرة عن طريق البريد أو الهاتف للتعريف بالجراءات والمسالك الادارية المعمول بها في إسداء مختلف الخدمات • المقدمة إليهم. -698- استكشاف التعقيدات في مستوى الجراءات والمسالك الادارية وذلك من خلل تحليل معمق لشكاوى المواطنين واتقترا ح اللصلحات • الكفيلة بإزالتها. وسيتم من خلل هذا البرنامج تصميم وتنفيذ برنامج على الحاسب اللي لادخال وتصنيف شكاوى المواطنين ومعالجة مختلف العرائض ومتابعتها، على أن يشمل البرنامج اللي جميع مكاتب العلتقات مع المواطنين بالوزارات والمحافظات. ويوفر هذا البرنامج اللي المعالجة الفرادية والجماعية للعرائض، كما يزيد من كفاءة عمل مكاتب العلتقات مع المواطن، من حيث اختصار مدة المعالجة والتذكير اللي والتجميع الحصائي والقيام بالتحاليل إضافة إلى توحيد وتطوير أساليب العمل اداخل المكاتب المذكورة. ومن أجل ضمان الجدية واحترام المواطن باعتباره المرجع والهدف في الخدمة العامة سيتم وضع تراتيب ملزمة بالراد على شكاوى المواطنين يجري من خللها العمل على : ضرورة الراد كتابيا على كل شكوى ورادت مكتوبة ومعلومة المصدر التي حدادتها النصوص بوضو ح. •
- 25. ضرورة ضبط تقائمةالقضايا والمسائل التي ستتوجب التبرير والتوضيح للشاكي في حالة الرفض. • من أجل تقليص مدة الراد وبذل العناية في ادرس موضوع الشكاوى، سيتم تغذية برنامج الحاسب اللي بمقومات العلم الني للمواطن • لصاحب الشكوى والراد السريع لتعريفه باستلم الطلب وبما له، وبالمدة التي سيحصل فيها على إجابة.
- 26. ■ استحدا ثوظيفة المواطن الرتقيب في إطار السعي للنهوض بالخدمات العامة وإلى تشريك المواطنين في عملية اللصل ح الاداري، سيتم استحداث فريق رتقابي يتبع مركز ادعم القرار برئاسة مجلس الوزراء على القطاعات ذات الصلة اليومية بحياة المواطن توكل له مهمة القيام بزيارات ميدانية إلى الادارات ذات العلتقة لطلب خدمات كسائر المواطنين بغرض معاينة وتقويم نوعية الخدمات والتعرف عن تقرب على أسلوب التعامل مع المواطنين والظروف التي يتم فيها إسداء الخدمات وتقديم التقرير في ذلك لتخاذ الجراءات الضرورية. وسيمكن الفاادة من هذه التقارير لبلورة اللصلحات الضرورية وفق ما تقرره الزيارات الميدانية، وذلك من أجل: اتخاذ التدابير اللزمة بقصد تحسين تنظيم العمل وادعم المؤسسات الادارية التي يثبت أنها تشكو نقصا في التنظيم أو في المكانات البشرية • أو الماادية اتخاذ إجراءات تأاديبية حسب ما يقتضيه القانون تجاه الموظفين الذين يثبت أن سلوكهم المهني وطريقة أادائهم لعملهم غير مرضية. • -698- ■ برنامج تبسيط الجراءات سيتم تطوير تشريعات وإجراءات جديدة للحد من الروتين والكتفاء بالحد الادنى من الوثائق للحصول على الخدمات الادارية والتقتصار في • بعض الحالت على التصريح على الثقة والشرف مع تحميل المواطن مسؤولية في ذلك. وبهذا سيتم ادعوة الوزارات كافة إلى ما يلي: مراجعة المعلومات والشهاادات الادارية التي تسديها إادارتها إلى المواطنين والجانب المتعاملين معها، وحذف ما يمكن حذفه من توتقيعات • وتصديقات وإحالت تعويضية بتصريح على الشرف. حصر الحالت التي ستتوجب التعريف بالمضاء والشهااد بمطابقة النسخ للصولها. • النوافذ الواحدة : سيتم اعتمااد وتطوير تجربة النوافذ الواحدة التي تنقسم إلى نصفين: • - النوافذ الواحدة المتمثلة في مكان واحد يجري فيه تجميع ممثلي وزارات وجهات مختلفة تنظر عاادة في طلب المواطن مما يوفر عليه الوتقت والجهد
