郭台銘139條總裁語錄的經營思維-詹翔霖副教授

1. 解讀郭台銘 139 條總裁語錄的經營思維
解碼郭台銘語錄- 超越自我的預言
2005.01.15 解讀郭台銘 139 條總裁語錄
https://www.bnext.com.tw/article/4778/BN-ARTICLE-4778
公司經營理念∣愛心、信心、決心
「愛心」代表的是凡事從事情的光明面、積極面去探討。
「信心」代表一切事業
的根本。
「決心」代表的是「你一跨出去，就不要回頭」
。二○○四年七月，當
高科技教父級人物們因為股票分紅而爭執不下，郭台銘突然宣布拿出名下市值
近百億元的股票交付信託，每年孳息犒賞員工，又能避免稀釋股東權利，對內
對外都是「愛心」之舉。
2 公司的工作精神∣融合、責任、進步
鴻海強在適應外界變化的快速團隊戰，對於幹部強調責任而非管理。
3 立足「3C」
，望眼「跨世紀經營挑戰」∣3C：資訊科技／通信網路／數位消費
電。
99：追求卓越技術。跨越世紀成長。堅持完善追求。
跨世紀經營挑戰：A.跨國界經營的挑戰。B.跨組織學習的挑戰。C.跨技術整合的
挑戰。D.跨族群融合的挑戰。E.跨資訊與系統鴻溝的挑戰。F.跨知識與常識分野
的挑戰。G.跨速度與彈性變化的挑戰。H.跨人才培育與成長瓶頸的挑戰
99 是指近百分百的品質，去克服各種挑戰。過去 PC 還有一定規格，但消費電
子產品市場，沒有一定的採購過程和規格，完全由消費市場喜好來決定，所以
比的完全是速度。
比如說一項產品如果突然大受歡迎，比得就是「快速爬升產能」的能力：所謂
快速「爬升」
，就是即時量產，就是一開始的爬坡要快。
但另一方面，鴻海要拼命，也要跨越組織文化挑戰，曾有一名博士八年前拿到
機械博士學位之後，原本希望進入鴻海的研發團隊，應徵後一個星期天十點左
右，他接到鴻海的電話，對方告訴他，已經通過審核，馬上就可以來上班，但
他覺得很好奇便對方：
「真不好意思麻煩你星期天休息還要處理我的人事，」對
方則回答，
「我還在公司上班呢！」
這位博士最後決定沒有向鴻海報到，
「我想我選擇還是要有一點家庭生活吧！」
這名博士笑著說。這也說明了鴻海要徹底貫徹研發策略，除了速度之外，也必
需創造出更大空間、留住更多人才。

2. 4 公司十年發展方向∣長期／穩定／發展／科技／國際
郭台銘每年股東會都用「路遙知馬力」闡術。
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5 鴻海賣什麼∣速度、品質、工程服務、彈性、成本＋附加價值
這是郭台銘口中的虛實合一。
6 鴻海的品牌∣沒有品牌，品質是我們的品牌，科技是我們的品牌，人才是我
們的品牌
郭台銘也強調，只有產業內才了解的品牌，也是文化的「外衣」郭台銘強調，
雖然一般消費者看不見鴻海品牌，但是在製造商與製造商之間 B2B 之間，鴻海
是一個很有影響力的品牌。經濟部長何美玥在鴻海土城研發中心動土典禮上就
特別指出，他終於了解鴻海為什麼叫「Foxconn」
，因為鴻海做的許多產品別人
都看不見，但是佈局很深、策略靈活，郭台銘聽了會心一笑、頻頻點頭。
7 鴻海成長經驗∣鴻海是在「壓力」中被迫創新，在「成長」中勉強傳承，在
「運氣」中連番躍升；在變動中勇於創新，在開創中積極傳承，並在成就中持
續躍升（躍升就跟打麻將一樣，還沒下桌，誰輸誰贏還未定）
在競爭的環境之下，沒有人能保証成功，這是郭台銘一路走來的邏輯。
8 鴻海是什麼∣打不死的蟑螂／刻苦樸實的台灣水牛／貧瘠土壤中扎根的葡萄
藤／振翅奮飛的孤雁／寂寞長大的地瓜
鴻海就像一盤砂地上的葡萄園，沒有肥沃的土壤，但是能生存下來的，絕對是
紮根到地底十多公尺以下水源，是個最棒的樹木！」一名高階主管分享了這種
感覺。
9 鴻海創新的四個階段∣垂直整合、逆向整合、橫向整合、多元整合
第一階段指發展模具，第二階段是踏入準系統，第三是走出 PC，第四階段指進
行全球三大洲併購活動。
10 全球化思考邏輯∣客戶↓產品↓功能（即系統）↓地理位置
客戶在那裡，鴻海就會到那裡，這是鴻海全球化的重要過程。
11 競爭導向，競爭什麼∣資源↓時間+人才+技術+資金+政治+土地／廠房／設
備+礦產
郭台銘強調，過去的競爭是土地、資金、甚至到政商關係，但現在時間、技

