SlideShare a Scribd company logo
Business Process Management   the way we see it




Business Process
Management in
Nederland - 2011
Onderzoeksresultaten



in collaboration with
Heeft u vragen of opmerkingen?




Wilt u reageren op dit onderzoek of deelnemen aan toekomstige BPM-onderzoeken,
dan kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, roeland.loggen@capgemini.com.
Meer informatie over BPM op www.capgemini.nl/bpm.




Dank gaat uit naar




Capgemini
Ad Verschoor
Annemiek van den Steen
Cathelijne Snuverink
Els Booij
Els Jacobs
Frans Schonk
Gernot Tomsits
Gertjan Peereboom
Hans Toebak
Leon Smiers
Lydia van den Brink
Maarten Pompe
René Luyten
Leden van de Community of Practice Business Process Management
Diverse accountmanagers
Shared services center, Marketing & Communicatie

Universiteit Utrecht
Ronald Batenburg

Overige organisaties en personen
Hans Lamboo, Business Process Management Magazine
Diverse vertegenwoordigers van BPM-technologieleveranciers
BPM-Forum en zijn leden
Ruud Koot, Koot & Be Present BV

Onze bijzondere dank en aandacht gaan uit naar Frans Schonk.
Business Process Management   the way we see it




Business Process Management
in Nederland - 2011
‘Van werken aan BPM naar BPM dat werkt’
BPM-volwassenheid leidt tot betere procesprestaties




Auteurs:
Roeland Loggen, Michiel Havenith - Capgemini
Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn - Universiteit Utrecht


Utrecht, mei 2011
Business Process Management          the way we see it




Voorwoord


            Wat recente berichten uit de media:        een laagdrempelige inventarisatie van
            “Overheidsorganisatie voert zowel          BPM-activiteiten, wilden we in dit
            zaakgericht werken als het nieuwe          onderzoek méér bereiken. De ambitie:
            werken in.”                                organisaties inzicht bieden in BPM-
            “Grote elektronicaproducent investeert     volwassenheid en de samenhang
            in opbouw van BPM-functies en -com-        onderzoeken tussen BPM-volwassen-
            petenties.”                                heid en de prestaties van processen,
            “Bank behaalt significante verbeterin-     gebaseerd op een meer wetenschappe-
            gen door toepassing van Lean Six           lijk fundament. Dit laatste bleek nog
            Sigma.”                                    niet eenvoudig, want in het woud van
                                                       volwassenheidsmodellen is het lastig
            De boodschap: organisaties nemen het       navigeren. Daarnaast bleek het een
            verbeteren en aansturen van processen      uitdaging om een wetenschappelijk
            steeds serieuzer. De aandacht voor         model te vertalen naar een begrijpe-
            Business Process Management (afge-         lijke enquête voor mensen uit de
            kort BPM) groeit.                          praktijk. We denken dat dit goed is ge-
                                                       lukt. Een deelnemer stelde: “De vragen-
            In 2008 voerde Capgemini samen             lijst is interessant. Geeft aanknopings-
            met de Hogeschool Utrecht een eerste       punten om het (beginnende) procesma-
            onderzoek uit naar de toepassing van       nagement binnen de organisatie op een
            BPM binnen Nederland. Sindsdien is         hoger peil te krijgen.”
            er veel gebeurd - de economische cri-
            sis, diverse reddingsacties in de finan-   In 2008 namen 111 personen deel
            ciële sector, forse overheidsinvesterin-   aan het onderzoek. Aan dit nieuwe
            gen, een voorzichtige opleving van de      onderzoek, gehouden in de periode
            economie, gevolgd door forse over-         december 2010 - januari 2011, deden
            heidsbezuinigingen. En niet te verge-      168 personen mee. Een toename van
            ten: globalisering en innovatie, die       50%, waar we erg blij mee zijn.
            zorgen voor een niet-aflatende dyna-
            miek en versnelling.                       We willen de deelnemers hartelijk
                                                       bedanken voor hun tijd, inspanning
            Steeds meer organisaties nemen BPM-        en inzichten. Hun inbreng heeft een
            initiatieven, vaak met positieve resul-    aantal interessante inzichten opgele-
            taten, maar ook met belangrijke nieu-      verd, die we graag met u willen delen.
            we lessen. En organisaties benaderen       Wij wensen u veel leesplezier.
            ons steeds vaker met vragen: Hoe
            pakken andere organisaties BPM aan?
            Hoe verhouden onze BPM-resultaten          Onderzoeksteam BPM in Nederland
            zich tot resultaten bij andere organi-     - 2011
            saties?                                    Roeland Loggen, Michiel Havenith
            Hoogste tijd dus voor het vervolg-         Capgemini Nederland B.V.
            onderzoek dat nu voor u ligt: ‘BPM         Joost Spekschoor, Johan Versendaal,
            in Nederland - 2011’.                      Pascal Ravesteijn
                                                       Universiteit Utrecht
            Capgemini voerde het onderzoek uit,
            dit jaar samen met de Universiteit
            Utrecht. Waar in 2008 de focus lag op
Inhoudsopgave



Samenvatting                                                07



1 Het onderzoek                                             09



2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties            11
  Branche, omvang en functie                                11
  Definitie en kennis van BPM                               12
  Geldigheid antwoorden                                     14



3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen             15
  Bepalen van volwassenheid                                 15
  Prestaties van processen                                  18
  Samenhang BPM-volwassenheid en prestaties van processen   20
  Onderscheidende BPM-factoren                              21
  Samenhang prestaties en organisatieomvang                 22
  BPM-volwassenheid per gebied                              23



4 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven         30
  Interesse in BPM                                          30
  BPM-initiatief gestart                                    31
  Aanleiding voor BPM-initiatief                            32
  Procesgebieden van BPM-initiatief                         34
  Succes en tevredenheid over BPM-initiatieven              37
  Barrières en succesfactoren bij adoptie van BPM           38
  Lessen uit de praktijk                                    42



5 Trends en toekomst van BPM                                43



6 De rol van BPM-technologie                                47
  Gebruik van BPM-technologie - algemeen                    48
  Technologie voor procesmodellering en -analyse            49
  Technologie voor procesautomatisering                     49
  Doelen voor het gebruik van BPM-technologie               51
  Baten bij gebruik van BPM-technologie                     52
  Toekomstig gebruik van BPM-technologie                    54



7 BPM-dienstverlening                                       55



8 Conclusies                                                59
Bijlage A – Verdieping open vragen      60



Profiel Universiteit Utrecht rond BPM   63



Profiel Capgemini rond BPM              63



Andere Capgemini-rapporten              63
Business Process Management                the way we see it




Samenvatting


Dit rapport geeft inzicht in de resulta-
                                                               Op basis van de data van dit onderzoek hebben we een verband gevonden tussen
ten van het tweede onderzoek ‘Business
                                                               BPM-volwassenheid en prestaties van processen (zie diagram). Investeren in BPM-
Process Management in Nederland’,
                                                               volwassenheid blijkt een goede strategie om processen en hun prestaties te verbeteren.
uitgevoerd door Capgemini samen
met de Universiteit Utrecht. Aan de                            Essentieel verschil tussen de tien organisaties met de hoogste score voor hun prestaties
enquête namen 168 mensen deel,                                 van processen en de tien organisaties met de laagste score: bij hoog scorende organi-
primair werkzaam als manager of                                saties heeft het management een actieve rol in de verbetering van de processen.
adviseur en afkomstig uit diverse
organisaties, die samen een represen-
tatief deel vormen van de overheid,                                               4,50
financiële sector en private sector.

                                                                                  4,00
De belangrijkste conclusies uit het
onderzoek zijn:
n Er bestaat een positief verband tus-
                                                                                  3,50
  sen BPM-volwassenheid en presta-
                                                                Procesprestatie




  ties van processen.
n De functionele cultuur in organi-                                               3,00

  saties is de grootste barrière voor
  BPM-succes.
n Meten en sturen op processen is                                                 2,50

  beperkt ingericht. Hieraan bestaat
  een groeiende behoefte.                                                         2,00
n De financiële sector scoort hoog qua

  adoptie van BPM, de overheid
                                                                                                                                              R² Linear = 0,422
  scoort het laagst.                                                              1,50
n BPM-technologie zorgt voor betere

  communicatie en alignment tussen                                                       1,50   2,00       2,50        3,00            3,50    4,00         4,50

  business en IT.                                                                                           BPM-volwassenheid


In dit rapport worden vier aandachts-
gebieden toegelicht. De hoofdlijnen
hieruit zijn hieronder kort uitgewerkt.                       cessen. Er blijkt ook nog onvoldoende                      ring van prestaties van processen is
                                                              sprake van een consequente en gestan-                      hiervoor de primaire aanleiding. Ook
BPM-volwassenheid                                             daardiseerde plan-do-check-act-cyclus                      van belang: verbetering van transpa-
De BPM-volwassenheid is per deelne-                           voor processen. Processen laten zich                       rantie en stuurbaarheid van processen.
mer berekend. De BPM-volwassenheid                            bovendien, zo blijkt, moeilijk aanpas-                     Organisaties passen BPM vooral in
geeft aan in welke mate een organisa-                         sen. Ten slotte is nog vaak onduidelijk                    kernprocessen toe. BPM-initiatieven
tie BPM heeft geadopteerd en wordt                            hoe processen aan de realisatie van de                     zijn nog nauwelijks gericht op de ver-
kwantitatief gemeten over zeven ge-                           strategie van de organisatie bijdragen.                    betering van klant- en leveranciers-
bieden met een totaal van 36 factoren                                                                                    processen. Van outside-in denken is
(gebaseerd op een wetenschappelijk                            BPM-initiatieven                                           nog weinig sprake.
model).1 De deelnemers scoren op                              Adoptie van BPM groeit. De meeste
twee punten relatief laag: het meten                          organisaties zijn in de afgelopen drie
van processen en het sturen op pro-                           jaar BPM-initiatieven gestart. Verbete-

1   Rosemann, M., de Bruin, T. and Power B.; A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006).



Samenvatting                                                                                                                                                       7
De functionele afdelingsgerichte cul-      De rol van BPM-technologie
    Zeven essentiële lessen
                                                tuur blijkt - net als in het onderzoek     Een kleine meerderheid van de orga-
                                                van 2008 - de grootste barrière. De        nisaties past BPM-technologie toe
                                                toepassing van BPM wordt ook vaak          (56%). Men gebruikt oplossingen van
    Uit de ervaringen van de deelnemers         tegengehouden door managers die            een relatief groot aantal leveranciers.
    komen zeven essentiële lessen naar          de voordelen ervan nog niet zien.          BPM-technologie wordt primair inge-
    voren die als basis kunnen dienen voor      BPM wordt bovendien nog te vaak            zet voor procesmodellering, publicatie
    succesvolle BPM-initiatieven.               beschouwd als een IT-onderwerp.            van procesdocumentatie en realisatie
    1. Zorg voor een betrokken management                                                  van workflowmanagementoplossingen.
       en aansturing vanuit ervaring en         Het succes van BPM-initiatieven ligt       Volgens de deelnemers draagt BPM-
       vertrouwen.                              primair op afdelingsniveau. Slechts        technologie vooral bij aan de commu-
    2. Creëer balans tussen geduld en
                                                een klein deel van de deelnemers ziet      nicatie en business-IT alignment. Van
       snelheid.
                                                organisatiebreed succes. Deelnemers        een mogelijk snellere time-to-market
    3. Koppel BPM-initiatieven aan strate-
       gische doelen en zorg voor een
                                                waarderen de resultaten van BPM-           van wijzigingen is nog beperkt sprake.
       stevige businesscase.                    initiatieven gemiddeld met een 6,3         Opkomende technologietrends zijn
    4. Zorg voor voldoende budget en            (op een schaal van 1 - 10).                performance management, straight
       voldoende resources met de juiste                                                   through processing en geautomatiseer-
       competenties.                            Trends en toekomst van BPM                 de toetsing van business rules.
    5. Volg een geïntegreerde aanpak met        De meeste organisaties geven aan de
       als uitgangspunten: ‘groot denken,       komende twee jaar BPM-initiatieven         Onze conclusies
       klein beginnen, strategisch kiezen,      te willen starten. Primaire redenen zijn   n BPM-adoptie groeit, BPM wordt

       slim opschalen’.                         de verbetering van prestaties van pro-       steeds ‘gewoner’.
    6. Betrek en enthousiasmeer de
                                                cessen, verbetering van transparantie      n BPM is als oplossing niet langer op
       medewerkers.
    7. Maak bij transitie BPM een onderdeel
                                                en stuurbaarheid en verbetering van          zoek naar een probleem.
       van de normale bedrijfsvoering en
                                                de communicatie met klanten. Initia-       n Investeren in BPM-volwassenheid is


       houd focus.                              tieven richten zich primair op de            een goede strategie.
                                                kernprocessen, maar ook op klantge-        n BPM als managementdiscipline blijft

                                                richte processen.                            vooralsnog een belofte.
                                                                                           n Vertrouwen van management in

                                                Wij nemen zeven trends waar:                 BPM moet verdiend worden.
                                              1. Meten is weten. Groeiend belang van
                                                prestatiemanagement voor processen.
                                              2. Adoptie van Lean Six Sigma (methode
                                                voor procesverbetering).
                                              3. Groeiende toepassing van BPM bij
                                                verbetering van klantprocessen.
                                              4. BPM als middel voor een betere busi-
                                                ness-IT alignment.
                                              5. Behoefte aan afstemming Architectuur
                                                en BPM.
                                              6. Groeiende adoptie van BPM-tech-
                                                nologie.
                                              7. Organisaties ontwikkelen zich richting
                                                procesgerichte organisaties.




