IT strategy

23,765 views

Published on

Training: corporate IT strategy. Design and execution.

Published in: Business, Technology

IT strategy

  1. 1. СЕМИНАР «РАЗРАБОТКА ИТ-СТРАТЕГИИ» Екатерина Колтунова www.koltunova.com kate@koltunova.com
  2. 2. ПЛАН СЕМИНАРА Стратегия бизнеса и корпоративная стратегия • Этапы стратегического планирования • Школы стратегий Г. Минцберга • Модель SWOT–анализа • Модель конкурентных сил и ключевых стратегий М. Портера • Бизнес-модели • Концепция BSC • Особенности стратегического планирования в корпорации Что такое ИТ-стратегия? Разработка ИТ-стратегии Реализация ИТ-стратегии
  3. 3. CEO: «МЫ ПОЛУЧИМ ПРИБЫЛЬ И БЕЗ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В ИТ»
  4. 4. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ •О чем это? •Ужас!!! •Как ДОРОГО! •Снова не работает 
  5. 5. ИТ ДИРЕКТОРУ ПРИХОДИТСЯ ОДНОВРЕМЕННО РЕШАТЬ МНОЖЕСТВО СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ
  6. 6. ИТ-СТРАТЕГИЯ • Инструмент CIO • Инструмент корпоративного менеджмента • Высокая теория • Инструмент продаж вендоров • ?
  7. 7. ЗАЧЕМ НУЖНА ИТ-СТРАТЕГИЯ? Внутренние цели Внешние цели • Коммуникация с топ- • Повышение эффективности менеджментом работы компании • Коммуникация с • Поддержка стратегии пользователями бизнеса • Управление ИТ-проектами • Создание новых • Управление ИТ-службой стратегических • Оптимизация архитектуры возможностей • Взаимодействие с поставщиками, подрядчика ми • Управлению бюджетом ИТ
  8. 8. «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ» ПОНИ
  9. 9. УВИДЕТЬ ИТ-СТРАТЕГИЮ …..
  10. 10. ДВЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ НА ОБЛАСТЬ ОХВАТА И СТЕПЕНЬ ДЕТАЛИЗИРОВАННОСТИ СТРАТЕГИИ Стратегия – это аналог долгосрочного планирования, охватывающег о все направления деятельности фирмы, опирающееся на всесторонний анализ рынка и конкурентной среды. Стратегия содержит ответы на самые важные вопросы, предполагающие изменения, а так же использование технических и организационных инноваций.
  11. 11. ДЛЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ВАЖНА УВЕРЕННОСТЬ Именно эта уверенность позволяет достичь Разработка и реализация «психологической стратегии возможна лишь при комфортности», которая условии уверенности в базовых стимулирует творческую предпосылках анализа. активность в поиске новых путей развития корпорации.
  12. 12. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ КНИГИ ПО СТРАТЕГИИ БИЗНЕСА
  13. 13. РЕКОМЕНДУЕМЫЕ КНИГИ ПО СТРАТЕГИИ ИТ И УПРАВЛЕНИЮ ИТ
  14. 14. ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИИ Определение стратегии Автор Основной подход Метод установления долгосрочных целей А. Чандлер, 1962 г. Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до организации, программы ее действий и изменения внешних или внутренних условий среды приоритетных направлений по размещению функционирования организации ресурсов Метод определения конкурентных целей Гарвардская школа Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания организации бизнеса, 1965 г. будет продолжать и/или начнет осуществлять Способ реакции на внешние возможности и М. Портер, 1980-1985 Основная задача стратегии заключается в достижении организацией угрозы, внутренние сильные и слабые стороны гг. долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса Способ установления целей для И.Ансофф, 1965 г.; При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые корпоративного, делового и функционального Д.Стейнер, 1977 г., и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на уровней П. Лоранж, 1977 г., процессы управления в организации и другие авторы Последовательная, согласованная и Г. Минцберг, При разработке стратегии основное внимание уделяется интегрированная структура управленческих 1987 г. формированию планов, которые служат для целей контроля по решений эффективности достижения стратегических ориентиров Способ определения экономических и Стратегия приобретает социальную направленность и неэкономических преимуществ, которые рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организация намеревается предоставить организационной культуры основным заинтересованным группам Способ развития ключевых конкурентных Г. Хамел, 1989 г. Основу конкурентоспособности составляют особые способности преимуществ организации фирмы и внутренние ресурсы Набор действий и подходов по достижению А. Томпсон, Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и заданных показателей деятельности 1995 г. реактивной (адаптирующейся)
  15. 15. ШКОЛЫ СТРАТЕГИЙ Г. МИНЦБЕРГА Школа дизайна • процесс осмысления Школа планирования • формальный процесс Школа позиционирования • аналитический процесс Школа предпринимательства • предвидение Когнитивная школа • ментальный процесс Школа обучения • развивающий процесс Школа власти • процесс переговоров Школа культуры • коллективный процесс Школа внешней среды • реактивный процесс Школа конфигурации • процесс трансформации
  16. 16. В РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ, СТРАТЕГИЯ ПРЕДСТАВЛЕНА КАК: План Принцип поведения Позиция Перспектива Прием (маневр) «Это просто очередные требования или новая стратегия?»