3. 術、人才更重要。
12 每一個公司都要做好兩件事情∣新產品開發+產銷平衡。新產品開發=工管系
統=要快穩準=ISO 9001 產銷平衡=生管系統=要同步製造=ISO9002
鴻海從一九八五年開始積極拓展海外市場，並建立 Foxconn 品牌，就是意識只
有產，沒有銷不行也是打開美國客市場後，郭台銘敢大手筆進軍大陸。
**13 系統的分類∣(1)集合系統，(2)主系統，(3)次系統，(4)支系統，(5)子系
統，(6)細系統，(7)微系統
**從集團與客戶的連結系統，一直分到部門單位系統。
**14 系統的要項∣(1)策略，(2)目的，(3)指導原則，(4)法條，(5)流程，(6)表單
**把系統融入功能。
15 高階主管最重要的事∣1.選客戶，2.選產品，3.選技術，4.選人才，5.選系
統，6.選夥伴，7.選股東
16 企業改造三部曲∣改善(最容易)／改革／革命(最困難)
郭台銘了解內部的壓力，比外在還大。
**17 組織類別∣股票上市組織／財稅組織／利潤組織／經營組織／關務組織
**工廠之外，鴻海也是個有效率的組織。
18 關鍵(KPI)—1.Key Performance Index，2.魔鬼都藏在細節裡
不管生產線數量，合約的金額多大，郭台銘強調，決定勝負的還是最小細節。
19 桌子的顏色∣1.桌子的表面顏色，2.桌子的表面是我們所看到的顏色，如果
想要知道裡面的顏色，只有把桌子拆解才知道
幹部一定要自己動手去做。
20 顧問的省思∣1.顧而問之，2.您問他：
「現在幾點鐘？」
，他借用您所戴的手
錶，然後告訴您「現在幾點鐘？」
郭台銘並不迷信專家，從鴻海開始到全球資金市場上去募資時，投資銀行就發
現很難賺到鴻海的錢。郭台銘不但善於比較，而且還要求員工自己跳下來做，
也當做是一個挑戰機會。像去年鴻海併入國基電子，郭台銘就在股東會上驕傲
的說，併購過程的成本總共只有 16 萬台幣給會計師的手續費。
21 專家的省思∣他用美麗的詞語，以您聽不懂的專案術語來說明專案。若 1.專

4. 案失敗，都與他無關 2.專案成功，他要居首位功勞者
並不是專家不重要，而是郭台銘提醒員工
不能對專家養成依賴性。
22 英雄的省思∣真正的英雄，是戰死在沙場上的人，而不是來領勛章的人
他提醒幹部還沒有達到真正的成功。
23 企業人生三部曲∣人材↓人才↓人財
郭台銘並不迷信高學歷。
24 接班人三條件∣是品德最重要，二是要有責任心，三是要有工作意願（品
德、責任感、肯做事）
。至於太聰明的人，則婉拒
此外，還要有經驗及創新能力。
「創新不容易發生在大公司裡，所以，我們也很
注意小公司的研發及創新生產能力！」郭台銘在對外演講時，強調了鴻海不會
因為「大」
，而忽略了小公司潛力，畢竟，鴻海也是從小公司做起，在台灣、大
陸，都有很多小公司，而鴻海如何扶持這些根基不穩的公司、並吸納這些公司
創新力量，進一步成為鴻海的事業接班人。
25 事業成功的要素∣意願、專業、耐心。郭台銘認為從事一項事業，一定要有
兩三年投入
打下根基的決心。
26 座右銘∣努力，努力，再努力。不為物慾，不為虛名。享受工作，享受挑戰
這也是他的價值觀。
27 創新∣「創新」將是以知識融合經驗，提昇製造科技的「核心競爭力」
郭台銘指出，簡單說就是傳統和科技結合。
28 創新的表現∣創新的表現(三種運作的能力上)：經營理念的創新、經營方式
的創新、製造方法的創新
其中經營理念創新才能長治久安。
29 創新的功能∣促使競爭生態結構的改變，它提供我們挑戰傳統的新觀念，促
使我們推動全球分工的新思維，技術整合的新方式，人才培育的新方法
郭台銘一再強調他創新和現實環境息息相關而非天馬行空。
30 自問∣「自己的核心競爭力在哪裡，」尤其是在未來五年到十年，到底掌握
了哪些優勢？

5. 這也是鴻海強調「長期、發展」的動力。
**31 策略是什麼∣方向、時機、程度
**管理學從八○年代之後談到「策略」
，主要就是聚焦在有限的資源之下，如何
做最適當的運用思考。也就是在對的時候，用對的方式，找對的人，做對的
事，這個邏輯和郭台銘的「策略」內涵結合鴻海的營運模式不謀而合。從早期
的連接器、機構、手機、主機板到現在的筆記型電腦，鴻海的確一用複製這樣
的策略模式，也重複印証郭台銘的「策略」定義，
「而且順序還不能弄錯，先有
方向、再等時機，最後決定投入程度。」一名鴻海幹部指出。
32 競爭導向贏的策略∣生意型態↓經營的策略（核心競爭能力）↓建立系統↓
建立組織↓找對人才
從市場及客戶端開始思考佈局，建立符合需要的組織及人才，也難怪郭台銘可
以大手筆挖人。
33 贏的經營策略∣Time to Market：開發新產品要快↓並行開發。Time to
Volume：快速爬坡大量生產↓同步製造。Time to Money：全球佈局，當地快速
交貨↓全球發貨
在此，郭台銘點出過去十年全球電子業爭戰的關鍵：時效、產能和配送。
「一個
電子產品機構產品，大大小小的模具大概要五十到六十付，彼此的大小尺寸還
要搭配，而以目前鴻海要做到全球三大洲都有出貨地點，就等於要開三套模
具，準備一百多付，做好以後馬上就可以製造出上千萬產品，」一名鴻海幹部
強調，這就是鴻海製造能力的基礎。
34 整合趨勢∣品牌與通路的整合、製造與研發的整合、全球成本的整合，市場
將會由消費者來主導
郭台銘也強調，這六種整合繼續在改變。
35 CEM(CM)∣Contract Electronic Manufacture ，合約供應商
像是華泰、寶成等，量大但沒有跨洲出貨能力。
36 CMM∣Component+ Module+Move(零組件+模組化+移動)
快速模組化制造，是鴻海提高毛利率的配方。
37 CMMS∣Component+ Module+Move+Service(零組件+模組化+移動+服務)
服務包括了售後維修及全球出貨。
38 生意型態∣1.BTN: Build To Need 依客戶需求主動計劃生產 2.BTO: Build To

