103.07.17 職場危機處理與應變-農業科技研究院-詹翔霖教授
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- 1. 職場危機 處理與應變 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 103.07.17-103.07.17- 財團法人農業科技研究院財團法人農業科技研究院 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 2. • 大陸國務院發展研究中心訪問教授 • 大陸清華大學醫藥經營管理所教授 • 大陸福建師範大學講座教授 • 大葉大學企管、休管系副教授 • 高苑科技大學企管系助理教授 • 文化大學國企系兼任副教授 • 實踐大學國企系兼任副教授 • 日本產經協會 MTP 講師 • 行政院勞動部創業顧問師評審委員 • 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部員工協助方案師 • 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問 • 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問 • 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 • 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員 • 職訓局產學訓審查委員 • 三寶教育基金會執行委員 主主 要要 經經 歷歷
- 3. 著 作 • 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃 • 2001.08- 公司多元經營管理策略 • 2002.08- 加盟連鎖體制與運作 • 2003.02- 產業知識管理運用 • 2007.11- 知識管理價值及運用機制 • 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程 • 2008.11- 創新管理與企業改革之運用 • 2009.09-MBA 企業個案實務分析 • 2010.01- 共通核心職能課程實務 • 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構 • 2011.10- 管理與人生【有聲書】 • 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關 鍵 • 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】
- 4. 臨危 .. 不 ..
- 5. 人 , 為何安於現狀 ?1985….. • 為何你我都不滿意現狀 , 但是卻安於現狀 1. 無奈 2. 不確定改變之後會更好 3. 因為現狀是你我最熟悉的 • 當你開始不滿於現狀時 , 表示會有新的事 物發生在你的身上…但是要用對 “新的思考 方式”
- 8. 危機的定義 • 危機乃指一個系統處於災難姓過程中的轉折點，在此一 時刻，社會成員體驗到整個結構性的變化對該社會的持 續存在至關緊要，並感受到他們的社會同一性受到威脅 。 • 根據韋氏字典的說法，危機 -- 是一件事的轉機與惡化的 分水嶺，危機是決定性的一刻和關鍵性的一刻。 布瑞歇爾 -Brecher 1978 • 以學術的觀點定義，危機 -- 為單位的環境發生影響目標 達成的變化，此變化已無法完全避免，且處理時間有限 急迫，充分突顯出危機的三個要素：威脅性、緊迫性及 不確定性。
- 10. 危機意義 • 危機是事件的轉機與惡化的分水嶺，亦是決定性與 關鍵的一刻。 • 有的危機因為我們防範得宜，沒有發生。 • 有的危機因為我們視而不見，漠不關心，正潛伏著 ，待機爆發。
- 11. 危機的特性 1. 驚異性 : 事出突然，始料未及 2. 不處理後果嚴重 3. 與原來價值觀念嚴重衝突 4. 可以使用之決策時間短促 5. 危險中有機會
- 12. 危機管理相關理論 莫菲定律 ※ 會出錯的遲早會出錯 ※ 錯誤總出現在疏忽處 破窗理論與窗外理論 ※ 已破的窗戶會越破越嚴重 ※ 防微杜漸