8
Business Process Management                             the way we see it




1 Het onderzoek


Algemene informatie over het                                     Voor het onderzoek is een webgeba-                            n   Welke initiatieven hebben organisa-
onderzoek                                                        seerde enquête gebruikt (via www.                                 ties ondernomen onder de noemer
Van december 2010 - januari 2011                                 bpmsurvey.nl) met open en gesloten                                BPM - en met welke aanleidingen
deed Capgemini in samenwerking met                               vragen, die niet verplicht waren.                                 en focusgebieden in de organisatie
de Universiteit Utrecht onderzoek naar                           Alleen antwoorden van deelnemers                                  enerzijds en met welke resultaten
de adoptie van Business Process                                  die de gehele vragenlijst hebben                                  en geleerde lessen anderzijds?
Management (BPM). 168 medewer-                                   doorlopen, zijn meegenomen.                                   n   Wat is adoptie van BPM en hoe kan
kers van Nederlandse bedrijven hebben                                                                                              deze worden gemeten? Hoe kan een
hun inzichten gedeeld over de toepas-                            Sommige onderdelen van het onder-                                 volwassenheidsscore hierbij worden
sing van BPM binnen hun organisatie.2                            zoek waren alleen relevant voor een                               gebruikt?
                                                                 deelgroep en zijn daarom door een                             n   Welke volwassenheid hebben orga-
Ook in 2008 vond een onderzoek                                   kleinere, maar nog steeds significante                            nisaties bereikt op het gebied van
plaats.3 Ter vergelijk: bij het onderzoek                        groep ingevuld.                                                   BPM? Heeft dit gevolgen voor de
in 2008 waren 111 deelnemers betrok-                             n Organisaties die een BPM-initiatief                             prestaties van de organisatie?
ken (50% groei). We hebben de resul-                               zijn gestart (N=147).                                       n   Wat zijn de plannen van organi-
taten van het 2008-onderzoek gebruikt                            n Organisaties die gebruikmaken van                               saties rond BPM in de komende
voor trendanalyses.                                                BPM-technologie (N=146).                                        jaren?
                                                                 n Organisaties die een BPM-initiatief                         n   Op welke wijze en in welke mate
De deelnemers vormden een repre-                                   hebben gepland (N=124).                                         wordt gebruikgemaakt van BPM-
sentatief deel van de Nederlandse                                                                                                  technologie?
organisaties.                                                    Onderzoeksopdracht en onder-
n Binnen de overheid waren alle vier                             zoeksvragen                                                   Afbakening van het onderzoek
  de bestuurslagen afgedekt (minis-                              Uitgangspunt voor het onderzoek is                            Voor het onderzoek zijn we uitgegaan
  terie, provincie, gemeente, water-                             de volgende opdrachtformulering:                              van de volgende definitie en afbake-
  schappen) en deden tevens deel-                                Onderzoek wat de adoptie is van                               ning van Business Process Manage-
  nemers uit een groot aantal uitvoe-                            Business Process Management binnen                            ment: Business Process Management is
  ringsorganisaties mee. Daarnaast                               Nederlandse organisaties en tot welke                         een managementdiscipline, waarin pro-
  waren enkele zorgaanbieders ver-                               lessen en resultaten deze heeft geleid.                       cessen worden gezien als essentiële
  tegenwoordigd.                                                                                                               bedrijfsmiddelen waarop expliciet moet
n Binnen de financiële sector (ban-                              De resultaten van het onderzoek geven                         worden gestuurd, met als doel het verbe-
  ken, verzekeraars) waren alle grote                            inzicht in wat BPM is en hoe het wordt                        teren van waarde, transparantie, effecti-
  namen aanwezig.                                                toegepast. Als zodanig kan het onder-                         viteit, efficiency en wendbaarheid van
n Binnen de private sector waren                                 zoek organisaties helpen bij de invul-                        processen en organisatie.
  diverse bekende namen uit produc-                              ling en aanscherping van BPM-beleid                           Belangrijke aspecten hierbij:
  tie, retail en telecommunicatie ver-                           en -plannen.                                                  n BPM kan worden gezien als een

  tegenwoordigd.                                                                                                                  kennisdomein op het grensvlak van
                                                                 De opdracht is uitgewerkt tot de vol-                            business en IT, dat methoden, tech-
(Voor een verdere uitwerking van                                 gende onderzoeksvragen.                                          nieken en tools bevat voor analyse,
gegevens over de deelnemers, zie                                 n Wat is Business Process Management                             verbetering, innovatie, ontwerp,
hoofdstuk 2).                                                      volgens de deelnemers en welke                                 uitvoering en beheersing van
                                                                   interesse heeft BPM binnen organi-                             bedrijfsprocessen.4
                                                                   saties?

2   De gegevens zijn geanonimiseerd en zijn niet te herleiden tot specifieke organisaties of personen.
3   ‘Business Process Management in Nederland - 2008’, Hogeschool Utrecht: Tom Kastelein, Benny de Waal, Capgemini: Roeland Loggen, Gernot Tomsits.
4   Business Process Management is “a field of knowledge at the intersection between Business and Information Technology, encompassing methods, techniques and tools to analyze,
    improve, innovate, design, enact and control business processes involving customers, humans, organizations, applications, documents and other sources of information”, vd Aalst,
    ter Hofstede & Weske, 2003.



Het onderzoek                                                                                                                                                                          9
Door Capgemini worden vijf belangrijke elementen van BPM onderscheiden (in het kort: VALUE)




    Value & performance management                                  Het transparant maken en beheersen van de waardecreatie door processen middels
                                                                    value & performance-oplossingen en diensten.



    Accelerated business analysis                                   Versnelde levering BPM-oplossingen met sectoroplossingen en referentiemodellen,
                                                                    ondersteund door Capgemini’s SEMBA-methodiek voor businessanalyse en
                                                                    gecertificeerde analisten.

    Leveraging BPM technology                                       Effectieve toepassing van BPM- en BRM-technologie, tools en platformen, goed
                                                                    geïntegreerd met IT-systemen middels service-georiënteerde oplossingen. Focus op
                                                                    schaalbaarheid en performance.

    Unified process improvement                                     Bewezen benadering voor procesverbetering, die uitgaat van actieve samenwerking en
                                                                    focus heeft op waardeverbetering en het verankeren van procesdenken in de organisatie.



    End-to-end BPM governance                                       Aansturing van processen en BPM-initiatieven, gericht op het creëren van duurzame
                                                                    procesverbetering en BPM-excellentie. Uitgangspunten hierbij zijn businessproces-
                                                                    eigenaarschap en ondersteuning door een BPM-servicecenter.


n    Bedrijfsprocessen worden gezien als                              alsmede voor een meer procesge-                              n   Businessanalyse: focus op proces-
     bedrijfsmiddelen, die een essentieel                             richte inrichting van het applicatie-                            beschrijvingen. Geen focus op refe-
     onderdeel vormen van het business-                               landschap binnen een organisatie.                                rentiemodellen zoals APQC, VSM,
     model van een organisatie en expli-                                                                                               ITIL en dergelijke.
     ciete aansturing vragen (afgestemd                           Bij het onderzoek naar adoptie van                               n   BPM-technologie: toepassing voor
     en geïntegreerd met sturing op de                            BPM-technologie hanteerden wij de                                    technologie primair voor modelle-
     andere businessmodel-elementen).                             volgende definitie:                                                  ring, executie en meting. Geen vra-
n    Sturing vindt plaats door een plan-                          BPM-technologie is een (samengestelde                                gen over de toepassingen en speci-
     do-check-act-cyclus voor processen.                          set aan) softwareapplicatie(s) ten behoe-                            fieke gebieden binnen organisaties
n    Gebruik van een gestructureerde                              ve van modellering, executie, technische                             waar de technologie is ingezet.
     aanpak voor meting, management                               en operationele prestatiemeting en repre-                        n   Process improvement: alleen glo-
     en optimalisering van processen. Er                          sentatie aan gebruikers van bedrijfspro-                             bale vragen over toepassing van
     wordt hierbij gestreefd naar conti-                          cessen en bedrijfsregels, gebaseerd op                               methoden, geen details over voor-
     nue verbetering van processen, pri-                          integratie van zowel bestaande als nieu-                             keuren voor methoden, de mate
     mair in termen van waarde en stra-                           we informatiesysteemfunctionaliteiten,                               van adoptie van elementen in de
     tegische bijdrage.                                           die via services worden georkestreerd en                             methoden of de resultaten.
n    Inzet van innovatieve BPM-techno-                            geïntegreerd.5                                                   n   BPM-governance: alleen aandacht
     logie biedt mogelijkheden en inno-                                                                                                voor governance op processen
     vatiekansen ter verbetering en                               Binnen dit onderzoek hebben we de                                    (eigenaarschap, sturing op verbete-
     ondersteuning van processen en                               volgende accenten gelegd.                                            ring) en niet op de governance van
     van de beheercyclus van processen,                                                                                                BPM-initiatieven en het gebruik van
                                                                                                                                       BPM-servicecenters.
5   BPMS is “as a (suite of) software application(s) that enable the modeling, execution, technical and operational monitoring, and user representation of business processes and rules,
    based on integration of both existing and new information systems functionality that is orchestrated and integrated via services”, Ravesteyn and Versendaal, 2007.



10
Business Process Management                              the way we see it




2 Inzichten in de deelnemers
  en hun organisaties

Om een goed beeld te krijgen van de
                                                 Diagram 1: Response rond brancheverdeling (N=168)
deelnemers aan het onderzoek stelden
wij enkele algemene vragen rond bran-
che, omvang van organisatie en de
functie van de deelnemer. Daarnaast
                                                 In welke branche is uw organisatie primair actief?
hebben we ook gevraagd naar de eigen
definitie van BPM en de ervaring met
het onderwerp.                                                                                                  Overige

                                                                                                                Telecommunicatie & media
Branche, omvang en functie                                                                                      Onderwijs & wetenschap
De deelnemers aan het onderzoek
                                                                                                                Utilities
komen uit een grote variëteit aan
                                                                                                                Uitvoeringsorganisaties (rijksoverheid)
organisaties uit diverse branches. In
diagram 1 geven we een schematische
onderverdeling.                                                              1% 2%   4%   4% 4%
                                                                                                    5%                      Retail & consumentenproducten
                                                               24%
                                                                                                         5%
Opvallend was de grote deelname van                                                                                         Zorginstellingen
                                                                                                         7%
financiële instellingen. Dit bevestigde                                                                                     Distributie & transport
onze indruk dat BPM hier een behoor-                                                                8%
                                                                15%
lijk grote rol speelt. Overheid (zowel                                        12%              9%
rijksoverheid als lokale overheid) was                                                                          Manufacturing
ook goed vertegenwoordigd.
                                                                                                                Rijksoverheid

Om binnen het onderzoek detailanaly-                                                                            Zakelijke dienstverlening
ses te kunnen uitvoeren, hebben we                                                                              Lagere overheid, provincies
de branches samengevat in drie sectoren:
                                                                                                                Financiële instellingen
financiële dienstverlening, overheids-
organisaties en private ondernemingen
(anders dan financiële instellingen).
Dit gaf een goede spreiding (zie dia-
gram 2). We hebben deze sectorinde-              Diagram 2: Response rond                             Diagram 3: Response rond aantal
ling gebruikt om diverse antwoorden              brancheverdeling (N=168)                             medewerkers (N=168)
nader te analyseren.

De deelnemers waren merendeels                   In welke branche is uw organisatie                   Hoeveel medewerkers telt uw organisatie
afkomstig uit grote en zeer grote orga-          primair actief?                                      binnen Nederland?
nisaties (zie diagram 3). Bij nadere
analyse bleek dit vooral te gelden voor                                                                                                        1-100
                                                                                                                                               Midden klein
deelnemers uit de financiële sector.                                                                                                           101-1000
                                                            24%                      Private                  38%           12%
De spreiding qua organisatiegrootte                                                                                                            Midden groot
                                                    38%                              Public                                    24%
bij deelnemers uit de andere sectoren                          38%
                                                                                                                26%
                                                                                                                                               1001- 4999
was gelijkmatiger.                                                                   Finance                                                   Groot
                                                                                                                                               >5000
                                                                                                                                               Zeer groot




Inzichten in de deelnemers en hun organisaties                                                                                                            11
De deelnemers bleken uiteenlopende
 Tabel 1: Functie van deelnemer
                                                                                           functies te hebben binnen hun orga-
                                                                                           nisaties. Een analyse gaf aan dat de
                                                                                           meeste deelnemers een management-
 Rangorde    Functie                                                             Telling   functie hebben (lijn-/stafafdeling,
                                                                                           procesmanager, informatiemanager)
 1.          Manager lijn- of stafafdeling                                       27
                                                                                           of consultant/architect zijn (zie tabel
 2.          Consultant                                                          26        1). Er zijn geen deelnemers die een
 3.          Procesmanager                                                       25
                                                                                           puur procesuitvoerende rol hebben.

 4.          Informatiemanager                                                   16        Definitie en kennis van BPM
 5.          Businessarchitect                                                   15
                                                                                           We hebben de deelnemers gevraagd
                                                                                           naar hun definitie van Business
                                                                                           Process Management, alsmede de
                                                                                           ervaring die zij rond dit onderwerp
                                                                                           hebben.
                                                                                           Bij de definities hebben we hierbij
 Tabel 2: Definities voor Business Process Management                                      de volgende keuzes gegeven (zie
                                                                                           tabel 2).

                                                                                           Qua definitie zien we een duidelijke
 1.          Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en                      voorkeur (58%) voor definitie 2 -
             procesmodellen.                                                               BPM als managementdiscipline (zie
                                                                                           diagram 4). Vergelijking met 2008
 2.          Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en            levert geen verrassingen op; destijds
             proces-inrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties    zag 51% van de deelnemers BPM als
             en wendbaarheid van processen.                                                een managementdiscipline.

 3.          Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren        We zien verder een afname in ‘smal-
             en beheren van een specifiek proces.                                          lere’ definities van BPM. In 2008 zag
                                                                                           8% van de deelnemers BPM als het
 4.          Kostenbesparingsinitiatieven, gericht op het verhogen van de productiviteit   vastleggen van processen. Dit is in
             en verlagen van kosten van specifieke processen.                              2011 gezakt naar 3%.

 5.          Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties           In 2008 was 11% van de deelnemers
             kunnen worden gerealiseerd (bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken).     van mening dat BPM toepassing van
                                                                                           BPM-technologie betrof, iets dat nu
                                                                                           gezakt is tot 5%. Deelnemers vanuit
 6.          Anders, namelijk…..                                                           de overheid zijn hierop een uitzonde-
                                                                                           ring; 11% van hen ziet BPM als tech-
                                                                                           nologie.
                                                                                           Sommige deelnemers gaven een eigen
                                                                                           antwoord, met interessante aanvul-
                                                                                           lende thema’s.




12
Business Process Management                   the way we see it




    Diagram 4: Response rond beschrijving van BPM in% (N=168)




    Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management (BPM)?




    Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en
    procesinrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties                                                        58
    en wendbaarheid van processen


    Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren
                                                                                                          27
    en beheren van een specifiek proces


    Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties
                                                                                          5
    kunnen worden gerealiseerd(bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken)



    Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen           3



    Kostenbesparingsinitiatieven gericht op het verhogen van de productiviteit
                                                                                  1
    en verlagen van kosten van specifieke processen



    Overig                                                                                5

                                                                                 0%           10%   20%        30%    40%      50%        60%   70%     80%




n    BPM als besturingsmodel, met                             77% had praktijkervaring met BPM.
     bedrijfsprocessen als centrale struc-                    Hierbij scoorden deelnemers uit de
     tuur/voornaamste invalshoek.                             financiële sector gemiddeld hoger.                     We concluderen dat de hogere score
n    Het klantperspectief is belangrijk                                                                              qua kennis in 2010 ten opzichte van
     - hoe kan een organisatie haar pro-                      Ten opzichte van 2008 is de groep                      2008 gelegen is in het feit dat veel orga-
     cessen vanuit de klantwens (intern                       met ervaring gestegen (veel ervaring:                  nisaties de laatste jaren een ontwikke-
     en extern) optimaal inrichten, waar-                     van 32% naar 42%, enige ervaring: van                  ling hebben doorgemaakt met BPM.
     bij tegelijkertijd aan de organisatie-                   28% naar 35%). Ten opzichte van 2008
     doelstellingen kan worden voldaan.                       is het aantal deelnemers met weinig
n    Denken in ketens is onmisbaar als                        ervaring gedaald van 12% naar 4%.
     je werkelijke en duurzame proces-
     verbetering wilt nastreven.