6. Order 依客戶訂單接單生產 3.BTI: Build To Inventory 依分銷市場之通路商的訂
單接單生產 4.DTN: Delivery To Need 依客戶需求主動交貨 5.DTO: Delivery To
Order 依客戶交貨通知單交貨 6.CCP: Channel Configuration Program 通路組裝計
劃提供基本型產品通路，在通路用 HPQ 之零組件再依客戶需求作最少的組裝
7.CTO: Configuration To Order 依客戶訂單配置
鴻海把市場詳細區分，並且找出組織對應方式是鴻海可以具備高度彈性組織的
一大特色。其實一般分析師觀察鴻海的業務成長，不外是「做到這項產業的最
大」
、以及「跨入新領域」
。特別是跨入一項新領域時，鴻海也不停檢討和虛心
的找來更好的人。而另一方面，郭台銘的「霸氣」其實就是他一跨入新領域後
的「大手筆」
：挖人、建生產線，讓客戶對他不得不佩服。
39 產業客戶分級∣Tier 1:PC 全球品牌及銷售，且市場占有率為前四名的領導廠
商(Dell、HP、IBM 等)。Tier2：PC 全球品牌及銷售，且市場占有率為前五至二十
名的領導廠商(Acer,Gateway2000、Packard Bell、NEC)。Tier 3：PC 地區性品牌及
銷售的廠商（聯想、長城、聯強）
。Tier 4：Clone PC 組裝市場（賽格市場，光
華市場）
連深圳的賽格和台北光華這些殺價式電子商場，郭台銘都瞭若指掌，可見他對
市場的穿透力有多深。而「聯想、長城、聯強」三家中國、台灣客戶被他歸為
同一類，也可見他對區域市場的了解，應該遠勝過國際 EMS 大廠的負責人。鴻
海瞄準客戶的方式很簡單明白，就是市佔率超過三○％客戶，鴻海幹部也很清
楚，一定要緊盯世界級客戶，及客戶的長期競爭力。一直到二○○○年時鴻海
首度逼近新台幣一千億，當記者訪問郭台銘成長的關鍵為何，郭台銘還是回答
關鍵是「選客戶」
。從郭台銘隨身帶著厚厚的客戶的資料、產業分析，內容甚至
比美一些國際研究機構的報告，就可以了解郭台銘平時是如何「用功」的研究
客戶。這些資料也是各地的分公司幫他準備的，鴻海在全球的業務團隊主要就
是支援各產品的銷售及各地實驗室。
40 市場∣客戶+產品
進入消費電子時代，鴻海更強調有客戶，絕不能缺貨。
41 網路經濟(SCM)的特性∣1.如虎添翼 2.虛擬實境 3.全球競爭
郭台銘在網泡沫化前就用這三點提醒投資人。
42 建立系統的步驟∣流程系統化↓系統合理化↓系統標準化↓系統資訊化↓資
訊網絡化
組織管理大師彼德•聖吉（Peter Senge）的「第五項修鍊」首度在台灣工商界
引進了系統化思考的旋風，郭台銘也開始要求工廠管理者一開始要從「系統
化」想整個工廠流程，這一步主要是借助許多顧問，但是接下來的合理化及標

7. 準化，郭台銘就要求員工自己負起責任，再進一步提升到資訊化，和客戶連
接，再進一步「網絡化」
，可以把全球十四個工廠連結起來。
43 系統是什麼∣流程+表單
整個生產線在郭台銘眼中，可以拆解成這兩個部份，而只要把這兩個部份做
好，就等於控制了時間和產能。主要是 1998 年之後，鴻海介入準系統組裝，生
流水生產線以數百條計，郭台銘必需把管理拉回最簡單的控制方式，未來的管
理才會更清楚而紮實。
44 四大管制系統∣工管、品管、生管、經管
工程管理、品質管理、生產管理、經濟管理。
45 我們的生管系統∣同步製造的生管系統
兩地設計、三地製造、全球交貨的能力。
46 生管在管什麼∣料號、數量、時間、地點、
（單價）
每一種因素都會影響生產成本。
47 工管在管什麼∣藍圖=尺寸＋規格＋檢驗規範＋操作規範（規格／檢驗規範
又分：標準＋特殊）
主管也要去了解每一張藍圖的結構。
**48 我們的工管系統∣是快穩準的工管系統
**只要計算精確、加上執行力，就可達完美系統。
49 經管在管什麼∣資源
時間、技術、人才、資金，經濟管理的簡稱。也是鴻海四大管制系統之一，和
其他三者比較其來，屬於後段的支援體系，但也是和外界變化最相關的管理，
舉凡採購、出貨等等，都和大環境變化有關，
「經濟問題都相同，但是答案不
同。」郭台銘有一次在股東會上就語重心長指出，經濟及資源的變化，也考驗
管理者的智慧和耐心。
50 經管的工作∣取得資源，運用資源，分配資源
進入高科技鴻海之後，最重要的資源是時間。
51 體系是什麼∣體=組織 系=系統
鴻海組織是活的，郭台銘再配上系統更有力量且確定方向。

8. 52 系統第一個要先有什麼∣策略（或指導原則）
，策略 要先有策略雄心／野心
郭台銘讓系統也要有「時機、方向、程度。」
53 系統產生什麼∣資訊（資訊放在資料庫／電腦則為資訊檔）
郭台銘常強調資訊重要性，能讓市場及生產最達到最高效率。
54 我們每天都在做什麼事∣處理資訊
郭台銘要求每一名員工都要開始思考自己手上的工作，而不是接到什麼就做什
麼而己，而且要加以「處理」
，包括分類或簡化等。
55 簡化∣對象：客戶、料號、流程、管理策略、組織架構 方法：簡單化、合
理化、標準化、系統化、資訊化
簡化流程，不要花俏，是鴻海效率生產的關鍵之一。這是鴻海要追求速度的一
大關鍵。為郭台銘蓋高科技廠房的潤泰集團總裁尹衍樑就形容郭台銘做事風格
簡單有力，
「你知道嗎？成吉思汗在行軍時是不埋鍋造飯的，」餓就抓一把馬鞍
旁的乾米及馬肉乾，渴了喝皮囊裡的奶茶，
「一個人騎兩匹馬，一隻累了就換另
一隻，最後神出鬼沒的出現在敵人的門口。」唸過歷史系的尹衍樑讚嘆不已。
56 5S∣整理、整頓、清潔、清掃、教養
日本生產管理的五要件，日文開頭者都是 S，分別為 seiri 整理、seiso 清掃、
seiton 整頓、seiketsu 清潔、shitsuke 美化。
57 資訊檔的分類∣基本檔、輔助檔、動態管制檔
58 資訊的分類∣結構性資訊、非結構性資訊
**59 資料(資訊)之存在過程∣製造、處理、儲存、傳送
**
60 解決問題的九大步驟∣1.發掘問題，2.選定題目 3.追查原因，4.分析資料
5.提出辦法，6.選擇對策 7.草擬行動，8.成果比較 9.標準化
從管理學上的領導形態來分類，郭台銘無疑是屬於「教導型」的領導人(奇異前
CEO 傑克威爾許、英特爾創辦人安迪葛洛夫也都是)，也難怪他會連解決問題的
方式都要「語錄化」
，事實上他也在其中強調了「成果比較」和「標準化」
，說
明了鴻海人解決問題，都要從現實環境中考慮，而不是馬行空的解決問題。
61 生管系統七階層次∣1.遠遠遠生管，2.遠遠生管 3.遠生管，4.中生管，5.近
生管，6.細生管，7.微生管

