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103.10.18 2-創新技術服務基金會-高階管理才能班-團隊合作與衝突管理-詹翔霖教授
这份文档探讨了团队合作与冲突管理的重要性，阐述了团队的组成与功能，以及个人在团队中的角色与特质。它指出团队成员需要互信与合作，并强调了良好的沟通对于团队发展阶段的重要性。此外，文档还介绍了不同类型的团队及其构建方式，包括问题解决团队、自我管理团队等。
103.10.18 2-創新技術服務基金會-高階管理才能班-團隊合作與衝突管理-詹翔霖教授
- 1. 團隊合作與衝突管理 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. 一個獨立的時代 • 人與人之間變得冷漠 • 住在同一層樓的鄰居一年幾乎都不打一聲 招呼 •整天工作在一起的同事也就僅限於問候一 聲：「你好！」或者就在家裡獨自辦公， 大有老死不相往來的架勢。
- 3. 在「圈子」裡生存 • 生物學家發現，往水池中放魚苗時，如果一瓢舀 十條魚，這十條魚從放入水池到長大被捕捉時為 止，是不會輕易離散的。 • 如果是一百條，那麼只要牠們不死，就始終生活 在一起。 •如果是三條，那麼這三條將自始至終生活在一起。 牠們既不輕易吸收其他魚進入這個生活圈子，也 不會有任何一條魚輕易脫離牠自己的生活圈子。 人在這方面也具有與魚類相似的集群性。
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- 5. 團隊 1 、能始終跟著團隊一起成長的人 2 、對團隊的前景始終看好的人 3、在團隊不斷的探索中找到自己位置的人 4 、為了團隊新的目標不斷學習新東西的人 5 、抗壓能力強且有耐性的人 6 、與團隊同心同德、同舟共濟、同甘共苦 的，不計較個人得失，顧全大局的人
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- 7. 從團隊開始談起 • 何謂團隊？ • 人為什麼要加入團隊？ •團隊為什麼存在？
- 8. 正式團體的意義 • 有法規或政策明文規定有系統關係存在 於團體內 ,人員的工作有詳細明確的規定 • 每個人都有直接主管 • 工作的連繫與配合 , 有正式的權力系統與 指揮系統來控制 • 人員接觸純為了職務上的需要或相互利 用的目的
- 9. 正式團體的類型 • 指揮團體 – 正式團體中的經理或主管與部屬之組成 •任務團體 – 為了解決某件具體事情而成立之臨時編組 – 事情結束後隨即解散 • 人際間之非正式交互行為所形成的社會關係網 • 這種關係網非循法定程序建立 , 而是基於人與社 會關係所建立之交往系統 • 無論正式或非正式團體 , 均會形成全體成員遵循 的行為準則
- 10. • 就個人而言 ,加入團體的好處包括 : – 友誼同伴關係 : 大多數人希望自己與別人建立 關係 – 理解 : 團體可以透過出主義 , 作決定 , 權衡利弊 等方式給成員提供有價值的幫助 – 個人利益得到保護 : 以團體防禦對付外界的壓 力
- 11. • 非正式的工作團體可以發揮的作用 – 增強其成員的文化價值觀念和社會價值觀念 –為其成員的地位 , 歸屬和受人尊敬的需求進 行呼籲 , 而這些需求在正式團體中可能得不 到滿足 – 為其成員提供一個溝通的場所 – 對工作環境施加影響
- 12. • 非正式的工作團體也可能起不好的作用 – 隨其成員的社會價值觀念和文化價值觀念的增 強, 他們更可能反對改革 – 隨其成員之間感情的鞏固並經常配合行動 , 就 有可能與其他人發生衝突
- 13. 組織成員的特質與類型 類型 • 半調子型 • 善逢迎型 特質 表達用詞及聲調，似在討論會 的陳述，缺乏任何情緒表現， 彷彿事情不發生在自己身上 試圖以言行討好領導者，以言 行或思想表示他是如何深愛團 體的益處。
