Download to read offline
Uploaded byyossi koren
מאמר בירחון משאבי אנוש פברואר 2009
מאמר על פרויקט פיתוח ארגוני באחת החברות המרתקות בישראל
More Related Content
Similar to מאמר בירחון משאבי אנוש פברואר 2009
מאמר בירחון משאבי אנוש פברואר 2009
- 1. ¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È מתחילים הכי מהר ואחר כךÆÆÆ מגבירים מהירות מאת∫ יוסי קורן המאמר מציג תהליך של שיפור ביצועים בקבוצת עיצוב במה, החברה המובילה בארץ בתחום תשתיות למופעים, אירועים ותפאורות Æתוצרי תהליך שיפור הביצועים באו לידי ביטוי בתחומים הבאים: ± Æחיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן כחברה שכדאי לעבוד בהÆ ≤ Æעלייה ברווחיות ≥ Æעליה ברמת שביעות רצון הלקוחות ¥ Æעליה ברמת שביעות רצון עובדים Æμיכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהוליתÆ יוסי קורן, יועץ ארגוני למנהלים וארגונים, מתמחה בהובלת תהליכי שינוי ושיפור ביצועים ארגונייםÆ ≥≥ ˘Â ‡ È ·‡˘ Ó
- 2. ¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È בטיחות מחמיריםהקיימים הן בארץ והן של החברה מהנדסי בטיחות ותקנים אירופאים Æכמעט כל אמן מחו¢ל, המכבד את עצמו, מביא עימו צוות עיצוב במה הינה חברה העוסקת בבניית תשתיות בודקים המוודאים , כי העבודה עומדת ותפאורות לאירועים ומופעים Æסביר להניח שכמעט בסטנדרטים הגבוהים ביותר בתחוםÆ כל אחד מקוראי המאמר נחשף אליה Æאם באולפן החדשות החדש של ערוץ ≤ ואם בהופעותיהם של Æμלוגיסטיקה ושליטה בציוד ≠ הקמת מופעים פול מקרטני, פיל קולינס, רוגßר ווטרס ≠ פינק פלויד, בסדרי הגודל של הופעות ענק מחו¢ל ומהארץ עבודה עברית בפארק, TECH EDועודÆÆÆכל אלה דורשת שינוע ושמשקלו, לעיתים, מספר גדול הם רק מקצת מפעילויות החברהÆ של טונות, על גבי עשרות משאיות תוך תאום כאשר בוחנים את התחום בו פועלת החברה ניתן לוגיסטי מושלם ועבודת ממשקים מסונכרנת לזהות מספר משתני הצלחה קריטיים: לפרטי פרטיםÆ ± ≠ THE SHOW MUST GO ON...TIME Æהגורם המרכזי והחשוב ביותר בהבנת פעילותה של קבוצת עיצוב במה Æההופעה של פול מקרטני הייתה חייבת להתחיל בתאריך ∏∞∞≤ ≤μÆπÆבשעה ∞≥∫∞≤ Æע ד אז הכול ל ה יות ח יי ב לה יות מוכ ן לשביעות רצון ההפקה מחו¢ל וההפקה בארץ Æאין מועד ב ,ßאין דחיות, אין גרסת בטא, אין אופס טעי נ ו , א י ן נ י ס י ו ן שני Æע ש ר ות אל פ י ם מג יע י ם למופע שמתחיל בשעה מסוימת והמערכת חייבת לעבוד Æכך זה בכל מופע ובכל אירוע Æאין אלטרנטיבה אחרת. ≤ Æלוחות זמנים קצרים ≠ בכדי להעצים את מה שנכתב בסעיף ±, יש להבין, כי לוחות הזמנים בהם פועלת החברה קצרים מאוד Æהח וזה, פ ור מט ו ת כ ני ו ת הע ב ו ד ה נס גר י ם כ ש ב וע יי ם שלושה לפני המופע או האירוע© Æמסיבות של ∂ Æתאום וממשקי עבודה עם קבלני משנה ≠ החברה מו¢מ, אישורים נדרשים מרשויות ועוד, חלקם נמצאת בקשר עם קבלני משנה רבים שגם הם א י נ ם ת ל ו י י ם כ ל ל ב ח ב ר ה ע צ מ ה ® Æב