РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УДМУРТСКОЙ РЕСПУБЛИКИ ДО 2020 ГОДА НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО КЛИМАТА РЕГИОНА
1. 2
РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ
ФАКУЛЬТЕТ: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
КАФЕДРА: МЕНЕДЖМЕНТА
НАПРАВЛЕНИЕ: МЕНЕДЖМЕНТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УДМУРТСКОЙ
РЕСПУБЛИКИ ДО 2020 ГОДА НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО КЛИМАТА РЕГИОНА
Студент: Артемьева Елена Николаевна, группа ЭУ-401
Страна: Российская Федерация
Руководитель
к. псих.н, доцент Гончаров А.И.
Заведующий кафедрой
менеджмента
к.э.н. Хожемпо В.В.
Москва 2011
2. 3
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ СТРАТЕГИИ И
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ РЕГИОНА…………………….. 5
1.1. Роль разработки стратегии в системе стратегического
менеджмента…………………………………………………………….. 5
1.2. Подходы в стратегическом управлении………………………… 6
ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТА SWOT-АНАЛИЗА
В ОПРЕДЕЛЕНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ….. 10
2.1. Сущность SWOT-анализа…………………………………………. 10
2.2. Алгоритм построения SWOT-анализа для определения стратегии
развития предприятия…………………………………………………. 11
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УДМУРТСКОЙ
РЕСПУБЛИКИ ДО 2020 ГОДА НА ОСНОВЕ SWOT-АНАЛИЗА
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО КЛИМАТА
РЕГИОНА…………………………………………………………………. 17
3.1. Основные данные социально-экономического развития
Удмуртской Республики на 2010г……………………………………. 17
3.2. SWOT-анализ предпринимательского климата Удмуртской
Республики……………………………………………………………….. 18
3.3. Определение стратегии повышения инвестиционной
привлекательности Удмуртской Республики до 2020 года………….. 21
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………… 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИНТЕРНЕТ-
ИСТОЧНИКОВ ……………………………………………………….. 27
ПРИЛОЖЕНИЕ ………………………………………………………… 29
3. 4
ВВЕДЕНИЕ
К настоящему моменту разработка стратегии развития предприятия,
региона или страны стала очень важной и неотъемлемой частью успеха
вышеописанных субъектов хозяйственной деятельности. Примечательно, что
теперь стратегию разрабатывают не только для предприятия, но и страны.
Это очень существенно особенно сейчас, когда неопределенность и
рискованность ведения предпринимательской деятельности сопровождают
предпринимателей, руководителей регионов и страны. Деятельность нужно
планировать, для чего и нужно определить стратегию – направление развития
организации, региона, страны. Всем нужно знать, к чему нужно идти, знать
свою цель.
Удмуртская Республика – субъект Российской Федерации, входящий в
Приволжский федеральный округ, является важным субъектом экономики
России. По показателям социально-экономического развития Удмуртская
Республика хотя и не входит в число лидеров, но будучи частью экономики
России ей предстоит пройти сложный путь стабилизации после
экономического кризиса 2008-2010 гг. В этом отношении важно подчеркнуть
тот факт, что регионы нуждаются во внешних источниках развития, как и во
внутренних. Их постоянно нужно искать, изучать, находить и правильно ими
распоряжаться. Для этого необходим определенный инструмент, которым
уже более 50 лет пользуются за рубежом – SWOT. Как правило, его
используют для разработки стратегии всей компании на анализе внутренней
и внешней среды. Значимость этого инструмента заключается в том, что она
дает полную картину непосредственного окружения и дальнего окружения
предприятия. Им также может пользоваться любой субъект хозяйственной
деятельности, каковым является Удмуртская Республика.
Сегодня также стало важным развивать привлекательность региона,
поскольку таким образом увеличиваются инвестиции в регион, позволяющие
повысить уровень и качество жизни населения. Поэтому важно постоянно
4. 5
повышать инвестиционную привлекательность, при этом необходимо это
делать на постоянной основе, определить цели, а также стратегию
повышения инвестиционной привлекательности региона.
Цель курсовой работы – разработка стратегии развития Удмуртской
Республики на основе обобщенных результатов SWOT-анализа
предпринимательского климата региона.