- 14. 類型 • 引人注目型 • 滔滔不絕型 •好問型 以言詞或動作在團體中吸 引領導者的青睞或其他成 員的注意 掌控團體的發言機會，或 在表達陳述時冗長且喋喋 不休。 自認問問題是理所當然， 有可能是不清楚，有可能 是想得到肯定，有可能是 挑戰權威。 特質
- 15. 類型 特質 自以為是型 永不滿足型 認為人生在世一切都是公平 的，若事與願違就忿忿不平 ，甚至相信特殊慾望是合情 合理時，不僅期望能實現， 也覺得獲取它是必然且重要 的。 抱持有自以為是的基本觀念 ，忍受不了延宕，尋求立即 滿足
- 16. 類型 特質 壓抑型 反抗權威型 羞怯、缺乏信心、擔心受窘、 擔心行為直率給人不良印象、 擔心被人誤解、感情受傷或得 罪別人。 挑戰領導者或不滿其他成員 ※ 不必急著澄清，但對反抗問題 要當機立斷，若未理會，個案 會很緊張，誤以為領導者採拒 絕反應的報復行為
- 17. 群體中成員角色 一 . 抗拒行為: EX ：中途欲離開團體者 二 . 表達感受困難 : ※ 感受是個人強烈的經驗，只是暫時性的， 如果感受被暴露，會使人感覺受傷害 ( 一 ) 不想冒險表達感受 ( 二 ) 不習慣表達感受 ( 三 ) 詞彙限制了溝通、表達 ※ 表達感受是團體過程中重要的成長， 但誰也不能強迫任一成員表達感受
- 18. 三 . 沉默: ( 一 ) 利用非口語溝通，表達接納和支持 ( 二 ) 以心得報告加以破解 ( 三 ) 領導者自我表露 四 . 愛說話 : ( 一 ) 動機與抗拒者相同，對參與團體感到害怕 ※ 不能以成員說話的多寡來衡量其感受的真實性 ( 二 ) 領導者引導愛說話者接受他人的覺知，考 慮以建設性方式提出回饋，不遏止其說話，而是協助他 們真實的覺知自己
- 19. 五 . 依賴 (一 ) 依賴領導者或其他的成員 ( 二 ) 依賴者透過被依賴者和其他成員對話 重述或模擬領導者的行為 ( 三 ) 領導者鼓勵成員 ( 依賴者 ) 直接對團體中 的某人說話 ( 四 ) 領導者注意自己的非口語溝通，不要增 強其依賴性
- 20. 六 . 不採取行為: ( 一 ) 以「是…但是」逃避行為，想要獲得協助 ，但是表現的行為不是真的如此 七 . 不參與 : ( 一 ) 對成員之分享或意見，均拒絕回答或沒有 反應 ( 二 ) 利用團隊活動協助其參與團體
- 21. 八 . 傾倒( 垃圾 ): ( 一 ) 利用諷刺或令人厭惡的負面語詞來攻擊 成員 ( 二 ) 鼓勵「受害人」表達被面質時的此時此 刻感受 九 . 挑戰權威 : ( 一 ) 共通的威脅性是想要控制領導者 ( 二 ) 領導者不能當作沒發生事，試圖壓制挑戰者或強迫他順從 ( 三 ) 領導者以真誠的自我表露來反和面對，有助於激勵其他成員的 感受 十 . 信心不足 : ( 一 ) 超級沒有自信，表達中充滿悲情、自卑 ( 二 ) 引導成員在正向的特性上 ( 三 ) 目標在於協助其自我認同上
- 22. 團體的成長與溝通 • 團體的成長 – 互不信任 –溝通整合 – 合作 • 團體的溝通 – 找出非正式的團體 – 評估和控制團體的作用 – 與團體領袖打交道
- 23. 策略 • 管理存在公司中的小團體 • 建立團隊目標 •參與式的管理 • 員工發展與輔導 • 激勵的文化
- 24. 團隊裡，人分為五種 • 1 、【人渣】就是牢騷抱怨、無事生非，拉幫結派，挑起 事端、吃裡扒外的破壞分子； 2、【人員】就是只領工資不愛做事，安排與自己無關的 工作不願幹，屬庸人之列； 3 、【人手】就是安排什麼做什麼，不安排絕對不做，等 著下命令的人； 4 、【人才】就是每天發自內心做事，做事有責任、有思 路、有條理，知道公司的事做好 了，受益的 是自己，同時真心為公司操心的人； 5 、【人物】就是全身心投入，用靈魂去思考、做事，決 心要和企業做一番事業的人！