- 13. 危機種類 • 依層次分： – 個人、團體、組織（社會）、和國家等 • 依時間分： – 突發危機或潛在危機 • 依原因分： – 天然危機（天災）或人為危機（人禍）
- 14. 常見危機： Steven Fink （ 1987) • 工業意外：火災 , 工安事故 • 環境問題：環保抗爭 • 工會問題及罷工 • 產品回收：設計品管出錯 • 恐怖活動：千面人下毒 • 謠言及向新聞媒體洩漏機密 • 投資人的關係：負責人突然暴斃等 • 具敵意的兼併 • 股東會委託書之爭 • 政府方面的管制：法令變更 • 貪污收賄
- 15. 危機類別 1. 天然危機 : 風災、水災、震災、旱災、土石流… 2. 科技危機 : 波帕爾化學廠、車諾比電廠 , … 3. 衝突危機 : 六輕勞資對抗、環保抗爭… 4. 惡意危機 : 恐怖主義、下毒勒索、加州大火… 5. 價 曲值扭 : 八掌溪、邱小妹人球、泰安休息站… 6. 欺騙危機 : 大陸毒食品… 7. 管理不當 : 理律 30 億股票案、英國銀行… 8. 傳染疫病： SARS 、禽流感、登革熱… 9. 財經危機：金融風暴、糧食危機… 10. 意外事件：重大交通事故、大火災、食品中毒
- 16. 危機的分類 * 危機（ crisis ，政府部門） ：高度不確定性，難量化 風險（ risk ，企業組織） ： 可計畫性，可量化，可日常管理 寧靜危機（ quiet crisis ） ：緩慢漸近
- 17. 什麼是危機：危機 = 危險 + 機會 1.是決定性時刻，也是轉捩點 2.工作中的挑戰 3.學習及成長機會
- 19. 煮蛙故事的啟示 - 寧靜危機 1. 緩慢漸近少知覺是最可怕，來得時候靜悄悄 ，發現的時後已來不及。 2. 因內部管理或組織文化等因素，而使人感受 到隱憂，並相信如不加以改善，將來必定造 成組織重大的傷害。 3. 全球暖化溫室效應
- 20. 風險管理策略 1. 風險隔離：少做少錯、不做不錯 2. 風險分擔：共同行動 3. 風險轉移：保險 4. 風險保留：承擔風險
- 21. 準備應變、最好期待、最壞準備的心 態 ‧ 危機管理基於危機意識，分析內、外因素 ，及早預防危機、發現危機、解決危機。 若危機發生時，未能掌握現況，運用黃金 時期處理危機，可能為企業帶來營運的影 響。 ‧ 危機存在營運過程，是常態例行工作。 ‧ 因應未來可能發生的危機，化解可能危機
- 22. 企業風險類 型 • 決策風險 • 行銷 / 產品風險 – 產品、通路、市場、顧客、法津 / 主管、競爭 • 人力資源風險 – 關鍵員工、生產力 / 品質、關連 性、員工操守 • 創新風險 – 新產品開發、過時、競爭者創舉 • 科技 / 作業風險 – 安全、資訊、八大循環 • 財務風險 – 利率、貨幣、授信、流動性、資 金、匯率、週轉 財務 風險 科技 / 作業 風險 創新 風險 人力資源 風險 行銷 / 產品 風險 決策 風險 風險風險
- 23. 危機發生的肇因危機發生的肇因
- 24. 風險管理流程 各單位 各區域 風險管理小組 主管 風險審示 （已知或可能性） 風險審示 （已知或可能性） 風險管控表 •風險評估 •實施對策 風險管控表 •風險評估 •實施對策 檢示中心內各 部風險評估資 料 檢示中心內各 部風險評估資 料 確定風險對策 實施內容 確定風險對策 實施內容 主管 確認 主管 確認 編製全公司 風險管控表 編製全公司 風險管控表 風險管理報告書 （執行專案計 劃） 風險管理報告書 （執行專案計 劃）各單位日常管理各單位日常管理 各中心日常管理各中心日常管理 日常監督與管控日常監督與管控 主負責者主負責者
- 25. 危機的評估 • 估計危機影響值（ Crisis Impact Value ） • 計算危機發生的機率 • 確定潛在的危機排名順序
- 26. 危機的評估
- 28. 不願付出、不願冒風險的人，就一事無成 • 有人問農夫：“種了麥子了嗎？” • 農夫：“沒，我擔心天不下雨。” • 那人又問：“那你種棉花沒？” • 農夫：“沒，我擔心蟲子吃了棉花。” • 那人再問：“那你種了什麼？” • 農夫：“什麼也沒種，我要確保安全。”
- 29. 緊迫的事 不緊迫的事 重要的事 1 st 急 2 nd 重 不重要的事 3 rd 輕 4 th 緩 請排出正確的行事優先順序 ? ? ??
