Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Chất Lượng Hoạt Động Của Hệ Thống Kênh Phân Phối Mobiphone.docx

Viết đề tài giá sinh viên – ZALO: 0917.193.864 - VIETKHOALUAN.COM
Tải tài liệu tại kết bạn zalo : 0917.193.864
MỤC LỤC
PHẦN A-PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài ...........................................................................................1
3. Nội dung nghiên cứu.....................................................................................................2
4. Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................................2
5. Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................................2
6. Phương pháp nghiên cứu ..............................................................................................2
7. Giá trị thực tiễn của đề tài.............................................................................................2
8. Cấu trúc đề tài...............................................................................................................3
PHẦN B - NỘI DUNG.......................................................................................................4
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị phân phối ............................................................4
1. Môi trường marketing......................................................................................................4
1.1 yếu tố vĩ mô............................................................................................................4
1.2 . Yếu tố vi mô.........................................................................................................5
2. Thị trường người tiêu dùng...........................................................................................7
2.1. Mô hình hành vi người tiêu dùng .............................................................................7
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dung.................................................7
3. Thị trường ngành ..........................................................................................................8
4. Đối thủ cạnh tranh.........................................................................................................9
4.1. Mục tiêu đối thủ cạnh tranh......................................................................................9
4.2. Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh......................................................................9
4.3. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu....................................................................................9
5. Thiết kế chiến lược marketing ....................................................................................10
5.1. Chiến lược người dẫn đầu ......................................................................................10
5.2. Thiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầu...........................................................11
6. Xây dựng các chương trình marketing ..........................................................................13
6.1. Kênh phân phối.......................................................................................................13

6.1.1. Môi trường kênh phân phối.............................................................................13
6.1. 2. Cấu trúc kênh phân phối.................................................................................15
6.2. Chiến lược kênh phân phối.........................................................................................17
6.3. Quản trị kênh phân phối .........................................................................................18
6.4. Luân chuyển chứng từ và lưu kho..........................................................................30
6.4.1. Luân chuyển chứng từ:....................................................................................30
6.4.2. Lưu kho: ..........................................................................................................31
Chương 2 : Phân tích tình hình thực tiễn......................................................................32
1. Tổng quan về thị trường thông tin di động tại Việt Nam..........................................32
2. Sơ lược về Mạng di động Mobifone..........................................................................34
3. Phân tích môi trường marketing................................................................................41
3.1. Yếu tố vĩ mô.........................................................................................................41
3.2. Yếu tố vi mô.........................................................................................................48
4. Phân tích tình hình thực tiễn của công ty ..................................................................50
4.1. Phân tích thị trường người tiêu dùng sản phẩm mạng Mobifone...........................51
4.1.1. Nhóm khách hàng cá nhân, hộ gia đình ..........................................................51
4.1.2. Nhóm khách hàng tổ chức...............................................................................51
4.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh của Mobifone................................................................52
4.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện nay.............................................................................52
4.2.2. Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................................55
4.3. Phân tích thực trạng về hệ thống phân phối sản phẩm dịch vụ thông tin di động
của Mobifone tại TP.HCM............................................................................................56
4.3.1. Giới thiệu về hệ thống phân phối của Mobifone.............................................56
4.3.1.1. Chọn lựa kênh phân phối..............................................................................56
4.3.1.2. Quản trị vận hành kênh: ...............................................................................56
4.3.1.3. Xử lý xung đột kênh.....................................................................................59
4.3.1.4. Luân chuyển kênh.........................................................................................60
4.3.1.5. Cấu trúc kênh................................................................................................60

4.3.1.6. Môi trường kênh phân phối..........................................................................66
4.4. Lựa chọn chiến lược phân phối ..............................................................................69
4.5. Đánh giá công tác thực hiện quản trị kênh phân phối của công ty.........................69
4.5.1. Ưu điểm...........................................................................................................69
4.5.2. Nhược điểm .....................................................................................................70
Chương 3 : Giải pháp hoàn thiện chiến lược phân phối..............................................70
1. Đánh giá chung..............................................................................................................70
1.1. Đánh giá hiệu quả cấu trúc KPP.............................................................................70
1.2. Đánh giá hiệu quả quản trị KPP .............................................................................71
2. Ma trận SWOT ..............................................................................................................72
3. Phương hướng phát triển ...............................................................................................74
3.1. Xu hướng phát triển xã hội.....................................................................................75
3.2. Xu hướng phát triển thông tin di động ..................................................................75
4. Giải pháp: ......................................................................................................................77
4.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện.....................................................................................77
4.1.1. Thay đổi chính sách hỗ trợ ..............................................................................77
4.1.2. Mở rộng vùng phủ sóng...................................................................................77
4.1.3. Công tác nguồn nhân lực...............................................................................79
4.1.4. Marketing - Chăm sóc khách hàng................................................................79
4.2. Giải pháp đề xuất .................................................................................................80
PHẦN C – KẾT LUẬN CHUNG ...................................................................................85
PHỤ LỤC 1 – THÔNG TIN VỀ NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI .....................86