  17. 17. СТРАТЕГИЯ – ЭТО НАПРАВЛЕНИЕ, РЕШЕНИЯ И ДЕЙСТВИЯ Комплекс мер, действий и решений по размещению ресурсов организации и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Долгосрочное, качественно определенное направление развития Система решений и организации, касающееся действий, направленных сферы, средств и форм ее на достижение СТРАТЕГИЯ деятельности, системы долгосрочных целей взаимоотношений внутри человека или организации. организации, а также позиции организации в окружающей среде.
  18. 18. НЕ ВСЕ СТРАТЕГИИ ОСУЩЕСТВЛЯЮТСЯ НА ПРАКТИКЕ Неосуществленная стратегия Реализуемая стратегия
  19. 19. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – КАК ПРОЯВЛЕНИЕ ЕВРОПЕЙСКОГО ИДЕАЛИЗМА • В европейской традиции, восходящей к наследию древних греков, эффективность человеческих действий мыслится как отпечаток некоторых идеальных форм, данных действию в качестве моделей, призванных спроецироваться на окружающий нас мир и реализоваться в нем через посредство воли человека. • Суть этой традиции – в том, чтобы заранее составлять план действий и реализовывать его, быть может, совершая при этом героические подвиги». Франсуа Жюльен Трактат об эффективности
  20. 20. ОСНОВНЫЕ МЕТОДИКИ И КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ • Стратегический анализ (SWOT, PEST) • Портфельный анализ (корпоративная стратегия) • Генерические стратегии М. Портера • Цепочка ценностей М. Портера • Сбалансированные Стратегические показатели и Стратегические карты • Стратегии «Голубого океана» • Подрывные стратегии
  21. 21. SWOT АНАЛИЗ – ПОПУЛЯРНЫЙ ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Стратегия – как соответствие между характеристиками Используется школой фирмы и теми дизайна возможностями, которые определяют ее позицию во SWOT в внешней среде стратегическом анализе Отличительные компетенции, «внутренн е состояние организации», «внешни е ожидания»
  22. 22. МАТРИЦА СТРАТЕГИЧЕСКОГО SWOT-АНАЛИЗА Strengths-силы Opportunities- Конкурентные возможности преимущества. Ключевые факторы (ключевые успеха. компетенции Threats-угрозы Weaknesses-слабости, Угрозы из внешней недостатки фирмы «Да, мы не являемся успешной среды Интернет-компанией. Потому что мы не Интернет- компания!»
  23. 23. МОДЕЛЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ М.ПОРТЕРА Покупатели- потребители Новые участники Поставщики КОНКУРЕНЦИЯ Догонит ли Заяц Товары- Черепаху? заменители Производители
  24. 24. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями ). Виды конкурентных стратегий по М. Портеру Стратегия Стратегия концентрации Лидерство по издержкам дифференциации (фокусирование) Стремление индивидуализировать свою продукцию (по какому-то из качеств продукта - Стремление стать поставщиком упаковка, габариты, послепродажное Ориентация на изолированные самых дешевых товаров и обслуживание, экологичность и пр.) сегменты рынка (на удовлетворение услуг, привлекательных для широкого для того, чтобы она отличалась от специфической потребности). круга потребителей. продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.
  25. 25. Общие требования Общие требования Базовая стратегия к ресурсам и квалификации к организационным условиям БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ Реальные инвестиции и доступ к капиталу Жесткий контроль за Навыки технологической разработки процессов уровнем издержек Тщательный надзор и контроль за трудовыми Частые и детальные контрольные процессами отчеты Абсолютное лидерство Конструирование изделий, облегчающее Четкая организационная в издержках производство структура и ответственность Низкозатратная система распределения и сбыта Стимулирование на основе четких количественных показателей Высокий потенциал маркетинга Тесная функциональная координация Конструирование изделий НИОКР, конструирования изделий Творческие способности и маркетинга Высокий потенциал фундаментальных Субъективные оценки и стимулы вместо исследований. количественных показателей Высокая репутация качества продукции или Возможности привлечения Дифференциация технологическое лидерство фирмы высококвалифицированной Значительный опыт работы в отрасли или рабочей силы, исследователей уникальное сочетание навыков, полученных в и творческого персонала других отраслях Тесная кооперация Сочетание указанных выше условий и мер, Сочетание указанных направленных на достижение выше условий и мер, Фокусирование конкретной стратегической цели направленных на достижение конкретной стратегической цели
  26. 26. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ - ЗАДАЧИ Воздействие на корпорацию со Структуризация стороны различных стратегического заинтересованных процесса сторон. Поведение высших Реализация менеджеров при крупных и принятии интенсивных стратегического нововведений решения
  27. 27. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ИНКРЕМЕНТАЛИЗМ Стратегическое Стратегический планирование инкрементализм Основной упор на Свободу Вынужденность Природа формирования Разработка Нахождение стратегии Стратегии воспринимаются Система решений (план) Система действий как (поведение) Отношение к будущему Готовится к будущему, Избегать брать на себя принимать на себя обязательства, сохранять обязательства свободу и гибкость
  28. 28. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЛИДЕРСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИНАМИКА Организационное лидерство Организационная динамика Упор на Контроль Хаос Изменения задаются Лидер управляет изменениями Процесс реализации стратегии предыдущими событиями Податливость организации Высокая Низкая Стратегия следует за Направления изменений Стратегия определяет структуру структурой