- 25. 成熟期後會因： 1. 成員增減 2. 目標達成 3.目標的增變 5. 擁有資源的耗盡 6. 環境的改變 重新回到任何一個 階段，循環或解散 領導者是全方位的角色 扮演，但是必須依情況 著重某些角色的份量。 但切記別因著重某些角 色，而忘記其他角色的 重要性，無論在何種狀 況下。 形成期（ Forming ） 推動者： 需要破除人際藩籬 釐清團隊成員的期望是什麼？ 建立互動的共同學習經驗 風暴期 （ Storming ） 協調、回映者： 培養更多的信任或溝通的環 境 先處理心情再處理事情 居中調解 更進一步闡釋現狀 規範期（ Naming ） 補位者： 需要時提供、尋找所需資源 提出團隊裡頭可能的問題 需要時透過團隊找出解答 成熟期 Performing ） 激勵者： 釐清角色扮演與職責所在 協助團隊尋求挑戰性 為團隊的未來做規劃 形成期（ Forming ） 形成期（ Forming ） Φ 目標不明確 Φ 單打獨鬥 Φ 尋求定位 Φ 遲疑不決 風暴期（ Storming ） Φ 尋求自我目標 Φ 權力運用 Φ 抗拒改變 Φ 各有想法及意見 規範期（ Naming ） Φ 有共同目標 Φ 權責明確 Φ 接受改變 Φ 以領導者為中心 成熟期（ Performing ） Φ 有理想 Φ 互相支援 Φ 尋求改變 Φ 以目標為中心 團隊 / 個人 彼此了解有限 團隊 / 個人 具有基本合作技巧的團隊 能達成簡易任務 團隊 / 個人 加強互助合作技巧 , 形 成默契 , 達到自動自發 團隊 / 個人 各方面皆有良好互動技巧 團 隊 發 展 的 階 段
- 26. 團隊要素 團隊 要素 人員 連結 目標 團隊目的 (目標定 位 ?) 使命宣言 ( 為何而 做 ?) 整體成果 ( 要做甚 麼 ?) 完成日期 ( 何時完 成 ?) 過程要素 / 任務時間 隊員夥伴 / 關鍵人物 核心團隊 / 延伸團隊 / 外部團隊 建立聯繫 / 方式地 點 媒介計劃 / 資訊管 道 角色分工 / 貢獻層 次 人際關係 / 互動型 態 領導風格
- 27. 團隊如何建立 • 選擇適當組員 • 明確的目標 •慎選領導人 • 定期檢討進度
- 28. 團隊建設與激勵能力 • 形成＞衝撞＞共識＞共遵＞共做＞共樂＞共形成＞衝撞＞共識＞共遵＞共做＞共樂＞共 榮榮 11.. 建立共同目標建立共同目標 2.2.達成彼此互信達成彼此互信 33.. 鼓舞合作氣氛鼓舞合作氣氛 44.. 有效處理衝突有效處理衝突 11.. 上上 人人 2.2. 故故 事事 33.. 願願 景景
- 29. 工作團隊的類型 • 問題解決團隊 (problem-solvingteam) – 問題解決團隊的成員係由相同部門或相同功能領域的成員所組成 ，其目的是要去改善工作活動或解決特定的問題，如品管圈。 • 自我管理團隊 (self-managed work team) – 自我管理工作團隊係指一種團隊成員可以自行領導和管理自己， 並決定團隊執行任務的方法。 • 跨功能工作團隊 (cross-functional work team) – 跨功能工作團隊係由同一層級但不同工作領域的員工所組成，他 們集合在一起以完成某一特定任務。 • 虛擬團隊 (virtual team) – 虛擬團隊成員之間的溝通或互動，絕大部分是透過電子方式而非 面對面來進行；亦即，成員使用許多新資訊科技來分享資訊、互 動和達成目標。
- 30. 有效團隊應有的作為 • 瞭解互動的願景與目的。 • 確認團隊成員瞭解自己及他人角色。 •避免角色的緊張與對抗。 • 建立相互尊重的伙伴關係。 • 營造相互支持的工作環境。 • 尊重服務使用者的參與機會。 • 增進合作與績效的可見度。 • 確保團隊擁有運作所需的資源。
- 31. • 根據美國管理協會的調查發現，組織管理者每 日平均約花 20％的工作時間處理衝突，且衝 突管理也是管理者認為最重要的管理技能，比 決策、領導或溝通技巧等還要重要。 • 根據國內統計，一般員工因為試圖解決工作衝 突或無法避免地被捲入工作衝突中，平均浪費 了 42% 的工作時間。 • 一般員工離職的原因， 50 ％是因為困擾於長 久以來難以圓滿解決的工作衝突。 職場衝突的成本職場衝突的成本