- 27. بدل و ًمن أن ينتقل بينها. - النوافذ الواحدة التي تجمع عدة جهات تتبع الوزارة نفسها في مكان واحد. ومن المقرر بهذا الصداد تعميم هذه التجربة بالتدريج، حيث سيجري في البداية تأسيس وتطوير ما يلي: النافذة الواحدة المختصة بإلصدار تراخيص بعض المنشآت الصغيرة والمتوسطة وتصريحات الشركات في القطاعات التي ينص عليها تقانون • الستثمار. النافذة الواحدة في الموانئ للقيام بكل إجراءات تصدير البضائع وتوريدها. •
- 28. النافذة الواحدة لعلمالشباب في المراكز التي سيجري إنشاؤها وذلك لتوفير كل الرشاادات التي تخص هذا القطاع الحيوي من المجتمع. • النافذة الواحدة للقيام بإجراءات تحرير العقواد العقارية وتسجيلها وترسيمها. • النافذة الواحدة للستثمارات الزراعية. • النافذة الواحدة لمعالجة المشكلت التي تعترض المصدرين. • النافذة الواحدة لكل محافظة. • ■ برنامج تعميق تطبيقات اللمركزية ستتركز اللصلحات الادارية بهذا الشأن على نظم وتشريعات جديدة لتقريب الادارات والخدمات من المواطنين وفق منهج اللمحورية والذي • سيتم بمقتضاه تحويل سلطة اتخاذ القرار من الوزارة المركزية إلى المحافظات، والبدء بتفويض المحافظين لصلحيات إضافية وفق خصولصيات -698- الوزارة المعنية سيتم تأسيس مجالس للتنمية في المحافظات وإسنااد لصلحيات أوسع للتنظيمات المحلية في البلديات والقرى وفقا لمنهج اللمركزية وذلك • عن طريق: إحداث مجالس التنمية التي تتولى لصياغة وتنفيذ الخطط التقتصاادية والجتماعية للمحافظات والبت في برامج التحديث والبنى التحتية • والستثمارات والقروض واختيار المشروعات، حيث ستتشكل تلك المجالس من التمثيل الحكومي وتمثيلت القطاع الخاص والمجتمع الهلي. إحداث المجالس القروية، وهي مجالس استشارية بالتجمعات السكنية خارج المناطق البلدية وتتولى ضمن لصلحياتها إبداء الرأي في • المياادين التقتصاادية والجتماعية والثقافية والتربوية والتعريف بالمشكلت المحلية وطلبات المواطنين واتقترا ح الحلول الممكنة لذلك، وكذلك المساهمة في تنفيذ البرامج المتعلقة بالصحة ورفع النفايات الصلبة والصيانة. إحداث المجالس المحلية للتنمية في كل منطقة تتولى تنسيق نشاط البلديات والمجالس القروية ومتابعته. •
- 29. تدعيم البلديات ماادياوبشريا مع التخفيف من الشراف المركزي على العمل البلدي. • ■ برنامج تأهيل الادارة السورية بالتوازي مع برنامج تأهيل القطاع التقتصاادي الذي ستشهده الخطة الخمسية العاشرة، ل بد من وضع برنامج متكامل وشامل لتأهيل القطاع الاداري وتحديثه، حيث سيكون على مستويين: إعدااد مخطط لتأهيل الادارة على المستوى الحكومي ككل. • إعدااد مخططات تأهيل خالصة بكل وزارة. • وسيستغرق هذا البرنامج فترة السنوات الخمس للخطة ويتمحور حول جملة من الهداف: •