  29. 29. ДВА ПОДХОДА: ГИБКОСТЬ VS. ПЛАНИРОВАНИЕ Разработана Фирма может Будущее стратегия и влиять на Цели определены предсказуемо долгосрочные ситуацию планы Контракты Ресурсы доступны заключены Сделаны Потеря гибкости и инвестиции свободы маневра Фирма не может Определены Будущее влиять не направления непредсказуемо ситуацию деятельности Сохранение Ресурсы Нет долгосрочных гибкости и зарезервированы обязательств свободы маневра
  30. 30. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ГОРИЗОНТА ПЛАНИРОВАНИЯ Какая компания может определить Период, на который фирма может период, в котором планирование делать прогноз с точностью 20% возможно с заданной следует считать горизонтом погрешностью? Генри планирования (planning horizon). Минцберг, Закат и возрождение Игорь Ансофф, Корпоративная стратегического стратегия, 1964 г. планирования, Harvard Business Review, 1994 г.
  31. 31. КАК ИТ ВЛИЯЮТ НА ПЯТЬ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ? • Рост власти потребителей за счет использования систем электронных закупок. Покупатели, Возможности сравнения цен поставщиков потребители • Инвестиции в ИТ повышают входные барьеры Барьеры для входа новых участников • Использование систем автоматизированного проектирования и управления Товары- производством упрощает разработку и производство новых продуктов заменители • Создание новых товаров и услуг на основе ИТ, например, электронные Поставщики магазины. Возможность быстро менять цены в зависимости от спроса усиливает власть поставщиков. • Устойчивое развитие Обучающаяся организация
  32. 32. СТРАТЕГИЯ ПО М. ПОРТЕРУ Элементы стратегии действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект; четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать; отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;
  33. 33. ИЕРАРХИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ Маркетинговая стратегия Финансовая стратегия Стратегия управления персоналом Информационная стратегия Реализация стратегий (тактика)
  34. 34. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ Функциональная стратегия – выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик. В частности, функциональными стратегиями являются : Производственная стратегия Финансовая стратегия Организационная стратегия (“производить или покупать”) Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно- выбор основного источника конструкторских разработок определяет, что именно финансовых средств: развитие (НИОКР), инвестиционная предприятие производит само, за счет собственных средств решения по организации стратегия и т.д. а что приобретает у (амортизационные работы сотрудников (выбор поставщиков или партнеров, то отчисления, прибыль, выпуск типа организационной есть насколько глубоко акций и т.п.), или за счет структуры, системы оплаты прорабатывается заемных средств (кредиты труда и т.д.). производственная цепочка. банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).
  35. 35. ВИДЫ СТРАТЕГИИ ПО СТАДИЯМ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Стратегия роста Инновации, проекты, прорывы Стратегия устойчивого состояния Совершенствование действующего бизнеса Стратегия «Сбора урожая» Выход из бизнеса
  36. 36. ТРИ ФОРМЫ СТРАТЕГИИ • принципиально • изменение • модификация новые направления масштаба бизнеса базовой стратегии деятельности, • выход на новые • продукты рынки • подходы к ведению бизнеса Постепенного Инновационная совершенствования (революционная, Обновления (эволюционная) капиталоемкая) (малозатратная)
  37. 37. БАЗОВАЯ СТРАТЕГИЯ Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном). Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии “рост” потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии “сокращение” - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек).
  38. 38. ПОРТФЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ Портфельная стратегия • выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес- единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. • Решается задача получения сбалансированного портфеля. • Портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия Продуктовая стратегия • Решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. • Решения по каждому отдельному продукту – например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д. Корпоративная стратегия • решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию (диверсифицированную компанию). Например, увеличить влияние на управление предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в деятельность предприятия и т.д. Формирование “портфеля предприятий”. • Как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции стратегических бизнес-единиц в различных отраслях • Определяет действия и подходы используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию.
  39. 39. СОСТАВЛЯЮЩИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ Стратегия построения организации - выбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.); Стратегия по работе с персоналом – способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала ), обучение сотрудников , планирование карьеры сотрудников и т.д.; Стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) – в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).