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- 34. 衝突的定義 一、 衝突必須被當事人知覺到（ perceived）。 衝突是否存在乃是「知覺」的問題，若沒有人 察覺到，那麼衝突就不存在。 二、衝突必須有『對立』或『不相容』。 衝突應該是有一個主題，在此主題之下，當事 雙方有對立性或不相容性存在。 三、衝突（ conflict ）是一個過程，始於甲方認為已 受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影 響正是甲方所關注的。
- 35. 引起衝突的原因 • 一、個人內在衝突的原因 • ＊動機衝突 •＊選擇衝突 • ＊效忠衝突 • 二、人際間或團體間衝突的原因 • ＊價值觀不同 • ＊角色期望不同 • ＊對事物領悟認知不同 • ＊溝通不足 • ＊權力不均衡
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- 38. 衝突發生的種類 一、 傳統的觀點（ traditionalview ）： 1. 衝突是應該避免的。 2. 衝突在團體中是具有破壞性的。 二、人類關係的觀點（ human relations view ）： 1. 衝突不盡然是有害的。 2. 衝突是團體中自然會發生的無可避免的。 三、互動的觀點（ inter-actionist view ） 1. 衝突具有正面的意義。 2. 衝突對任何團體而言都是必要的、有幫助的。
- 39. 衝突類型 • 假性 • 事實 •價值 • 政策 • 自我 當衝突涉及 價值與自我 時，衝突 就會昇高 與複雜化
- 40. 衝突類型 • 假性–表象的、不是真實的衝突 • 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥 •價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼 又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、 什麼是道德的什麼是不道德的深層信念 • 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行 動以及行為 • 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重 要的工作
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- 42. 衝突的正面功能 分散更嚴重的衝突與機會 從新的角度看問題 澄清彼此相互關係 讓成員了解個人立場 提供工作與生活上的支持
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- 46. 解決衝突態度 一、 回歸到價值觀的基本面尋求共識。 二、 先談共同相關的重大問題如何解決。 三、先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制。 四、 趁機建立例行性的溝通習慣。 五、 剩餘事項商量出彼此能容忍的隔離 的方式。
- 47. 解決人際衝突的方法 一 . 自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬 二. 緩和彼此情緒並避免情勢再惡化 三 . 瞭解彼此感受並正視衝突的成因 四 . 彼此寬容體諒共同尋求解決之道 五 . 敞開心胸和認錯道歉並接納結果 六 . 透過公正第三者介入調停或仲裁
- 48. 在解決衝突的過程中 應避免做的事 一 . 火冒三丈, 氣氛僵硬 二 . 沒有耐心 , 不願傾聽 三 . 拒絕溝通 , 毫無誠意 四 . 理直氣狀 , 自以為是 五 . 缺乏同理 , 無法體諒 六 . 依仗身份 , 擺官架子
- 49. 在解決衝突的過程中 應避免做的事 七 . 心懷鬼胎, 各有企圖 八 . 懷恨在心 , 暗自記仇 九 . 語帶要脅 , 漫天放話 十 . 堅持立場 , 不願妥協 十一 . 威逼利誘 , 動手動腳 十二 . 虛與委蛇 , 佯裝接受