We hebben de deelnemers gevraagd
naar kennis en ervaring rond BPM                                                                                     Opmerking: In dit rapport maken we
(zie diagram 5). Op basis van de ant-                                                                                gebruik van deze ‘gloeilampjes’ om
                                                                                                                     eigen observaties en aanvullende inzich-
woorden bleek dat we dit jaar een
                                                                                                                     ten te delen.
ervaren deelnemersgroep hadden:

Inzichten in de deelnemers en hun organisaties                                                                                                                13
Diagram 5: Response rond kennis van BPM (N=168)




Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren?




Veel kennis en praktijkervaring                                                                                             42

Enige kennis en beperkte praktijkervaring                                                                         35

Enige kennis, maar geen praktijkervaring                                                     19

Weinig kennis en praktijkervaring                                          4


                                                                      0%         10%          20%           30%          40%          50%




                                                    Geldigheid antwoorden
 Diagram 6: Response voor geldigheid                We hebben ook gevraagd of de ant-
 vragenlijst (N=168)                                woorden van de deelnemers betrek-
                                                    king hadden op de gehele organisa-
                                                    tie, of slechts hun eigen businessunit
                                                    (zie diagram 6).
Antwoorden vragenlijst geldig voor:

                                                    Hier openbaarde zich een directe
                                                    relatie met de omvang van de organi-
                                                    satie: hoe groter de organisatie, hoe
        41%                         Gehele
                                    organisatie
                                                    groter de kans dat de deelnemer
                59%                                 alleen voor de eigen businessunit
                                    Business unit
                                    of divsie
                                                    antwoorden kon geven.




                                                                                                    Interessant is dat veel deelnemers in
                                                                                                    het commentaar aan het einde van het
                                                                                                    onderzoek aangaven dat ze soms
                                                                                                    beperkt zicht hadden op de organisa-
                                                                                                    tiebrede stand van zaken rond BPM:
                                                                                                    een mogelijk voorspellend signaal dat
                                                                                                    er nog beperkt organisatiebrede sturing,
                                                                                                    afstemming en communicatie over BPM
                                                                                                    plaatsvindt.



14
Business Process Management                      the way we see it




3 BPM-volwassenheid en prestaties
  van processen

We hebben onderzocht in welke mate
                                                               Tabel 3: BPM-gebieden
BPM is geadopteerd binnen de organi-
saties van de deelnemers. Adoptie van
BPM kan betrekking hebben op een
groot aantal procesaspecten: bijvoor-                          Gebied                    Kern
beeld het beschrijven van processen,
het inrichten van proceseigenaarschap,
het meten van processen. Onze hypo-                            Procesbewustzijn          Het nut van procesgeoriënteerde werken wordt onderkend en vanuit
these was dat organisaties verschillen-                                                  management wordt het belang van processen onderkend, ook in
de accenten zullen leggen en andere                                                      relatie tot de strategie en veranderingen.
prioriteiten zullen stellen. We hebben                         Beschrijven van           Processen zijn geïdentificeerd en diverse informatie over processen
de deelnemers daarom diverse vragen                            processen                 is gedefinieerd en vastgelegd.
gesteld over hun processen en het
management ervan, op basis van een
volwassenheidsmodel.                                           Meten van                 Er is een meet- en sturingssysteem ingericht rond de prestaties van
                                                               processen                 processen.
De antwoorden per deelnemer zijn
verwerkt middels een rekenmodel,                               Sturen op                 Er is ‘horizontale’ verantwoordelijkheid en sturing op processen.
waarmee een kwantitatieve uitspraak                            processen
gedaan wordt over de volwassenheid
rond BPM per deelnemer: een score
                                                               Procesverbetering         Processen worden verbeterd en de randvoorwaarden voor (continue)
die aangeeft in welke mate BPM is
                                                                                         verbetering zijn ingevuld.
geadopteerd binnen de organisatie.

Tevens hebben we gevraagd naar de                              Procesmiddelen en         Er zijn voldoende medewerkers, met adequate proceskennis
prestaties van processen.                                      kennis                    en mentaliteit gericht op processucces.

We hebben vervolgens onderzocht
                                                               IT-toepassing             Informatietechnologie wordt toegepast om processen te ont-
in welke mate BPM-volwassenheid
                                                                                         werpen, te simuleren, geautomatiseerd uit te voeren, te meten
samenhangt met de prestaties van                                                         en te verbeteren. De IT-afdeling speelt hierbij een actieve rol.
processen.

Bepalen van volwassenheid
Bij het bepalen van de volwassenheid
zijn we uitgegaan van de volgende
BPM-gebieden (zie tabel 3). We heb-
ben deze gebieden en de inhoud
ervan bepaald op basis van een weten-
schappelijk BPM-volwassenheids-
model6, aangevuld met aspecten van
CMMI7 en eigen aanpassingen op
basis van onze ervaring met BPM.




6   Met name Rosemann, M., de Bruin, T. and Power, B.: A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006).
7   Capability Maturity Model Integrated - Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/



BPM-volwassenheid en prestaties van processen                                                                                                                  15
Wat opvalt is de achterblijvende vol-
    Diagram 7: Gemiddelde volwassenheid per gebied (N=138)
                                                                                                             wassenheid in de gebieden rond pro-
                                                                                                             cesmeting en toepassing van IT voor
                                                                                                             procesautomatisering, ten opzichte
                                                                                                             van het algemene gemiddelde (dat
    Gemiddelde volwassenheid per gebied                                                                      3,02 is).
                                                                                                             In diagram 8 tonen we de volwassen-
          3,5
                         3,34         3,19         2,76       3,02        3,19      3,13       2,51          heid per sector.
                                                                                                      3,02
          3,0                                                                                                Opvallend is de hoge score in de
          2,5
                                                                                                             financiële sector en de relatief lage
                                                                                                             score binnen de overheidssector. Ten
          2,0                                                                                                opzichte van de publieke sector ligt de
          1,5                                                                                                financiële sector sterk voor op de vol-
                                                                                                             gende factoren.
          1,0                                                                                                n Gebruik van methoden voor proces-


          0,5                                                                                                   verbetering.
                                                                                                             n Gericht plannen en sturen op ver-
          0,0
                        Proces-    Proces-       Proces-     Proces-    Proces-     Proces-     IT-             betering van processen.
                       bewustzijn beschrijving   meting      sturing   verbetering middelen toepassing       n Gebruik van procesmodellen en
                                                                                   en -kennis
                                                                                                                beschrijvingen.
           Volwassenheid              Gemiddelde                                                             n Trainen van medewerkers in de

                                                                                                                competenties voor het uitvoeren
                                                                                                                van het proces.

                                                                  Per gebied hebben deelnemers via           Op pagina 17 tonen wij meer gede-
                                                                  diverse stellingen een beeld gegeven       tailleerde resultaten in de vorm van
                                                                  van hun volwassenheid binnen het           een zogenaamde heatmap (zie dia-
    Diagram 8: Response rond gemid-                               deelgebied (de resultaten per stelling     gram 9).9
    delde volwassenheid per branche                               kunt u lezen vanaf pag. 23). Per stel-     Deze heatmap biedt middels kleuren
    (N=137)                                                       ling is een score bepaald op basis van     een indicatie van de volwassenheid
                                                                  het gebruik van een Likert-schaalver-      per gebied en per factor (stelling) ten
    Gemiddelde BPM-volwassenheid                                  deling van 1 (geldt helemaal niet) tot     opzichte van het algemeen gemiddelde
                                                                  5 (geldt in grote mate).                   (kleurgebruik: hoge volwassenheid -
    4,0
                                                                                                             donkergroen, gemiddeld - groen, lage
                3,19      2,85    3,08                            We hebben per deelnemer een bere-          volwassenheid - rood).
    3,0                                                           kening gemaakt van de individuele
    2,0                                            Private
                                                                  scores per stelling, gebied en totale
                                                   Public
                                                                  score. Alleen deelnemers die alle ken-
    1,0
                                                   Finance        merken een score hebben gegeven,
                                                                  zijn meegerekend (N=138).8 De gemid-
     0
                                                                  delde volwassenheid per gebied wordt
                                                                  getoond in diagram 7.


8   Hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets
9   Ook hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets.



16
Business Process Management                          the way we see it




 Diagram 9: Berekende BPM-volwassenheid per gebied (schaal 1 – 5) en per factor (N=138)




                                                                 3,0 BPM-volwassenheid
              3,3                           3,2                 2,8                    3,0                    3,2                    3,1                      2,6
 Procesbewustzijn             Proces-               Procesmeting          Processturing        Procesverbetering       Procesmiddelen            IT-toepassing
                            beschrijving                                                                                  en -kennis
                 3,6                      3,7                      3,2                  3,7                     3,5                     3,0                      3,9
 Procesgeoriënteerd       Procesarchitectuur       Proces oplevering     Procesverantwoor-         Verbetering          Inzet mensen/             Modelleren
      werken                                          producten              delijkheid        verantwoordelijkheid        middelen
                    3,5                     3,1                   2,5                    2,5                     3,1                    3,4                      2,1
    Inzicht hoger           Procesmodel/           KPI gedefinieerd         Procesplan           Betrokkenheid             Training                Simuleren
    management               beschrijving                                                        medewerkers

                    3,4                   3,2                      2,7                   3,0                 3,2                        3,1                  2,6
 Doelstelling strategie    Werkinstructies/         Prestatiedoelen           Rollen            Belanghebbenden          Gezamenlijk               Workflow/
                             richtlijnen                                                                                bereiken doel           casemanagement

                 2,9                       3,2                     2,8                2,9                     3,1                    3,1                       2,9
  Acceptatie/adoptie      Rollen, taken, ver-           Meting           Procesmanagement      Verbetermethoden        Kennisnetwerken          Straight through
                          antwoordelijkheden      verantwoordelijkheid                                                                             processing

                                       3,2                         2,6                   3,1                   3,1                                               2,2
                          Belanghebbenden           Procesevaluatie      Controle naleving      Verbeterplanning                                     BAM


                                          2,8                                                                3,2                                                 1,7
                          Bijdrage strategie                                                     Managementrol                                     Process
                                                                                                                                                 improvement

                                                                                                                                                                 2,6
                                                                                                                                                 IT-toepassing




De analyse van de heatmap geeft
inzicht in opvallende gebieden.
 Factoren met een relatief hoge score: (groter/gelijk 3,5)                       Factoren met een relatief lage score (kleiner/gelijk 2,5)


 Procesgeoriënteerd werken                                                       KPI gedefinieerd


 Inzicht/betrokkenheid hoger management                                          Gebruik van een procesplan


 Procesarchitectuur                                                              Meten van processen middels BPM-technologie (Business Activity
                                                                                 Monitoring)
 Procesverantwoordelijkheid                                                      Gebruik van simulatie als instrument


 Gebruik van IT voor procesmodellering                                           Gebruik van BPM-technologie voor verbetering van processen -
                                                                                 process improvement



BPM-volwassenheid en prestaties van processen                                                                                                                     17
Prestaties van processen
 Tabel 4: Prestatiekenmerken van processen
                                                                                         Om een link te kunnen leggen tussen
                                                                                         volwassenheid en prestaties hebben
                                                                                         we de deelnemers gevraagd naar een
 Kenmerk                  Gehanteerde stelling                                           (gemiddelde) evaluatie van de proces-
                                                                                         sen binnnen hun organisatie, uitge-
 Kosten                   Processen binnen mijn organisatie worden uitgevoerd tegen      splitst naar een twaalftal prestatieken-
                          acceptabele kosten.                                            merken (zie tabel 4).
 Traceerbaar              Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk traceerbaar
                                                                                         Ook hier is bij de beantwoording van
                          (transparant).
                                                                                         de enquêtevragen een 5-punts Likert-
 Efficiënt                Processen binnen mijn organisatie zijn efficiënt.              schaal gehanteerd, 1 (helemaal mee
                                                                                         oneens) - 5 (helemaal mee eens). Een
 Doorlooptijd             Processen binnen mijn organisatie hebben een acceptabele
                                                                                         gemiddelde per deelnemer is bepaald
                          doorlooptijd.                                                  (waarbij alleen deelnemers zijn gere-
                                                                                         kend die alle kenmerken van een
 Klantgericht             Processen binnen mijn organisatie zijn klantgericht.           score hadden voorzien, N=142).

 Continu verbeterd        Processen binnen mijn organisatie worden continu verbeterd.    Op basis van de antwoorden hebben
                                                                                         we een gemiddelde prestatiescore
                                                                                         bepaald per kenmerk, getoond in
 Kwaliteit                Processen binnen mijn organisatie leveren goede kwaliteit.
                                                                                         diagram 10.

 Meetbaarheid             Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk te meten.     Opvallend zijn de relatief lage scores
                                                                                         voor meetbaarheid en flexibiliteit.
 Medewerkertevredenheid   Processen binnen mijn organisatie zorgen voor
                                                                                         Deze bevindingen komen overeen
                          medewerkertevredenheid.                                        met de scores uit de BPM-volwassen-
                                                                                         heid. Er is blijkbaar veel te winnen
 Concurrentievoordeel     Processen binnen mijn organisatie zorgen voor                  voor organisaties op deze prestatie-
                          concurrentievoordeel.
                                                                                         criteria. Als we naar de sectoren kij-
 Flexibel                 Processen binnen mijn organisatie zijn flexibel (snel te       ken, dan vallen een aantal zaken op:
                          wijzigen).

 Goed begrepen            Processen binnen mijn organisatie worden goed begrepen.




                                                                                          Belangrijk: het gaat hier om de percep-
                                                                                          ties van de deelnemers met betrekking
                                                                                          tot de gemiddelde prestaties van de
                                                                                          processen in hun organisatie. Er is geen
                                                                                          gedetailleerd kwantitatief prestatieon-
                                                                                          derzoek uitgevoerd bij de deelnemende
                                                                                          organisaties.