Задачи курсовой работы:
1. дать определения стратегии и стратегического управления
2. описать алгоритм SWOT-анализа организации
3. дать основные характеристики социально-экономического
развития Удмуртской Республики;
4. провести SWOT-анализ предпринимательского климата
Удмуртской Республики
5. разработать стратегию развития Удмуртской Республики на
основе SWOT-анализа
Объект исследования – стратегия развития Удмуртской Республики.
Предмет исследования – использование метода SWOT-анализа.
Теоретико-методологической основой для написания работы
послужили труды авторов Гольдштейн Г.Я., Виханский О.С. и др.,
информационными источниками стали результаты исследований, статьи и
обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных
тематике разработки стратегии на основе SWOT-анализа, а также интернет-
источники, в том числе РА Эксперт.
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение,
основную часть, состоящую из трех глав, заключение и список
использованной литературы. В первой главе описываются основные понятия
стратегического управления. Во второй главе дан алгоритм разработки
стратегии на основе SWOT-анализа. В третьей главе даны результаты SWOT-
анализа предпринимательского климата Удмуртской Республики и
предложены стратегии развития региона.
5. 6
ГЛАВА 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЙ СТРАТЕГИИ И
СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Основные понятия стратегии в системе стратегического
менеджмента
Стратегическое управление — искусство управления развитием
организации в течение длительного периода времени с целью максимального
использования появляющихся шансов и избегания угроз, возникающих во
внешнем окружении1
.
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про-
водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны
окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что
обеспечивает выживание организации в долгосрочной перспективе и достижение
поставленных целей.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на рубеже
60—70-х гг. XX века2
. Практика показывает, что те организации, которые
осуществляют стратегическое управление и планирование, работают более
успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли, не
распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков,
произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить
потребности различных групп клиентов.
В развитии методологии стратегического управления выделяют
несколько этапов, примерно укладывающихся в десятилетние периоды.
Практически каждое десятилетие условия ведения бизнеса претерпевали
существенные изменения, а значит, предприятия должны были решать задачи
достижения целей, подходить к поиску средств выживания в конкурентной
борьбе.
1
Higgins J.M., Organizational Policy and Strategic Management. Chicago, 1983
2
Стратегическое управление. Виханский О.С. М.: Гардарики, 2002г. – с.13
6. 7
Стратегические подходы к управлению организацией формировались
не сразу. Он прошло путь от управления на основе контроля над
исполнением и экстраполяции до управления на основе гибких экстренных
решений1
.
Управление на основе контроля над исполнением, при котором реакция
организаций на изменения появляется после совершения событий -
реактивная адаптация. Она наиболее естественна для организации, но
требует много времени на осознание неизбежности изменений. В условиях
нарастания темпов изменений это неприемлемо.
Управление на основе экстраполяции, это управление на основе
предвидения изменений, и возможности предусмотреть будущие тенденции,
определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии
(стратегическое планирование).
Управление на основе гибких экстренных решений, когда проблемы
возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя
предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Компании и управляющие по-разному выполняют задание по
разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем,
выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не
в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных
договоренностях с главными подчиненными. Крупные фирмы склонны
вырабатывать свои планы посредством планирования стратегии
(дополненного описанием необходимых процедур, форм и временных
факторов), что предполагает широкое административное участие,
многочисленные исследования и встречи для обсуждения предлагаемых
решений.
1.2. Подходы в стратегическом управлении
Существует четыре основных подхода выработки стратегии:
1. главный стратегический подход;
1
Стратегическое управление. Виханский О.С. М.: Гардарики, 2002г. – с.15
7. 8
2. подход к разработке стратегии на основе "делегирования
полномочий";
3. инициативный подход к разработке стратегии;
4. совместный (коллаборационистский) подход к разработке стратегии.
В первом случае управляющий лично выступает как главный стратег и
главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку
положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на
детали стратегии. Это не означает, что управляющий:
сам делает всю работу,
управляющий лично становится главным архитектором стратегии и
активно участвует в формировании всех или главных ее составляющих1
.