  40. 40. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ИСПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ • Стратегия – как план • Оцениваются количественные и качественные показатели • Существует иерархия показателей Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard – отслеживание показателей приравнено по важности к разработке стратегии Для реализации методики необходимы информационные технологии
  41. 41. ЭТАПЫ BALANCED SCORECARD (BSC) Формализовать цели Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами Определить измерители целей Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами
  42. 42. BSC ОЦЕНИВАЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ЧЕТЫРЕМ НАПРАВЛЕНИЯМ Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и рост • "каково • "какой компанию • "какие бизнес- • "какие представление о видят покупатели процессы требуют возможности компании у ее продуктов?" оптимизации, на существуют для акционеров и каких организации роста и развития инвесторов?" стоит компании?" сосредоточиться, от каких отказаться?"
  43. 43. КОНЦЕПЦИЯ STRATEGY MAP ПРЕДЛАГАЕТ ИЕРАРХИЮ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ Цели собственников в отношении роста организации, производительности и т.д. Ценность для клиентов. Цены, качество, бренд, дополнительный сервис. Сегментация рынка. Бизнес-процессы для предоставления заявленных ценностей для клиентов. Персонал, технологии, организационная культура – все, что необходимо для эффективной реализации процессов.
  44. 44. ХОРОШАЯ СТРАТЕГИЯ – ПРОСТАЯ СТРАТЕГИЯ Если стратегия не может быть написана на одной странице Обычно практическая или представлена на одном реализация стратегии рисунке, ее трудно понять действительно очень сложна. людям, которые должны ее Кшиштоф Облой реализовывать, и я не верю в ее действенность.
  45. 45. ПОЧЕМУ СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРОСТОЙ? Стратегия должна быть понятна Собственникам Всем сотрудникам (акционерам) Клиентам
  46. 46. МОДЕЛЬ РОЛЕЙ КОРПОРАТИВНОГО ЦЕНТРА Стратегический Оператор Стратегический контролер Финансовый инвестор архитектор Степень интеграции Единственное Совместно используемые Совместно используемые Автономия направлений бизнеса направление деятельности подразделения компетенции Взаимосвязанные но Множество слабо Типичный бизнес- Одно основное Два – три тесно связанных независимые финансово связанных направлений портфель направление деятельности направления деятельности направления деятельности деятельности Главный разработчик Центр + подразделения, Руководство БЕ в рамках стратегий принятия Центр контролирующие бизнес- ограничений со стороны Руководство БЕ решений направления Центра Обособленные БЕ Стратегические Стратегические и отсутствуют, цели долгосрочные цели от Цели деятельности финансовые цели от Финансовые деятельности ставятся Центра бизнес-единиц Центра по всем среднесрочные от Центра подразделениям - Оперативные – горизонтам планирования операционные менеджментом БЕ Среднее, на уровне Слабое, на уровне Вмешательство центра в Сильное, вплоть до ограничений для ограничений для Купить / продать деятельность БЕ оперативного управления подразделений БЕ руководства БЕ Обеспечивающие БЕ - объекты управления Непрофильные Интегрированная цепочка производства и службы Проекты, венчуры, НИОКР, Центром в составе производства, объекты создания added value обеспечения фонды корпорации социального обеспечения инфраструктуры
  47. 47. ТРИ УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ Корпоративный центр • Оператора – в отношении основных и стратегически важных отраслей • Стратегического контролера – в отношении вспомогательных отраслей и венчуров • Стратегического архитектора – в отношении технопарков и социально-значимых отраслей • Финансового инвестора – в отношении профессионального сервиса и непрофильных отраслей Управляющая отраслевая компания • Основная цель деятельности – управление выполнением отраслевой производственной программы при условии непревышения установленных КЦ уровней затрат, производственных, технологических и социальных рисков. • Отраслевая УК (в рамках бизнес-системы Компании) выступает как самостоятельный хозяйствующий субъект. Отраслевая УК самостоятельно определяет перечень внешних контрагентов, условия контрактации, направления технологического развития и загрузку мощностей ПЕ. Производственная единица • Основная цель деятельности – выполнение годовой производственной программы при условии непревышения установленных УК уровней производственных, техногенных и социальных рисков. • Не обладает (в рамках бизнес-системы Компании) правами самостоятельного хозяйствующего субъекта, выполняет роль исполнителя производственных, технологических и социальных программ, установленных КЦ и УК отрасли.