1
PHẦN A-PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tình hình kinh tế thế giới thời gian qua có nhiều biến đổi phức tạp: lạm phát gia
tăng, khủng hoảng giá dầu, sự sụp đổ của thị trường tài chính chứng khoán. Nền kinh tế
Việt Nam bước đầu hội nhập cũng chịu những ảnh hưởng không nhỏ từ bối cảnh chung
đó. Tuy nhiên, trong bức tranh xám xịt và ảm đạm ấy, thị trường viễn thông, TTDĐ Việt
Nam nổi lên như một hiện tượng chứng minh cho khả năng và sức bật vượt qua cuộc
khủng hoảng kinh tế thế giới và suy giảm kinh tế trong nước trong tương lai. Các cuộc
đua giảm giá giữa các mạng di động liên tiếp xảy ra khiến giá cước TTDĐ giảm liên tục.
Sự xuất hiện của các mạng di động mới liên tiếp tạo cú hích cho những đợt giảm giá và
khuyến mãi mới trên thị trường.
Trong tình huống cạnh tranh gay gắt như vậy, các mạng di động liên tục mở rộng
hoạt động và tăng cường hỗ trợ cho HTKPP. Áp lực thu hút và duy trì mối quan hệ với
các điểm bán lẻ trên thị trường cũng như đòi hỏi gắn kết và mở rộng hệ thống đại lý
trung thành với doanh nghiệp ngày càng cao. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp viễn
thông các tính toán mới về chính sách, chi phí, hiệu quả trong việc xây dựng và phát triển
KPP. VMS-MobiFone cũng không nằm ngoài việc đặt ra bài toán và đi tìm lời giải cho
vấn đề hiệu quả hoạt động của HTKPP trong tình hình kinh tế như hiện nay.
Tp.HCM là thị trường trọng điểm, mang lại doanh thu cao nhất cho MobiFone.
Trước áp lực cạnh tranh trên thị trường và thực tiễn công tác quản lý còn nhiều vấn đề
chưa ổn định, Tiểu luận “Giải pháp nâng cao hiệu quả chất lượng hoạt động của hệ
thống kênh phân phối MobiFone tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM” nhằm hướng tới giải
quyết những vấn đề đặt ra ở trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
- Nghiên cứu cơ sở lý luận làm nền tảng phân tích tình hình thực tiễn
- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình thực tiễn hoạt động của HTKPP
MobiFone

2
- Dựa trên cơ sở lý luận và phân tích tình hình thực tiễn của Chi nhánh nhằm đề
xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hiệu quả hoạt động của HTKPP
MobiFone tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM
3. Nội dung nghiên cứu
Căn cứ vào mục đích nghiên cứu của tiểu luận thì nội dung nghiên cứu của tiểu
luận sẽ tập trung vào các vấn đề sau đây:
- Tổng quan về Chi nhánh và thực trạng kinh doanh của Mobifone tại thành phố Hồ
Chí Minh.
- Phân tích thực trạng hoạt động HTKPP của Mobifone tại thành phố Hồ Chí Minh
trong thời gian qua. Từ đó rút ra những ưu điểm, tồn tại của công ty trong việc nâng cao
chất lượng hoạt động kênh phân phối lĩnh vực kinh doanh sản phẩm dịch vụ TTDĐ nhằm
mở rộng thị trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ và nghiên cứu các tồn tại đó.
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm dịch vụ TTDĐ cho chi nhánh TTDĐ Tp.HCM trong thời gian tới.
4. Đối tượng nghiên cứu
Các loại hình KPP, hoạt động KPP nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ
TTDĐ của Chi nhánh.
5. Phạm vi nghiên cứu
- Giai đoạn nghiên cứu: 2010 – 2012
- Không gian nghiên cứu: Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM
- Giới hạn nghiên cứu: Hoạt động KPP của MobiFone tại thị trường Tp.HCM
6. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
o Sơ cấp: Các cuộc điều tra, nghiên cứu của Chi nhánh trước đó
o Thứ cấp: báo cáo chi phí, doanh thu, lợi nhuận của Chi nhánh, các nguồn từ
internet, báo chí
- Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi: Phỏng vấn trực tiếp
- Xử lý thông tin: Nghiên cứu, phân tích, tổng hợp, thống kê
7. Giá trị thực tiễn của đề tài

3
- Tìm hiểu, phân tích được môi trường kinh doanh, hoạt động sản xuất kinh
doanh và thực trạng hoạt động của HTKPP củ Chi nhánh TTDĐ
- Tổng hợp các cơ sở chính của giải pháp: xu hướng phát triển kinh tế xã hội,
định hướng phát triển của ngành và công ty trong tương lai qua đó tiến hành
phân tích ma trận SWOT. Trên cơ sở đó, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối chi thành hai nhóm
giải pháp:
o Các giải pháp hoàn thiên bao gồm: sự linh hoạt trong chính sách hỗ trợ
đại lý, mở rộng và ổn định chất lượng vùng phủ sóng bằng cách lắp đặt
mới các trạm BTS, các công tác nguồn nhân lực và chính sách
marketing – chăm sóc khách hàng.
o Giải pháp đề xuất: Tăng cường thành viên mới trong hệ thống kênh
phân phối (áp dụng mô hình NQTM
o Giải pháp xây dựng những thành viên mới trong KPP là giải pháp mới,
lạ, táo bạo. Để những giải pháp này thật sự đi vào thực tiễn cần sự mạnh
dạn và quyết tâm của lãnh đạo chi nhánh và công ty.
8. Cấu trúc đề tài
Tiểu luận gồm 3 phần:
Phần A - Mở đầu: Giới thiệu khái quát về ý nghĩa, mục tiêu, phạm vi, phương
pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài.
Phần B - Nội dung: gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương này trình bày các khái niệm, môi trường, cấu
trúc, quản trị, chiến lược kênh phân phối.
Chương 2: Khảo sát thực tế. Chương này trình bày các vấn đề tổng quan về
MobiFone, môi trường kinh doanh, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình
hoạt động và hiệu quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại thị trường Tp.HCM trong
giai đoạn 2010– 2012.
Chương 3: Giải pháp. Chương này đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động của HTKPP MobiFone tại thị trường Tp.HCM. Các đề xuất, kiến nghị.
Phần C - Kết luận: Tóm tắt ngắn gọn nội dung của khóa luận và so sánh với mục
tiêu đề ra, đánh giá tổng quát tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn hoạt động HTKPP
của chi nhánh TTDĐ Tp.HCM.