В ситуациях, где управляющий лично действует как главный
архитектор стратегии, стратегия является плодом его собственного видения,
амбиций, ценностей, понимания бизнеса и ощущения того, какие шаги
должны быть сделаны далее. Основной недостаток главного стратегического
подхода заключается в том, что масштаб стратегии сильно зависит от
мастерства одного человека в деле выработки стратегии.
Стратегия неуместна на больших предприятиях, где требуется большое
количество стратегических инициатив и задача по выработке стратегии
слишком сложна, чтобы с ней мог справиться один человек.
Во втором подходе, основанном на «делегировании полномочий»
ответственный управляющий:
передает выработку стратегии другим (возможно, персоналу по
стратегическому планированию или специальной комиссии),
наблюдает за процессом и, если необходимо, реагирует на
проблемы,
только после того, как "стратегический план" официально
обсужден и единогласно принят, он утверждает его2
.
1
Стратегическое управление. Виханский О.С. М.: Гардарики, 2002г. – с.25
2
Стратегическое управление. Виханский О.С. М.: Гардарики, 2002г. – с.26
8. 9
Управляющий редко дает много рекомендаций и может не усматривать
необходимости лично подталкивать процесс.
Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том смысле,
что создает возможность широкого участия и вклада со стороны
управляющих всех уровней и из различных регионов. Слабым местом
является то, что в итоге управляющий может быть настолько отдален от
формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять
реальное стратегическое руководство
Совместный (коллаборационистский) подход к разработке стратегии
означает, что управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки
согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники,
чтобы успешно претворить ее в жизнь.
Сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что
те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее, что
усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии.
В совместном подходе к выработке стратегии также имеется свой риск,
которая заключается в том, что иногда возникающая стратегия является
компромиссом, которому не хватает смелой творческой инициативы, в
других случаях она представляет собой консенсус с вариантом,
представленным влиятельными подчиненными, сильными функциональными
отделами или коалициями большинства, у которых есть общий интерес в
продвижении их собственной версии того, что должно быть стратегией1
.
Основными чертами инициативного подхода к разработке стратегии
является следующее:
управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров
выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию.
стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают
судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на
их столы. Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных,
1
Стратегическое управление. Виханский О.С. М.: Гардарики, 2002г. – с.27
9. 10
диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может
лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении.
вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые
должны быть одобрены и защищены1
.
Из четырех основных подходов, по существу ни один не выступает как
лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.
Как видно из вышеописанного, стратегический менеджмент, или
управление, стало играть важную роль с 60-70хх годов 20 века. Такая
ситуация присуща не только для отдельных организаций, но и для регионов,
государств. Более того, в этом случае от управления зависит
жизнедеятельность многих субъектов хозяйственной деятельности, а также
добавляется и социальный аспект. Поэтому очень важно, чтобы
инструментом стратегического управления владели руководители
организаций, субъектов федерации, государства.
1
Стратегическое управление. Виханский О.С. М.: Гардарики, 2002г. – с.28
10. 11
ГЛАВА 2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТА SWOT-
АНАЛИЗА В ОПРЕДЕЛЕНИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Сущность SWOT-анализа
В 1963 году в Гарварде по проблемам бизнес-политики профессор К.
Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT1
. С тех пор данный
метод активно используется в стратегическом планирования организаций. С
появлением этой модели аналитики получили инструмент для своей
интеллектуальной работы. Данный метод позволяет сформулировать
взаимодействие сил, возможностей, слабостей и угроз в логически
согласованную схему. SWOT-анализ помогает ответить на следующие
вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или
отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не
имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных
сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции
и/или они не дают возможности использовать определенные
благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют
корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на
успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие
стратегические действия он должен предпринять для хорошей
защиты2
?
Основными направлениями SWOT-анализа являются:
1
www.swot-analysis.ru – Программы для стратегического планирования
2
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ,
1998, №1.
11. 12
отображение в модели динамических изменений фирмы и ее
конкурентной среды;
учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с
использованием классических моделей стратегического планирования;
разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития
ситуаций на рынке1
.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и
слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и
благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно
среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически
важных конкурентов. Классическим представлением информации такого
анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы
(S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей
(О) и внешних угроз (Т). В ряде работ излагается методика SWOT-анализа,
основной упор в которой сделан не на методы определения и оценку S, W, O
и T, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S,
W и с учетом O и T.