- 30. نظرة استراتيجية تقومعلى إعاادة تحديد ادور الادارة وتسيير المصالح العامة والشأن العام بصفة تمكنها من تقدير حاجات المواطن وتوفير • نظرة استشرافية عن طريق تطوير وظائف التحليل والمتابعة والتقييم وإتقرار آليات للتشاور المتوالصل مع القطاعات التقتصاادية والجتماعية والتربوية والثقافية والفنية من أجل تثبيت مبدأ التحديث الاداري المواكب والمستمر. ضبط الصلحيات وتحويرها وتحديثها بالنسبة إلى مختلف الهياكل والمستويات الادارية وتحديد المسؤوليات بما يتماشى وجدوى العمل • الاداري وفاعليته واستنباط طرق جديدة للتنظيم والتعرف، وإعاادة هيكلة الادارة وفروعها وإحكام التنسيق بين الادارات وإتقرار تولصيف جديد للوظائف والجراءات وتحقيق مزيد من اللمركزية في إسداء الخدمات وادعم وتطوير المواراد البشرية على المستويين المركزي والمحلي. تطوير وسائل العمل الاداري العام وتكثيف استخدام التكنولوجيا الحديثة للمعلومات والتصال. • مكونات مخطط تأهيل الادارة على المستوى الحكومي ككل سيشرف على إنجاز تحديث الادارة الحكومية رئاسة مجلس الوزراء، حيث يضم البرنامج المكونات واللصلحات التالية: -698- برنامج مراجعة وتحوير تنظيم الحكام التشريعية والترتيبية الجاري العمل بها. • اللصلحات العامة التي توفر الشفافية وتخص علتقة الادارة بالمواطن وبالمساءلة العامة. • اللصلحات العامة التي تخص حياة الموظف. • اللصلحات العامة التي تخص إحكام تنظيم العمل بالادارات العامة لترشيد طرق أادائها العمل وتحسين إنتاجيتها والتقليل من كلفة • معاملتها. ترشيد مياادين التدخل الحكومي في إطار تنفيذ المشاريع والبرامج التنموية وذلك لضمان توزيع أفضل للادوار بين القطاع العام والقطاع • الخاص. إنشاء مرلصد وطني لمتابعة تطور كل تقطاع من تقطاعات الادارة الحكومية والتأكد من ملءمة التنظيمات المؤسسية والهيكلية لخصولصية • النشاط الحكومي في القطاع المعين للرفع من مستوى الكفاءة وادعم آليات الستشارة وتطوير وظائف التخطيط والتحليل والستشراف.
- 31. تبسيط الجراءات الاداريةواختصار مسالك وآجال توفير الخدمات للمواطنين والسوق. • تحديث أنظمة التدريب والتعليم المستمر للرفع من كفاءة الموظفين ومن نوعية أادائهم. • تدعيم استخدام التكنولوجيات الحديثة للمعلومات والتصال في الادارة الحكومية • وضع مخطط إلصلحي في مجال التوظيف ومراجعة الوضع الحالي للقوى العاملة في الادارة العاملة. •
- 32. مكونات مخططات التأهيلالوزارية: ستقوم كل وزارة وهيئة عامة ومؤسسة تابعة للدولة بوضع مخطط لللصل ح الاداري يشتمل على ما يلي: برنامج الوزارة المتعلقة بالتعامل اللكتروني • برنامج الوزارة المتعلق بالتدريب الساسي والمستمر لتطوير المواراد البشرية • برنامج إعدااد أادلة الجراءات الخالصة بمختلف الهياكل بالوزارة. • الصلحيات التي يمكن أن تفوضها الوزارة إلى المحافظات. • النشاطات التي يمكن تحويلها إلى القطاع الخاص مع ادراسة جدوى التحويل بمقارنة الجوادة والتكلفة مع التحسين المرتقب على نوعية • الخدمات الموفرة. -698- النشاطات التي يمكن إخضاعها لقواعد المحاسبة التحليلية )تحديد التكلفة الحقيقية للخدمة بما من شأنه التقلل من ذلك مع الحفاظ على • مستوى توفيرها، استعاادة تكاليفها، استخدامها ضمان اتقتصااديات الجمع..