18
Business Process Management                                                                             the way we see it




n    Overheid scoort relatief laag op het
                                                          Diagram 10: Response rond prestaties van processen (N=142)
     kenmerk ‘Continu verbeterd’.
n    De financiële sector en private
     sectoren scoren hoger dan de
     overheid op ‘Concurrentievoordeel’
     (dit ligt in de lijn van de                          Gemiddelde procesprestatie per kenmerk
     verwachting - de overheid is niet                            3,01        2,97      2,82             3,06             3,29               3,17     3,36                2,59            2,90         2,82         2,60        2,96
     gericht op concurrentievoordeel).                                                                                                                                                                                                 2,96


In diagram 11 worden de uitkomsten
in meer detail getoond; hier tonen we
per prestatiekenmerk van processen
de spreiding in de antwoorden van de
                                                                   n          aa
                                                                                 r           t            tijd                  t            d           te
                                                                                                                                                            it
                                                                                                                                                                           eid            eid           el           el          en
deelnemers.                                                    ste          rb           iën          op                     ich        et
                                                                                                                                           er        ali              rh              nh            rd
                                                                                                                                                                                                       e         xib            p
                                                             Ko           e            fic                                er                                          a                             o          Fle            re
                                                                       ce            Ef          or
                                                                                                    lo
                                                                                                                  nt
                                                                                                                     g              er
                                                                                                                                       b         Kw               ba             de             vo                       be
                                                                                                                                                                                                                            g
                                                                   Tr
                                                                      a
                                                                                             Do            Kl
                                                                                                                 a                 v                       ee
                                                                                                                                                              t              vre            tie
                                                                                                                                                                                                                    ed
                                                                                                                          inu                         M                   rte          re
                                                                                                                                                                                          n
                                                                                                                      on
                                                                                                                         t
                                                                                                                                                                    rk
                                                                                                                                                                       e
                                                                                                                                                                                   cu
                                                                                                                                                                                      r                        Go
                                                                                                                     C
                                                                                                                                                              e  we          C   on
                                                                                                                                                       ed
                                                                                                                                                     M
                                                             Procesprestatie                        Gemiddelde




    Diagram 11: Response per prestatiekenmerk van processen in % (N=142)




    Procesprestatie

    Kosten                      2,0                 28,6                                          38,1                                                     28,6                                 2,7

    Traceerbaar                 1,4                   36,7                                          28,6                                                   30,6                                 2,7

    Efficiënt                    4,1                 30,8                                       44,5                                                                 19,9                        0,7

    Doorlooptijd                4,1                23,3                                     37,0                                                           33,6                                 2,1

    Klantgericht                1,4         15,0                              42,2                                                                  36,1                               5,4                                Helemaal oneens
                                                                                                                                                                                                                          Oneens
    Continu verbeterd           4,1            21,8                                   34,7                                                       32,0                                 7,5
                                                                                                                                                                                                                          Noch mee eens,
    Kwaliteit                         6,8                            51,0                                                                           41,5                                        0,7                       noch mee oneens
                                                                                                                                                                                                                          Eens
    Meetbaarheid                      6,8                     44,9                                                                     32,0                                15,6                 0,7
                                                                                                                                                                                                                          Helemaal eens
    Medewerkertevredenheid      2,7                23,8                                                  54,4                                                            18,4                   0,7

    Concurrentievoordeel              8,2             23,1                                               49,7                                                            16,3                   2,7

    Flexibel                           13,7                               39,0                                                24,0                                  19,9                        3,4

    Goed begrepen               1,4            26,7                                              47,3                                                                 24,0                      0,7




BPM-volwassenheid en prestaties van processen                                                                                                                                                                                                 19
Samenhang BPM-volwassenheid                                       zijn uitgevoerd, waarbij de stip is
                                                                                                                                    Wat blijkt: er is aantoonbaar verband
en prestaties van processen                                       geplot op de locatie met de correspon-
                                                                                                                                    tussen BPM-volwassenheid en proces-
Middels het volwassenheidsmodel en                                derende score op BPM-volwassenheid
                                                                                                                                    prestatie.11 Hoe hoger de BPM-volwas-
de evaluatie van prestatie van proces-                            en prestaties. De weergave van de                                 senheid, hoe hoger de procesprestatie.
sen hebben we getoetst of er een rela-                            prestatiescore van processen in de                                Dit betekent dat een organisatie die haar
tie is tussen adoptie van BPM en de                               organisaties in relatie tot BPM-volwas-                           procesprestaties wil verbeteren het beste
prestaties van processen binnen orga-                             senheid (op basis van een regressie-                              kan investeren in de BPM-volwassenheid
nisaties. De kernvraag hierbij: Leidt                             analyse) geeft de mate van afhanke-                               van de organisatie.
adoptie van BPM-onderdelen (gemeten                               lijkheid van prestatie op basis van
als BPM-volwassenheid) tot betere pres-                           volwassenheid weer.
taties binnen processen?
                                                                  We hebben de correlatie ook uitge-
Hiervoor is een correlatie-analyse uit-                           voerd per organisatieomvang en per
gevoerd, zie diagram 12. Elke stip                                sector, maar hebben hier geen signi-
staat voor een deelnemer van een                                  ficante afwijkingen gevonden.
organisatie waarin BPM-initiatieven


     Diagram 12: Verband tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen
     (N=138)10




                       4,50



                       4,00



                       3,50
     Procesprestatie




                       3,00                                                                                                         Deze bevinding is belangrijk voor de
                                                                                                                                    fundering van BPM als management-
                                                                                                                                    discipline: volwassenheid van BPM
                                                                                                                                    is verklarend voor de prestaties van
                       2,50
                                                                                                                                    bedrijfsprocessen.
                                                                                                                                    We hebben tevens getoetst of er
                       2,00                                                                                                         specifieke onderdelen van BPM-
                                                                                                                                    volwassenheid samenhangen met
                                                                                                                                    procesprestaties. Hier is geen ‘silver
                                                                                            R² Linear = 0,422
                       1,50                                                                                                         bullet’ uitgekomen. Onze stelling hier-
                                                                                                                                    bij is: ‘alleen een geïntegreerde BPM-
                              1,50   2,00       2,50           3,00           3,50           4,00          4,50                     volwassenheid, met stappen op alle
                                                                                                                                    gebieden leidt tot betere procespres-
                                                 BPM-volwassenheid
                                                                                                                                    taties’.



10   In de diagram wordt naast de regressie middels de bovenste en onderste lijn het betrouwbaarheidsinterval getoond (2 x standaardafwijking).
11   Statistisch gezien is het mogelijk dat beide variabelen beïnvloed worden door een derde variabele die buiten de scope van het onderzoek viel. Aangezien de twee variabelen zijn
     opgebouwd uit een groot aantal factoren, is de kans hierop klein.


20
Business Process Management                   the way we see it




 Tabel 5: Onderscheidende factoren in BPM-volwassenheid



 Verschil     Gebied               Factor


 Groot        Procesverbetering    Management heeft een actieve rol bij de verbetering van processen.


 Behoorlijk   Procesbeschrijving   Aan de hand van procesbeschrijvingen en -modellen worden werkinstructies en richtlijnen opgesteld.


                                   Per proces is het duidelijk hoe dit proces bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie.


              Sturen op            Er zijn expliciet rollen ingevuld voor sturing en uitvoering van bepaalde procesaspecten, bijvoorbeeld
              processen            procesontwerp, inrichting, uitvoering, analyse of verbetering.

              Procesverbetering    Continue procesverbetering wordt nagestreefd door middel van verbeterplanning, en sturing, gericht
                                   op kwantitatieve meetbare verbetering van processen - plan-do-check-act.

              Proces-              Prestatie-indicatoren voor processen worden geautomatiseerd verzameld en ontsloten (business
              automatisering       activity monitoring).




Onderscheidende BPM-factoren                  De vraag hierbij was: Zijn er specifie-
We hebben een analyse gedaan, waar-           ke BPM-factoren die de topscorers
bij we op basis van de scores voor            anders aanpakken en die een moge-
procesprestaties twee groepen hebben          lijke verklaring kunnen geven voor
onderscheiden.                                de betere score?
n De tien organisaties met de hoogste

  gemiddelde score voor procespres-
  taties.
n De tien organisaties met de laagste

  gemiddelde score voor procespres-
  taties.


                                               Het antwoord is duidelijk: Ja. Er is inder-
                                               daad een aantal specifieke gebieden en
                                               factoren waarop de topscorers het beter             Bovenstaande tabel geeft aan welke
                                               doen dan de groep met de laagste                    factoren binnen de BPM-volwassenheid
                                               prestaties (zie tabel 5).                           een onderscheidende voorsprong kun-
                                                                                                   nen geven. De belangrijkste factor: een
                                                                                                   actieve rol vanuit management bij de
                                                                                                   verbetering van processen.




BPM-volwassenheid en prestaties van processen                                                                                               21
Samenhang prestaties                                                                          flexibiliteit). Dit ligt over het alge-
Diagram 13: Response rond gemid-
                                                                          en organisatieomvang                                                                          meen in de lijn der verwachting.
delde procesprestatie per organisatie-
                                                                          Bestaat er een samenhang tussen de                                                      n     Grote en zeer grote organisaties
omvang (N=142)
                                                                          (percepties van) procesprestaties en                                                          scoren op veel factoren lager dan
                                                                          organisatieomvang? Ook die vraag                                                              de kleinere organisaties. Opvallend
 Gemiddelde procesprestaties per                                          maakte deel uit van ons onderzoek.                                                            hierbij: flexibiliteit, meetbaarheid.
 omvang
                                                                          In diagram 13 worden de resultaten
            3,42 3,02 2,96 2,84                  Midden                   getoond. Het lijkt erop dat de omvang
4,0
                                                 klein                    van organisaties een negatieve relatie
3,0
                                                 Midden                   heeft met de procesprestaties.                                                              “Hoe groter, hoe negatiever over pres-
2,0                                              groot
                                                                                                                                                                      taties?” Onze interpretatie bij deze
                                                 Groot                    We hebben geanalyseerd of prestaties
1,0                                                                                                                                                                   opvallende samenhang: hoe groter de
                                                 Zeer                     per kenmerk nog opvallend verschil-                                                         organisatie, hoe groter het politieke
0,0                                              groot                    den, als gekeken werd naar organisa-                                                        speelveld en hoe dichter het veld van
                                                                          tieomvang (zie diagram 14). Een aan-                                                        belanghebbenden. De consequentie is
                                                                          tal zaken viel op.                                                                          dat processen over meer (functionele)
                                                                          n Midden- en kleinbedrijf scoort op                                                         schakels moeten lopen (en dat proces-
                                                                             veel aspecten hoger dan grotere                                                          verbetering meer inspanning zal vergen).
                                                                                                                                                                      Juist bij grote organisaties kan BPM hier
                                                                             organisaties (bijvoorbeeld doorloop-
                                                                                                                                                                      een belangrijke verbeterende rol spelen.
                                                                             tijd, kwaliteit, klantgerichtheid,

 Diagram 14: De gemiddelde prestatie per kenmerk, opgedeeld naar de omvang van de organisatie




 Gemiddelde procesprestatie per kenmerk per omvang


     4,00

     3,50

     3,00

     2,50

     2,00

     1,50

     1,00

     0,50

       0
                        n                 ar          t                   ijd                ht                      rd           it
                                                                                                                                                     eid                     id                     el         el                  en
                    ste                ba          iën                 pt                 ric                     te          lite                 rh                     he                    rd
                                                                                                                                                                                                   e        xib                   p
                                      r          fic                   o                  e                       e           a                  a                        n                     o         Fle                   re
                 Ko             c  ee          Ef                 rlo                 tg                      rb          Kw                 ba                       de                    vo                              eg
                               a                              o                    an                       ve                             t                      vre                     ie                               b
                            Tr                              Do                   Kl                   inu
                                                                                                                                        ee                     te                      nt                             ed
                                                                                                     t                                 M                      r                      re                             Go
                                                                                                  on                                                       ke                     ur
                                                                                                C                                                       er                     nc
                                                                                                                                                    ew                    Co
                                                                                                                                                ed
      Midden klein            Midden groot                Groot                 Zeer groot                                                     M




22
Business Process Management                  the way we see it




BPM-volwassenheid per gebied
Dit onderdeel licht de antwoorden
van de deelnemers per volwassen-
heidsgebied verder toe.                                       Uit het onderzoek blijkt dat de belofte                 Wendbaarheid, of ‘agility’, is een vaak
                                                              van BPM, waarbij processen de heldere                   gehoord voordeel bij adoptie van BPM:
                                                              brug tussen strategie en operaties vor-                 door meer focus te ontwikkelen op
Procesbewustzijn
                                                              men, nog niet lijkt ingelost. Dit is opval-             processen kunnen veranderingen in
In diagram 15 tonen we de uitkom-                             lend, omdat deelnemers wel aangeven                     de operatie sneller, goedkoper en met
sten van de vragen van het gebied                             dat processen een integrale rol spelen                  lagere risico’s worden doorgevoerd.
procesbewustzijn. De meerderheid                              in relatie tot doelstellingen en strategie              Gebaseerd op de response is onze aan-
van de deelnemers geeft aan dat het                           van de organisatie (zie het onderdeel                   name dat slechts een beperkt aantal
nut van processen binnen de organi-                           procesbewustzijn). Onze conclusie:                      organisaties dit op dit moment ook echt
satie wordt onderkend en dat er van-                          management gebruikt processen nog                       bereikt heeft.
uit het management aandacht is voor                           onvoldoende als richtinggevend (veran-
processen. Opvallend is dat het ver-                          der)instrument, waarbij een helder plan
anderen van processen door relatief                           en doelstelling, gekoppeld aan strategie,
                                                              richtinggevend voor de procesinrichting
veel deelnemers als een lastig traject
                                                              en procesuitvoering is.
wordt gezien.
Een analyse per sector gaf geen grote
verschillen in dit gebied.


 Diagram 15: Response rond procesbewustzijn in % (N=146)




 Procesbewustzijn




 Het nut van procesgeoriënteerd werken wordt gezien en gedragen                    0    15,9            29,7                  37,9              16,6
 door de organisatie.




 Hoger management heeft aandacht voor en heeft inzicht in processen.             0,7    15,1            29,5                     42,5               12,3




 Processen spelen een integrale rol bij doelstellingen en strategie van
                                                                                 3,5      16,1                 33,6                  33,6           13,3
 de organisatie.



 Procesveranderingen worden door de organisatie en haar
                                                                                 0,7             40,1                     33,1               23,2          2,8
 medewerkers snel geaccepteerd en geadopteerd.