- 31. 陷阱 : 資源的配置不對 • 消極回應 vs 積極掌握 • 危機就是轉機 • 規劃重於做事 • 最好的控制是預防 • 預防勝於處理
- 32. 風險與改善方案的選定 風險降低效益 低 中 高 大 V IV III 中 IV III II 小 III II I 區域 I — 強烈建議執行改善方案(成本低*效益大) 區域 II — 建議執行改善方案(成本低*效益中等/成本中等*效益高) 區域 III — 可執行改善方案 區域 IV — 視情況決定是否執行改善方案 區域 V — 不建議執行改善方案（成本高*效益低） 改善措施成本與規模
- 33. 危機思維的習慣改變 • 這件事令人感到為難 , 但是它非做不可 , 因此立即做完它 , 以便儘早忘掉它 . • 養成速戰速決的習慣 • 將事情切成好幾塊小塊任務 , 快速地完成 每一塊的任務 • 完成最關鍵的部份 , 讓事情看起來像做完 80% 一般
- 36. 毒蠻牛事件 94 年 5 月 17 日晚上，台中發生「毒蠻牛」 事件，當晚五人中毒，一人中毒過深不治 死亡，隔天隨即引起市場喧嘩，人心惶惶 ，深怕自己是下一個中毒受害者。其實在 十七日當晚保力達公司從新聞得知下毒事 件，馬上召回所有幹部，至公司漏夜開會 。
- 38. • * 保力達襄理指出：「再三個星期，新出廠 的產品保證會讓消費者感到安全。」 • * 另外在瓶蓋設計改進以及更新包裝，讓消 費者清楚分辨新包裝是安全無毒的。 • * 保力達公司於 94 年 6 月 2 日開始人工銷 毀已回收進廠的五萬瓶飲料
- 40. 毒蠻牛事件啟示及溝通原則 1. 迅速處理，把負面效應降到最低 2. 不怕損失，消費的生命安全擺第一 3. 重拾顧客信心，全面下架、回收，更換新包裝 4. 維護商譽與品牌形象，重視通路策略 5. 承擔責任，有效溝通，終於化解企業危機
- 41. 危機溝通原則 • 一定要有人出面 • 第一時間做出回應 • 真誠關懷、提供事實 • 給予信心、展現實力 • 否認、傲慢為大忌 • 誠信與道德
- 42. 結局 1. 保力達公司在本次事件中為受害廠商， 但是該公司採取立即下架、全面回收、公 開銷毀、更換包裝等方式以昭大眾 2. 事件也在警方努力偵查下，以 10 天的時 間即逮捕嫌犯王進展並宣告破案。 3. 公司在該事件後，即以負責任的態度， 積極將負面效應扭轉為正面的行銷效果， 估計整體市場結構變化不大，而公司更因 此獲得形象與品牌的正面提升效果。
- 44. 偵測 Dectection 矯正 Correction 預 防 管 理 處 理 程 序 界 定 風 險 危 機 三 危 機 二 危 機 一 狀 況 Ａ 狀 況 Ｂ 狀 況 Ｃ 狀 況 Ａ 狀 況 Ｂ 狀 況 Ｃ 狀 況 Ａ 狀 況 Ｂ 狀 況 Ｃ 風險評估 PRA ( Probabilities of Risk Assessment ) 預防 Prevention
- 45. 最佳的危機管理方法 - 預防管理 1. 最好的控制就是不要失去控制 2. 讓內部之運作紮實與熟練操作。 3. 人員的培訓、監督。 4. 員工參與製定操作手冊。 5. 掌握員工想法，善用溝通。 6. 危機應變計畫書，應是人人必知。
- 46. 防患未然與扭轉危機 • 危機偵測 : 1.預警機制 2.不怕發生，就怕不知道已要發生危機 3.事先界定出企業危機項目，並列出管理 • 危機處理 : “ 短時間內必須對威脅情況作出回應與決定 的措施危機處理是科學 ? 還是藝術 ?” • 危機處理的目的 : 1.確保企業利益 2.危機情勢在控制中