  48. 48. ОТРАСЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ИЕРАРХИЯ ПЛАНОВ Смысловая Временная Объектная Процессная иерархия иерархия иерархия иерархия Планирование Корпоративный Стратегическое Долгосрочное Планирование деятельности центр планирование планирование создания ценности Компании Управляющая Планирование Планирование Тактическое Среднесрочное отраслевая деятельности исполнения планирование планирование компания отрасли процессов Планирование Производственная Производственное Краткосрочное Планирование исполнения единица планирование планирование деятельности ПЕ операций
  49. 49. КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР: ПРИМЕР ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ОБЩЕГО ПОЛЬЗОВАНИЯ Исполнительный орган Коллегиальный орган акционеров акционеров Комитет по оптимизации управленческой деятельности Управление развитием Управление Управление Управление Управление Научно-техническим Стандартизацией Организационным Стратегическим развитием развитием деятельности развитием Функция Функция Функция Функция Управление НИР и Менеджмент качества Аудит системы Стратегический анализ анализом НТП (ISO 9000) управления Функция Функция Функция Функция Выработка Управление ОКР и Экологический Анализ лучших практик стратегических технической менеджмент (ISO 14000) управления альтернатив сертификацией Функция Функция Функция Функция Управление Управление Проектирование Выработка стратегий модернизацией корпоративными конфигурации бизнес- развития производства стандартами и НМД системы Функция Функция Функция Функция Разработка Управление Реинжиниринг и Организационное функциональных венчурными проектами оптимизация БП проектирование стратегий Функция Управление интеллектуальной В центре На местах В центре и на местах собственностью
  50. 50. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС Стратегические Стратегические Проекты цели направления Ключевые Ключевые показатели показатели эффективности эффективности (KPI’s) проектов и (KPI’s) личные подразделений ЦЕЛЬ 1
  51. 51. НОВЫЕ ТЕОРИИ Самообучающаяся организация – поддержание способности организации быстро изменяться Стратегические ресурсы и ключевые компетенции – создание фонда общекорпоративных ресурсов и компетенций Концепция стейкхолдерв «Кривая обучения – это мертвая петля.» Эволюционная теория развития организации
  52. 52. ПЛАН СЕМИНАРА Стратегия бизнеса и корпоративная стратегия Что такое ИТ-стратегия? • Что влияет на ИТ-стратегии? Взаимосвязь между стратегией ИТ и стратегией бизнеса. Алгоритмы «Strategy alignment» • ИТ-стратегия - инструмент управления ИТ-проектами в организации • ИТ-стратегия при слияниях и поглощениях • Роль ИТ-стратегии в достижении целей бизнеса: повышение капитализации, управляемость, финансовая прозрачность. Поддержка акта Сарбейнса-Оксли • Перспективы влияния реализации программы Электронная Россия на ИТ ИТ в стратегии развития бизнеса «Мне не нужен ваш Разработка ИТ-стратегии Президент! Позовите директора по информационным технологиям!» 52 Реализация ИТ-стратегии
  53. 53. НОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ. THE GARTNER HYPE CYCLE
  54. 54. МАТРИЦА ПРИОРИТЕТОВ ДЛЯ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
  55. 55. WEB 2.0 TOPS THE GARTNER HYPE CYCLE
  56. 56. АНАЛИЗ БИЗНЕСА ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИТ Оценить уровень интенсивности использования информации В цепочках поставок В продукте • Анализировать использование ИТ в индустрии • Определить и ранжировать способы, которыми ИТ могут создавать конкурентные преимущества (рассматриваются активности, которые влияют на эти факторы и имеют высокую интенсивность использования информации, активности с большим количеством связей) С точки зрения снижения затрат С точки зрения дифференциации продукта С точки зрения маркетинга, работы на новых рынках «И поэтому нам нужен • Оценить возможности создания новых бизнесов с использованием ИТ компьютер» С использованием существующей информации С использованием информационной инфраструктуры С расширением функциональности продуктов
  57. 57. ПРОБЛЕМЫ ИТ-АРХИТЕКТУРЫ – ЗАДЕРЖКИ ВО ВРЕМЕНИ Данные Стратегия бизнеса Архитектура ИТ Приложения время время Инфраструктура Новые идеи «Говори мне об информационных технологиях»
  58. 58. ЗАДАЧИ ИТ-СТРАТЕГИИ Оптимально Обеспечить использовать бюджет техническую Повысить • На обслуживание ИТ согласованность Поддержать эффективность работы инфраструктуру аппаратно- • Закупку приложений реализацию бизнес- ИТ службы. Повысить программного • Закупку техники стратегии качество услуг ИТ обеспечения. Избежать • Использование услуг службы. эффекта лоскутной аутсросинга оптимизации.
  59. 59. КОММУНИКАЦИИ В РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ ИТ-СТРАТЕГИИ. Необходимость ИТ-стратегии обусловлена различием языка бизнес-руководителей (NPV, срок возврата инвестиций, эффективность канала сбыта, доля рынка в регионе и т.п.) и ИТ- специалистов (мегабайт, сервер, волоконная оптика, транзакция, обучение работе с новой версией базы данных, TCP-IP, firewall и пр.). Бизнес-руководители и руководители ИТ службы действительно говорят на разных языках и часто не понимают друг друга.
  60. 60. РЕЗУЛЬТАТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИТ (MICROSOFT) Уменьшение стоимости • Уменьшение стоимости проектирования, разработки и развертывания информационных систем за счет использования проверенных методик и опыта • Уменьшение эксплуатационных затрат за счет правильно разработанной архитектуры систем Дополнительная ценность • Полное использование возможностей платформы с точки зрения достижения идентифицированных бизнес-целей использования ИС • Более стабильная архитектура систем • Уменьшение времени получения отдачи от информационных систем за счет использования методики Microsoft Solutions Framework (MSF) и рекомендаций по проектированию архитектуры систем • Синхронизация ИТ-стратегии организации с точки зрения улучшений в выполнении ключевых функций и инноваций в работе (бизнес-преимуществ) Уменьшение рисков • Согласование ИТ-проектов с планами развития технологий с целью исключения незапланированных затрат на миграцию • Целенаправленное технологическое консультирование, направленное на управление специфическими технологическими рисками • Синхронизация общей ИТ-стратегии со стратегией деятельности организации (бизнес- стратегии)
  61. 61. ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ СОГЛАШЕНИЯ ПО ИТ СТРАТЕГИИ Элемент стратегии Соглашения в рамках ИТ-стратегии Отвечает на вопрос что представляет собой ИС. Реестр ресурсов ИС включает Приемы описание наличных ресурсов: информация, персонал, технологии Определить, чем я располагаю (приемы, управления, прикладное программное обеспечение, техническая инструменты, ресурсы) инфраструктура Отвечает на вопрос, "кто есть кто" в управлении ИС, и содержит положения Принципы поведения об ИТ-службе и о разработке ИТ-стратегии, стандарты предприятия по Определить, по каким правилам я действую основной деятельности и в области ИТ Позиция Отвечает на вопросы, где проходит граница ИС и кто является участниками ИТ Определить свое место и место других стратегии, у кого на что какие права, кто кому какие оказывает услуги. участников Перспектива Отвечает на вопрос, куда двигаться, то есть каковы основные направления Определить куда и зачем двигаться, и развития ИС: цели, риски, как будет оцениваться эффективность ИС, каковы согласовать все действия со сформированной требования к ее ресурсам картиной будущего План Определить, посредством каких мероприятий, Отвечает на вопрос, как развиваться. Определяет стратегический портфель в какие сроки и за счет каких ресурсов можно проектов развития ИС достичь этого будущего
  62. 62. ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ ИТ СТРАТЕГИЯ ОТ БИЗНЕС СТРАТЕГИИ Бизнес стратегия ИТ стратегия. Вопросы разработки ИТ стратегии изучены значительно слабее, чем стратегическое планирование в бизнесе. Методы, принципы, процедуры разработки бизнес-стратегии не подходят для разработки ИТ стратегии
  63. 63. СТАНДАРТ COBIT: ПОТРЕБНОСТЬ В ИТ СТРАТЕГИИ Стратегический ИТ план разрабатывается с целью нахождения оптимального равновесия между возможностями современных информационных технологий и требованиями к технологиям, которые выдвигает бизнес, а так же достижения их выполнения в будущем. «На сколько точны наши лживые отчеты?»
  64. 64. ИТ СТРАТЕГИЯ – КОЛЛЕКТИВНЫЙ КОМПРОМИСС Разработка и реализация корпоративной стратегии должны быть созданы коллективно, консолидировать опыт работающих над ней специалистов. По сути - это коллективная стратегия - достигнутое между участниками соглашение, в котором все стороны пришли к полной определенности хотя бы по одному элементу своих индивидуальных стратегий Если выработанная стратегия не опирается на реальное соглашение между участниками по их намерениям и ожиданиям, правам и обязанностям, то эта стратегия не жизнеспособна. Именно поэтому достижимость стратегических целей необходимо рассматривать с точки зрения анализа переговорного процесса.
  65. 65. РЕШЕНИЯ В ОБЛАСТИ ИТ ПРИНИМАЮТСЯ В ПЯТИ ОСНОВНЫХ ОБЛАСТЯХ. Высокоуровневые, взаимосвязанные утверждения относительно ИТ-принципы использования ИТ в деятельности организации (бизнесе) Логика, которая используется для организации корпоративных данных, приложений и инфраструктуры, сформулированная в наборе правил и Архитектура ИТ выборов технологий, призванных обеспечить стандартизацию и интеграцию бизнеса и ИТ Стратегии в области ИТ- Центрально координируемые, совместно используемые ИТ-сервисы, которые обеспечивают основу для функционирования основных ИТ- инфраструктуры систем Потребности в бизнес- Специфицирование бизнес-потребностей для приобретения или приложениях внутренней разработки прикладных информационных систем Инвестиции в ИТ и Принятие решений относительно того, куда инвестировать средства в ИТ и сколько, включая процесс утверждения проектов и методику их приоритеты обоснования
