Jasenka Stekić - Čišćenje arterija za protok kiseonika u kompaniji, Controlli...Menadžment Centar Beograd
Krećete se u prostoru odnosa između željenog cilja i sredstava koje koristite da do njega uspešno stignete. Najbolja strategija je ona koja ima najbrži put od želje do cilja u budućnosti.
Razvoj biznis plana – biznis planiranje
Zasto mi treba biznis plan?
Sadrzaj biznis plana
Struktura biznis plana
Naslovna strana
Rezime
Podaci o preduzetniku
Opis biznisa
Pregled trzista
Proizvod/usluga
Marketing i prodajna strategija
Proizvodnja i nabavka
Menadzment i organizacija
Buduci rast i razvoj
Faktori uspeha i rizika
Finansijski plan
Dodaci
Jasenka Stekić - Čišćenje arterija za protok kiseonika u kompaniji, Controlli...Menadžment Centar Beograd
Krećete se u prostoru odnosa između željenog cilja i sredstava koje koristite da do njega uspešno stignete. Najbolja strategija je ona koja ima najbrži put od želje do cilja u budućnosti.
Razvoj biznis plana – biznis planiranje
Zasto mi treba biznis plan?
Sadrzaj biznis plana
Struktura biznis plana
Naslovna strana
Rezime
Podaci o preduzetniku
Opis biznisa
Pregled trzista
Proizvod/usluga
Marketing i prodajna strategija
Proizvodnja i nabavka
Menadzment i organizacija
Buduci rast i razvoj
Faktori uspeha i rizika
Finansijski plan
Dodaci
Pisanje biznis plana za potrebe seoskog turizma. Pocetak bavljenja seoskim turizmom, izvori finansiranja, koraci pisanja biznis plana. Podaci i prezentacija radjena za treninge 2007 i 2008 godina.
Šta je projekat? Zašto je projektni menadžment bitan? Ko je projektni menadžer? Šta radi projektni menadžer u Bild-u? Koja je uloga projektnog menadžera? Šta sve mora da zna projektni menadžer?
Pisanje biznis plana za potrebe seoskog turizma. Pocetak bavljenja seoskim turizmom, izvori finansiranja, koraci pisanja biznis plana. Podaci i prezentacija radjena za treninge 2007 i 2008 godina.
Šta je projekat? Zašto je projektni menadžment bitan? Ko je projektni menadžer? Šta radi projektni menadžer u Bild-u? Koja je uloga projektnog menadžera? Šta sve mora da zna projektni menadžer?
The Bucket Barricade protects a lineman from weather, inadvertent contact with energized equipment, and flying debris.
These are all very good reasons to have the Bucket Barricade at your work site. As with any new product, questions always arise as to the design. This slideshow answers some of those questions.
Kvaka 22-strategija i/ili ideja_Izazov 2016MASMI Beograd
Šta je važnije - strategija i/ili ideja? Šta zapravo prodajemo, a šta klijenti više cene? Da li je strategija posao agencije ili kompanije? Odgovori na ova i još mnoga pitanja predstavljena na Izazov 2016
U radu se prikazuje okvir za menadžment u oblasti sistema kvaliteta. Privrženost rukovodstva programima kvaliteta ključni je doprinos koje ono može da pruži u sistemu kvaliteta. Uloga rukovodstva odnosi se na liderstvo, strategiju i politiku kvaliteta, usmerenje na kupce, upravljanje resursima i upravljanje procesima. Rad prikazuje nekoliko rezultata inostranih istraživanja, koja odražavaju današnje gledište na principe menadžmenta kvalitetom.
Category Management | Omega Consulting Team | Vladimir ĆukVladimir Ćuk
Uspešno upravljanje kategorijom podrazumeva čitav spektar poslovnih koraka, od razvoja proizvoda sve do odgovora na pitanje, da li proizvod zaslužuje poverenje, nakon što ga je potrošač kupio, odneo kući i koristio.
Pored toga što je ovakvo definisanje previše široko, ipak daje uvid u sve različite aspekte sa kojih CM mora da posmatra jedan proizvod, kako bi zadovoljio potrebe potrošača.
U takvom definisanju i posmatranju situacije, CM osigurava, dugoročnu i održivu prodaju, kao i komunikaciju svih učesnika u procesu, kako bi se proces konstantno unapređivao.
Impact Hub Beograd predstavlja i poziva sve zainteresovane da se uključe u program akceleracije. Preduzeća prolaze kroz proces optimizacije operacija i pripreme za investicije
Similar to 01 uvod-u-stratesko-planiranje-1196542490596760-4 (20)
1. Uvod u strate ško planiranje Proces strateškog planiranja
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8. Glavne komponente Misija i Ciljevi SWOT analiza i strateški izbor Interna Analiza Snage i Slabosti Eksterna Analiza Pretnje i Mogućnosti Funkcionalni nivo strategije Divizioni nivo strategije Globalna strategija Korporativni nivo strategije Korporativni učinak, vođstvo i etika Implementacija strategije u samo jednoj industriji Implementacija strategije po Industrijama i po zemljama Proces Planiranja Proces Implementacije
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15. A najčešće: Divizija A Generalna uprava Divizija B Divizija C Poslovna funkcija Poslovna funkcija Poslovna funkcija Tržište A Tržište B Tržište C Korporativni nivo CEO, ostali direktori, korporativno osoblje Divizioni nivo Diviziona uprava i osoblje Funkcionalni nivo Funkcionalna uprava
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24. Zabavljajmo se, a radimo samo koliko treba da nas ne otpuste Kome li smo mi dali da radi naš manifest o misiji???
37. Preporuke za izbor strategije Plan stručnjaka Kritike Đavoljeg Advokata Konačni Plan Plan prvog stručnjaka Plan drugog stručnjaka (antiteza) Debata (sinteza) Konačni Plan
38.
39.
40.
Editor's Notes
1940 – Usko fokusirani na cifre u finansijama, obično ekstrapolirajući ih iz godine u godinu pri izradi planova Strateški planovi ne predstavljaju ništa više od produženih finansijskih prognoza 1950 – Predstavljeni su širi metodi od prostih finansijskih prognoza, koji su uključivali i druge aspekte korporativnog uspeha (razvoj novih proizvoda, raspodelu kapitala, ljudske resurse, itd.) Formalno strateško planiranje postaje popularno i ogleda se u kalendarskim planovima kojima su koordinirali specijalizovani radnici 1960 – Od zaposlenih se zahteva definisanje “identiteta” njihovih kompanija Koncepti SWOT analiza i “distinctive competence” postaju popularni pri određivanju identiteta kompanije 1970 – Nove analitičke okvire razvijaju uglavnom konsultantske kompanije Predstavljene “Matrica raspodele razvoja”, “iskustvena kriva” i McKinsijeva matrica Primenjena mikroekonomija na analizu industrijske profitabilnosti i potencijalnih izvora kompetitivne prednosti Tehnika planiranja scenarija postaje vrlo popularna
1990 – Mogućnost vođe da artikuliše strategijom i motiviše druge da se posvete njenom ostvarenju Reengineering korporacije; prodaja preduzeća ili kupovina drugih, obično vođeni idejom o lancu vrednosti Ekonomično orijentisane teorije (uvodi se koncept vrednosti zainteresovane strane) 2000 – Strateški planovi su kraći, manje opterećeni detaljima i fleksibilniji Kapacitet organizacije da se prilagodi promeni vidi se kao najnoviji izvor kompetitivne prednosti Kompanije postaju virtualnije i zavijsnije od drugih organizacjia Pitanja globalizacije