- 50. 華人社會中的衝突化解模式 保持和諧保持和諧 達成目標達成目標 協調協調 優勢反應優勢反應 縱向內團體顧面子縱向內團體 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓忍讓 橫向內團體 給面子橫向內團體 給面子 明爭暗鬥明爭暗鬥 直接溝通直接溝通 妥協妥協 橫向外團體 爭面子橫向外團體 爭面子 抗爭 調解抗爭 調解 斷裂斷裂
- 51. 溝通與人際關係的建立 好 你贏 我輸 ( 無力感 ) 我輸 你輸 (自閉症 ) 你贏 我贏 ( 皆大歡喜 ) 我贏 你輸 ( 虐待狂 ) 你 好 我
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- 54. 有些想法想跟各位分享 • 分享的說法，目的在營造一個團隊的感覺。 因此，與其說「我想說說我的意見」，還 不如說「有些想法想跟各位分享」，反而 更容易讓人想聽。 • 在e-mail 上看到「跟您分享以下的訊息」 時，通常大家都會多看一眼，但若是用 「請您確認一下資料」，多數人則會等一 下再看。
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- 61. 周哈里窗理論 JoHari Window 我知道我不知道 關於我的事情 關於我的事情 他人知道 關於我的 事情 他人不知 道關於我 的事情 公開 盲點 隱私 潛能
- 62. 相處為仁相處為仁 • 讀書好讀書好 ..不如做事好不如做事好 .. • 做事好做事好 .. 不如做人好不如做人好 • 凡事給自己留一點—不求人凡事給自己留一點—不求人 • 凡事給別人留一點—不失人凡事給別人留一點—不失人
- 64. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 •平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
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- 66. 花開的時候吵你了嗎？ • 寺院裡接納了一個年方 16歲的流浪兒， 這個流浪兒 頭腦靈活，嘴勤腳快。灰頭土臉的流浪兒在寺裡剃髮 沐浴之後，就變成了乾淨利落的小沙彌。 法師一邊關照他的生活起居，一邊因勢利導教他為僧 做人的一些基本常識。看他接受和領會問題比較快， 又開始引導他習字唸書、誦讀經文。 也就在這個時候 ，法師發現了小沙彌的弱點——心浮氣躁、喜歡張揚 、 驕傲自滿。 比如，他剛學會幾個字，就拿著毛筆滿院子寫、滿院 子畫；再如，他一 旦領悟了某個禪理，就一遍遍 地向法師和其他僧侶們炫耀；更可笑的是， 當法師 為了鼓勵他，剛剛誇獎他幾句，他馬上就在眾僧面前 顯擺，甚至 不把任何人放在眼裡，大有唯我獨尊 、不可一世之勢。
- 67. • 為了改變他的不良行為和作風，法師想了一個 用來啟發、點化他的辦法。 這一天，法師把 一盆含苞待放的夜來香送給這位小沙彌，讓他 在值更的 時候，注意觀察一下花卉的生長 狀況。 第二天一早，沒等法師找他，他就欣喜若狂地 抱著那盆花一路招搖地 跑來了，當著眾僧 的面大聲對法師說：「您送給我的這盆花太奇 妙了 ! 它晚上開放，清香四溢，美不勝收。 可是，一到早晨，它又收斂了它 的香花芳 蕊……」
- 68. • 法師就用一種特別溫和的語氣問小沙彌 ：「它晚上花開的時候，吵你了嗎 ?」 「沒有，」小沙彌高高興興地說，「它 的開放和閉合都是靜悄悄的，哪能吵我 呢 ? 」「哦，原來是這樣啊，」法師以 一種特殊的口吻說，「老衲還以為花開 的時候得吵鬧著炫耀一番呢。」
- 69. 山深愈幽，水深愈靜 • 沉靜的人就像美麗的花朵，開放時吐露芬 芳，收斂時安靜無聲。 自然界萬物守著 它自身的生長、生存環境與規則。水利萬 物而不爭。 • 沉靜是人的一種優秀品格。沉靜不是做 作，不是裝腔作勢，也不是故作 瀟灑 ，而是一種源自成熟心靈的由內而外的 表現。