4
PHẦN B - NỘI DUNG
Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị phân phối
1. Môi trường marketing
1.1 yếu tố vĩ mô
 Kinh tế
Môi trường kinh tế bao gồm những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các
doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông nói riêng hoạt
động. Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động của doanh
nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu
hướng GNP, GDP, các vấn đề liên quan đến lãi suất ngân hàng, chính sách tài
chính tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng
tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế…
 Văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội
hoặc một nền văn hoá cụ thể. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng lớn
và phức tạp. Các yếu tố văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động
kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, những phong tục

5
tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các hệ tư
tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư …
 Chính trị pháp luật
Bao gồm các yếu tố như các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của Đảng,
hệ thống luật pháp hiện hành, chính sách đối ngoại của Chính phủ và xu hướng
chính trị, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới…
Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo cơ hội và
rủi ro cho các doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố này sẽ
giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền
và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi
trường kinh doanh. Công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tạo ra sản phẩm
chất lượng với giá thành thấp. Nhưng sự thay đổi của công nghệ sẽ đem lại những thách
thức và nguy cơ đối với các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Sự
ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa
các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng làm cho
chu kỳ sản phẩm ngắn lại. Do đó, nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích
hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động.
 Tự nhiên
Bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài
nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng biển…
Điều kiện tự nhiên là yếu tố quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của sản
phẩm và dịch vụ. Chính sự hạn chế của các yếu tố tự nhiên buộc con người phải tiết kiệm
và sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn tài nguyên, đồng thời nghiên cứu và phát triển công
nghệ nhằm bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường
1.2 . Yếu tố vi mô

6
 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp – là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Ngoài
ra, còn có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có
tính thay thế với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp).
Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau:
 Mục tiêu của đối thủ là gì?
 Chiến lược hiện tại của đối thủ?
 Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
 Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào?
 Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là
yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp. Chính vì điều này tạo nên “sức mạnh” của
khách hàng. Không có khách hàng, các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các
sản phẩm và dịch vụ của mình. Do đó, các chiến lược của doanh nghiệp phải thu hút
khách hàng về phía mình. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải tiến hành công tác nghiên
cứu để nắm bắt được nhu cầu, tâm lý, thị hiếu của khách hàng trong từng giai đoạn khác
nhau. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhất
đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn
nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác.
 Nhà cung ứng
Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động, mà
cả những công ty tư vấn dịch vụ quảng cáo, vận chuyển… nói chung là cung cấp các đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh.
Nhà cung ứng có thể tác động một lực mặc cả đối với các bên tham gia trong ngành
nghề bằng biện pháp đe dọa nâng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa dịch vụ.

7
2. Thị trường người tiêu dùng
2.1. Mô hình hành vi người tiêu dùng
Nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng giúp cho doanh nghiệp tìm hiểu xem khách hàng
mua và sử dụng hàng hoá như thế nào. Trên cơ sở nhận thức rõ được hành vi của người
tiêu dùng, doanh nghiệp sẽ có căn cứ chắc chắn để trả lời các vấn đề liên quan tới các
chiến lược Marketing cần vạch ra. Đó là các vấn đề như sau:
• Ai là người mua hàng?
• Họ mua các hàng hoá, dịch vụ gì?
• Mục đích mua các hàng hoá, dịch vụ đó?
• Họ mua như thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu?
2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi người tiêu dung

8
3. Thị trường ngành
Thị trường là tổng thể những thoả thuận, cho phép những người bán và người mua trao
đổi hàng hoá và dịch vụ. Như vậy, thị trường không nhất thiết phải là một địa điểm cụ
thể như cách hiểu theo nghĩa hẹp trên. Người bán và người mua có thể không trực tiếp
trao đổi, mà có thể qua các phương tiện khác để thiết lập nên thị trường. Theo David
Begg, thị trường là tập hợp các sự thoả thuận thông qua đó người bán và người mua tiếp
xúc với nhau để trao đổi hàng hoá và dịch vụ. Theo cách hiểu này thì người ta nhấn mạnh
đến các quan hệ trao đổi cũng như thể chế và các điều kiện thực hiện việc mua bán.
Trong nền kinh tế hiện đại, thị trường được coi là biểu hiện thu gọn của quá trình mà
thông qua đó các quyết định của các gia đình về tiêu dùng mặt hàng nào, các quyết định
của các Công ty về sản xuất cái gì?, sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? các quyết
định của người công nhân về làm việc bao lâu? cho ai? đều được dung hoà bằng sự điều
chỉnh giá cả, quan niệm này cho thấy mọi quan hệ trong kinh tế đã được tiền tệ hoá. Giá
cả với tư cách là yếu tố thông tin cho các lực lượng tham gia thị trường trở thành trung
tâm của sự chú ý, sự điều chỉnh về giá cả trong quan hệ mua bán là yếu tố quan trọng
nhất để các quan hệ đó được tiến hành.
Xét theo mức độ khái quát thì thị trường còn được quan niệm là sự kết hợp giữa cung và
cầu trong đó người mua, người bán bình đẳng cạnh tranh, số lượng người bán nhiều hay