- 47. 危機的發展四個階段 – 潛伏期：依照各種跡象及資訊發現危機 – 爆發期：處理危機把影響值降到最低 • 成為轉機 – 善後期：恢復期，自我分析、療傷的止 期 – 復健期：及早準備面臨下一個危機 • 週全的管理計劃和及時的掌握
- 48. 風險程度與層級 不要去處理危機，而是要辨識風險！ 潛伏期 引爆期 擴散期 滅亡期 風險 危機 •業績下滑 •客訴增加 •成本提高 •…
- 49. 危機四個階段對策 4. 復健期 1. 潛伏期 2. 爆發期 3. 善後期 ( 預防 / 減 災 ) ( 整備 / 演 練 ) ( 搶救 / 應 變 ) ( 重建 / 復 原 ) 四個循環階段。而各階段有其對應之功能與目標
- 50. 危機應變處理模式 發現危機：如何迅速發現危機 ? • 警報機制、危機座標法 隔絕危機：企業與傳播媒体的互動 • 健全代理人 處理危機：利用應變計畫與工具 • 危機決策 預防危機：把未來風險降到最低 • 預防管理
- 51. 危機應變計畫原則 1. 應變方案 , 溝通程序 , 責任劃分要明確 . 2. 給現場處理人員指示避免模稜兩可 . 3. 提供發言人面對媒體所需之協助 . 4. 找出可用之緊急資料與人力 .
- 52. 緊急應變小組
- 53. 危機應變計畫項目 1. 找出潛在危機與風險區 . 2. 設立危機門檻 , 指派預警負責人 . 3. 訓練危機小組 / 成立應變組織 ( 中心 ) 4. 事先取得“應變計畫”執行許可 5. 列出通報名單 / 排出先後順序 6. 列出媒體清單 / 準備背景資料 7. 指派並訓練發言人
- 54. 擬訂危機管理計畫內容 一、確定危機項目： 請各憑以往或別國的經驗，先將可能會發生的危機一一列舉出來，然後 判定其輕重緩急，選擇對經濟社會危害重大的，擬定危機管理計畫。 二、採取防範行動： 偵察、改進、檢討，偵察、改進、檢討，… 。 三、建立危機預警系統： 登革熱的病媒蚊指數、土石流潛勢溪流預警系統。 四、建立決策支援系統： 1 、完整的統計資訊分析 2 、專家諮詢團隊。 五、訂定危機處理準則及程序： SOP 製定 六、成立危機小組： 召集人、發言人、所需的人力物力及小組運作方式；危機小組要負責危機 處理後的檢討及導正。
- 56. 三、隔絕危機：避免危機擴大影響別的事物。其內涵包括 （一）控制損害： 1 、其他地方是否也可能發生同樣情況 2 、是否會發生延伸性危險，要預先檢查，爭取時間 3 、設立停損點。 （二）重視公關與溝通： 1. 公關 --- 掌握輿論報導的助力： （ 1 ）建立媒體及大眾對主事者的信心： 外顯危機：主動公開發表訊息，公布危機之性質範圍；及時更正錯誤報導 ；迅速公布具體解決方案及未來處理方向及進度。 內在隱憂：低調處理 （ 2 ）議題管理：定期掌握主流輿論關切點，每項議題細分為有利、不利、 中性三種議題，並預先準備資料，有利的部分提早發布。 2. 溝通 --- 化阻力為助力： （ 1 ）取得上級長官、相關機關之瞭解及協助。 （ 2 ）邀請團體、專家協助。
- 57. 四、執行 1. 規劃各項工作之時程，以便在對的時間做好事情 2. 及時公布進度及成果 3. 掌握狀況，適時修正對策 五、檢討導正 1. 追究危機發生的原因，為何發生，何時爆發 2. 檢討事先防範工作的缺失 3. 危機處理過程的即時性，正確性 4. 危機處理小組及相關部門的表現 5. 做必要的人事調整或結構性調整