  66. 66. ТИПЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРАВ НА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Права по принятию решений для определенной области ИТ принадлежат: Больше Группа бизнес-руководителей (или один), т.е. CxOs. В т.ч. Бизнес- монархия комитеты в составе высшего бизнес-руководства (возможно, с участием CIO). ИТ-руководство не может принимать  решения самостоятельно. ИТ-монархия Отдельные ИТ-руководители или группы ИТ-руководителей  Совместно высшим руководством организации (C level) и   Централизация Федерация руководством подразделений (т.е., CxOs и руководители подразделений) — возможно, ключая ИТ-руководство.  Аналогично устройству государства, где власть разделена между центром и регионами и они работают вместе.   Две группы: ИТ-руководство и еще какая-либо группа бизнес- руководителей (например, CxOs или руководители   Двоевластие подразделений)   Руководители бизнес-подразделений, владельцы ключевых Феодализм процессов или их представители самостоятельно и независимо принимают решения в соответствии со своими  меньше потребностями Анархия Каждый отдельный пользователь илит небольшие группы
  67. 67. МАТРИЦА УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ ИТ: Стратегии е Больш Область Потребности ИТ- Архитектура ИТ- Инвестиции бизнес- принципы ИТ инфра- в ИТ Тип приложений труктуры Бизнес- Централизация монархия ИТ- монархия Федерация Двое- властие Меньше Феодализм Анархия
  68. 68. ПРОГРАММА КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ПО ВОПРОСАМ ИТ-СТРАТЕГИИ MICROSOFT А Н А Л И З (DISCOVERY) Р Е А Л И З А Ц И Я (DELIVERY) 1. Оценка ИТ-систем и Реализация инфраструктуры ИТ-стратегии организации Достижение 2. Идентификация Управление ИТ- намеченных программами; Корпоративна возможностей ИТ в архитектура; Синхронизация с целей и обеспечении потребностями бизнеса; преимуществ Передача знаний; Управление реализации бизнес- рисками стратегий 3. Разработка ИТ- Постоянное стратегии и плана ее обновление реализации ИТ-стратегии ESC (Enterprise Strategy Consultants) – Консультанты в области корпоративной ИТ стратегии: - разрабатывают перспективные планы в области ИТ - помогают в проектировании, разработке, внедрении, эксплуатации и оптимизации решений, основанных на технологиях Microsoft
  69. 69. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ ИТ-СТРАТЕГИИ (MICROSOFT) Пошаговый подход, который включает последовательное и связанное описание следующих областей: Архитектура ИТ-сервисов. Существующий и требующийся комплекс прикладных систем, инфраструктуры, организационных и управленческих процессов анализируется и описывается в терминах сервисов, реализуемых в интересах выполнения ключевых функций (бизнеса) организации; Синхронизация с бизнес-потребностями (функциями) организации. Выполняется явное описание взаимосвязей между ИТ-сервисами информационных систем и потребностями в обеспечении эффективной деятельности (бизнес-возможностями) организации; Структуры управления и контроля в области управления информационными технологиями. Руководящие принципы, концепция единой корпоративной ИТ-архитектуры, управление жизненным циклом информационных систем, организационные структуры и метрики, обеспечивающие достижение намеченных целей в области создания, эксплуатации и использования ИТ-систем; План реализации ИТ-стратегии. Общее видение и план реализации намеченной ИТ-стратегии.
  70. 70. ШАГИ ПО РАЗРАБОТКЕ ИТ-СТРАТЕГИИ. INLINE TECHNOLOGIES . Построение моделей бизнес- Построение моделей процессов деятельности бизнес-сервисов Построение моделей подразделений и служб информационного ИТ-разработок предприятия в перспективах обслуживания развития бизнеса Реструктуризация Формирование технических требований к деятельности ИТ- архитектуре аппаратно-программного службы в новых комплекса предприятия в долгосрочном условиях планировании его деятельности Построение Внедрение Корпоративные перспективного программной стандарты плана развития ИТ- системы управления управления; технологий на ИТ-ресурсами предприятии
  71. 71. СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА «ИТ-СТРАТЕГИЯ» БДО ЮНИКОН КОНСАЛТИНГ Стратегические бизнес-цели компании на горизонте 3-5 лет. Описание и анализ текущего состояния информационной системы компании. Оценка роли ИТ в бизнесе компании (возможно ли с использованием ИТ достичь конкурентных преимуществ в бизнесе: создать новый канал продаж; резко снизить себестоимость продукции; придать продукции новые характеристики, резко отличающие ее от продукции конкурентов и т.п.) Принятая архитектура всех бизнес-процессов компании (бизнес-модель верхнего уровня). Высокоуровневые требования к целевой информационной системе, структурированные по функциональным областям. Выбранный путь построения целевой информационной системы (варианты: разработка ПО под заказ; использование покупного интегрированного пакета в качестве системообразующего компонента; интеграция лучших в своем классе приложений для различных функциональных областей). Концептуальные архитектуры целевой информационной системы: • архитектура данных • архитектура приложений • архитектура информационно-технологической инфраструктуры • архитектура построения службы ИТ и управления ею. Укрупненное описание набора стратегических проектов для перехода к целевой информационной системе с оценкой этапов, потребных ресурсов и результатов этапов.