9
ít phụ thuộc vào quy mô của thị trường lớn hay nhỏ. Sự cạnh tranh trên thị trường có thể
do xảy ra giữa người bán, người mua hay giữa người bán và người mua. Việc xác định
giá cả trên thị trường là do cung và cầu quyết định.
4. Đối thủ cạnh tranh
4.1. Mục tiêu đối thủ cạnh tranh
Tung ra những sản phẩm mới, quy trình sản xuất mới, chiến lược thương hiệu mới,
chiến lược định vị mới, chiến lược phân khúc mới, mở rộng hay thu hẹp dòng sản
phẩm, vấn đề với định vị cũ, những thấu hiểu khách hàng rút ra từ nghiên cứu thị
trường và sản phẩm, hướng đi chiến lược mới, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài,
sự chuyển dịch giá trị trong ngành. …
4.2. Các chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược của đối thủ cho ta biết ngân sách được phân bổ ra sao, chiến lược phân
khúc và tiếp cận thế nào. Xét từ khía cạnh chiến thuật, nó có thể hỗ trợ cấp quản lý
triển khai kế hoạch truyền thông của riêng mình. Khi nắm rõ được khối lượng mua
truyền thông, kênh truyền thông được chọn, tần xuất, độ phủ, sự liên lục, lịch phát
sóng của đối thủ, cấp quản lý có thể sắp xếp kế hoạch truyền thông để chúng không
đụng phải đối thủ.
Những nguồn thông tin khác bao gồm triển lãm thương mại, danh mục giấy phép,
khách hàng chung, báo cáo thường niên và hiệp hội ngành nghề.
4.3. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu
chúng ta cần định hình đối thủ rất đơn giản. Nguồn kiến thức vượt trội về đối thủ tạo
ra lợi thế cạnh tranh rất lớn và không vi phạm pháp luật. Lợi thế cạnh tranh giúp tạo
ra giá trị khách hàng ưu việt so với đối thủ trên thị trường. Tính chất cuối cùng của
giá trị khách hàng là giá trị vượt trội. Giá trị khách hàng được xây dựng dựa trên
tương quan với giá trị đối thủ cạnh tranh mang lại, điều này khiến cho kiến thức về
đối thủ trở thành một thành phần thiết yếu trong chiến lược. Định hình đối thủ hỗ trợ
những mục tiêu chiến lược theo 3 cách. Thứ nhất là xác định được nhược điểm của
đối thủ để tấn công. Thứ 2 là cho phép dự báo được bước đi và phản ứng chiến lược
của đối thủ trước những chiến lược của mình, chiến lược của các đối thủ cạnh tranh

10
khác, và những thay đổi của môi trường kinh doanh. Thứ ba là tạo ra sự linh hoạt cho
chiến lược của tổ chức. Những chiến lược tấn công có thể được triển khai một cách
nhanh chóng nhằm khai thác cơ hội và các thế mạnh. Tương tự, các chiến lược phòng
vệ cũng được triển khai một cách khéo léo nhằm đối mặt với những đe dọa từ các đối
thủ khi họ tấn công vào điểm yếu của mình.
5. Thiết kế chiến lược marketing
5.1. Chiến lược người dẫn đầu
Nghiên cứu sâu hơn có thể phân loại các công ty theo vai trò của chúng trên thị
trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng. Giả sử
một thị trường bao gồm những công ty như ở H.1.1. 40% thị phần nằm trong tay một
công ty dẫn đầu, công ty có thị phần lớn nhất 30% khác nhằm trong tay một công ty
thách thức, công ty đang chuẩn bị đấu tranh quyết liệt để tăng thị phần. Còn 20% thì nằm
trong tay một công ty theo sau, công ty đứng thứ nhì chỉ muốn duy trì thị phần của mình
và không muốn làm đảo lộn tình hình. 10% còn lại nằm trong tay những công ty núp
bóng, những công ty phục vụ những khúc thị trường nhỏ mà công ty lớn không để ý đến.
Người dẫn đầu
thị trường
Người thách thức
thị trường
Người theo sau
thị trường
Người núp bóng
thị trường
40% 30% 20% 10%
H.1.1 Cấu trúc của một thị trường giả định
Rất nhiều ngành có một công ty được thừa nhận là công ty dẫn đầu thị trường.
Công ty này có thị phần lớn nhất trên thị trường sản phẩm liên quan. Nó thường đi trước
các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và
cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục hay kính
nể, nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu là
một điểm chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, một công ty để thách thức,
noi theo hay né tránh. Một số công ty dẫn đầu nổi tiếng nhất là General (ô tô), Kodak
(nhiếp ảnh), IBM (Máy tính), Xerox (sao chụp). Procter & Gamble (hàng tiêu dùng bao