9. 這是生產管理的七個層級，最遠的物料管理，到最後出貨。
62 主管人員工作職掌∣1.為部屬訂定工作目標，2.負責訓練部屬，3.掌握工作
的進行，4.設法激勵部屬，5.鼓勵工作創新，6.執行團體紀律，7.獎勵與懲罰分
明，8.發揮員工的工作能力，9.自我工作檢討，10.公務與私務分明，11.建立工
作的信心，12.加強溝通建立共識
郭台銘對主管的要求是「權利給你，∣責任要負」
。
63 主管人員工作定位∣定／靜／安／慮／得 （+授權）
進入高科技後，郭台銘要求主管要有謀定而後動的能力，而不是一味求快。
64 執行力 Execution (E=SAP)∣速度 Speed(S)+準度 Accuracy(A)+精度 Precision(P)
郭台銘眼中，執行力是一種準確度。
65 統計四原則∣1.收集資料，做成有用的資料；2.差異分析，找出問題；3.對
策；4.行動計劃
要讓管理工作走出理論化。
66 主管每天要做的四件事∣一是定策略，二是建組織，三是佈人力，四是置系
統
進入高科技鴻海後，郭台銘特別要求主管七○％時間要做這四樣事。他也向各
階層領導幹部強調，
「沒有管理，只有責任，」不斷的提高各階層幹部「負責
任」的方式，從心理建設、制度擬定到紀律的執行、並借重先進的科技來完成
作檢查。
67 產品四大策略∣1.銷售策略 2.價格策略 3.開發策略 4.製造策略
要解讀「郭語錄」不能弄亂次序，也可以看出郭台銘對產品的第一個思考，還
是銷售，要先想辦法如何可以賣出去，用什麼方式可以賣出去，再決定下一步
的定價策略，並且確這樣的價格，公司可以持續的獲利，接下來再思考產品要
如何開發及製造的方式，這也說明了鴻海是一個內在銷售導向極強的製造公
司。
68 開發新產品五大策略∣1.工業標準 2.業界標準 3.競爭對手的暢銷產品 4.
產品趨勢 5.業界領導
這也是鴻海思考新開發產品的優先順序。鴻海很清楚，他們是「量產」起家，
所以一開始就不會去思考要去做「業界趨勢」
、甚至「業界領先」的產品，這也
是郭台銘要部下熟讀郭語錄的原因，不能把次序弄錯，而這五大策略，也讓經
理人能同時思考市場上的產品消長情況。

10. 69 （設計審查）—是工管的品管
鴻海通常由資深人員來擔任。
70 Connector &Cable
Designing Review∣
DR1：開發可行性審查。
DR2：設計評估審查。
DR3：設計驗証審查。
DR4：功能確認審查。
DR5：送樣認可審查。
DR6：製程改善再檢討審查。DR7：大量生產規劃審查。
在這個階段上就確定製作技術從那裡來？
如何設計成本更有競爭性？那一條生產線來做最適當等等。
71 PCE Designing Review∣
DR1：產品市場評估審查。DR2：構想設計審查。
DR3：產品設計審查。
DR4：設計驗証審查。
DR5：量試暨承認審查。DR6：移轉驗收審查。
像郭台銘只問各部門主管，
「你的全球化有沒有做的比別人好？你的技術做的有
沒有比別人好？保障公司運作四大系統(工管、生管、品管、經管)有沒有別人更
紮實？
**72 PC 產業的特性∣變、快、國際化
**過去 PC 主機板公司強在電子電路的配線功能設計，但現在功能都到晶片裡
了，主機板的設計反而著重大量生產，所以主機板的從電子轉到機械，反而是
像鴻海這樣的公司佔了上風。
**73 PC 產業八大技術問題
1.高速傳輸(high speed transmission)
2.散熱(heat dissipation)
3.電磁波／高頻測試(EMI／RFI)
4.噪音(acoustics)
5.電力分配
(power distribution)
6.結構(mechanical design)
7.外觀(product styling & cosmetics)