- 58. 個案 -921 震災的危機應變處理 • 發現危機： – 地震無預警，深度淺、強度大。 – 通訊系統不良，災情慘重。 • 隔離危機： – 交通管制困難。 – 媒體報導宣染、誤導。 – 湧入物資過量成災。 • 處理危機： – 迅速成立指揮中心。 – 動員軍警民力救災與收容。 • 預防管理： – 成立應變救災指揮中心。 – 全國性文宣與防災教導降低損失。 – 建築法規修訂 – 醫療體系及急難救助能力提升與整合 台積電 89.9.21 地震 日本雪印牛奶中毒 89.6
- 59. 處理危機： 利用應變計畫與工具 • 決策者應避免優柔寡斷 – 知而不行， 即為不知。 • 危機引發的壓力 – 重大價值威脅 – 決策時間短促 – 驚異不安 – 累積性的情緒與生理疲勞因素 • 造成決策者認知與注意力的限制
- 60. 決策缺陷 • 未能仔細檢討危機處理決策目標。 • 未能仔細考量所有方案。 • 情報資訊的蒐集努力不足。 • 選擇性處理資訊的偏見。 • 未能重新檢視原先被排除的方案可能與可行性。 • 本能仔細衡量採取方案的代價與風險。 • 未能擬定政策執行、監督與緊急情況備案計劃。
- 61. 決策的類型與方式 目標價值偏好 處理程序 目標單一 目標多元 方案明確 I. 計算型 III. 妥協型 方案不明確 II. 判斷型 IV. 靈感型
- 62. 危機決策對應類型 • 四個問題 – 問題 1 ：不做改變的話，後果嚴重嗎？ – 問題 2 ：決定改變的話，後果嚴重嗎？ – 問題 3 ：期望去找另一個較佳解決方案是合理的嗎？ – 問題 4 ：有無足夠的時間去蒐尋及慎重考慮嗎？ • 壓力情境下的決策反應型式： – Ⅰ. 慣性不變 – Ⅱ. 見異思遷 – Ⅲ. 防衛性逃避 – Ⅳ. 驚慌脫困
- 63. 應變
- 64. 危機溝通 1. 主動 2. 時機與效率 3. 誠信與誠懇 4. 人性與需求 5. 公開 6. 責無旁貸堅定、有所為 7. 有所不為
- 66. 從危機處理標準作業流程 （ SOP ）分析政府在這次學運犯 的錯誤 • 看似無解的太陽花學運，在延燒 20 天後， 4 月 6 日，立法院長王金平突然拜訪學生 • 發表聲明支持學生的「先立法、再審查」 （先訂立兩岸協議監督條例，再審查兩岸 服貿協議）訴求。
- 67. 錯誤一：誤判危機 • 牽拖綠營，未把握結盟學生 • 這次危機的核心是政府公信力重挫，因此 目標應在恢復人民對馬施政的信心，但馬 營卻將學運定調為綠營策動。 • 相較於 24 年前的野百合學運，學生也把李 登輝當作塗鴉諷刺對象，「但李登輝當年 可以把學生變成盟友，一起革除萬年國會 ，馬英九卻把學生當敵人，不懂得與學生 結盟對抗中共。」
- 68. 錯誤二：溝通失誤 • 單向式的政令，互信盡失 • 其次，有效的溝通應該是找利害關係人，包括王 金平、學生或學生信賴的人，對彼此的條件和底 線進行意見交換。 • 總統府副秘書長蕭旭岑與學生倚重的中研院副研 究員黃國昌會面，卻也只是聽黃國昌說而未交換 訊息，最後更被疑為總統府惡意操作媒體曝光， 互信盡失。 • 張榮豐認為，沒有溝通是這次最嚴重的錯誤， 「只是公開喊話，單向式的文宣，學生說的是服 貿沒監督，馬、江說的卻是服貿有多好。」