     1 Geldt geheel niet          2        3          4         5 Geldt in grote mate




BPM-volwassenheid en prestaties van processen                                                                                                                    23
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution
Resultaten bpm in nederland 2011   low resolution

More Related Content

What's hot

Duurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docx
Duurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docxDuurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docx
Duurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docx
Tessa Zwanepol HR (project) manager | adviseur | coach
 
Ict & Projectmanagement
Ict & ProjectmanagementIct & Projectmanagement
Ict & ProjectmanagementDan Kamminga
 
Neomax nieuwsbrief it people december 2012
Neomax nieuwsbrief it people december 2012Neomax nieuwsbrief it people december 2012
Neomax nieuwsbrief it people december 2012
need state one
 
RPO Informatie voor recruiters
RPO Informatie voor recruitersRPO Informatie voor recruiters
RPO Informatie voor recruiters
LauraOTYS
 
De Impact Van Guided Selling
De Impact Van Guided SellingDe Impact Van Guided Selling
De Impact Van Guided Selling
Teije Bakker
 
Lean is leiderschap sept 2011
Lean is leiderschap sept 2011Lean is leiderschap sept 2011
Lean is leiderschap sept 2011Kienologic
 
Bpm0711 Hooyman 119457
Bpm0711 Hooyman 119457Bpm0711 Hooyman 119457
Bpm0711 Hooyman 119457
derekhooyman
 
Bpm Artikel
Bpm ArtikelBpm Artikel
Bpm Artikel
rodneyschaap
 
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service CenterLessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Leon Dohmen
 
Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagement
Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagementPresentatie sa mbo it hengelo informatiemanagement
Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagementStichting Kennisnet
 
Proces Management Lean Six Sigma
Proces Management Lean Six SigmaProces Management Lean Six Sigma
Proces Management Lean Six Sigma
Edwin Hendriks
 
Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?
Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?
Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?
Frank Willems
 
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Michel van Buren
 
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0Willem Nooij
 
Lean bij a hak micaela rydell
Lean bij a hak micaela rydellLean bij a hak micaela rydell
Lean bij a hak micaela rydell
Rijnconsult
 
Lean bij A.hak
Lean bij A.hakLean bij A.hak
Lean bij A.hak
MicaelaRydell
 
ebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-Troje
ebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-Trojeebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-Troje
ebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-TrojeAnnemieke Sonneveld
 

What's hot (18)

Duurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docx
Duurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docxDuurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docx
Duurzame inzetbaarheid ontmoet agile en wat betekent dit voor hr.docx
 
Ict & Projectmanagement
Ict & ProjectmanagementIct & Projectmanagement
Ict & Projectmanagement
 
Neomax nieuwsbrief it people december 2012
Neomax nieuwsbrief it people december 2012Neomax nieuwsbrief it people december 2012
Neomax nieuwsbrief it people december 2012
 
RPO Informatie voor recruiters
RPO Informatie voor recruitersRPO Informatie voor recruiters
RPO Informatie voor recruiters
 
TIEM 2010 CIO
TIEM 2010 CIOTIEM 2010 CIO
TIEM 2010 CIO
 
De Impact Van Guided Selling
De Impact Van Guided SellingDe Impact Van Guided Selling
De Impact Van Guided Selling
 
Lean is leiderschap sept 2011
Lean is leiderschap sept 2011Lean is leiderschap sept 2011
Lean is leiderschap sept 2011
 
Bpm0711 Hooyman 119457
Bpm0711 Hooyman 119457Bpm0711 Hooyman 119457
Bpm0711 Hooyman 119457
 
Bpm Artikel
Bpm ArtikelBpm Artikel
Bpm Artikel
 
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service CenterLessen voor het opzetten van een Shared Service Center
Lessen voor het opzetten van een Shared Service Center
 
Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagement
Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagementPresentatie sa mbo it hengelo informatiemanagement
Presentatie sa mbo it hengelo informatiemanagement
 
Proces Management Lean Six Sigma
Proces Management Lean Six SigmaProces Management Lean Six Sigma
Proces Management Lean Six Sigma
 
Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?
Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?
Masterclass Innovatie in de zorg; hoe realiseer je een innovatieklimaat met IT?
 
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
Nationale supply chain monitor 2019 2020 - Deelconclusie 3
 
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
 
Lean bij a hak micaela rydell
Lean bij a hak micaela rydellLean bij a hak micaela rydell
Lean bij a hak micaela rydell
 
Lean bij A.hak
Lean bij A.hakLean bij A.hak
Lean bij A.hak
 
ebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-Troje
ebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-Trojeebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-Troje
ebook-SharePoint-wondermiddel-of-Paard-van-Troje
 

Similar to Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution

Banking review: Next generation process improvement
Banking review: Next generation process improvementBanking review: Next generation process improvement
Banking review: Next generation process improvement
Hans Toebak
 
091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked In
091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked In091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked In
091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked Inleeuw333
 
Bpmrapport2008
Bpmrapport2008Bpmrapport2008
Bpmrapport2008
rloggen
 
Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110arjanderuijter
 
"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri...
"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri..."Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri...
"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri...
Martijn Baten
 
Project portfolio management
Project portfolio managementProject portfolio management
Project portfolio management
Henk van der Tweel
 
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
BPMcongres
 
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
BPMcongres
 
HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN
HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HANHAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN
HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN
HAN Lean-QRM Centrum / HAN Lectoraat Lean
 
Pinkroccade: meten = weten = verbeteren
Pinkroccade: meten = weten = verbeterenPinkroccade: meten = weten = verbeteren
Pinkroccade: meten = weten = verbeteren
zorgict11
 
PinkRoccade: Meten = weten = verbeteren
PinkRoccade: Meten = weten = verbeterenPinkRoccade: Meten = weten = verbeteren
PinkRoccade: Meten = weten = verbeteren
zorgtotaal11
 
Lean management introductie
Lean management   introductieLean management   introductie
Lean management introductie
✰ MustaPHa Hajri ✰
 
Lean management - introductie
Lean management - introductieLean management - introductie
Lean management - introductie
✰ MustaPHa Hajri ✰
 
Lean management * introductie *
Lean management *  introductie * Lean management *  introductie *
Lean management * introductie *
✰ MustaPHa Hajri ✰
 
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmarkFinext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmarkFinext Customer Value
 
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
rloggen
 
Tweetalige Slides Oudenaarde1708
Tweetalige Slides Oudenaarde1708Tweetalige Slides Oudenaarde1708
Tweetalige Slides Oudenaarde1708
YANA2TQM c.v.
 
200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtTools
200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtTools200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtTools
200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtToolsir. Oscar K.W. Sijtsma MBA
 
Omdat Informatie Rijkdom Is
Omdat Informatie Rijkdom IsOmdat Informatie Rijkdom Is
Omdat Informatie Rijkdom Is
rolandvanravenstein
 

Similar to Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution (20)

Banking review: Next generation process improvement
Banking review: Next generation process improvementBanking review: Next generation process improvement
Banking review: Next generation process improvement
 
091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked In
091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked In091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked In
091213 Salespresentatie Collegium Ccp Linked In
 
Whitepaper Lean
Whitepaper LeanWhitepaper Lean
Whitepaper Lean
 
Bpmrapport2008
Bpmrapport2008Bpmrapport2008
Bpmrapport2008
 
Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110
 
"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri...
"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri..."Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri...
"Onderdeel van het dagelijks werk" - 10 Factoren voor het inrichten van bedri...
 
Project portfolio management
Project portfolio managementProject portfolio management
Project portfolio management
 
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
 
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
Cooling Down Magazine BPM Congres 2013
 
HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN
HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HANHAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN
HAN Lean-QRM symposium 11 juni Aldert van der Stoel, HAN
 
Pinkroccade: meten = weten = verbeteren
Pinkroccade: meten = weten = verbeterenPinkroccade: meten = weten = verbeteren
Pinkroccade: meten = weten = verbeteren
 
PinkRoccade: Meten = weten = verbeteren
PinkRoccade: Meten = weten = verbeterenPinkRoccade: Meten = weten = verbeteren
PinkRoccade: Meten = weten = verbeteren
 
Lean management introductie
Lean management   introductieLean management   introductie
Lean management introductie
 
Lean management - introductie
Lean management - introductieLean management - introductie
Lean management - introductie
 
Lean management * introductie *
Lean management *  introductie * Lean management *  introductie *
Lean management * introductie *
 
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmarkFinext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
 
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
Artikel bpm en groepsdynamica vs1.0
 
Tweetalige Slides Oudenaarde1708
Tweetalige Slides Oudenaarde1708Tweetalige Slides Oudenaarde1708
Tweetalige Slides Oudenaarde1708
 
200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtTools
200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtTools200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtTools
200501_BPM Hype of hulpmidd_OscarSijtsma-MgmtTools
 
Omdat Informatie Rijkdom Is
Omdat Informatie Rijkdom IsOmdat Informatie Rijkdom Is
Omdat Informatie Rijkdom Is
 

More from rloggen

Adviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxyAdviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxy
rloggen
 
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_boryEindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
rloggen
 
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitiefOnderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
rloggen
 
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
rloggen
 
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
rloggen
 
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
rloggen
 
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
rloggen
 
Slides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 externSlides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 extern
rloggen
 
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
rloggen
 
Case management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_webCase management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_web
rloggen
 
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-809 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
rloggen
 
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
rloggen
 
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
rloggen
 

More from rloggen (13)

Adviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxyAdviesrapport dmxy
Adviesrapport dmxy
 
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_boryEindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
Eindrapport onderzoek ouderen_groep_bory
 
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitiefOnderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
Onderzoeksrapport acrs v3.0_definitief
 
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1Eindrapport hartrevalidatie v2.1
Eindrapport hartrevalidatie v2.1
 
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
Carrouselpresentatie 21 01-2016 - roeland loggen - human centric design - vit...
 
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0Ello2   verbinden generaties - adviesrapport 2.0
Ello2 verbinden generaties - adviesrapport 2.0
 
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2Vr voor kerkbezoek   onderzoeksrapport versie-2
Vr voor kerkbezoek onderzoeksrapport versie-2
 
Slides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 externSlides vitalITylab vs1.0 extern
Slides vitalITylab vs1.0 extern
 
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
Presentatie schriftelijke werkstukken vs1.0
 
Case management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_webCase management for_public_sector_web
Case management for_public_sector_web
 
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-809 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
9 ciima-2012-12-2-ravesteyn-zoet-capgemini-capgemini-65-80
 
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0Artikel 4+2 procesmodel v1.0
Artikel 4+2 procesmodel v1.0
 
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
Introduction to case management - Roeland Loggen vs1.1
 

Recently uploaded

NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | CarharttNIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
BBPMedia1
 

Recently uploaded (8)

NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
 
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
 
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
 
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
 
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
 
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
 
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | CarharttNIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
 
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
 

Resultaten bpm in nederland 2011 low resolution

  • 1. Business Process Management the way we see it Business Process Management in Nederland - 2011 Onderzoeksresultaten in collaboration with
  • 2. Heeft u vragen of opmerkingen? Wilt u reageren op dit onderzoek of deelnemen aan toekomstige BPM-onderzoeken, dan kunt u contact opnemen met Roeland Loggen, roeland.loggen@capgemini.com. Meer informatie over BPM op www.capgemini.nl/bpm. Dank gaat uit naar Capgemini Ad Verschoor Annemiek van den Steen Cathelijne Snuverink Els Booij Els Jacobs Frans Schonk Gernot Tomsits Gertjan Peereboom Hans Toebak Leon Smiers Lydia van den Brink Maarten Pompe René Luyten Leden van de Community of Practice Business Process Management Diverse accountmanagers Shared services center, Marketing & Communicatie Universiteit Utrecht Ronald Batenburg Overige organisaties en personen Hans Lamboo, Business Process Management Magazine Diverse vertegenwoordigers van BPM-technologieleveranciers BPM-Forum en zijn leden Ruud Koot, Koot & Be Present BV Onze bijzondere dank en aandacht gaan uit naar Frans Schonk.
  • 3. Business Process Management the way we see it Business Process Management in Nederland - 2011 ‘Van werken aan BPM naar BPM dat werkt’ BPM-volwassenheid leidt tot betere procesprestaties Auteurs: Roeland Loggen, Michiel Havenith - Capgemini Joost Spekschoor, Johan Versendaal, Pascal Ravesteijn - Universiteit Utrecht Utrecht, mei 2011
  • 4.
  • 5. Business Process Management the way we see it Voorwoord Wat recente berichten uit de media: een laagdrempelige inventarisatie van “Overheidsorganisatie voert zowel BPM-activiteiten, wilden we in dit zaakgericht werken als het nieuwe onderzoek méér bereiken. De ambitie: werken in.” organisaties inzicht bieden in BPM- “Grote elektronicaproducent investeert volwassenheid en de samenhang in opbouw van BPM-functies en -com- onderzoeken tussen BPM-volwassen- petenties.” heid en de prestaties van processen, “Bank behaalt significante verbeterin- gebaseerd op een meer wetenschappe- gen door toepassing van Lean Six lijk fundament. Dit laatste bleek nog Sigma.” niet eenvoudig, want in het woud van volwassenheidsmodellen is het lastig De boodschap: organisaties nemen het navigeren. Daarnaast bleek het een verbeteren en aansturen van processen uitdaging om een wetenschappelijk steeds serieuzer. De aandacht voor model te vertalen naar een begrijpe- Business Process Management (afge- lijke enquête voor mensen uit de kort BPM) groeit. praktijk. We denken dat dit goed is ge- lukt. Een deelnemer stelde: “De vragen- In 2008 voerde Capgemini samen lijst is interessant. Geeft aanknopings- met de Hogeschool Utrecht een eerste punten om het (beginnende) procesma- onderzoek uit naar de toepassing van nagement binnen de organisatie op een BPM binnen Nederland. Sindsdien is hoger peil te krijgen.” er veel gebeurd - de economische cri- sis, diverse reddingsacties in de finan- In 2008 namen 111 personen deel ciële sector, forse overheidsinvesterin- aan het onderzoek. Aan dit nieuwe gen, een voorzichtige opleving van de onderzoek, gehouden in de periode economie, gevolgd door forse over- december 2010 - januari 2011, deden heidsbezuinigingen. En niet te verge- 168 personen mee. Een toename van ten: globalisering en innovatie, die 50%, waar we erg blij mee zijn. zorgen voor een niet-aflatende dyna- miek en versnelling. We willen de deelnemers hartelijk bedanken voor hun tijd, inspanning Steeds meer organisaties nemen BPM- en inzichten. Hun inbreng heeft een initiatieven, vaak met positieve resul- aantal interessante inzichten opgele- taten, maar ook met belangrijke nieu- verd, die we graag met u willen delen. we lessen. En organisaties benaderen Wij wensen u veel leesplezier. ons steeds vaker met vragen: Hoe pakken andere organisaties BPM aan? Hoe verhouden onze BPM-resultaten Onderzoeksteam BPM in Nederland zich tot resultaten bij andere organi- - 2011 saties? Roeland Loggen, Michiel Havenith Hoogste tijd dus voor het vervolg- Capgemini Nederland B.V. onderzoek dat nu voor u ligt: ‘BPM Joost Spekschoor, Johan Versendaal, in Nederland - 2011’. Pascal Ravesteijn Universiteit Utrecht Capgemini voerde het onderzoek uit, dit jaar samen met de Universiteit Utrecht. Waar in 2008 de focus lag op
  • 6. Inhoudsopgave Samenvatting 07 1 Het onderzoek 09 2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 11 Branche, omvang en functie 11 Definitie en kennis van BPM 12 Geldigheid antwoorden 14 3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15 Bepalen van volwassenheid 15 Prestaties van processen 18 Samenhang BPM-volwassenheid en prestaties van processen 20 Onderscheidende BPM-factoren 21 Samenhang prestaties en organisatieomvang 22 BPM-volwassenheid per gebied 23 4 Interesse in BPM en terugblik op BPM-initiatieven 30 Interesse in BPM 30 BPM-initiatief gestart 31 Aanleiding voor BPM-initiatief 32 Procesgebieden van BPM-initiatief 34 Succes en tevredenheid over BPM-initiatieven 37 Barrières en succesfactoren bij adoptie van BPM 38 Lessen uit de praktijk 42 5 Trends en toekomst van BPM 43 6 De rol van BPM-technologie 47 Gebruik van BPM-technologie - algemeen 48 Technologie voor procesmodellering en -analyse 49 Technologie voor procesautomatisering 49 Doelen voor het gebruik van BPM-technologie 51 Baten bij gebruik van BPM-technologie 52 Toekomstig gebruik van BPM-technologie 54 7 BPM-dienstverlening 55 8 Conclusies 59
  • 7. Bijlage A – Verdieping open vragen 60 Profiel Universiteit Utrecht rond BPM 63 Profiel Capgemini rond BPM 63 Andere Capgemini-rapporten 63
  • 8.
  • 9. Business Process Management the way we see it Samenvatting Dit rapport geeft inzicht in de resulta- Op basis van de data van dit onderzoek hebben we een verband gevonden tussen ten van het tweede onderzoek ‘Business BPM-volwassenheid en prestaties van processen (zie diagram). Investeren in BPM- Process Management in Nederland’, volwassenheid blijkt een goede strategie om processen en hun prestaties te verbeteren. uitgevoerd door Capgemini samen met de Universiteit Utrecht. Aan de Essentieel verschil tussen de tien organisaties met de hoogste score voor hun prestaties enquête namen 168 mensen deel, van processen en de tien organisaties met de laagste score: bij hoog scorende organi- primair werkzaam als manager of saties heeft het management een actieve rol in de verbetering van de processen. adviseur en afkomstig uit diverse organisaties, die samen een represen- tatief deel vormen van de overheid, 4,50 financiële sector en private sector. 4,00 De belangrijkste conclusies uit het onderzoek zijn: n Er bestaat een positief verband tus- 3,50 sen BPM-volwassenheid en presta- Procesprestatie ties van processen. n De functionele cultuur in organi- 3,00 saties is de grootste barrière voor BPM-succes. n Meten en sturen op processen is 2,50 beperkt ingericht. Hieraan bestaat een groeiende behoefte. 2,00 n De financiële sector scoort hoog qua adoptie van BPM, de overheid R² Linear = 0,422 scoort het laagst. 1,50 n BPM-technologie zorgt voor betere communicatie en alignment tussen 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 business en IT. BPM-volwassenheid In dit rapport worden vier aandachts- gebieden toegelicht. De hoofdlijnen hieruit zijn hieronder kort uitgewerkt. cessen. Er blijkt ook nog onvoldoende ring van prestaties van processen is sprake van een consequente en gestan- hiervoor de primaire aanleiding. Ook BPM-volwassenheid daardiseerde plan-do-check-act-cyclus van belang: verbetering van transpa- De BPM-volwassenheid is per deelne- voor processen. Processen laten zich rantie en stuurbaarheid van processen. mer berekend. De BPM-volwassenheid bovendien, zo blijkt, moeilijk aanpas- Organisaties passen BPM vooral in geeft aan in welke mate een organisa- sen. Ten slotte is nog vaak onduidelijk kernprocessen toe. BPM-initiatieven tie BPM heeft geadopteerd en wordt hoe processen aan de realisatie van de zijn nog nauwelijks gericht op de ver- kwantitatief gemeten over zeven ge- strategie van de organisatie bijdragen. betering van klant- en leveranciers- bieden met een totaal van 36 factoren processen. Van outside-in denken is (gebaseerd op een wetenschappelijk BPM-initiatieven nog weinig sprake. model).1 De deelnemers scoren op Adoptie van BPM groeit. De meeste twee punten relatief laag: het meten organisaties zijn in de afgelopen drie van processen en het sturen op pro- jaar BPM-initiatieven gestart. Verbete- 1 Rosemann, M., de Bruin, T. and Power B.; A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006). Samenvatting 7
  • 10. De functionele afdelingsgerichte cul- De rol van BPM-technologie Zeven essentiële lessen tuur blijkt - net als in het onderzoek Een kleine meerderheid van de orga- van 2008 - de grootste barrière. De nisaties past BPM-technologie toe toepassing van BPM wordt ook vaak (56%). Men gebruikt oplossingen van Uit de ervaringen van de deelnemers tegengehouden door managers die een relatief groot aantal leveranciers. komen zeven essentiële lessen naar de voordelen ervan nog niet zien. BPM-technologie wordt primair inge- voren die als basis kunnen dienen voor BPM wordt bovendien nog te vaak zet voor procesmodellering, publicatie succesvolle BPM-initiatieven. beschouwd als een IT-onderwerp. van procesdocumentatie en realisatie 1. Zorg voor een betrokken management van workflowmanagementoplossingen. en aansturing vanuit ervaring en Het succes van BPM-initiatieven ligt Volgens de deelnemers draagt BPM- vertrouwen. primair op afdelingsniveau. Slechts technologie vooral bij aan de commu- 2. Creëer balans tussen geduld en een klein deel van de deelnemers ziet nicatie en business-IT alignment. Van snelheid. organisatiebreed succes. Deelnemers een mogelijk snellere time-to-market 3. Koppel BPM-initiatieven aan strate- gische doelen en zorg voor een waarderen de resultaten van BPM- van wijzigingen is nog beperkt sprake. stevige businesscase. initiatieven gemiddeld met een 6,3 Opkomende technologietrends zijn 4. Zorg voor voldoende budget en (op een schaal van 1 - 10). performance management, straight voldoende resources met de juiste through processing en geautomatiseer- competenties. Trends en toekomst van BPM de toetsing van business rules. 5. Volg een geïntegreerde aanpak met De meeste organisaties geven aan de als uitgangspunten: ‘groot denken, komende twee jaar BPM-initiatieven Onze conclusies klein beginnen, strategisch kiezen, te willen starten. Primaire redenen zijn n BPM-adoptie groeit, BPM wordt slim opschalen’. de verbetering van prestaties van pro- steeds ‘gewoner’. 6. Betrek en enthousiasmeer de cessen, verbetering van transparantie n BPM is als oplossing niet langer op medewerkers. 7. Maak bij transitie BPM een onderdeel en stuurbaarheid en verbetering van zoek naar een probleem. van de normale bedrijfsvoering en de communicatie met klanten. Initia- n Investeren in BPM-volwassenheid is houd focus. tieven richten zich primair op de een goede strategie. kernprocessen, maar ook op klantge- n BPM als managementdiscipline blijft richte processen. vooralsnog een belofte. n Vertrouwen van management in Wij nemen zeven trends waar: BPM moet verdiend worden. 1. Meten is weten. Groeiend belang van prestatiemanagement voor processen. 2. Adoptie van Lean Six Sigma (methode voor procesverbetering). 3. Groeiende toepassing van BPM bij verbetering van klantprocessen. 4. BPM als middel voor een betere busi- ness-IT alignment. 5. Behoefte aan afstemming Architectuur en BPM. 6. Groeiende adoptie van BPM-tech- nologie. 7. Organisaties ontwikkelen zich richting procesgerichte organisaties. 8
  • 11. Business Process Management the way we see it 1 Het onderzoek Algemene informatie over het Voor het onderzoek is een webgeba- n Welke initiatieven hebben organisa- onderzoek seerde enquête gebruikt (via www. ties ondernomen onder de noemer Van december 2010 - januari 2011 bpmsurvey.nl) met open en gesloten BPM - en met welke aanleidingen deed Capgemini in samenwerking met vragen, die niet verplicht waren. en focusgebieden in de organisatie de Universiteit Utrecht onderzoek naar Alleen antwoorden van deelnemers enerzijds en met welke resultaten de adoptie van Business Process die de gehele vragenlijst hebben en geleerde lessen anderzijds? Management (BPM). 168 medewer- doorlopen, zijn meegenomen. n Wat is adoptie van BPM en hoe kan kers van Nederlandse bedrijven hebben deze worden gemeten? Hoe kan een hun inzichten gedeeld over de toepas- Sommige onderdelen van het onder- volwassenheidsscore hierbij worden sing van BPM binnen hun organisatie.2 zoek waren alleen relevant voor een gebruikt? deelgroep en zijn daarom door een n Welke volwassenheid hebben orga- Ook in 2008 vond een onderzoek kleinere, maar nog steeds significante nisaties bereikt op het gebied van plaats.3 Ter vergelijk: bij het onderzoek groep ingevuld. BPM? Heeft dit gevolgen voor de in 2008 waren 111 deelnemers betrok- n Organisaties die een BPM-initiatief prestaties van de organisatie? ken (50% groei). We hebben de resul- zijn gestart (N=147). n Wat zijn de plannen van organi- taten van het 2008-onderzoek gebruikt n Organisaties die gebruikmaken van saties rond BPM in de komende voor trendanalyses. BPM-technologie (N=146). jaren? n Organisaties die een BPM-initiatief n Op welke wijze en in welke mate De deelnemers vormden een repre- hebben gepland (N=124). wordt gebruikgemaakt van BPM- sentatief deel van de Nederlandse technologie? organisaties. Onderzoeksopdracht en onder- n Binnen de overheid waren alle vier zoeksvragen Afbakening van het onderzoek de bestuurslagen afgedekt (minis- Uitgangspunt voor het onderzoek is Voor het onderzoek zijn we uitgegaan terie, provincie, gemeente, water- de volgende opdrachtformulering: van de volgende definitie en afbake- schappen) en deden tevens deel- Onderzoek wat de adoptie is van ning van Business Process Manage- nemers uit een groot aantal uitvoe- Business Process Management binnen ment: Business Process Management is ringsorganisaties mee. Daarnaast Nederlandse organisaties en tot welke een managementdiscipline, waarin pro- waren enkele zorgaanbieders ver- lessen en resultaten deze heeft geleid. cessen worden gezien als essentiële tegenwoordigd. bedrijfsmiddelen waarop expliciet moet n Binnen de financiële sector (ban- De resultaten van het onderzoek geven worden gestuurd, met als doel het verbe- ken, verzekeraars) waren alle grote inzicht in wat BPM is en hoe het wordt teren van waarde, transparantie, effecti- namen aanwezig. toegepast. Als zodanig kan het onder- viteit, efficiency en wendbaarheid van n Binnen de private sector waren zoek organisaties helpen bij de invul- processen en organisatie. diverse bekende namen uit produc- ling en aanscherping van BPM-beleid Belangrijke aspecten hierbij: tie, retail en telecommunicatie ver- en -plannen. n BPM kan worden gezien als een tegenwoordigd. kennisdomein op het grensvlak van De opdracht is uitgewerkt tot de vol- business en IT, dat methoden, tech- (Voor een verdere uitwerking van gende onderzoeksvragen. nieken en tools bevat voor analyse, gegevens over de deelnemers, zie n Wat is Business Process Management verbetering, innovatie, ontwerp, hoofdstuk 2). volgens de deelnemers en welke uitvoering en beheersing van interesse heeft BPM binnen organi- bedrijfsprocessen.4 saties? 2 De gegevens zijn geanonimiseerd en zijn niet te herleiden tot specifieke organisaties of personen. 3 ‘Business Process Management in Nederland - 2008’, Hogeschool Utrecht: Tom Kastelein, Benny de Waal, Capgemini: Roeland Loggen, Gernot Tomsits. 4 Business Process Management is “a field of knowledge at the intersection between Business and Information Technology, encompassing methods, techniques and tools to analyze, improve, innovate, design, enact and control business processes involving customers, humans, organizations, applications, documents and other sources of information”, vd Aalst, ter Hofstede & Weske, 2003. Het onderzoek 9