11
gói), Caterpilar (thiết bị chuyền), Coca - Cola (nước ngọt), Mc Donald (thức ăn nhanh)
và Gillette (lưỡi dao cạo).
Trừ khi công ty khống chế một tổ chức độc quyền hợp pháp, nói chung cuộc đời nó
không phải và dễ chịu lắm. Nó phải luôn luôn cảnh giác. Các công ty khác luôn thách
thức những mặt mạnh của nó và cố gắng giành lợi thế đối với những mặt yếu của nó.
Người dẫn đầu thị trường có thể không nhìn thấy chỗ rẽ trên đường đua và bị tụt xuống
vị trí thứ ha hay thứ ba. Việc đổi mới sản phẩm có thể xuất hiện và làm tổn hại đến người
dẫn đầu (ví dụ thuốc giảm đau không chứa aspirin của Tylenol đã giành mất vị trí đầu
của aspirin).
Các công ty dẫn đầu đều muốn giữ vị trí số một. Điều này đòi hỏi phải hành động
trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng nhu cầu thị trường. Thứ hai,
công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằng những hành động tự vệ và tiến công.
Thứ ba, công ty có thể cố gắng tăng thị phần của mình hơn nữa, cho dù quy mô thị
trường không thay đổi.
5.2. Thiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầu
Công ty dẫn đầu được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được mở rộng. Nếu
người Mỹ thích chụp ảnh nhiều hơn, thì Kodak, sẽ được lợi nhiều nhất, bởi vì nó bán trên
80% khối lượng phim trong nước. Nếu Kodak có thể thuyết phục thêm nhiều người Mỹ
mua máy ảnh và chụp ảnh, hay chụp ảnh trong nhiều dịp khác chứ không chỉ có ngày lễ,
hay chụp nhiều ảnh hơn mỗi khi có dịp, thì Kodak sẽ được rất nhiều. Nói chung người
dẫn đầu phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công dụng mới và tăng cường sản
phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới
Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những người mua chưa biết đến sản
phẩm hay không mua nó vì giá cả hay do nó thiếu một tính chất nhất định. Người sản
xuất có thể tìm kiếm những người tiêu dùng mới trong ba nhóm. Ví dụ, một nhà sản xuất
mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục những phụ nữ không dùng mỹ phẩm sẽ dùng nó
(chiến lược thâm nhập thị trường) hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm

12
(chiến lược thị trường mới) hay bán dầu thơm sang các nước khác (chiến lược mở rộng
địa bàn).
Công dụng mới
Thị trường có thể mở rộng nhờ phát hiện ra và quảng cáo những công dụng mới của
sản phẩm. Ví dụ, người Mỹ thuộc tầng lớp trung lưu thường ăn sáng bằng ngũ cốc ba lần
mỗi tuần. Những người sản xuất ngũ cốc sẽ được lợi nếu họ có thể đẩy mạnh việc ăn ngũ
cốc cả trong những bữa ăn khác trong ngày. Cho nên một số ngũ cốc được làm thành
bánh snack để tăng tần xuất sử dụng chúng.
Tăng khối lượng tiêu dùng
Chiến lược mở rộng thị trường thứ ba là, thuyết phục nhân dân sử dụng nhiều hơn
sản phẩm trong mỗi dịp dùng. Nếu nhà sản xuất ngũ cốc thuyết phục được những người
tiêu dùng ăn đầy một chén ngũ cốc thay vì nửa chén, thì tổng mức bán hàng sẽ tăng lên
Procter & Gamble góp ý với người tiêu dùng rằng nên sử dụng dầu Head Shoulders của
mình sẽ có hiệu quả hơn hai công dụng thay vì một công dụng của dầu gội đầu.
Bảo vệ thị phần
Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu phải thường
xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh hiện tại của mình chống lại những cuộc tiến công của
các địch thủ. Người dẫn đầu giống như một con voi lớn bị một đàn ong tấn công. Con
ong lớn nhất và nguy hại nhất luôn bay vo ve xung quanh người dẫn đầu. Coca - Cola
phải luôn canh chừng Pepsi – Cola, Gillette phải cảnh giác với Bic, General Motors với
Ford và Kodak với Fuji.
Bảo vệ vị trí
Ý tưởng cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng công sự kiên cố xung quanh
địa bàn của mình, Pháp đã xây dựng chiến tuyến Maginot nổi tiếng vào thời bình để
chống lại cuộc xâm lược ở Đức có thể xảy ra trong tương lại. Nhưng thành luỹ đó cũng
giống như tất cả các thủ đoạn phòng thủ tĩnh, đã thất bại. Chỉ đơn thuần bảo vệ vị trí hay
sản phẩm hiện tại là một hình thức thiển cận trong Marketing. Sự thiển cận của Henry
Ford về Model - T của mình đã đưa một công ty giàu có đến mức nhiều người phải thèm
muốn với 1 tỷ USD dự trữ tiền mặt đến bờ vực phá sản về tài chính. Ngay cả những nhãn