- 69. 錯誤三：形象失控 • 對策無效，僅是辯駁和抱怨 • 形象管理的功能是要讓民眾知道「有我在」：政府掌握情 況並向人民報告處理進度；「看我做」：有拿出明確解決 問題的辦法；以及「跟我來」：用溫馨的話語打動國人。 • 然而，政府這次處理太陽花學運的過程，卻讓人民看到滿 是辯駁和抱怨，以及對策一再無效。 • 「一直畫錯重點，」張榮豐說，比如行政院籌畫召開經貿 國是會議，但大多數人民反對的不是自由貿易，而是政府 的談判能力。 • 這場學運，將政府推向更深的失能危機，服貿要在馬英九 給自己訂的 6 月前過關，幾乎是辦不到的事。而其他會引 起重大爭議的政策，例如核四運轉，也很難想像政府能夠 推得下去。
- 70. 危機管理與溝通 危機預防階段 危機處置 危機復原 1. 內部溝通機制 的建立 2. 民眾宣導 3. 國會溝通（政 策及預算的支 持） 4. 相關社團關係 的建立 5. 溝通計畫的預 擬 1. 危機性質的判 定及溝通之決 策 2. 形象管理的目 標 3. 修訂溝通計畫 並執行 ‧ 利害關係人的檢查 ‧ 訊息的設計 ‧ 訊息的檢查表 4. 媒體策略 1. 撫卹、補償的 溝通 2. 心理輔導 3. 完成工作日誌 4. 檢討 5. 新政策、法規 的提出 6. 新溝通計畫的 修訂與實施
- 71. 做好媒體公關 • 媒體公關得宜，協助化解危機；媒體處置 不當，宣染惡化危機 • 處理危機新聞者，要抓住媒體記者關注事 項 • 要注意發佈新聞的適當時機 • 要掌握新聞該準備及連繫的事項 • 受訪時確實發揮「該做」事項，避免犯下 「不該做」錯誤
- 72. 危機時面對媒體的技巧 • 如何與記者連繫 – 速度要快。 – 與長官之間觀念要溝通。 – 舉行記者會 - 事先若保密，事後最好舉 行記者會。 – 不要任意提供獨家新聞給某一報記者。 – 不要對記者透露不該說的事實。 – 接受訪問時不要看記者的稿子。
- 73. 危機時面對媒體的技巧 • 新聞發佈： – 做好新聞研判。 – 注意新聞報導與內容是否配合。 – 要與其他承辦單位協調。 – 任何媒體沒有義務配合政府宣導之責任。 – 注意新聞寫作：導言 50~80 字。 – 新聞報導不要一廂情願。 – 不要只接受少數記者訪問而得罪多數人。
- 74. 面對媒體的技巧：受訪時該做事項 • 問清記者姓名 • 使用自己全名 • 座位安排 • 選擇時間 • 保持冷靜 • 說實話 • 誠懇態度與合作 • 顯示專業 • 要有耐心 • 從容不迫 • 說出重點
- 75. 面對媒體的技巧：受訪時不該做事項 • 回答“無可奉告” • 發表己見 • 編造抹殺記錄 • 說謊 • 吹噓 • 推三扯四又零零六六 • 重複主要問題 • 使用冷僻專業術語 • 態度防衛 • 顯得害怕 • 對質 • 同時受訪又在下令 • 戴太陽眼鏡 • 抽煙 • 承諾結果或投機 • 對謠言反應
- 76. 掌握危機決策要領 • 居安思危，有備無患；「危機」帶來「轉 機」 • 善用危機決策對應類型 • 建立完整的危機應變系統 – 發現危機 – 隔離危機 – 處理危機 – 預防管理
- 78. 批職缺有隱藏門檻 收費員赴遠傳門市抗議 • 要求遠通和交通部高公局提供合理安置， 國道收費員夜宿交通部已經第 3 天，今 （ 10 ）日他們前往遠傳館前門市抗議，批 評遠通提供的無門檻職缺只是玩文字遊戲 ，但其實仍有資格限制；也有收費員說， 自己在今年初曾到遠傳面試門市銷售人員 2 次，卻沒有被錄取，遠通說要安置收費員 根本就是在衝媒合率。