א י רו ע י ם חייבים לעמוד בלוחות זמנים ו תקני איכות גדולים נדרשת עבודה בנייה הנמשכת כשבוע מ ח י י ב י ם , כ ש ק י י מ ת ת ל ו ת ה ד ד י ת ג ב ו ה ה בי ן עד שבועיים, המשמעות היא עבודה מאומצת, עבודות החברה ועובדות קבלני המשנהÆ לעיתים מסביב לשעון בטווחי זמן קצרים מאודÆ ∑ Æפעילות במספר אתרים בו זמנית ≠ במהלך העונה ≥ Æהלקוחות קובעים, נקודה ≠ עבודה עם מעצבים הבוערת, בעיקר בקיץ, החברה פועלת במספר ו א נ ש י ם י צ י ר ת י י ם מ ח י י ב ת ג מ י ש ו ת וה ת א מ ה אתרים בו זמנית Æבכל אתר היא מחויבת לעמוד מרבית לדרישות הלקוח Æלא כל מה שנראה נכון בכל התנאים והדרישות שצוינו בסעיפים ו טו ב ב ת כ נו ן , ע ל ה נ יי ר , ת וא ם למ צ יא ו ת א ו הקודמיםÆ לחלומו של המעצבØמפיקØבעל האירועÆ הח ב ר ה נ ד ר ש ת ל פ תח מנ גנ ו נ י ם ו מ יו מ נו י ו ת ∏ Æגמישות העסקת עובדים ≠ כוח האדם הפועל המ א פ שר י ם ג מי ש ו ת ו הת א מה ל ש ינ וי י ם של בענף מאופיין מחד, בעובדים צעירים, חלקם הדקה ה ≠ ∞ πבהתאם לצרכי הלקוחותÆ בעלי מחויבות ארגונית נמוכה, הצוברים במהלך עבודתם ידע מקצועי רב ועזיבתם פוגעת לאורך ¥ Æסטנדרטים גבוהים ≠ העבודות המתבצעות על זמן בפעילות החברה Æמאידך, החברה פועלת ידי החברה חייבות לעמוד בסטנדרטים ותקני ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ¥≥
- 3. ¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È הרבה כתוצאה מצמיחה מהירה של החברהÆ ב ע ו נת י ות ש אי נ ה מא פ שר ת להע ס י ק את כ ל הצמיחה הוסיפה מורכבויות ניהוליות ויצרה צרכים העובדים לאורך כל השנה Æמכאן האתגר הגדול: ח דש י ם Æהצ ו רך לע צב ו למ ס ד ת ה לי כי ם , לי יצ ר כיצד לשמר עובדים שצברו ידע וניסיון שיבואו תשתיות ניהול ולפתח כלים ניהוליים נולד כחלק לידי ביטוי בעבודות עתידיות Æנוסף לכך, טבעי של המעבר משלב הצמיחה לשלב הבגרות העבודה הינה עבודה פיזית, במשך שעות רבות של החברהÆ ביום ובלילה, לא קל לגייס לעבודה זו עובדיםÆ משלב זה החל תהליך שיפור הביצועים לתפוס בעת לחץ קשה מאוד לאתר עובדים שימשיכו תאוצהÆ לעבוד לאורך זמן בחברהÆ מו דל העבו דה הצורך™ לאחר ביצוע אבחון וזיהוי הנושאים המחייבים הנהלת עיצוב במה הבינה בשנת ,≤∞∞μכי אם היא טיפול, נושאים שעליהם הסכימו ההנהלה והיועץ, רוצה לגדול ולהתפתח היא חייבת לשנות את דפוסי אומץ מודל העבודה של DAN COHENכמתואר ה ע ב ו ד ה ש ה ב י א ו ה צ ל ח ו ת ב ע בר ו ל א מ ץ ד פ ו ס י בספרו∫ ¨THE HEART OF CHANGEשיצא לאור עבודה ושיטות ניהול חדשות שיתאימו להתפתחות בשנת Æ≤∞∞μהספר מציג מודל עבודה מערכתי הקבוצה בהווה ויהוו בסיס איתן לצמיחה בעתידÆ לניהול תהליך שינויÆ הצו ר ך ה מר כ זי נוצר ב ש ל ה מו ר כבו ת הנ י הול י ת ™ עבודת האבחון בוצעה על ידי צביקה רול, מנכ¢ל חברת קונספט Æעבודת הייעוץ נעשתה בחלק מהזמן, תוך שיתוף פעולה ועבודה משותפת עימו Æברצוני להודות לצביקה רול ולנירה טיראן, מנהלת משאבי אנוש בקבוצת עיצוב במה, על הערותיהם והארותיהם הבונותÆ ≥μ ˘Â ‡ È ·‡˘ Ó