( الوحدات والادارات التي يمكن اختيارها لعتمااد تقواعد الادارة بالنتائج. • برنامج مراجعة التنظيم الهيكلي للوزارة وفقا للتنظيم النموذجي الذي سيتم تطويره. • إعدااد جدول التوظيف ومراجعة أوضاع القوى العاملة والمؤهلت في الوزارة ووضع جداول الضافة والحلل وإعاادة التوزيع، حيث • سيؤادي ذلك إلى إعدااد جدول الحتياجات من المواراد البشرية والتدريب وفقا للحاجات الحقيقية. إعدااد مجموعات النصوص التشريعية والترتيبية والنشرات والادلة وكل التعليمات المتعلقة بالوزارة وتصنيفها حسب الموااد وتزويد الموظفين • بها أو ضمان إتاحتها لهم. إنجاز برنامج لصيانة الوثائق والرشيف •
- 33. إنجاز برنامج لصيانةالمطبوعات الادارية • ضبط تقائمة الرخص والشهاادات الادارية الخالصة بالوزارة وإعاادة النظر فيها من أجل تبسيطها • إعاادة النظر في تقائمة الخدمات الادارية المسداة من تقبل مؤسسات وهيئات وإادارات الوزارة للمتعاملين معها وشروط إسناادها من أجل • العمل على تطويرها واختزال تكاليفها وزياادة كفاءتها تصميم وتنفيذ برنامج لعاادة هيكلة المنشآت النتاجية والخدمية )الجتماعية أو التقتصاادية أو الثقافية( التابعة للوزارة. •
- 34. 42.7 النجازات والعوائدالمتوتقعة من القطاع شعور المواطنين بأنهم يتلقون خدمات ومنافع من خلل ما تقدمه الحكومة وكما هو متوتقع • الستغلل المثل للمواراد وإادارة التنمية بصورة فاعلة وبحيث يتصل اللصل ح الاداري باللصل ح التقتصاادي من خلل علتقة متشابكة • ومتكاملة. ضبط الفسااد الاداري وسوء استخدام السلطة. • تحقيق أتقصى نفع ممكن من النفاق العام. • زياادة ثقة المواطنين بمؤسسات الدولة. • -698- إعطاء توجيه جديد للتطوير الاداري يخلق علتقة جديدة بين القطاع الحكومي والقطاع الخاص والقطاع الهلي. • زياادة ادافعية القوى العاملة الحكومية بتحقيق إنتاجية عالية. • تفعيل اللمركزية وتقليل تكلفة المعاملت وأاداء المشروعات العامة. • 42.8 المصفوفة التنفيذية: الطار الستراتيجيات الزمني العوائد جهة التنفيذ المؤشرات البرامج والمشروعات التابعة) للتنفيذ المتوتقعة (للهداف )) سنوات
- 35. وزارة الداخلية، وزارةالادارة المحلية 5 تحسين علتقة الادارة بالمواطن 1،6 والوزارات التي تقدم خدمات للمواطنين وزارة الداخلية، وزارة الادارة المحلية استحداث مكاتب للعلتقة بالمواطنين 2 3،6 والوزارات التي تقدم خدمات للمواطنين ))مركزي ومحافظات 2 رئاسة مجلس الوزراء استحداث وظيفة المواطن الرتقيب 3،2،1 رئاسة مجلس الوزراء-وزارة الادارة 5 تبسيط الجراءات 5،3 المحلية والبيئة وزارة الادارة المحلية بالتنسيق 5 تعميق تطبيقات اللمركزية 5،2،1 مع المحافظات رئاسة مجلس الوزراء وبالتنسيق تأهيل الادارة السورية على المستوى 5 5،4 مع الوزارات المعنية الحكومي