2.2. Алгоритм построения SWOT-анализа для определении стратегии
развития предприятия
SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием
миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной
стратегии развития фирмы, предприятия. В целом, проведение SWOT-
анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на таблице (см.
Приложение 1), так называемой «матрицы SWOT-анализа».
Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-
то особенность, предоставляющая дополнительные возможности (см.
Приложение 2).
1
www.swot-analysis.ru – Программы для стратегического планирования
12. 13
Слабые стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для
функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с
другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение (см.
Приложение 2).
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства,
которые можно использовать для получения преимущества. Следует
отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все
возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может
использовать данная организация предприятие1
.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. При этом один и
тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и
возможностью.
Методология построения матрицы первичного стратегического
анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части -
внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей - на
благоприятные и неблагоприятные. Можно выделить несколько этапов
построения SWOT-анализа.
Этап «Анализ внешней среды» предполагает анализ двух
относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и
непосредственного окружения. Макроокружение создаёт общие условия
среды нахождения организации.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет
понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно
обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического
развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости
конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности
рабочей силы и величина заработной платы.
1
www.irbip.ru – Институт развития бизнеса и предпринимательства
13. 14
Изучение политической составляющей должно концентрироваться на
выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные
партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах
государственной власти, какое отношение у правительства существует к
различным отраслям экономики и регионам страны и пр.
Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить
влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение
людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и
верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры
общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или
готовность к перемене места жительства и т.п.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно
увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для
производства новой продукции, для усовершенствования производимой
продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.
Изучение непосредственного окружения компании направлено на
анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация
находится в непосредственном взаимодействии: покупатели (составление
профиля покупателей), поставщики (изучение его конкурентной силы,
стоимость и гарантии), конкуренты (изучение слабых и сильных сторон),
рынок рабочей силы (потенциальные возможности обеспечения организации
кадрами). Полученные данные являются основой для определения
возможностей и угроз фирмы.
Второй этап называется «Анализ внутренней среды».
Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в
рамках организации1
. Она оказывает постоянное и непосредственное
воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов:
кадровый срез;
организационный срез;
1
www.swotanaliz.ru – Swot-анализ
14. 15
производственный срез;
маркетинговый;
финансовый1
.
Полученные данные – основа для определения сильных и слабых
сторон организации.
Формулирование сильных и слабых сторон фирмы – это третий этап
SWOT-анализа. Из Приложения 2 можно увидеть, что относится к сильным
и слабым сторонам организации. После этого из всего списка сильных и
слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и
самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы
SWOT-анализа (см. Приложение 1). Чтобы не испытывать трудностей при
дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же
количеством слабых сторон.
Формулирование рыночных возможностей и угроз – это четвертый
этап. Из Приложения 2 можно увидеть, что относится к угрозам и
возможностям организации. Как и в первом случае, необходимо выбрать из
всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую
возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько
высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может
повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и
угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное
влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы
SWOT-анализа (см. Приложение 1).
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями
и угрозами – это пятый этап SWOT-анализа. Сопоставление сильных и
слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить
на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя
сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут в
1
www.swotanaliz.ru – Swot-анализ
15. 16
этом помешать? За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать
существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами
предприятия, нужно больше всего опасаться1
? Результатом проделанной
работы на первых 5 этапах является матрица SWOT.
Шестой этап, который является последним, заключается в определении
стратегии развития организации. В ходе описанного выше анализа группа
экспертов заполняет SWOT – матрицу. С её помощью формируются 4
группы парных стратегий:
1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на сильных
сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых
возможностей, появляющихся во внешнем окружении
организации.
2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных
сторонах организации с целью противостояния угрозам,
появляющимся в её внешнем окружении.
3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с
попытками минимизировать слабые стороны организации с целью
извлечения преимуществ из внешних возможностей.
4. WT («слабости – угрозы») – стратегии, связанные с попытками
минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы,
появляющиеся в ее внешнем окружении. (3, стр. 389)
Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления,
создаётся корреляционная SWOT – матрица.
Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления
(корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для
четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые
стратегии.
Таким образом, современный стратегический менеджмент - «это
программный способ мышления и управления, обеспечивающий
1
www.marketproject.ru – Информационный ресурс «Маркетинговое проектирование»
16. 17
согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех
заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только
определение генерального курса развития предприятия и организацию дела
на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех
работников в его реализации, что предполагает постановку нового
комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики
развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения
будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».
Поэтому в этом случае целесообразно применять инcтрумент SWOT-анализа.
17. 18
ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УДМУРТСКОЙ
РЕСПУБЛИКИ ДО 2014 ГОДА НА ОСНОВЕ SWOT-
АНАЛИЗА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО КЛИМАТА
РЕГИОНА
3.1. Основные данные социально-экономического развития Удмуртской
Республики на 2010г.
Удмуртская Республика – это субъект РФ, входящий в состав
Приволжского федерального округа. Экономик Удмуртской Республики
имеет индустриально-сырьевую специализацию: в структуре ВРП
наибольшую долю занимает промышленное производство (около 50%,
включая добывающую и обрабатывающую промышленность, производство и
распределение электроэнергии, газа и воды (см. рис. 1, Приложение 3),
далее следуют оптовая и розничная торговля (11%), сельское
хозяйство(8%)1
. Среди секторов экономики наиболее развиты (по доле в
структуре ВРП): добыча нефти и машиностроение, включая
приборостроение, производство электрооборудования, автомобилестроение,
производство вооружений (ракеты, легкое стрелковое оружие) и другое.
По результатам 2010 год социально-экономические показатели
региона достигли следующих цифр: прирост валового регионального
продукта составил 26,4 млрд рублей по сравнению с предыдущим годом,
при этом ВРП превысил докризисный показатель в 2008 году. Объем
промышленной продукции составил 230,6 млрд рублей2
, также достиг
докризиных показателей. Производство сельскохозяйственной продукции
осталось на прежнем уровне, что и в 2008 году. Добыча нефти также
достигла докризисных показателей и составляет 10509 тыс. тонн (10400 тыс.
тонн в 2008г.3
).
1
Стратегия социально-экономического развития Удмуртской Республики в период до 2025 года.
Правительство Удмуртской Республики и Центр стратегических разработок «Северо-запад»
2
По данным министерства экономики УР
3
www.udmurt.ru – Официальное представительство Удмуртской Республики
18. 19
В 2008 году в Удмуртской Республике проживало 1530,6 тыс. человек–
это 8 место среди субъектов ПФО. Республика является урбанизированным
регионом (на её территории расположено 6городов и 4 поселка
городскоготипа), хотя доля городского населения (69,2% в 2006 году) ниже
средних значений по ПФО (70,1%) и России (73,0%). Население Удмуртии
является более «молодым»: доля населения моложе трудоспособного
возраста в Удмуртии составляет – 17,4% (2007 год), в ПФО – 16,1%, в
России –16,0%. Лучше показатели и по доле трудоспособного населения в
общей численности населения: Удмуртия – 64,4%, ПФО – 63,1%, Россия –
63,4%1
.
В 2010 году также УР заняла 6 место по общему объему налоговых
доходов, собранных на территории субъектов Приволжского федерального
округа. Доля населения нижи прожиточного минимума в УР больше, чем в
среднем по РФ, но имеет тенденцию к снижению (14,8% в 2010 против 16,1%
в 2008г.2
). Также в 2008 году в УР рождаемость превысила смертность,
впервые с 1992 года.
Основными предприятиями УР являются: ДОАО «Ижевский
оружейный завод», ДОАО «Спецгазавтотранс», ОАО "Редуктор", ОАО
«АСПЭК», ОАО «Белкамнефть», ОАО «Буммаш», ОАО «Ижавиа», ОАО
«ИжАвто», ОАО «Ижевский завод пластмасс», ОАО «Ижевское
производственное объединение пассажирского автотранспорта», ОАО
«Сарапульский радиозавод», ОАО «Удмуртнефть», ООО «КОМОС ГРУПП»,
ОАО «Ижсталь».