13
hiệu vững chắc như Coca - Cola và aspirin Bayer cũng không thể là chỗ dựa cho những
công ty của mình như những nguồn tài nguyên chính để phát triển trong tương lai và sinh
lời. Coca - Cola ngày nay mặc dù đang bán gần một nửa số nước ngọc trên thế giới, đã
mua các công ty trái cây và đa dạng hoá sang lĩnh vực thiết bị khử muối và đồ nhựa. Rõ
ràng là những người dẫn đầu trước sự tấn công lại ngớ ngẩn đi bỏ toàn bộ tài nguyên của
mình ra để xây dựng thành luỹ chung quanh sản phẩm hiện đại.
Bảo vệ sườn
Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, mà còn
phải xây dựng những tiền đồn để bảo vệ một mặt trận xung yếu hay có thể làm bàn đạp
để tấn công.
6. Xây dựng các chương trình marketing
6.1. Kênh phân phối
6.1.1. Môi trường kênh phân phối
+ Môi trường bên trong:
a) Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh
Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh
doanh trên thị trường. Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm và quyền
lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, là điều kiện để các dòng
chảy được thông suốt. Nếu mối quan hệ này không chặt chẽ, rời rạc, thiếu sự gắn bó sẽ
dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong hoạt động, dẫn đến tắt nghẽn trong các dòng chảy.
b) Sức mạnh của các thành viên trong kênh
Mỗi thành viên trong kênh đều có khả năng điều khiển hoạt động của các thành
viên khác trong kênh. Đó là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của thành viên này đến
hành vi của thành viên khác trong kênh.
Sức mạnh tiền thưởng: nó thể hiện dưới dạng nhận thức và kết quả tài chính mà
một thành viên thưởng cho các thành viên khác nếu những người này tuân theo ảnh
hưởng của họ. Điều này nhằm duy trì mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành
viên trong kênh.

14
Sức mạnh áp đặt: sự trừng phạt các thành viên khác nếu họ không tuân theo ảnh
hưởng của một thành viên nào đó như: người sản xuất, người bán buôn, và người bán lẻ
nắm vị trí thống trị hoặc độc quyền trong kênh.
Sức mạnh hợp pháp: tồn tại rõ ràng và dễ dàng trong nội bộ doanh nghiệp, thể
hiện thông qua quan hệ cấp trên, cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp lý.
Sức mạnh thừa nhận: các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì một mục tiêu
nhất định, thành viên này thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bó hoặc thống nhất với
các mục tiêu của thành viên khác.
Sức mạnh chuyên môn: là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thành viên khác
bằng kiến thức và sự lành nghề.
Để khai thác hiệu quả nhất sức mạnh của các thành viên trong kênh, nhà quản trị
phải xem xét đến hoàn cảnh cụ thể về thời gian và không gian cũng như cấu trúc kênh,
mục tiêu của các thành viên.
c) Cạnh tranh
Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của tất cả
các thành viên trong kênh, các hình thức cạnh tranh:
Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: giữa các thành viên cùng loại ở cùng một cấp
độ KPP.
Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độ
KPP nhưng khác loại.
Cạnh tranh chiều dọc: giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau của cùng một
HTKPP.
Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: giữa các hệ thống độc lập nhau.
d) Xung đột
Xung đột xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu và hiệu quả hoạt động giữa
các thành viên trong kênh. Các nguyên nhân của xung đột bao gồm:
- Sự không thích hợp về vai trò
- Sự khan hiếm nguồn lực.

15
- Sự khác nhau về nhận thức.
- Sự khác nhau về mong muốn.
- Sự không đồng ý về phạm vi quyết định.
- Sự không thích hợp về mục tiêu.
- Khó khăn về thông tin.
Các xung đột trong kênh thường ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh,
thậm chí đe dọa sự tồn tại của kênh tuy nhiên trong một số trường hợp nếu các bên nhận
thức được sự tồn tại của mình thì họ sẽ tìm cách chung sống trong xung đột mà hiệu quả
hoạt động của kênh không bị ảnh hưởng.
Để quản lý xung đột trong kênh, nhà quản trị phải tiến hành ba bước cơ bản là:
phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột thông qua các phương pháp đo
lường và giải quyết xung đột.
+ Môi trường bên ngoài: Các yếu tố môi trường bên ngoài KPP bao gồm: kinh
tế, công nghệ, chính trị, pháp luật, dân số, văn hóa, xã hội. Sự tác động, ảnh hưởng của
nó tương tự như phần lý luận của môi trường kinh doanh nói chung.
6.1. 2. Cấu trúc kênh phân phối
+ Các loại cấu trúc KPP