- 4. ¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È התפקידים היהצריך להציג את האתגרים שהוא מתן מענה לכל אחת מהנקודות המופיעות במודל מתמודד איתם בקשר שלו עם גורמים אחרים מאפשרת להוביל תהליך שינוי ושיפור ביצועים בחברה ולהגדיר את הציפיות מבעלי התפקידים כולל ומערכתי, המגדיל את סיכויי ההצלחה של האחרים Æהמפגשים גם שימשו למטרת פיתוח התהליךÆ צוות הנהלה תוך מיקוד בתוכן העסקיÆ כיוון שהחזון והאסטרטגיה של עיצוב במה היו המפגשים עזרו לפתור הרבה מאוד אי הבנות מגובשים וברורים להנהלה והיא הייתה מחויבת וקשיים, שיפרו את התקשורת הפנים ארגונית ומכוונת לפעול על פיהם, המיקוד היה במרכיבים ויצר ו לכידות במטרות תוך מתן פתרונות האחרים של המודל, בכדי לאפשר לחברה למקסם לקשיים שהוצפוÆ את יכולותיה ולשפר את ביצועיהÆ מפגשי הנהלה אפקטיביים ≠ מפגשי הנהלה משקפים לא פעם את התרבות הארגונית מבנה ארגוני הקיימת בחברה Æהנהלת עיצוב במה החלה לנהל מפגשי הנהלה ודיווח אפקטיביים שבהם נבחנים חברת עיצוב במה היא חברה משפחתית הנושאים והפרויקטים המרכזיים העומדים בפני ה מ נ ו ה ל ת ע ל י ד י ש ל וש ה א ח י ם Æא ח ת ה פ ע ו ל ו ת החברה במהלך השבועØהחודש הקרוב ≠ דבר המרכזיות הייתה זיהוי מקורות החוזק והעוצמה של שהגביר את הסנכרון, התאום, שיפר את העברת כל אחד מהמנהליםØאחים ולהתאים את תפקידם המידע וייעל את תהליכי העבודה בחברהÆ הניהולי בהתאם לחוזקות שלהם Æהדבר היה כרוך בשינוי הגדרות תפקידים, תחומי פעילות, אחריות וסמכויות המנהלים מתוך הבנה שטובת החברה עומדת לפני נושאים אחריםÆ מערכות טכנולוגיות החברה מטמיעה בימים אלה תוכנה שתאפשר לה מע קב הד וק א ח ר ה צ י וד ו ת שפ ר את י כ ול ו ת יה הלוגיסטיו ת Æב נוסף החברה בוח נת תהליכים נוספים שיאפשרו לה נגישות גבוהה יותר ללקוחותיהÆ תהליכים השינויים שבוצעו בתחום זה יצרו מסה קריטית בא ר ב עה תח ו מ י ם מ ר כז יי ם וק ר יט י ים ב תהל י כ י פעילות החברה מחייבת ממשקי עבודה הפועלים שינוי: ללא דופי, אחרת המשמעות היא הפסדים כספיים ± ≠ QUICK WINS Æההנהלה החלה לראות, תוך גדולים© Æהערה: תחום זה אינו אופייני וקריטי רק זמן קצר יחסית, תוצאות ותוצרים הבאים לידי בעיצוב במה, כמעט בכל חברה יש הרבה מאוד כסף ביטוי בעבודה אפקטיבית יותר של המנהלים ¢זרוק על הרצפה¢ כתוצאה מממשקי עבודה שאינם והעובדיםÆ מסונכרנים ואינם פועלים באופן מיטבי®Æ הפתרונות שיושמו: ≤ Æכפועל יוצא של ה ≠ QUICK WINSנוצרה סדנת ממשקים ≠ הנהלת החברה קיימה מספר שביעות רצון רבה הן של ההנהלה והן של מ פ ג ש י ם ב ה ם ז ו ה ו ו ה ו ג ד ר ו מ מ ש ק י ה עב ו ד ה מנהלים בדרג הביניים מתהליך השינוי המרכזיים בחברה, תואמו ציפיות, פותחו נהלי ומהיועץ Æהמוכנות להמשיך את תהליך עבודה והוגדרו דפוסי פעולה שיחזקו ממשקים שיפור הביצועים, תוך אמונה והיכולת לסמוך אלה Æנבנתה טבלת מטריצה בה כל אחד מבעלי ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ∂≥