3.2. SWOT-анализ предпринимательского
климата Удмуртской Республики
SWOT-анализ был составлен на основе данных РА Эксперт об
инвестиционной деятельности предприятия. В методику определения
инвестиционного климата региона был использован анализ инвестиционных
1
По данным Росстата
2
По данным Министерства экономики УР
19. 20
рисков и потенциала региона. К инвестиционным рискам относятся:
социальный, финансовый, экономический, криминальный, экологический,
управленческий1
. К инвестиционному потенциалу относятся следующие
составляющие: трудовой, потребительский, производственный, финансовый,
институциональный, инновационный, инфраструктурный, природно-
ресурсный, туристический2
.
Перед тем, как начать составлять матрицу SWOT-анализа, автор изучил
динамику всех составляющих инвестиционного потенциала и рисков, чтобы
на основе этого определить сильные и слабые стороны экономики УР, а
также возможностей и угроз УР.
Ранг потенциала с 1996 года по 2010 год имеет отрицательную
тенденцию, с каждым годом УР занимает места ниже, чем в предыдущий год.
Ранг риска, наоборот, с 2007 года имеет тенденцию к снижению рисков (см.
рис. 1 и 2 Приложение 3).
Среди рангов риска большую обеспокоенность занимают
управленческий, социальный и экономический риски, а наименьшую –
экологический и финансовый (см. рис. 1 Приложение 4). О чем говорит
вышеописанное. В первую очередь, на территории Удмуртской Республики
мало располагается особо опасных объектов, а также Республика имеет
достаточно развитую систему кредитования для предпринимателей, что
позволяет развить в Республике предпринимательскую деятельность,
особенно среди малых и средних предприятий, что является ростом
экономики УР. Самые высокие риски – экономический и управленческий.
Особое внимание нужно уделить управленческому риску, поскольку
затрагивает аспект руководства УР, именно они разрабатывают стратегию
развития региона. Согласно новым законам, Президента УР назначает
Президент РФ. Мотивация у руководителей иная, нежели если бы работа
оценивалась населением, а не вышестоящими органами. Таким образом,
1
www.raexpert.ru – Рейтинговое агентство Эксперт
2
www.raexpert.ru – Рейтинговое агентство Эксперт
20. 21
главной целью руководителей УР является «понравиться» вышестоящим
представителям власти. Экономический риск возникает тогда, когда высока
вероятность убытков вложенных средств в связи с принятием неправильных
или неэффективных управленческих решений. Все это вытекает из
вышеперечисленного.
Среди рангов инвестиционного потенциала самые высокие показатели
у трудового потенциала. В настоящее время Удмуртская Республика
обладает значительным человеческим потенциалом, выгодно отличающим
республику от других регионов ПФО и Российской Федерации. Это
подтверждается высокой оценкой республики по Индексу человеческого
потенциала (ИРЧП ПРООН), по которому Удмуртия заняла 6 место в ПФО и
24 в Российской Федерации в 2007 году1
.
Производственный, институциональный, инновационный, финансовый
риски имеют средний ранг по России. То есть можно говорить о том, что
данные ранги позволяют УР стабильно развиваться, но в то же время их
можно улучшать. Следует выделить производственный потенциал. Как было
выше указано, УР – это индустриально-аграрная республика. На территории
Удмуртии расположено множество заводов, в том числе ВПК. В дальнейшем
развитии УР может использовать эти мощности для своего развития.
Обобщенные результаты SWOT-анализа представлены в Приложении
5. Среди всего нужно отметить самые главные сильные стороны и слабые
стороны, угрозы и возможности УР, выявленные по результатам анализа
данных РА Эксперт.
Среди сильных сторон УР явно отличается трудовой потенциал: в
Республике имеются трудовые ресурсы, а также их качество достаточно
высокое. В городах УР имеются высшие учебные заведения, обучающих
студентов по различным направлениям. Особое внимание уделяется
техническим специальностям, обоснованное производственной
направленностью экономики УР. Среди слабых сторон УР выделяется
1
Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации 2006/2007
21. 22
управленческий риск. Его обоснование указано выше. Среди возможностей
предпринимательской деятельности УР нужно выделить выгодное
экономико-географического положение, а также сильных соседей в
экономическом плане. Основной угрозой является отток
высококвалифицированных специалистов в соседние регионы, а также угроза
зависимости от импорта сырья для производств со стороны других регионов.