11. 8.環保(environmental protection & recycling)
**2002 年全球最大半導體公司英特爾，推出 Pentium4，果然造成許多電腦玩家
的購買風潮而造成大賣，而鴻海正是 P4 連接器 Pocket478 的全球供應商之一。
所謂 P4 連接器，指的就是中央處理器和主機板之間的連接差槽，連接器看似平
凡無奇，但是品質和設計，但直接影響到中央處理器的效能，
「在一個不到五公
分長寬上的連接器有三百多個 ping 腳(連接點)，只要一個不通整個 P4 就會有影
響，而且，要做五百萬個還要有一樣的品質！」郭台銘對自家連接器搭配全球
速度最快的 PC 微處理器相當自豪。
74 Barebone∣準系統
還沒有完成如主機板等安放的系統
75 PCE 產品 Level-I-V∣Level 1：Parts manufacturing, Non-painted stamping parts+
Molding。Parts：組裝製造，未烤漆沖壓組件+成型組件。
Level 2：Parts assembly+ Cover painted
組件組裝+烤漆上蓋
Level 3 ：Computer case 機箱
Level 4 ：Computer case+ SPS and ／or Flat cable and／ or Backplane。機箱+電
源供應器和／或排線和／或背面底板。
Level 5： Level 4+FDD Kitted with Heatsink and／ or fan。層級 4+驅動器、散熱
片和／或風扇
PCE 是鴻海內部 PC Enclosure 的簡稱，也是鴻海一步一步走向組裝的主要過程，
從電腦組裝分成了十一個階段。愈往上複雜，從機械技術，開始進入配線等電
力技術。
76 PCE 產品 Level-VI-XI
Level 6：Level5 +Mother board and test。在第五層級上裝入主機板並測試。
Level 7：System kitted with I／O devices (key board, mouse)& user manual & power
cord accessories。
Level 8：Assembly high-price &customer-optioned: CPU, DRAM,HDD,CD-ROM , Add-
on cards。裝配高價值和客戶選定的項目：中央處理器，動態隨機存取記憶體，
硬碟驅動器，光碟機，附加卡。
Level 9：Install OS and system test and ship-out。安裝操作系統°M 測試和出貨。
Level 10： Software Download and Diagnostic Test。軟體下載，診斷測試，包裝
標籤。
Level 11：Racked Monitor with PC system and Deliver。用 PC 系統進行包裝、監控
和傳遞。
組裝開始要加入電子的技術，才能讓組裝的半成品更穩定，有的廠商會讓鴻海

12. 做到 Level 11，的的要求做到 Level 9，再自行組裝。
77 PCE 的產品特色∣新鮮、時尚、健康
是 PC Closure 的簡稱，也是所有電子產品外殼的事業部門總稱。機殼是鴻海繼
連接器後最大量的產品，而現在鴻海也把這些技術轉移到手機及消費電子產品
上，而在追求環保、時尚的大環境潮流上，郭台銘也點出未來產品走向不在成
本及功效而己，更要員工注重這些健康的產品特色。
78 3C 產品∣Computer 、Communication、Consumer Electronics（電腦產品、通
訊產品、消費性電子產品）
鴻海從一九九九開始佈局 3C，也是台灣最早同時佈局 3C 的公司
79 多媒體∣文字、圖形、聲音、影像（三個以上媒體稱之）
這是一種市場定位。
80 產能是什麼∣生產的能力-(某一時間點，由人員、設備、土地、廠房等生產
資源分析所得到的生產能力)
把簡單的兩個字完全拆解，這也是郭語錄的一大特色之一。但也是如此，才能
將其中的元素完全找出來，並將涵義完全的釋放出來，像是所有工廠都離不開
產能二字，而郭台銘就希望員工將手上「資源」做更整體性的思考，並且考慮
「某一時間點」
，讓員工有更週延的產能計劃。
81 產量∣生產的數量—依照需求生產的數量
從市場需求推估數量。
82 JIT(Just in time)及時生產方式∣Well Planning = 同步製造=要先作好 Zero
Defect （品質零缺點）
鴻海全球生產基地的要求。
83 同步製造的目的∣就是要達到「產銷平衡」
，也就是「客戶要貨有貨，不要
貨時零庫存」
。
這是郭台銘中的「彈性出貨」
。
**84 採購步驟∣廠商評估、成交條件、訂單處理、交貨通知、進貨驗收、付款
結報
**
85 銷售人員的工作∣交期、品質的服務（設計、生產、客戶使用之問題）

13. 鴻海二○○二年和許多大型通路商合作的要求。
**86 銷售人員的主要職責∣1.選對客戶並立分級分類制度 2.建立良好的上、
中、下層級關係 3.找到新產品開發機會 4.競爭對手分析 5.搶奪訂單並配合
客戶 JIT 計劃 6.忠實傳真 7.應收帳款。
**郭台銘絕對是台灣 IT 產業史上最偉大的業務員。他了解產品、又知道成本結
構；洞悉人性，又能夠掌握趨勢，他最偉大的一項事蹟，就是在九六年時還沒
有康柏訂單時，就把一條試產線和銷售辦公室設在康柏休士頓總部的對面，直
接對客戶宣示必勝決心，也直接開啟了台灣 IT 業全球搶訂單的時代。而他也從
過去的經驗中整理出銷售人員的工作七大項，每一項都是千錘百鍊後的結晶，
值得全台灣銷售人員（不只是 IT）細細品味。
87 交貨∣出貨+銷售之統稱
郭台銘對每一環節的重視。
88 出貨∣製造地↓發貨倉。Proforma Inv.，對客戶尚未收錢的一段
89 銷貨∣發貨倉→客戶 Bill Inv.，對客戶收錢的一段。
90 品質是什麼∣就是客戶願品質是什麼∣就是客戶願意用兩倍的價格來跟你
買，而且還很高興
光看戴爾對零組件供應商的要求就知道沒有多少公司的品質能過關，在戴爾自
傳中就指出，
「我們現在的目標，是希望每一百萬部完成的電腦中，瑕疵品低於
一千部。這代表的意義是什麼？假設你在每十個零組件過程中，達到九十九．
五％的目標，這聽來近乎完美？但是這九十九．五％，真正把總數加乘起來，
在一百萬台中，只有八十七％左右的良率。所以若是要長期做到百萬分之一千
或更低的瑕疵比例，就需要每一個供應商要有更傑出的表現。這代表著每個單
一零組件只能有百萬分之一的瑕疵率。」鴻海就是其中能提供不到「百萬分之
一瑕疵率的公司」
。
**91 品質的重要性∣品質是價值與尊嚴的起點，也是公司賴以生存的命脈
**特別是鴻海的精密產品。
92 ISO 9001∣勇於創新—品質系統↓設計／發展、生產、安裝與售後服務之品
質保證模式
生產線的主要國際認証模式，∣鴻海也推展至每一廠房。
93 ISO 9002∣追根究底—品質系統↓生產與安裝之品質保證模式