  72. 72. СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА ИТ-СТРАТЕГИЯ ВЭШ. Отчет о состоянии ИТ в организации. Отчет о тенденциях развития организации. Формализованное описание процессов организации. Рекомендуемая архитектура систем автоматизации. Программа создания комплекса средств автоматизации (КСА). Стратегия развития ИТ в организации. Описание организационной структуры управления проектом создания (КСА). Описание организационной структуры службы ИТ и ее внутренних процессов.
  73. 73. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИТ Анализ проектов внедрения информационных технологий Аудит аппаратно- Анализ состояния программного и возможностей парка ИТ-службы предприятия предприятия Виды аудита
  74. 74. ОБОБЩЕННАЯ СТРУКТУРА ДОКУМЕНТА ИТ- СТРАТЕГИЯ Цели • Функциональные задачи • Требования к производительности, надежности, безопасности. • Требования к каналам взаимодействия • Требования к интеграции с внешними системами Приоритеты (цели) Ресурсы и ограничения • Финансовые ресурсы • Временные ограничения • Персонал Решения •Планы •Организационные решения. •Управление информационной службой. Структур •Продуктовые решения. Прикладное ПО, бизнес-приложения. Конфигурация сети Архитектура ИС •Системное программное обеспечения •Решения о поставщиках и подрядчиках •Техническое обеспечение. •Поставщики •Оценка эффективности ИТ. Аудит. •Обучение пользователей
  75. 75. У КАЖДОЙ КОМПАНИИ СУЩЕСТВУЕТ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА Если вы считаете, что в Вашей компании нет бизнес-стратегии, то, скорее всего, она просто не была донесена до Вас в понятной форме. Не существует Основная проблема стандартных, типовых при разработке и форм представления реализации стратегии стратегии. – это коммуникация
  76. 76. ВЫРАВНИВАНИЕ ИТ И БИЗНЕС СТРАТЕГИИ Strategy Alignment Цели бизнеса и конкурентная Организация Бизнес-процессы Финансы Внешняя среда стратегия •Культура •Стратегические (стратегическое •Стоимость капитала в норма отдачи •Требования поставщиков •Рост организации •Персонал планирование, процессы развития) •Бюджетные правила •Доступные сервисы, лучшие практики •Развитие продуктов •Организационная структура •Оперативные (Value Chain: маркетинг и •Доступность капитала ведения бизнеса •Рынки •Форма собственности продажи, логистика, производство, •Требования государства сервис) •Международные, государственные и •Слияния и поглощения (MA) •Отношение к риску •Выход на фондовые рынки (IPO) отраслевые стандарты Copyright © Колтунова Екатерина 2007
  77. 77. ПЯТЬ СИЛ, ДЕЙСТВУЮЩИХ НА ИТ-СТРАТЕГИЮ Требования бизнеса Программное Предложения обеспечение и поставщиков технологии ИТ стратегия Инфраструктура Стандарты и и каналы связи регулирование Copyright © Колтунова Екатерина 2007
  78. 78. ЧТО ВЛИЯЕТ НА ИТ СТРАТЕГИЮ? Бизнес-перспектива Внешняя среда – Потребности управления • Требования клиентов производством • Требования собственников – Потребности управления • Требования государства финансами – Потребности управления • Требования взаимодействием с клиентами союзов, объединений, професси ИТ- перспектива ональных организаций – Технологические инициативы ИТ Самоидентификация компаний • Культура компании (Сегодня Avalon, Indigo Microsoft) – Новые технологии разработки • Этап жизненного цикла (Web Services) • Структура собственности – Новые продукты – Настоящая – Новые каналы взаимодействия – В перспективе Ресурсы • Организационная структура – Доступные финансовые ресурсы – Стоимость привлечения капитала для компании – Требуемые сроки окупаемости проектов – Квалификация персонала
  79. 79. ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ НА ИТ-СТРАТЕГИЮ ИТ факторы Возможности Риски Требования бизнеса Создание новых возможностей Быстрые изменения требований Повышение управляемости, Ошибки в оценке существующих требований, «прозрачность» бизнеса. их приоритетов Совершенствование цепочек поставок Предложения Аутсорсинг, новые сервисы по доступным Смещение приоритетов из-за маркетингового поставщиков ценам, уникальные услуги давления поставщиков, ложные обещания Программное Новые функциональные возможности, Проблемы интеграции, дублирование бизнес- обеспечение и использование «лучших практик», логики, незрелые технологии, изменения в технологии поддержка новых концепций управления и развитии линейки продуктов технологий работы (мобильная работа, порталы, Инфраструктура, каналы Централизация управления, Неравномерное развитие каналов связи на связи использование территории СНГ Стандарты и Возможности электронной коммерции, Дополнительные требования к открытости регулирование интеграция приложений. Использование данных и приложений, несогласованные сервисов для внутренних и внешних задач стандарты, высокие потребности в (SOA). дополнительных инвестициях с медленной отдачей Copyright © Колтунова Екатерина 2007
  80. 80. IBM: СВЯЗЬ МЕЖДУ ИТ-ИНИЦИАТИВАМИ И ФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ ОБЛАСТЯМИ
  81. 81. СВЯЗЬ Ѐ

×