- 5. ¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È מיקו ד העבודה הייעוצית ע ל היוע ץ כמ וביל הת הלי ך ה פכ ה להיו ת חשובה ומשמעותית ואיפשרה לקדם נושאים העבודה הייעוצית התמקדה בדגשים הבאים: מתוך אמונת הלקוח, כי גם אם המסע הוא · ≠ SHADOWINGהצללה Æבגישה זו היועץ ארוך וקשה הרי שהתוצאות מגיעות וניתן מתלווה למנהל למשך מספר ימי עבודה ¢כצל¢ לכמת אותן למספרים המראים רווח, עלייה ול ומ ד ב או פ ן יש י ר ו בלתי אמ צ עי על ס ג נ ון בשביעות רצון לקוחות ועודÆ הניהול והעבודה, דפוסי התקשורת, דרכי קבלת ההחלטות, ניהול הזמן והאינטראקציה שלו עם ≥ Æהמנהלים בחברה היו מוכנים לשתף פעולה, מנהלים, עובדים ולקוחות Æשימוש בגישה זו לתרום ולהפוך לסוכני שינוי כיוון שראו את מאפשר ליועץ לתת משוב למנהל תוך הצגת נכונות ומוכנות ההנהלה להשקיע, ליישם דוגמאות קונקרטיות להן היו עדים הן היועץ ולהטמיע נושאים שהוחלט עליהםÆ והן המנהל© Æשלא כמו הגישה של מתן משוב למנהל על סמך נושאים שהמנהל מביא לפגישת ¥ Æר מ ת ה א מ ו ן ב י ן ה מ נ ה ל י ם ע ל ת ה פ ל א י ם Æ הייעוץ עם היועץ ומוצגים דרך עיני המנהל®Æ מספר הקונפליקטים ביניהם פחת ובמידה כלי רב עוצמה זה שימש להיכרות מעמיקה עם והתרחשו הפכו להיות ענייניים וממוקדים הא רג ו ן , חשף א ת ה מ נ ה ל י ם ב ע ב ו ד ת ם ה י ו ם בתהליכי עבודה ופחתו החששות מאי יומית ללא פילטרים ©כמעט® ואפשר התערבות שיתופי פעולה על רקע אינטרסים לא ייעוצית אפקטיבית Æתרומה נוספת, שיש לכלי רלבנטייםÆ זה, האמון הנבנה בין היועץ לנועץ לאורך זמן הצפייה ומאפשר איכות דיאלוג ומשוב טובה בין המנהל ליועץ. מנהלים ועובדים · י ע וץ אי שי ≠ מיק ו ד רב בעבו דה פ רטנית עם תחום נוסף שעבר מהפכה משמעותית Æגויסה מ נ ה ל י ם ש נ ו עד ה ל נ תח מ צ ב י ם ו ס י ט ו א צי ו ת מנהלת משאבי אנוש הנותנת להנהלה מענה ניהוליות, דרכי תגובה אפשריות וגיבוש חלופות מ ק צ ו ע י ו א יכ ו ת י ל ח ב רה ש ה י א ת ל ו י ת כ ח אד ם נ יהוליות למצבים שנותחו Æהייעוץ האישי ומחויבת בגמישות העסקת עובדים Æסכומי כסף איפשר צמיחה ושיפור האפקטיביות הניהולית ניכרים הושקעו בהדרכה ורווחה במטרה לפתח של המנהלים הנועצים ולשמר עובדים, נקבעו הגדרות תפקידים, החברה נ פ ר דה מ ע ו בד י ם ש ל א נ ת נ ו מ ע נ ה מ ש ב י ע ר צ ו ן · סדנאות ממשקים ≠ ניתוח תהליכי וממשקי לדרישותיה, תהליך שאפשר בניית אופק ניהולי עבודה תוך מיקוד בדרכי שיפור ושינוי הנדרשים וקידום עובדים איכותיים וטובים לתפקידי מפתחÆ כדי להגיע לתפוקות ותוצאות Æפיתוח מיומנויות החברה פיתחה מודעות לניתוח אירועים, הפקת ניהול למנהלים ודרכי שימור עובדים. לקחים ולמידה מהצלחות ואי הצלחות , תוך הטמעה של שיפור מתמיד בביצועיםÆ כפי שצוין בתחילת המאמר התוצאות מצביעות בעד עצמן: מדידה ותגמולים ± Æחיזוק מיצובה ומעמדה