14. 鴻海昆山廠最早就引入此模式。
94 TPM∣全面生產經營系統(Total Production Management)
鴻海從一九八八年就開始引進。
95 工廠管理的理念∣走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律
很少人知道，其實郭台銘也是玉山協會的創辦人之一，而且也是普訊創投的創
辦人之一，說明了他和高科技的淵源，從這個角度來看，雖然郭台銘常自謙自
己是「地瓜」
、不懂高科技，但是他對於高科技的本質有基本認識，他也批評，
對於一般人對於高科技有莫名的「貴族式崇拜」
，所以他特別強調「紀律」才是
公司生存之道，而不是所謂「高科技」
。
**96 IE 的定位∣模具是工業之母，IE 就是工業之父
**IE 是 Industrial Engineering（工業工程）的縮寫，而 IE 此一概念的現場操作，
就是「模具」的生產。有了精準的模具，大量機械化生產的產能就可開出。目
前鴻海一年可開出一萬套模具，靠得就是工業工程上的核心競爭力。
**97 IE 的三大功能∣成本、績效的有效掌控，價值工程的開創，資源的分配與
有效運用
**鴻海工業工程融入更多資源管理。
98 同步製造的目的∣就是要達到「產銷平衡」
，也就是「客戶要貨有貨，不要
貨時零庫存」
鴻海三大洲同步生產的綜效之一。
**99 先進製造生產力∣就是要把先進科技成果和前沿管理理念，轉化為現實生
產力，這正是公司長期不變的堅持，是鴻海—富士康的核心產業競爭力
**在技術上也有所變、有所不變。
**100 生產力的主要標誌∣集團未來發展所依賴的是先進製造生產力，只有具
備先進製造技術，才能有先進製造生產力，這是一個嚴密的邏輯演變
**從量產經驗開發出技術。
**101 技術應用舞台在現場∣沒有現場這個技術應用的舞台，任何技術的發展
都將止步於實驗室，都將胎死腹中
**這也是為什麼鴻海研發人員幾乎一半時間
在工廠生產線上。

15. 102 技術的內涵∣理論依據，實驗驗證，推廣應用價值
鴻海的技術一定要能發生產值貢獻。
103 人力資源的工作職掌∣選才、育才、用才、留才
鴻海創立三十年，過去從來沒有一個時刻像現在對於人力資源的掌握如此重
要，因為從「製造的鴻海」跨入「高科技的鴻海」
，能否吸引人才是最大關鍵，
過去的紀律造就了鴻海高成長，而股票是育才和留才的必要條件，現在鴻海要
進入下一階段發展，更要能掌握人才的「選、育、用、留」
，才能做到「長期」
和「穩定」
。
**104 學習的方法∣1.工作中學習，學習後工作，2.做比說重要，習比學有效
**所有鴻海的員工，甚至不論是法務及財務人員等，都要上工廠生產線上接受
至少一個月的訓練，這也說明了只要是鴻海員工，就要有捲起袖子、知道「生
產」是怎麼回事的能力。也讓鴻海人不論是行政或決策人員都很務實，多做少
說，而且直接從工作執行中找到新的做事方式。
**105 人才孕育的環境∣1.工作歷練機會的環境，2.正確思想文化的環境，3.穩
定健康生活的環境
**這是郭台銘對內部人資部門要求。
**106 人才的競爭力∣必須建立在處理資訊的過程中，要有「知識」與「技
術」的附加價值
**這也是傳統與技術融合的一部份。
**107 二十一世紀領導幹部基本素養∣A.具備專業知識與宏觀常識。B.處理國
際事務能力。C.要求自我學習與實踐自我負責的心態。D.必須懂得與別人合作
與溝通。E.擁有開放心胸與健康人生觀。F.具有面對困難、接受挫折、挑戰失敗
的勇氣。
**鴻海在二○○五年的全球員工人數已達十三萬人，而他希望未來有四分之一
是工程師及管理師，也就是高水準的人力資源，來滿足鴻海的持續擴張，郭台
銘一面強調鴻海的舞台非常大，一方面也重新開始負起「教導」的任務，要求
幹部基本素養的最重要的兩項，是「專業」及「國際事務」能力，能趕得上鴻
海全球運作，而後四者則是個人的性格修鍊。
**108 人才七選∣1.個性及內在特質，2.工作意願，3.三心(責任心、上進心、企
圖心)，4.努力程度，5.工作歷練，6.專業技能，7.教育背景個性和工作意願擺在
前二，說明鴻海用人德、才、氣兼備。
**二○○四年開始鴻海股東會是所有股東坐的很舒適，因為有漂亮大禮堂裡全

16. 都是紅色絲絨的椅子。
「這是我們是給員工做教育訓練用的，」郭台銘在這間原
本是水泥灰色外土牆的餐廳裡特別解釋。而變成「高技的鴻海」之後，土城總
部的外觀也煥然一新，大門還有總機接待，也說明郭台銘為了打造一個適合高
科技人才的環境的決心。
109 對新幹班的「三個期望」∣品德、榮譽、團隊
新世紀幹部訓練班是鴻海擴廠的幹部主要來源。
**110 教育訓練三問∣課程對不對，講師對不對，效果好不好
**人力資源自我檢討。
**111 教育訓練四原則∣課程及課程內容、師資、參訓對象和時機、考核及驗
收
**外界訓練不夠使用，郭台銘也愈來愈重視內部教育。
**112 人才從哪裡來∣人才是歷練出來的，而非天生的；人才是機會創造出來
的，而非刻意培育的；人才是船到橋頭有責任者自然成就的！
**郭台銘相信「人才」也必需經過適者生存法則。像他回到山西和許多長者談
天，發現山西一向礦產豐富，所以山西人如果到外地發展不順，了不起回到家
裡挖一挖礦；反倒是是大陸沿海地區的省份，許多出外打拼人都曉得家鄉一無
所有，窮鄉僻壤吃都吃不飽，所以就不回頭的全力衝剌，也難怪沿海省分的經
濟愈來愈好，因為許多在海外打拼的人都寄錢回家。而這種沒有退路中前進的
本領，在電子業特別重要，因為在激烈的競爭之下，
「這已不是沒一個人都有飯
吃的時代了。」郭台銘強調。
**113 創新人才的訓練∣就是給他一個競爭的大環境，讓他在工作中訓練，挫
折中教育，競爭中思考
**在郭台銘眼中，競爭是一種在現實上磨練的方式
114 創新人才的基本要件∣負「責任」肯學習，勤「動手」不怕錯，守「紀
律」重團結
郭台銘要求人才不能「動動嘴」就算了。
**115 雄心—除非太陽不再昇起，否則不能不達到目標
**這是工廠裡軍事化語言之一。
**116 決策∣決策是領導的要務，決策的價值在於前瞻、務實、效率。民主，
是最沒有效率的辦事方式