  • 12. Door Capgemini worden vijf belangrijke elementen van BPM onderscheiden (in het kort: VALUE) Value & performance management Het transparant maken en beheersen van de waardecreatie door processen middels value & performance-oplossingen en diensten. Accelerated business analysis Versnelde levering BPM-oplossingen met sectoroplossingen en referentiemodellen, ondersteund door Capgemini’s SEMBA-methodiek voor businessanalyse en gecertificeerde analisten. Leveraging BPM technology Effectieve toepassing van BPM- en BRM-technologie, tools en platformen, goed geïntegreerd met IT-systemen middels service-georiënteerde oplossingen. Focus op schaalbaarheid en performance. Unified process improvement Bewezen benadering voor procesverbetering, die uitgaat van actieve samenwerking en focus heeft op waardeverbetering en het verankeren van procesdenken in de organisatie. End-to-end BPM governance Aansturing van processen en BPM-initiatieven, gericht op het creëren van duurzame procesverbetering en BPM-excellentie. Uitgangspunten hierbij zijn businessproces- eigenaarschap en ondersteuning door een BPM-servicecenter. n Bedrijfsprocessen worden gezien als alsmede voor een meer procesge- n Businessanalyse: focus op proces- bedrijfsmiddelen, die een essentieel richte inrichting van het applicatie- beschrijvingen. Geen focus op refe- onderdeel vormen van het business- landschap binnen een organisatie. rentiemodellen zoals APQC, VSM, model van een organisatie en expli- ITIL en dergelijke. ciete aansturing vragen (afgestemd Bij het onderzoek naar adoptie van n BPM-technologie: toepassing voor en geïntegreerd met sturing op de BPM-technologie hanteerden wij de technologie primair voor modelle- andere businessmodel-elementen). volgende definitie: ring, executie en meting. Geen vra- n Sturing vindt plaats door een plan- BPM-technologie is een (samengestelde gen over de toepassingen en speci- do-check-act-cyclus voor processen. set aan) softwareapplicatie(s) ten behoe- fieke gebieden binnen organisaties n Gebruik van een gestructureerde ve van modellering, executie, technische waar de technologie is ingezet. aanpak voor meting, management en operationele prestatiemeting en repre- n Process improvement: alleen glo- en optimalisering van processen. Er sentatie aan gebruikers van bedrijfspro- bale vragen over toepassing van wordt hierbij gestreefd naar conti- cessen en bedrijfsregels, gebaseerd op methoden, geen details over voor- nue verbetering van processen, pri- integratie van zowel bestaande als nieu- keuren voor methoden, de mate mair in termen van waarde en stra- we informatiesysteemfunctionaliteiten, van adoptie van elementen in de tegische bijdrage. die via services worden georkestreerd en methoden of de resultaten. n Inzet van innovatieve BPM-techno- geïntegreerd.5 n BPM-governance: alleen aandacht logie biedt mogelijkheden en inno- voor governance op processen vatiekansen ter verbetering en Binnen dit onderzoek hebben we de (eigenaarschap, sturing op verbete- ondersteuning van processen en volgende accenten gelegd. ring) en niet op de governance van van de beheercyclus van processen, BPM-initiatieven en het gebruik van BPM-servicecenters. 5 BPMS is “as a (suite of) software application(s) that enable the modeling, execution, technical and operational monitoring, and user representation of business processes and rules, based on integration of both existing and new information systems functionality that is orchestrated and integrated via services”, Ravesteyn and Versendaal, 2007. 10
  • 13. Business Process Management the way we see it 2 Inzichten in de deelnemers en hun organisaties Om een goed beeld te krijgen van de Diagram 1: Response rond brancheverdeling (N=168) deelnemers aan het onderzoek stelden wij enkele algemene vragen rond bran- che, omvang van organisatie en de functie van de deelnemer. Daarnaast In welke branche is uw organisatie primair actief? hebben we ook gevraagd naar de eigen definitie van BPM en de ervaring met het onderwerp. Overige Telecommunicatie & media Branche, omvang en functie Onderwijs & wetenschap De deelnemers aan het onderzoek Utilities komen uit een grote variëteit aan Uitvoeringsorganisaties (rijksoverheid) organisaties uit diverse branches. In diagram 1 geven we een schematische onderverdeling. 1% 2% 4% 4% 4% 5% Retail & consumentenproducten 24% 5% Opvallend was de grote deelname van Zorginstellingen 7% financiële instellingen. Dit bevestigde Distributie & transport onze indruk dat BPM hier een behoor- 8% 15% lijk grote rol speelt. Overheid (zowel 12% 9% rijksoverheid als lokale overheid) was Manufacturing ook goed vertegenwoordigd. Rijksoverheid Om binnen het onderzoek detailanaly- Zakelijke dienstverlening ses te kunnen uitvoeren, hebben we Lagere overheid, provincies de branches samengevat in drie sectoren: Financiële instellingen financiële dienstverlening, overheids- organisaties en private ondernemingen (anders dan financiële instellingen). Dit gaf een goede spreiding (zie dia- gram 2). We hebben deze sectorinde- Diagram 2: Response rond Diagram 3: Response rond aantal ling gebruikt om diverse antwoorden brancheverdeling (N=168) medewerkers (N=168) nader te analyseren. De deelnemers waren merendeels In welke branche is uw organisatie Hoeveel medewerkers telt uw organisatie afkomstig uit grote en zeer grote orga- primair actief? binnen Nederland? nisaties (zie diagram 3). Bij nadere analyse bleek dit vooral te gelden voor 1-100 Midden klein deelnemers uit de financiële sector. 101-1000 24% Private 38% 12% De spreiding qua organisatiegrootte Midden groot 38% Public 24% bij deelnemers uit de andere sectoren 38% 26% 1001- 4999 was gelijkmatiger. Finance Groot >5000 Zeer groot Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 11
  • 14. De deelnemers bleken uiteenlopende Tabel 1: Functie van deelnemer functies te hebben binnen hun orga- nisaties. Een analyse gaf aan dat de meeste deelnemers een management- Rangorde Functie Telling functie hebben (lijn-/stafafdeling, procesmanager, informatiemanager) 1. Manager lijn- of stafafdeling 27 of consultant/architect zijn (zie tabel 2. Consultant 26 1). Er zijn geen deelnemers die een 3. Procesmanager 25 puur procesuitvoerende rol hebben. 4. Informatiemanager 16 Definitie en kennis van BPM 5. Businessarchitect 15 We hebben de deelnemers gevraagd naar hun definitie van Business Process Management, alsmede de ervaring die zij rond dit onderwerp hebben. Bij de definities hebben we hierbij Tabel 2: Definities voor Business Process Management de volgende keuzes gegeven (zie tabel 2). Qua definitie zien we een duidelijke 1. Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en voorkeur (58%) voor definitie 2 - procesmodellen. BPM als managementdiscipline (zie diagram 4). Vergelijking met 2008 2. Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en levert geen verrassingen op; destijds proces-inrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties zag 51% van de deelnemers BPM als en wendbaarheid van processen. een managementdiscipline. 3. Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren We zien verder een afname in ‘smal- en beheren van een specifiek proces. lere’ definities van BPM. In 2008 zag 8% van de deelnemers BPM als het 4. Kostenbesparingsinitiatieven, gericht op het verhogen van de productiviteit vastleggen van processen. Dit is in en verlagen van kosten van specifieke processen. 2011 gezakt naar 3%. 5. Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties In 2008 was 11% van de deelnemers kunnen worden gerealiseerd (bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken). van mening dat BPM toepassing van BPM-technologie betrof, iets dat nu gezakt is tot 5%. Deelnemers vanuit 6. Anders, namelijk….. de overheid zijn hierop een uitzonde- ring; 11% van hen ziet BPM als tech- nologie. Sommige deelnemers gaven een eigen antwoord, met interessante aanvul- lende thema’s. 12
  • 15. Business Process Management the way we see it Diagram 4: Response rond beschrijving van BPM in% (N=168) Welke van de volgende zinnen geeft voor u de beste beschrijving van Business Process Management (BPM)? Een managementdiscipline die gericht is op sturing op processen en procesinrichting, met als doel het verbeteren van operationele prestaties 58 en wendbaarheid van processen Een systematische aanpak voor het analyseren, herinrichten, verbeteren 27 en beheren van een specifiek proces Toepassingen van BPM-technologie waarmee procesgerichte applicaties 5 kunnen worden gerealiseerd(bijvoorbeeld workflow of zaakgericht werken) Het vastleggen en ontsluiten van procesbeschrijvingen en procesmodellen 3 Kostenbesparingsinitiatieven gericht op het verhogen van de productiviteit 1 en verlagen van kosten van specifieke processen Overig 5 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% n BPM als besturingsmodel, met 77% had praktijkervaring met BPM. bedrijfsprocessen als centrale struc- Hierbij scoorden deelnemers uit de tuur/voornaamste invalshoek. financiële sector gemiddeld hoger. We concluderen dat de hogere score n Het klantperspectief is belangrijk qua kennis in 2010 ten opzichte van - hoe kan een organisatie haar pro- Ten opzichte van 2008 is de groep 2008 gelegen is in het feit dat veel orga- cessen vanuit de klantwens (intern met ervaring gestegen (veel ervaring: nisaties de laatste jaren een ontwikke- en extern) optimaal inrichten, waar- van 32% naar 42%, enige ervaring: van ling hebben doorgemaakt met BPM. bij tegelijkertijd aan de organisatie- 28% naar 35%). Ten opzichte van 2008 doelstellingen kan worden voldaan. is het aantal deelnemers met weinig n Denken in ketens is onmisbaar als ervaring gedaald van 12% naar 4%. je werkelijke en duurzame proces- verbetering wilt nastreven. We hebben de deelnemers gevraagd naar kennis en ervaring rond BPM Opmerking: In dit rapport maken we (zie diagram 5). Op basis van de ant- gebruik van deze ‘gloeilampjes’ om eigen observaties en aanvullende inzich- woorden bleek dat we dit jaar een ten te delen. ervaren deelnemersgroep hadden: Inzichten in de deelnemers en hun organisaties 13
  • 16. Diagram 5: Response rond kennis van BPM (N=168) Hoe zou u uw kennis over Business Process Management (BPM) karakteriseren? Veel kennis en praktijkervaring 42 Enige kennis en beperkte praktijkervaring 35 Enige kennis, maar geen praktijkervaring 19 Weinig kennis en praktijkervaring 4 0% 10% 20% 30% 40% 50% Geldigheid antwoorden Diagram 6: Response voor geldigheid We hebben ook gevraagd of de ant- vragenlijst (N=168) woorden van de deelnemers betrek- king hadden op de gehele organisa- tie, of slechts hun eigen businessunit (zie diagram 6). Antwoorden vragenlijst geldig voor: Hier openbaarde zich een directe relatie met de omvang van de organi- satie: hoe groter de organisatie, hoe 41% Gehele organisatie groter de kans dat de deelnemer 59% alleen voor de eigen businessunit Business unit of divsie antwoorden kon geven. Interessant is dat veel deelnemers in het commentaar aan het einde van het onderzoek aangaven dat ze soms beperkt zicht hadden op de organisa- tiebrede stand van zaken rond BPM: een mogelijk voorspellend signaal dat er nog beperkt organisatiebrede sturing, afstemming en communicatie over BPM plaatsvindt. 14
  • 17. Business Process Management the way we see it 3 BPM-volwassenheid en prestaties van processen We hebben onderzocht in welke mate Tabel 3: BPM-gebieden BPM is geadopteerd binnen de organi- saties van de deelnemers. Adoptie van BPM kan betrekking hebben op een groot aantal procesaspecten: bijvoor- Gebied Kern beeld het beschrijven van processen, het inrichten van proceseigenaarschap, het meten van processen. Onze hypo- Procesbewustzijn Het nut van procesgeoriënteerde werken wordt onderkend en vanuit these was dat organisaties verschillen- management wordt het belang van processen onderkend, ook in de accenten zullen leggen en andere relatie tot de strategie en veranderingen. prioriteiten zullen stellen. We hebben Beschrijven van Processen zijn geïdentificeerd en diverse informatie over processen de deelnemers daarom diverse vragen processen is gedefinieerd en vastgelegd. gesteld over hun processen en het management ervan, op basis van een volwassenheidsmodel. Meten van Er is een meet- en sturingssysteem ingericht rond de prestaties van processen processen. De antwoorden per deelnemer zijn verwerkt middels een rekenmodel, Sturen op Er is ‘horizontale’ verantwoordelijkheid en sturing op processen. waarmee een kwantitatieve uitspraak processen gedaan wordt over de volwassenheid rond BPM per deelnemer: een score Procesverbetering Processen worden verbeterd en de randvoorwaarden voor (continue) die aangeeft in welke mate BPM is verbetering zijn ingevuld. geadopteerd binnen de organisatie. Tevens hebben we gevraagd naar de Procesmiddelen en Er zijn voldoende medewerkers, met adequate proceskennis prestaties van processen. kennis en mentaliteit gericht op processucces. We hebben vervolgens onderzocht IT-toepassing Informatietechnologie wordt toegepast om processen te ont- in welke mate BPM-volwassenheid werpen, te simuleren, geautomatiseerd uit te voeren, te meten samenhangt met de prestaties van en te verbeteren. De IT-afdeling speelt hierbij een actieve rol. processen. Bepalen van volwassenheid Bij het bepalen van de volwassenheid zijn we uitgegaan van de volgende BPM-gebieden (zie tabel 3). We heb- ben deze gebieden en de inhoud ervan bepaald op basis van een weten- schappelijk BPM-volwassenheids- model6, aangevuld met aspecten van CMMI7 en eigen aanpassingen op basis van onze ervaring met BPM. 6 Met name Rosemann, M., de Bruin, T. and Power, B.: A Model to Measure Business Process Management Maturity and Improve Performance (2006). 7 Capability Maturity Model Integrated - Carnegie Mellon University - Software Engineering Institute - http://www.sei.cmu.edu/cmmi/ BPM-volwassenheid en prestaties van processen 15