של החברה כמובילה בשוק בו היא פועלת, הן טכנולוגית והן החברה החלה להטמיע תפיסה של ניהול על פי כחברה שכדאי לעבוד בהÆ , ®KEY PERFORMANCE INDICATORS © KPI המאפשרים מדידה, בקרה ושיפור ביצועים מתמידÆ ≤ Æעלייה ברווחיות הטמעת התפיסה נמצאת בעיצומה ונראה, כי היא תשד רג את עב ודת ה מנהל ים ות אפש ר לחב רה ≥ Æעליה ברמת שביעות רצון הלקוחות קפיצת מדרגה בביצועיה העסקיים Æנבנתה מערכת חדשה של שכר ותגמולים כאשר הקו המנחה הוא ¥ Æעליה ברמת שביעות רצון עובדים שקיפות והוגנותÆ ∑≥ ˘Â ‡ È ·‡˘ Ó
- 6. ¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È ≥ Æעיסוקבסוגיות הליבה ≠ כמי שהיה שותף ללא Æμיכולת ניהול מספר פרויקטים מורכבים, בו מעט תהליכי שינוי, מצאתי שאחד ההבדלים זמנית, ביתר קלות ובפחות אנרגיה ניהוליתÆ הבולטים המסייעים להצלחה או אי הצלחה של תהליכי שינוי הוא המוכנות או אי המוכנות לקחים ותובנות מהמסע לשיפור ביצועים בחברת לעסוק ב תהליכי ל יבה Æמנהלים ויועצים עיצוב במה שי ש כי ל ו , ל ה תמ ו ד ד ע ם ס ו ג י ות ה נו שא י ם ± Æמחויבות הנהלה ≠ אין ספור מילים נכתבו על ה מ ר כ ז י י ם ה מ ט ר י ד י ם א ת ה א ר ג ו ן ו מ ונ ע י ם כך Æבהובלה של תהליך שינוי יש צורך ממנ ו לגד ול , לצמוח ולהתפתח י אפשרו בהנהלות ומנהלים שלוקחים אחריות, לארגון לשפר את ביצועיו העסקיים Æהקושי מעורבים ויורדים לפרטים Æבראיון שפורסם הוא ב צו ר ך ש ל ש נ י ים ל טנ גו Æהן הנ הל ה, עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול מנ הלי ם ו אר ג ון ה מ ו כנ ים לע ס ו ק בנ וש א ים אסטרטגי מבית≠הספר למנהל עסקים טעונים ומורכבים הדרושים התייחסות ומענה Schulichשל אוניברסיטת יורק הקנדית, והן יועצים שיהיו מוכנים לקחת את הסיכון ב ג ל וב ס ב ת אר יך ∏∞ ∞≤ ± ∑Æ πÆהו א צי י ן כ י: לעסוק בנושאים אלהÆ ¢לצערי, יותר מדי מנהלים לא מבינים היום שאסטרטגיה וביצוע © ®Executionהם שני ¥ Æהדרכה אינה פיתוח ארגוני ≠ לא פעם הדרכות, פנים של אותו מטבע ממש Æביותר מדי מקרים קורסים, סדנאות והכשרות הופכות להיות מנהלים מרשים לעצמם להתרחק מהביצוע, מהות תהליך הפיתוח הארגוני Æהסיבות לכך מהפרטים , מהשלבים הקטנים שבדרך¢Æ רבות ומגוונות ודוגמאות אינן חסרות, החל הנהלות מצופות ונדרשות לא רק להתניע את מימי ה ≠ TQMהעליזים בשנות ה ≠ ∞∏ של השינוי אלא להיות מעורבות בו, לנהל אותו המאה הקודמת, שהפכו בידי ההנהלות ל ≠ ואף להשתנות בעצמן Æאחד הלקחים TQהם, כלומר ביצוע TQבקרב העובדים ולא והתובנות מהשינוי בקבוצת עיצוב במה הוא בהנהלה ©לכן הוסרה ה ≠ Mשהיא הקיצור ל ≠ ש מח ו י ב ו ת ה נ ה ל ה , מ ו כ נ ו ת ל ה ש ק י ע , ז מ ן , Æ®MANAGEMENTפרויקטים של שירות א נ ר ג י ה , מ ש אב י ם ו ל ק ב ל ה ח ל ט ו ת , מ ה ו ו ה איכותי המתמקדים בעיקר בסדנאות נדבך יסוד בכל הצלחה של תהליך שינויÆ לעובדים תוך הדגשת מיומנות שירות שכמעט ואינן תורמות דבר וחצי דבר לשירות ≤ Æמ ע נ ה מ ע ר כ ת י ≠ ה צ ל ח ת ת ה ל י כ י ש י נ ו י איכותי או לשיפור תהליכי שירות Æנהפוך הוא, מחייבת , לתפיסתי המקצועית , הן את רמת התסכול בקרב העובדים המשתתפים ההנהלה והן את היועצים לתת את הדעת על בסדנאות עולה כיוון שהם יודעים בדיוק היכן מכלול המרכיבים הארגוניים המשפיעים או מוקדי הקושי ©רמז: מדיניות, תהליכי עבודה, מושפעים מהשינוי Æזהו משתנה קריטי נוסף נ י ה ו ל , ת ש תי ו ת א ר ג ו ני ו ת ו ע ו ד ® א ב ל ב ה ם שיש לשקלל בעת שיפור ביצועים ושינויים כמעט ואין נוגעים , בוודאי שלא באופן ארגוניים Æראיה מערכתית כוללת תוך הבנת משמעותי Æפיתוח צוות עובדים כסדנא מכלול הנושאים שיש להתייחס אליהם העוסקת בעקרונות לעבודת צוות בתהליך, היא משמעותית להצלחת השינויÆ א פ ק ט י בי ת , ר צ ו י ע ם ה ש י ל ו ב ה מ נצ ח של המודל בספרו של דן כהן מהווה מפת דרכים ¨ODTעושים הרבה כייף, הנאה ושינוי ≠ לרוב המציגה את הנושאים הארגוניים שיש לתת ≠ איןÆ על י ה ם א ת הד ע ת כא שר מ ו ב ילי ם ת הל יך בתהליך הפיתוח הארגוני בעיצוב במה, כמעט שינוי Æאם נתעלם או ננטרל נדבך אחד ו ל א ה ת ק י י מו ס ד נ או ת ו הד ר כו ת מ מו ק ד ו ת מהמודל, ספק אם תהליך השינוי יצליחÆ נושא ©ניהול זמן, תקשורת אפקטיבית, פתרון בחברת עיצוב במה כל אחד מהנושאים טופל קונפליקטים Æ®ÆÆÆהעבודה הייעוצית התמקדה או מטופל ©ברור שלא ניתן לעסוק בכל בניהול השינוי תוך מיקוד בהנהלת החברה Æרק הנושאים בו זמנית ויש צורך בתכנית עבודה תוך במקומות בהם זוהה פער ידע בין מה שמנהלים הג ד רת ס ד ר י ע ד י פ ו י ות ® Æה נ ה ל ו ת ו י ו ע צ י ם צריכים לדעת, לפעול ולהתנהג ובין מה שקיים צריכים להתייחס לראייה ומענה מערכתי כאחד בפועל, רק שם בוצעו הדרכות ניהוליותÆ מהמשתנים הקריטיים להצלחה תהליך שינוי ˘Â ‡ È·‡ ˘ Ó ∏≥
- 7. ¯‡Â¯·Ù≠¯‡Â È של סערה כלכלית Æתחום משאבי אנוש הוא אחד Æμמשאבים ≠ הובלת תהליכי שינוי והטמעתם, התחומים שבדרך כלל נפגעים ראשונים בעת כזוÆ בו ודאי בהתייחסות מע רכ תית , מחייבים מנהלי משאבי אנוש, הדרכה ופיתוח ארגוני נדרשים השקעה של משאבי זמן, אנרגיה, כסף ומעל להוכיח, כי ההוצאה הכספית על פעילויות שהם לכל מוכנות הארגון להיחשף , להיפתח מקיימים מוצדקת, רלבנטית ותורמת לארגון Æניהול ולהשתנות Æבכדי להגיע לתוצאות בתהליך תהליכי שינוי ושיפור ביצועים בתפיסה המוצגת שינוי יש צורך במשאבים וסבלנות ולאפשר במאמר זה יכולה להגדיל באופן משמעותי את ה ≠ לתהליכים להתרחש ולהתממשÆ ROIשל פרויקטי פיתוח ארגוני, שינוי ושיפור ביצועים ארגונייםÆ לא ניתן לסיים מאמר זה בלי להתייחס לימים אלה מקורות∫ ,1. DAN COHEN, THE HEART OF CHANGE FIELD GUIDE. HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS. BOSTON .5002 MASSACHUSETTS ≤ Æראיון עם פרופסור תיאודור פרידיס מומחה לניהול אסטרטגי מבית≠הספר למנהל עסקים Schulich של אוניברסיטת יורק הקנדית, עיתון גלובס ∏∞∞≤Ʊ∑ÆπÆ ≥π ˘Â ‡ È ·‡˘ Ó