17. **郭台銘自己承認，他的公司「並不民主」
。因為 CEO 的任務並不是討好每一
個員工。
「我不在乎三十％的人不喜歡我！」郭台銘曾如此表示。而從這個角度
來看郭台銘的財富，就有另一層意義。郭台銘從一九九八年開始，每年進入在
富比士排行榜上年年上榜，而且財富有增無減，他在鴻海的持股也高達三十％
左右，郭台銘強調，他自己就是最大的股東，所以鴻海股價跌漲，他的影響最
大。而這種持股，也是他擁有霸氣的跌漲，他的影響最大。而這種持股，也是
他擁有霸氣的「權柄」！曾經有一名外商好奇的問鴻海幹部，
「你們這麼快就做
決定，難道不需要多討論嗎？萬一做錯怎麼辦？」這名幹部回答：
「如果做錯，
我們會馬上更改。」
**117 領導∣任何一個組織重要的不是管理，而是領導。領導，須有獨裁為公
的決斷勇氣
**郭台銘要求主管也有有做決斷的勇氣，因為領導不是做好人。就像《執行
力》作者包熙迪所說的一種「強力的對話」
，強調許多領導人煞費苦心追求「和
諧」
，殊不知「和諧」恰好可能是「真理之敵」
，所以執行力很重要的一環，就
是領導人「坦率的言談，使得事實現身」
。
**118 人資工作的重點∣找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才，建
設了多少有用的系統，舉辦了多少有益的活動
**鴻海的員工組成是台灣公司最複雜的，也是人資工作的一大挑戰。
**119 成功的三部曲∣策略、決心、方法。再加上有好的人才與組織去執行
**有好人才的組織為什麼還會失敗？郭台銘強調更好的領導及策略配套。
**120 成功的途徑∣1.抄，2.研究 3.創造，4.發明
**從鴻海的「成功途徑」上我們看見了「務實」的起點，也就是在力量不強的
情況之下，要邁向成功只有先從模仿別人開始，聽來有一點不入流，但實際上
連模仿都不會，更遑論自己能做出什麼長治久安的營運模式，而且要模仿出精
髓，也才能進一步研究到真正的成功之道，這也顯示郭台銘不會死要面子。
**121 成功的法門∣向「失敗」學習
**「成功是最差的老師，他只會帶給你無知和怯懦，而不會帶給你任何成功的
保証。」這句話其實源自比爾蓋茲，郭台銘也常常引用，一位是全球科技首
富，一位是台灣科技首富，這也說明了成功帶給他們的滋味是更為戒慎小心，
反而對於失敗坦然接受的心胸。
**122 成功與失敗的分野—成功的人找方法，失敗的人找理由
**這也是許多美國企業強調的 Accountability，而郭台銘最近一直強調員工要能

18. 自己解決問題，也是他認為一名人材最後能不能「成才」的關鍵，面對困難
時，成功的人往積極面去看，也才有可能前再走一步。
**123 錯誤的省思∣錯誤並不可怕，可怕的是一再犯同樣的錯誤
**這也是為什麼郭台銘要求員工要「反省」
、常常用各種方式要員工記住錯誤，
聽起來好像是在學校裡老師的做法，對於充滿了挑戰的製造業來說，如果不能
大幅創新，那麼「製程」的改善就相當重要。同樣的錯誤不二過，就是一步一
步提升能力的重要基石。
124 經驗只有四個字∣時間+金錢
這也說明了郭台銘雖然以節儉著稱，但他也深知不要時間不花錢，一定買不到
好東西，像鴻海的儀器設備，幾乎都是日本、瑞士進口，而且撥調許多的人力
去客戶那裡，了解並學習新的配合方式，僅僅六個字，又表現郭台銘務本、而
不想佔小便宜的一面。
125 簽字∣就是「牽制」
沒有管理，只有責任，這句也是鴻海管理的精髓。
**126 機會∣機會總是留給有準備的人
**「我們每併購一家公司就少一個總經理！」郭台銘強調鴻海不敢去大幅併購
中國國營企業，還是因為人才不夠。而雖然郭台銘花了很多時間培養員工，但
他也常常強調「領導」是不可能「訓練」出來的，而是要靠人才自己的意願、
及平時充份的準備，因為鴻海裡面「機會真的很多」！
有一次新加坡工商局長特別向郭台銘問道，台灣政府到底用什麼政策，為什麼
台灣的中小型企業特別厲害？郭台銘卻苦笑回答：
「新加坡政府把中小企業照顧
得太好了，所以企業經不起大風大浪；而台灣政府什麼都沒做，卻讓台灣中小
企業有蟑螂一樣的生存能力，很會找生存機會！」
**127 工作壓力來自於什麼—品質、
（時間、成本、技術、效率）
**「如果沒有這些壓力，就和玩樂有什麼兩樣呢！」郭台銘喜歡用記者的工作
來比喻，如果沒有截稿壓力、沒有查証數據的困難，這樣就沒有挑戰，也稱不
上是一個「工作」
，而一個真正的工作雖然能提供壓力，但也可以帶來自我挑戰
的機會。這也是他熱愛工作原因之一。
**128 成長來自什麼∣胸懷千萬里，心思細如絲
**這句話是郭台銘最喜歡的一句話，事實上不是郭台銘發明，而是華航早年的
一段廣告詞。郭台銘不諱言自己是華航的愛好者，首先，是早年郭台銘跑海外
客戶時，華航正是一路伴隨他長大的公司，而空中小姐的服務精神，加上遍及