- 79. • 交通部高公局將召開專案小組會議，討論收費員年資資遣 及國家安置問題，不過日前高公局就已經提前宣布自救會 的訴求不可行。 • 自救會也按照原計劃進行一個禮拜的抗爭行動，昨天傍晚 在辛亥交流道的「藍光行動 開戰國道」，就和遠通發言人 陳世莉發生肢體衝突，隨後，自救會轉往事先申請好路權 的交通部前搭帳篷夜宿， 100 多名自救會成員採取輪班方 式夜宿。 • 8 點多， 30 多名國道收費員自救會成員拉起抗議布條， 高呼「高官有班上、工人睡路邊」、「反逼退、要安心」 、「反非典、要年資」等口號，迎葉匡時上班。
- 80. 高公局：契約終止後無安置收費員義務 • 高公局指出，國道收費已由人工全部改採電子方 式，高公局於去年底依勞基法第 11 條第 4 款「業 務變更」事由，終止與收費員的契約關係，因此 雙方間契約關係已終止，法律上高公局並無安置 國道收費員的義務。 • 第 11 條第 4 款所規定的安置義務人是「雇主」， 高公局並無安置義務，而且政府機關有人事編制 、法令及預算等問題，與一般私人企業不同，非 依法不得任意任用或雇用私人，故專案安置在客 觀及法令上尚無可行性。
- 81. 收費員自提安置計畫：遠通罰款付 3 年薪資 • 國道收費員自救會在立法院舉行記者會，抗議遠 通電收解決轉職安置問題沒有誠意，並自擬工人 版「國道收費員安置計畫書」，要求國家妥善安 置收費員，聘僱費用由遠通的薪資補償差額和違 約罰款 10 億多元來支付相當於 3 年的薪資，讓遠 通負起該負的責任，同時不增加交通部人事聘僱 費用，創造三贏局面。 • 高公局則表示，這不是數字問題，而是在政府組 織精簡之下，有沒有職缺的問題。
- 82. 台灣國際勞工協會政策部研究員、 自救會顧問陳素香 • 於記者會上表示，依據高公局和遠通的契約，收費員若選 擇轉置工作，遠通必須以原薪支付，若新工作的薪資低於 原平均 35,000 元，則需補足其差額長達 5 年；而因目前 遠通開給收費員的工作薪資約為 20,000 到 25,000 元，若 以差額的中間值 12,500 元及自救會 772 人計算，則遠通 需支付的薪資差額為 5 億 7900 萬；但遠通若改以支付每 月 35,000 元共 5 個月的離職補償金的話，僅需花費 1 億 3510 萬，跟前案相比，整整少掉了 4 億 4390 萬，這也是 遠通遲遲沒有誠意安置收費員的原因。 • 更進一步指出，除了 5 億 7900 萬薪資差額外，再加上去 年 ETC 使用率未達到合約標準可開罰的 4.04 億和收費門 架建制延宕的罰款 7000 萬，以及未全數安置收費員連續 3 個月的罰款 4500 萬，全部金額達 10 億 9800 萬，這些 錢就足夠支付 772 名收費員 3 年的薪資。
- 84. • 成長，沒辦法跳級成長，沒辦法跳級 • 成就，不需毒名校成就，不需毒名校 • 成功，不單靠努力成功，不單靠努力 • 成熟，不一定長大成熟，不一定長大 • 成敗，輸才是真贏成敗，輸才是真贏 • 成人，順逆知當下成人，順逆知當下 上天最公平的事
- 86. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身
Editor's Notes
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