3.3. Определение стратегии повышения инвестиционной
привлекательности Удмуртской Республики до 2020 года
Теперь на основе данных SWOT-анализа можно определить основные
направления развития УР. Для этого нужно применить матрицу SWOT: SO,
ST, WO, WT.
Для начала нужно определить SO – «сильные стороны – возможности».
В этом случае нужно выделить стратегию диверсификационного развития
промышленного производства за счет модернизации производственных
мощностей и выпуска новой продукции. Для этого предприятиям
необходимо включиться в процесс внедрения системы всеобщего качества,
что позволит предприятиям (особенно крупным) увеличить качество
выпускаемой продукции, повысит производительность труда персонала, а
также снизит расходы по всей хозяйственной деятельности. К
перспективным рыночным нишам, представляющим интерес для
предприятий Удмуртии, следует отнести:
− производство оборудования для добычи нефти на малодебитных
скважинах;
− производство отдельных видов автомобильных комплектующих и
автомобилестроение;
− производство средств связи, медицинской техники и иных видов
электрооборудования;
− производство специальных видов сталей для автомобильной и
электротехнической отраслей промышленности;
22. 23
− производство энергетического оборудования для жилищно-
коммунального хозяйства1
.
ST – «сильные стороны – угрозы». Главным двигателем роста
российских рынков, а также рынков, на которых работают предприятия
Удмуртской Республики, был ценовой фактор, однако, падение цен на всех
основных товарных рынках во второй половине 2008 года и последовавший
за ним глобальный экономический кризис привели практически к утрате
данного фактора роста2
. Таким образом, видно, что угроза падения цен на
нефть – это главнейший риск, которому подвержена Удмуртская Республика.
Для снижения этого риска Республике просто необходимо
диверсифицировать производство, переходить на новый путь развития,
который видится в инновационном развитии. В этом случае нужно изменить
технологию, на основе которого будет обновлен ассортимент выпускаемой
продукции. Экономика региона сильно зависит от цен на нефть, как и вся
экономика России. Чем меньше УР будет зависеть от нефти, тем стабильнее
будет ее развитие. При этом нельзя полностью отказываться от нефтедобычи.
В качестве варианта нужно рассматривать возможность строительства
собственных нефтеперерабатывающих заводов, на основе которого развивать
свою нефтехимию.
WO – «слабые стороны – возможности». В этом случае важно отметить
отток высококвалифицированных специалистов за пределы региона.
Поскольку Республика располагает достаточно высоким образовательным
потенциалом, нужно максимально возможно задействовать этот ресурс для
решения проблем развития региона. То есть в этом случае нужно
использовать стратегию постоянного развития персонала. Нужно
предпринимать шаги по расширению социального пакета работникам, а
также предоставлению новых возможностей проявления своих инициатив,
при этом понадобиться знания, умения, опыт при переходе на новый путь
1
www.economy.udmurt.ru – Министерство экономики Удмуртской Республики
2
www.economy.udmurt.ru – Министерство экономики Удмуртской Республики
23. 24
развития. Основные задачи модернизации в традиционных секторах связаны
с поиском возможностей снижения себестоимости продукции, в том числе
путем увеличения производительности труда и снижения ресурсоемкости
производства.
WT – «слабые стороны – угрозы». В этом случае уместно говорить о
том, что большая доля рынка занята ВПК. С советских времен (со времени
Великой Отечественной Войны) Удмуртская Республика являлась
стратегически важным регионом, поскольку здесь размещены много заводов
по производству ракет, боеприпасов, автоматов и др. Тем не менее, сейчас
данные предприятия терпят убытки. Поскольку их значимость в ближайшем
будущем будет высокой в связи с тем, что возникает необходимость
инновационного развития. Как правило, все нововведения происходят
именно в ВПК, поэтому УР нужно, несмотря на угрозы и свои слабые
стороны, поддерживать ВПК, переходя на новый инновационный путь
развития. Основные задачи модернизации в традиционных секторах (ВПК)
связаны с поиском возможностей снижения себестоимости продукции, в том
числе путем увеличения производительности труда и снижения
ресурсоемкости производства. При этом нужно перейти одновременно на
стратегию совершенствования структуры предприятий оборонно-
промышленного комплекса УР. Реорганизация может заключаться в
создании альтернативных имеющимся научных и производственных
платформ, способных обеспечить благоприятные условия для создания
новых технологий производства, для инкубирования новых промышленных
предприятий1
.