19. 各地的航線，也正像鴻海從細微處服務全球客戶需要，兩家公司也有部份公司
「神似之處」
，華航慶週年時，還特別請郭台銘拍一段鼓勵的影片，郭台銘也欣
喜同意。
**129 三局∣1.格局，2.佈局，3.步局
**這是「郭三條」的典型句法：簡單、押韻而且思考連貫。一九八五年時，郭
台銘第一次往美國大陸爭取訂單，當時他一個人單槍匹馬，拿著公司地址親自
拜訪客戶。他抵達東岸紐約時已是星期五中午，到達對方採購人員辦公室時，
對方已提前開始渡周末，于是郭台銘只好找一家最便宜的汽車旅館住下，
「當時
即沒錢又沒車，我只好一天吃兩頓、一頓兩個漢堡連吃三天。」郭台銘回憶。
但這次的旅行，卻是奠基國際市場的第一步。
「我在美國汽車旅館裡，把未來鴻
海進攻國外市場的進攻策略徹底的想了一遍，因為餓的人腦筋特別清楚！」郭
台銘語重心長的說。而先有了走出台灣的「格局」
、加上擬定攻打市場的佈局、
創立 FOXCONN 品牌之後，鴻海果然一步一步把康柏、思科等美國一流公司攻了
下來。
130 格局∣心胸有多大，舞台就有多大
郭台銘從中國海專畢業後，在服預官役的前一年，曾在館前路的復興航運工作
了一年，據他回憶，幾乎每天中午都有人請他吃飯，因為當時的航運公司緊抓
住許多紡織公司輸美配額的命脈。照理來說這一年工作經驗，應該讓郭台銘了
解出口貿易的「魅力」
，一轉手就可以賺錢，但是郭台銘觀察，幾乎所有的產
品，不是來自於工業製造，就是農業生產，生產才是根本，才能帶動服務業，
「當我一個工業經營者的心態做決定時，我就開始看得比較長遠，想把公司的
基礎打好。」郭台銘對未來長遠的看法，也決定了鴻海的全球大舞台。
131 三理∣人的道理／事的道理／物的道理
郭台銘認為做生意和做人一樣講究「三理」
，而他最沒有把握的一項是「物
理」
，也就是學問，
「我年輕時沒有好好用功，所以『物理』較差，」但他自認
為三理中他已掌握了兩樣，也讓他能贏得客戶及員工信任。
132 三對∣入對產業／選對公司／跟對主管(部門)，選對的人／放對的位置／
做對的事
當初和郭台銘一起打天下的人，很少會想到鴻海會做這麼大，包括郭台銘自
己，
「我看見他賺來的錢，沒有一毛放進自己的口袋，繼續再拿出來投資、蓋
廠，讓我覺得他是一名真正的企業家！」一名待在鴻海十年以上，身價也早就
達到數千萬的老幹部，提及了他日夜跟隨的鴻海董事長郭台銘，真的是「跟對
了老闆」
。

20. 133 三合∣集合↓整合↓融合
這是郭台銘近三年一再強調的「郭三條」
，主要也是鴻海內部組織整合急迫性。
他特別喜歡用二次世界大戰「諾曼地登陸」做例子，在關鍵的一天裡，不同的
國家、不同的軍種要展開同一個大規模的機密軍事行動，如果各搞各的、不能
協同作戰，別說登陸，可能連度過英吉利海峽都有困難，他也舉了美國在波斯
灣戰爭中，戰機飛行數萬架次，都沒有發生相撞事件，這就是國力和戰力，這
就是「協作能力」
。
134 對事情的看法(觀察)∣望遠鏡／放大鏡／顯微鏡
這是郭台銘要求幹部細心比較。
**135 學問∣多學多問，學著發問
**主管一定要確定屬下了解任務性質，
「不懂要問」郭台銘一再強調。
136
三向∣向前／向上／向全
隨著電腦及消費電子產品組裝愈來愈精密、也愈來愈複雜，郭台銘很早就是實
際的工作現場「向全」來思考，如何來追求速度和效率，從簡化著手，生產的
所有流程中都是「簡化」的對象，而郭台銘連如何著手簡化的方法也一併要求
員工貫徹，也說了郭台銘做事如何強調由下而上。
137 三助∣自助／人助／天助
有一次媒體報導，郭台銘以前一位專科同學找他幫忙，想到鴻海上班，一連到
鴻海門口等了好幾次，郭台銘最後送了他這六個字，並且還是讓他到公司上
班。
郭台銘也常半開玩笑說，
「二十年前把公司設在台北土城，就是因為土城有一間
看守所，專門關經濟犯的地方，要是有一天我因支票無法兌現被關了，我老婆
還很方便來看我，報告我公司狀況，讓公司繼續營運！」這是郭台銘最常講的
笑話，卻透露了台灣小企業必須三助才有可能生存下來。
138 廣深∣廣度+深度
鴻海工廠也被喻為「廣深高速公路」
。
139 成功的省思∣1.輕而易舉的成功是事業大忌，2.成功是失敗的媽媽，3.成功
是一名很差勁的導師，它給你的是無知與膽識，它不能給你的是下一次成功所
必須具備的經驗與智慧
台銘有一次在股東會上就講出這個感慨，
「在美國的那幾年我們每年夏天全家到
黃石公園玩，我女兒最喜歡的就是餵鴿子，但有一年，突然看見了禁止餵鴿子

21. 的牌子，我覺得很奇怪，就問官理員為什麼這樣子？管理員告訴他，前一年冬
天，一場大雪之後，鴿子全都死了，因為鴿子平時太習慣了人類的餵食，都失
去了自己覓食的能力，結果冬天沒有人餵食，鴿子全都沒有辦法渡過冬天。」
郭台銘強調，鴻海一直定位自己不是能報喜的燕子，而是能飛過寒冬的孤雁，
就是希望長久經營。