  • 18. Wat opvalt is de achterblijvende vol- Diagram 7: Gemiddelde volwassenheid per gebied (N=138) wassenheid in de gebieden rond pro- cesmeting en toepassing van IT voor procesautomatisering, ten opzichte van het algemene gemiddelde (dat Gemiddelde volwassenheid per gebied 3,02 is). In diagram 8 tonen we de volwassen- 3,5 3,34 3,19 2,76 3,02 3,19 3,13 2,51 heid per sector. 3,02 3,0 Opvallend is de hoge score in de 2,5 financiële sector en de relatief lage score binnen de overheidssector. Ten 2,0 opzichte van de publieke sector ligt de 1,5 financiële sector sterk voor op de vol- gende factoren. 1,0 n Gebruik van methoden voor proces- 0,5 verbetering. n Gericht plannen en sturen op ver- 0,0 Proces- Proces- Proces- Proces- Proces- Proces- IT- betering van processen. bewustzijn beschrijving meting sturing verbetering middelen toepassing n Gebruik van procesmodellen en en -kennis beschrijvingen. Volwassenheid Gemiddelde n Trainen van medewerkers in de competenties voor het uitvoeren van het proces. Per gebied hebben deelnemers via Op pagina 17 tonen wij meer gede- diverse stellingen een beeld gegeven tailleerde resultaten in de vorm van van hun volwassenheid binnen het een zogenaamde heatmap (zie dia- Diagram 8: Response rond gemid- deelgebied (de resultaten per stelling gram 9).9 delde volwassenheid per branche kunt u lezen vanaf pag. 23). Per stel- Deze heatmap biedt middels kleuren (N=137) ling is een score bepaald op basis van een indicatie van de volwassenheid het gebruik van een Likert-schaalver- per gebied en per factor (stelling) ten Gemiddelde BPM-volwassenheid deling van 1 (geldt helemaal niet) tot opzichte van het algemeen gemiddelde 5 (geldt in grote mate). (kleurgebruik: hoge volwassenheid - 4,0 donkergroen, gemiddeld - groen, lage 3,19 2,85 3,08 We hebben per deelnemer een bere- volwassenheid - rood). 3,0 kening gemaakt van de individuele 2,0 Private scores per stelling, gebied en totale Public score. Alleen deelnemers die alle ken- 1,0 Finance merken een score hebben gegeven, zijn meegerekend (N=138).8 De gemid- 0 delde volwassenheid per gebied wordt getoond in diagram 7. 8 Hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets 9 Ook hierbij was een voldoende score voor de Cronbach’s Alpha toets. 16
  • 19. Business Process Management the way we see it Diagram 9: Berekende BPM-volwassenheid per gebied (schaal 1 – 5) en per factor (N=138) 3,0 BPM-volwassenheid 3,3 3,2 2,8 3,0 3,2 3,1 2,6 Procesbewustzijn Proces- Procesmeting Processturing Procesverbetering Procesmiddelen IT-toepassing beschrijving en -kennis 3,6 3,7 3,2 3,7 3,5 3,0 3,9 Procesgeoriënteerd Procesarchitectuur Proces oplevering Procesverantwoor- Verbetering Inzet mensen/ Modelleren werken producten delijkheid verantwoordelijkheid middelen 3,5 3,1 2,5 2,5 3,1 3,4 2,1 Inzicht hoger Procesmodel/ KPI gedefinieerd Procesplan Betrokkenheid Training Simuleren management beschrijving medewerkers 3,4 3,2 2,7 3,0 3,2 3,1 2,6 Doelstelling strategie Werkinstructies/ Prestatiedoelen Rollen Belanghebbenden Gezamenlijk Workflow/ richtlijnen bereiken doel casemanagement 2,9 3,2 2,8 2,9 3,1 3,1 2,9 Acceptatie/adoptie Rollen, taken, ver- Meting Procesmanagement Verbetermethoden Kennisnetwerken Straight through antwoordelijkheden verantwoordelijkheid processing 3,2 2,6 3,1 3,1 2,2 Belanghebbenden Procesevaluatie Controle naleving Verbeterplanning BAM 2,8 3,2 1,7 Bijdrage strategie Managementrol Process improvement 2,6 IT-toepassing De analyse van de heatmap geeft inzicht in opvallende gebieden. Factoren met een relatief hoge score: (groter/gelijk 3,5) Factoren met een relatief lage score (kleiner/gelijk 2,5) Procesgeoriënteerd werken KPI gedefinieerd Inzicht/betrokkenheid hoger management Gebruik van een procesplan Procesarchitectuur Meten van processen middels BPM-technologie (Business Activity Monitoring) Procesverantwoordelijkheid Gebruik van simulatie als instrument Gebruik van IT voor procesmodellering Gebruik van BPM-technologie voor verbetering van processen - process improvement BPM-volwassenheid en prestaties van processen 17
  • 20. Prestaties van processen Tabel 4: Prestatiekenmerken van processen Om een link te kunnen leggen tussen volwassenheid en prestaties hebben we de deelnemers gevraagd naar een Kenmerk Gehanteerde stelling (gemiddelde) evaluatie van de proces- sen binnnen hun organisatie, uitge- Kosten Processen binnen mijn organisatie worden uitgevoerd tegen splitst naar een twaalftal prestatieken- acceptabele kosten. merken (zie tabel 4). Traceerbaar Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk traceerbaar Ook hier is bij de beantwoording van (transparant). de enquêtevragen een 5-punts Likert- Efficiënt Processen binnen mijn organisatie zijn efficiënt. schaal gehanteerd, 1 (helemaal mee oneens) - 5 (helemaal mee eens). Een Doorlooptijd Processen binnen mijn organisatie hebben een acceptabele gemiddelde per deelnemer is bepaald doorlooptijd. (waarbij alleen deelnemers zijn gere- kend die alle kenmerken van een Klantgericht Processen binnen mijn organisatie zijn klantgericht. score hadden voorzien, N=142). Continu verbeterd Processen binnen mijn organisatie worden continu verbeterd. Op basis van de antwoorden hebben we een gemiddelde prestatiescore bepaald per kenmerk, getoond in Kwaliteit Processen binnen mijn organisatie leveren goede kwaliteit. diagram 10. Meetbaarheid Processen binnen mijn organisatie zijn makkelijk te meten. Opvallend zijn de relatief lage scores voor meetbaarheid en flexibiliteit. Medewerkertevredenheid Processen binnen mijn organisatie zorgen voor Deze bevindingen komen overeen medewerkertevredenheid. met de scores uit de BPM-volwassen- heid. Er is blijkbaar veel te winnen Concurrentievoordeel Processen binnen mijn organisatie zorgen voor voor organisaties op deze prestatie- concurrentievoordeel. criteria. Als we naar de sectoren kij- Flexibel Processen binnen mijn organisatie zijn flexibel (snel te ken, dan vallen een aantal zaken op: wijzigen). Goed begrepen Processen binnen mijn organisatie worden goed begrepen. Belangrijk: het gaat hier om de percep- ties van de deelnemers met betrekking tot de gemiddelde prestaties van de processen in hun organisatie. Er is geen gedetailleerd kwantitatief prestatieon- derzoek uitgevoerd bij de deelnemende organisaties. 18
  • 21. Business Process Management the way we see it n Overheid scoort relatief laag op het Diagram 10: Response rond prestaties van processen (N=142) kenmerk ‘Continu verbeterd’. n De financiële sector en private sectoren scoren hoger dan de overheid op ‘Concurrentievoordeel’ (dit ligt in de lijn van de Gemiddelde procesprestatie per kenmerk verwachting - de overheid is niet 3,01 2,97 2,82 3,06 3,29 3,17 3,36 2,59 2,90 2,82 2,60 2,96 gericht op concurrentievoordeel). 2,96 In diagram 11 worden de uitkomsten in meer detail getoond; hier tonen we per prestatiekenmerk van processen de spreiding in de antwoorden van de n aa r t tijd t d te it eid eid el el en deelnemers. ste rb iën op ich et er ali rh nh rd e xib p Ko e fic er a o Fle re ce Ef or lo nt g er b Kw ba de vo be g Tr a Do Kl a v ee t vre tie ed inu M rte re n on t rk e cu r Go C e we C on ed M Procesprestatie Gemiddelde Diagram 11: Response per prestatiekenmerk van processen in % (N=142) Procesprestatie Kosten 2,0 28,6 38,1 28,6 2,7 Traceerbaar 1,4 36,7 28,6 30,6 2,7 Efficiënt 4,1 30,8 44,5 19,9 0,7 Doorlooptijd 4,1 23,3 37,0 33,6 2,1 Klantgericht 1,4 15,0 42,2 36,1 5,4 Helemaal oneens Oneens Continu verbeterd 4,1 21,8 34,7 32,0 7,5 Noch mee eens, Kwaliteit 6,8 51,0 41,5 0,7 noch mee oneens Eens Meetbaarheid 6,8 44,9 32,0 15,6 0,7 Helemaal eens Medewerkertevredenheid 2,7 23,8 54,4 18,4 0,7 Concurrentievoordeel 8,2 23,1 49,7 16,3 2,7 Flexibel 13,7 39,0 24,0 19,9 3,4 Goed begrepen 1,4 26,7 47,3 24,0 0,7 BPM-volwassenheid en prestaties van processen 19
  • 22. Samenhang BPM-volwassenheid zijn uitgevoerd, waarbij de stip is Wat blijkt: er is aantoonbaar verband en prestaties van processen geplot op de locatie met de correspon- tussen BPM-volwassenheid en proces- Middels het volwassenheidsmodel en derende score op BPM-volwassenheid prestatie.11 Hoe hoger de BPM-volwas- de evaluatie van prestatie van proces- en prestaties. De weergave van de senheid, hoe hoger de procesprestatie. sen hebben we getoetst of er een rela- prestatiescore van processen in de Dit betekent dat een organisatie die haar tie is tussen adoptie van BPM en de organisaties in relatie tot BPM-volwas- procesprestaties wil verbeteren het beste prestaties van processen binnen orga- senheid (op basis van een regressie- kan investeren in de BPM-volwassenheid nisaties. De kernvraag hierbij: Leidt analyse) geeft de mate van afhanke- van de organisatie. adoptie van BPM-onderdelen (gemeten lijkheid van prestatie op basis van als BPM-volwassenheid) tot betere pres- volwassenheid weer. taties binnen processen? We hebben de correlatie ook uitge- Hiervoor is een correlatie-analyse uit- voerd per organisatieomvang en per gevoerd, zie diagram 12. Elke stip sector, maar hebben hier geen signi- staat voor een deelnemer van een ficante afwijkingen gevonden. organisatie waarin BPM-initiatieven Diagram 12: Verband tussen BPM-volwassenheid en prestaties van processen (N=138)10 4,50 4,00 3,50 Procesprestatie 3,00 Deze bevinding is belangrijk voor de fundering van BPM als management- discipline: volwassenheid van BPM is verklarend voor de prestaties van 2,50 bedrijfsprocessen. We hebben tevens getoetst of er 2,00 specifieke onderdelen van BPM- volwassenheid samenhangen met procesprestaties. Hier is geen ‘silver R² Linear = 0,422 1,50 bullet’ uitgekomen. Onze stelling hier- bij is: ‘alleen een geïntegreerde BPM- 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 volwassenheid, met stappen op alle gebieden leidt tot betere procespres- BPM-volwassenheid taties’. 10 In de diagram wordt naast de regressie middels de bovenste en onderste lijn het betrouwbaarheidsinterval getoond (2 x standaardafwijking). 11 Statistisch gezien is het mogelijk dat beide variabelen beïnvloed worden door een derde variabele die buiten de scope van het onderzoek viel. Aangezien de twee variabelen zijn opgebouwd uit een groot aantal factoren, is de kans hierop klein. 20
  • 23. Business Process Management the way we see it Tabel 5: Onderscheidende factoren in BPM-volwassenheid Verschil Gebied Factor Groot Procesverbetering Management heeft een actieve rol bij de verbetering van processen. Behoorlijk Procesbeschrijving Aan de hand van procesbeschrijvingen en -modellen worden werkinstructies en richtlijnen opgesteld. Per proces is het duidelijk hoe dit proces bijdraagt aan de doelstelling van de organisatie. Sturen op Er zijn expliciet rollen ingevuld voor sturing en uitvoering van bepaalde procesaspecten, bijvoorbeeld processen procesontwerp, inrichting, uitvoering, analyse of verbetering. Procesverbetering Continue procesverbetering wordt nagestreefd door middel van verbeterplanning, en sturing, gericht op kwantitatieve meetbare verbetering van processen - plan-do-check-act. Proces- Prestatie-indicatoren voor processen worden geautomatiseerd verzameld en ontsloten (business automatisering activity monitoring). Onderscheidende BPM-factoren De vraag hierbij was: Zijn er specifie- We hebben een analyse gedaan, waar- ke BPM-factoren die de topscorers bij we op basis van de scores voor anders aanpakken en die een moge- procesprestaties twee groepen hebben lijke verklaring kunnen geven voor onderscheiden. de betere score? n De tien organisaties met de hoogste gemiddelde score voor procespres- taties. n De tien organisaties met de laagste gemiddelde score voor procespres- taties. Het antwoord is duidelijk: Ja. Er is inder- daad een aantal specifieke gebieden en factoren waarop de topscorers het beter Bovenstaande tabel geeft aan welke doen dan de groep met de laagste factoren binnen de BPM-volwassenheid prestaties (zie tabel 5). een onderscheidende voorsprong kun- nen geven. De belangrijkste factor: een actieve rol vanuit management bij de verbetering van processen. BPM-volwassenheid en prestaties van processen 21
  • 24. Samenhang prestaties flexibiliteit). Dit ligt over het alge- Diagram 13: Response rond gemid- en organisatieomvang meen in de lijn der verwachting. delde procesprestatie per organisatie- Bestaat er een samenhang tussen de n Grote en zeer grote organisaties omvang (N=142) (percepties van) procesprestaties en scoren op veel factoren lager dan organisatieomvang? Ook die vraag de kleinere organisaties. Opvallend Gemiddelde procesprestaties per maakte deel uit van ons onderzoek. hierbij: flexibiliteit, meetbaarheid. omvang In diagram 13 worden de resultaten 3,42 3,02 2,96 2,84 Midden getoond. Het lijkt erop dat de omvang 4,0 klein van organisaties een negatieve relatie 3,0 Midden heeft met de procesprestaties. “Hoe groter, hoe negatiever over pres- 2,0 groot taties?” Onze interpretatie bij deze Groot We hebben geanalyseerd of prestaties 1,0 opvallende samenhang: hoe groter de Zeer per kenmerk nog opvallend verschil- organisatie, hoe groter het politieke 0,0 groot den, als gekeken werd naar organisa- speelveld en hoe dichter het veld van tieomvang (zie diagram 14). Een aan- belanghebbenden. De consequentie is tal zaken viel op. dat processen over meer (functionele) n Midden- en kleinbedrijf scoort op schakels moeten lopen (en dat proces- veel aspecten hoger dan grotere verbetering meer inspanning zal vergen). Juist bij grote organisaties kan BPM hier organisaties (bijvoorbeeld doorloop- een belangrijke verbeterende rol spelen. tijd, kwaliteit, klantgerichtheid, Diagram 14: De gemiddelde prestatie per kenmerk, opgedeeld naar de omvang van de organisatie Gemiddelde procesprestatie per kenmerk per omvang 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0 n ar t ijd ht rd it eid id el el en ste ba iën pt ric te lite rh he rd e xib p r fic o e e a a n o Fle re Ko c ee Ef rlo tg rb Kw ba de vo eg a o an ve t vre ie b Tr Do Kl inu ee te nt ed t M r re Go on ke ur C er nc ew Co ed Midden klein Midden groot Groot Zeer groot M 22
  • 25. Business Process Management the way we see it BPM-volwassenheid per gebied Dit onderdeel licht de antwoorden van de deelnemers per volwassen- heidsgebied verder toe. Uit het onderzoek blijkt dat de belofte Wendbaarheid, of ‘agility’, is een vaak van BPM, waarbij processen de heldere gehoord voordeel bij adoptie van BPM: brug tussen strategie en operaties vor- door meer focus te ontwikkelen op Procesbewustzijn men, nog niet lijkt ingelost. Dit is opval- processen kunnen veranderingen in In diagram 15 tonen we de uitkom- lend, omdat deelnemers wel aangeven de operatie sneller, goedkoper en met sten van de vragen van het gebied dat processen een integrale rol spelen lagere risico’s worden doorgevoerd. procesbewustzijn. De meerderheid in relatie tot doelstellingen en strategie Gebaseerd op de response is onze aan- van de deelnemers geeft aan dat het van de organisatie (zie het onderdeel name dat slechts een beperkt aantal nut van processen binnen de organi- procesbewustzijn). Onze conclusie: organisaties dit op dit moment ook echt satie wordt onderkend en dat er van- management gebruikt processen nog bereikt heeft. uit het management aandacht is voor onvoldoende als richtinggevend (veran- processen. Opvallend is dat het ver- der)instrument, waarbij een helder plan anderen van processen door relatief en doelstelling, gekoppeld aan strategie, richtinggevend voor de procesinrichting veel deelnemers als een lastig traject en procesuitvoering is. wordt gezien. Een analyse per sector gaf geen grote verschillen in dit gebied. Diagram 15: Response rond procesbewustzijn in % (N=146) Procesbewustzijn Het nut van procesgeoriënteerd werken wordt gezien en gedragen 0 15,9 29,7 37,9 16,6 door de organisatie. Hoger management heeft aandacht voor en heeft inzicht in processen. 0,7 15,1 29,5 42,5 12,3 Processen spelen een integrale rol bij doelstellingen en strategie van 3,5 16,1 33,6 33,6 13,3 de organisatie. Procesveranderingen worden door de organisatie en haar 0,7 40,1 33,1 23,2 2,8 medewerkers snel geaccepteerd en geadopteerd. 1 Geldt geheel niet 2 3 4 5 Geldt in grote mate BPM-volwassenheid en prestaties van processen 23