Таким образом, результатом SWOT-анализа явилась разработка 4
стратегий развития региона. Нужно отметить, что все они направлены на
снижение существующих рисков предпринимательского климата, а также
усиления сильных сторон и использования возможностей для дальнейшего
1
www.economy.udmurt.ru – Министерство экономики Удмуртской Республики. Стратегия социально-
экономического развития УР на период до 2025 г.
24. 25
развития региона как важного субъекта хозяйственной деятельности РФ, что
повысит привлекательность для привлечения инвестиций в УР.
25. 26
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое управление — искусство управления развитием
организации в течение длительного периода времени с целью максимального
использования появляющихся шансов и избегания угроз, возникающих во
внешнем окружении.
Как видно из вышеописанного, стратегический менеджмент, или
управление, стало играть важную роль с 60-70хх годов 20 века. Такая
ситуация присуща не только для отдельных организаций, но и для регионов,
государств. Более того, в этом случае от управления зависит
жизнедеятельность многих субъектов хозяйственной деятельности, а также
добавляется и социальный аспект. Поэтому очень важно, чтобы
инструментом стратегического управления владели руководители
организаций, субъектов федерации, государства.
С 1963 года активно используется метод SWOT-анализа в
стратегическом планирования организаций. С появлением этой модели
аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.
Данный метод позволяет сформулировать взаимодействие сил,
возможностей, слабостей и угроз в логически согласованную схему. SWOT-
анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или
отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не
имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных
сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции
и/или они не дают возможности использовать определенные
благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют
корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на
успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
26. 27
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие
стратегические действия он должен предпринять для хорошей
защиты1
?
SWOT-анализ Удмуртской Республики был составлен на основе
данных РА Эксперт об инвестиционной деятельности предприятия. В
методику определения инвестиционного климата региона был использован
анализ инвестиционных рисков и потенциала региона. Среди сильных сторон
УР явно отличается трудовой потенциал. Среди слабых сторон УР
выделяется управленческий риск.
Результатом анализа при помощи SWOT стало определение стратегии
развития региона – Удмуртской Республики. Изучив всю матрицу, можно
сделать несколько выводов: УР необходимо выходить на инновационный
путь развития промышленности, в частности ВПК, машиностроение,
производство нефтегазового оборудования. Этот путь регион должен
осуществить к 2020 году. Также для перехода нужно использовать стратегию
совершенствования структуры предприятия, для чего нужно внедрять
организационный нововведения. Очевидно, что Удмуртской республике
нужно переходить на новый технологический уровень, производственный
потенциал у региона имеется, при наличии трудового потенциала регион
может достичь высоких показателей к 2020 году.
1
Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ,
1998, №1.
27. 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИНТЕРНЕТ-
ИСТОЧНИКОВ
1. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III. Стратегический
менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - Издательство:
Вильямс, 2003. 245 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002. 175
с.
3. Higgins J.M., Organizational Policy and Strategic Management. Chicago,
1983
4. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент образовательного
учреждения (ВУЗа) // Известия ТРТУ, 1998, №1.
5. Доклад о развитии человеческого потенциала в Российской Федерации
2006/2007
6. Итоги социально-экономического развития Удмуртской Республики по
основным показателям за 2001-2010 годы и прогноз на 2011 год
7. Стратегия социально-экономического развития Удмуртской
Республики в период до 2025 года. Правительство Удмуртской
Республики и Центр стратегических разработок «Северо-запад»
8. www.economy.udmurt.ru – Министерство экономики Удмуртской
Республики
9. www.gks.ru – Росстат
10.www.irbip.ru – Институт развития бизнеса и предпринимательства
11.www.marketproject.ru – Информационный ресурс «Маркетинговое
проектирование»
12.www.raexpert.ru – Рейтинговое агентство Эксперт
13.www.swotanaliz.ru – Swot-анализ
14.www.swot-analysis.ru – Программы для стратегического планирования