16
Hình 0-1: Cấu trúc kênh phân phối
Chính sách phân phối dịch vụ có những đặc điểm khác biệt so với kinh doanh
hàng hóa:
- Khả năng để khách hàng tiếp cận được với dịch vụ phải được thiết kế ngay
trong hệ thống cung ứng dịch vụ.
- Toàn bộ chính sách phân phối trong cung ứng dịch vụ mang tính chiến lược và
có ảnh hưởng đến các chính sách khác trong hệ thống marketing dịch vụ.
- KPP trong dịch vụ thường là những kênh ngắn và trực tiếp.
+ Các loại trung gian trong KPP dịch vụ
a) Đại lý dịch vụ
Đại lý là một loại hình trung gian hoạt động trên KPP có quyền xác lập mối quan
hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Nhà cung cấp dịch vụ chịu trách
nhiệm pháp lý đối với các hoạt động của đại lý còn đại lý thì được hưởng hoa hồng trên
Nhà
sản xuất
Nhà
bán sỉ
Trung
gian
Nhà
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Nhà
sản xuất
Nhà
bán sỉ
Nhà
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Nhà
sản xuất
Nhà
bán lẻ
Người
tiêu dùng
Nhà
sản xuất
Người
tiêu dùng
Kênh cấp 0
Kênh cấp 1
Kênh cấp 2
Kênh cấp 3

17
mỗi đơn vị dịch vụ hoặc doanh thu có được nhờ đại lý. Như vậy đại lý không chịu trách
nhiệm về pháp lý với khách hàng.
b) Nhà bán lẻ dịch vụ
Nhà bán lẻ là trung gian trong KPP, nhà bán lẻ không xác lập mối quan hệ hợp
pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Giao dịch giữa khách hàng và nhà bán lẻ
là hợp pháp vì vậy nhà bán lẻ chịu trách nhiệm pháp lý với khách hàng.
c) Nhà bán buôn dịch vụ
Nhà bán buôn là một trung gian trong KPP dịch vụ. Họ mua với giá thấp một số
lượng lớn quyền sử dụng dịch vụ từ các nhà cung cấp và bán lại cho các nhà bán lẻ dịch
vụ. Giao dịch giữa nhà bán buôn và khách hàng là hợp pháp. Họ chia sẻ rủi ro với nhà
cung cấp dịch vụ.
d) Nhà phân phối đại lý độc quyền dịch vụ
Là một loại trung gian trong KPP được nhà cung cấp dịch vụ cấp giấy phép cho
phân phối dịch vụ theo tiêu chuẩn nhất định, được hoạt động dưới thương hiệu của nhà
cung cấp đồng thời chia sẻ rủi ro và lợi nhuận với nhà cung cấp.
6.2. Chiến lược kênh phân phối
+ Chiến lược KPP về các loại trung gian
Doanh nghiệp có thể sử dụng KPP trực tiếp từ lực lượng bán hàng của mình, hoặc
sử dụng KPP gián tiếp qua các trung gian. Vì vậy nhà quản lý kênh cần phải có các chính
sách tài trợ xúc tiến thỏa đáng để thâm nhập vào các thành viên kênh tạo được ưu thế so
với các nhà sản xuất khác.
Luôn tìm kiếm những KPP mới nhằm tạo được sự chú ý của khách hàng và phục
vụ tốt hơn nữa những khách hàng của mình.
Đôi lúc cần sử dụng những chiến lược KPP khác thường nhằm giảm mức độ cạnh
tranh của các thành viên khác trong trường hợp doanh nghiệp đang có khó khăn khi sử
dụng KPP thông thường.
+ Chiến lược KPP với số người trung gian ở mỗi cấp
Phân phối độc quyền: chiến lược này giúp hạn chế được số lượng trung gian bán
hàng, duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản

18
phẩm và mức độ dịch vụ. Nhà sản xuất chọn người phân phối và giao quyền bán hàng
trong một khu vực nào đó và đảm bảo không bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Chiến
lược này nhằm đề cao ảnh hưởng của nhà sản xuất, dễ dàng kiểm tra mạng lưới phân
phối để có thể động viên và phát triển sản phẩm.
Phân phối chọn lọc: chọn lọc những người phân phối theo khả năng bán hàng
của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ. Thường được áp dụng cho những
doanh nghiệp ổn định và các doanh nghiệp mới muốn tìm cách thu hút các trung gian.
Chiến lược này giúp doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá
nhiều cửa hàng, tạo mối quan hệ tốt với các trung gian, bao quát được thị trường nhưng
vẫn kiểm soát tốt hơn, chi phí thích hợp hơn.
Chiến lược phân phối đại trà: sản phẩm và dịch vụ được đưa đến nhiều trung
gian càng tốt, thường được áp dụng cho các loại hàng hóa tiêu dùng thông thường. Chiến
lược này nhằm bao quát thị trường rộng lớn hơn và mức tiêu thụ nhiều hơn, do khách
hàng có thể chuyển sang sử dụng một sản phẩm thay thế nếu các điều kiện về khoảng
cách cũng như là cách phục vụ không tốt. Tuy nhiên sẽ dễ làm nảy sinh mâu thuẫn giữa
các thành viên của kênh do nhà quản trị kênh khó kiểm soát được, xuất hiện ngày càng
nhiều nhà bán lẻ, nên việc định giá bán khác nhau. Từ đó làm cho khách hàng cảm thấy
loại hàng hóa đó ít quan trọng.
6.3. Quản trị kênh phân phối
+ Tiêu chí tuyển chọn nhà phân phối
Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân phối
độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất. Nếu không
thiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối kinh doanh
những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp ứng
được nhu cầu đầu tư cho các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như máy móc, cửa
hàng,…
Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh
doanh hoặc phân phối hàng hóa/dịch vụ trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyển

19
chọn. Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng hóa/dịch vụ, với hệ
thống quản lý của địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựa
vào.
Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng cho
nhân viên bán hàng, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉ
phục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất.
Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm không để
hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ luôn
chuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty sản xuất và thời
gian giao hàng.
Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ
trợ cho phân phối một cách nhịp nhàng và đồng bộ. Nhà phân phối cũng cần phải có hệ
thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của nhà sản xuất về
phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo về bán hàng.
Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt
Nam, có chức năng phân phối hàng hoá/dịch vụ. Đối với các mặt hàng kinh doanh đặc
biệt, có quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầu
hoặc quy định này.
Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân phối
của nhà sản xuất cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà các nhà sản xuất đều quan
tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối.
+ Hoạt động xúc tiến trong quản trị hệ thống phân phối
Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích hoạt động. Nhà sản xuất
phải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động viên
khi họ tăng được doanh số; tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như là
những bạn hàng, khách hàng của nhà sản xuất.
- Động viên khuyến khích các thành viên trong hệ thống.
- Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong hệ thống.
- Giúp đỡ các thành viên trong hệ thống.

20
- Khuyến khích các thành viên trong hệ thống.
+ Nhận diện tiềm tàng và thực tế xung đột trong hệ thống phân phối:
Nhà sản xuất phải có sự quan tâm thường xuyên đối với hệ thống thành viên của
mình, nắm bắt những tiềm tàng của các thành viên để khai thác tốt hơn nữa năng lực sẵn
có, cũng như là các xung đột thực tế mà các thành viên trong hệ thống phân phối của
mình đang gặp phải.
 Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong hệ thống:
- Xung đột do sự khác biệt về mục đích : trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất
muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị trường thông qua chính sách bán giá thấp, nhưng
các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng
sinh lời trước mắt. Đây là một loại xung đột khó giải quyết.
- Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng : nhà sản xuất bán hàng trực tiếp
cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng
khuyến khích các đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn. Sự không rõ ràng về vai trò
giữa nhà sản xuất với trung gian thương mại, đại lý bán hàng, các điều kiện bán hàng... là
những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột. Nhà sản xuất cần phân loại và xác định rõ
vai trò của từng thành viên kênh :
+ Thành viên tay trong : là những thành viên của kênh thịnh hành được nhận những
ưu tiên trong việc cung ứng hàng, được sự hỗ trợ ưu đãi nhất so với các thành viên khác
trong kênh. Những thành viên này phải duy trì vĩnh viễn quan hệ với kênh và có một thế
lực nhất định đối với các thành viên khác để thực hiện các mục tiêu của kênh.
+ Thành viên phấn đấu : là những thành viên đang trong quá trình phấn đấu để được
hưởng những điều kiện ưu đãi như thành viên tay trong. Những thành viên này được
hưởng những ưu đãi ít hơn và họ phải trung thành với các mục tiêu của kênh.
+ Thành viên bổ sung : là những thành viên chưa chịu sự chi phối của kênh. Những
thành viên này thực hiện những chức năng mà bình thường các thành viên khác trong
kênh không làm, hay phục vụ những phân khúc thị trường tương đối nhỏ, hay giải quyết
những số lượng hàng ít. Họ không được nhận những ưu đãi thường xuyên của nhà sản
xuất.

21
+ Thành viên vãng lai : là những thành viên không nằm trong sự chi phối của kênh
và họ cũng không chủ trương trở thành thành viên chính thức của kênh. Họ nhảy vào và
rút ra khỏi kênh và di chuyển khi có cơ hội. Họ sẽ không nhận được bất kỳ ưu đãi nào
của nhà sản xuất.
+ Thành viên đổi mới : là những người thực sự thách thức và gây rối của kênh. Họ
luôn chủ trương và kiên trì phát triển một hệ thống kênh phân phối mới để thách thức với
kênh phân phối cũ.
- Xung đột do những khác biệt về nhận thức : người sản xuất nhận thấy lạc quan về
triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn,
nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng.
- Xung đột do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất : các
trung gian độc quyền chịu sự may rủi về mẫu mã sản phẩm và giá cả do người sản xuất
quyết định, từ đó xảy ra xung đột trong quyết định bán hay không bán hàng.
 Các kiểu xung đột trong hệ thống:
- Xung đột dọc của kênh : nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong
cùng một kênh, sau đây là một số biểu hiện cụ thể của xung đột dọc của kênh :
- Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ.
+ Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hoá của nhà sản
xuất, mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng.
+ Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện
kịp thời đơn hàng của khách hàng.
+ Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về thị
trường và tình hình cạnh tranh.
+ Người bán sỉ không thu hút những người quản lý có tầm cỡ lớn và không giảm
bớt những chi phí của mình.
+ Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình.
- Xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói.

22
+ Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của họ, từ đó
nảy sinh xung đột trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả
và quảng cáo.
+ Nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của riêng mình với giá thấp hơn và được
nhiều quan tâm để cạnh tranh lại chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản
xuất.
+ Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa ra
chào bán.
+ Những nhà bán lẻ khổng lồ đòi hỏi các nhà sản xuất nhiều tiền khuyến mãi hơn,
nếu họ muốn những nhãn hiệu của mình được đưa vào hay giữ lại trong cửa hàng và
được cửa hàng hỗ trợ.
+ Quỹ chi cho quảng cáo của người sản xuất đã bị giảm đi và quảng đại công chúng
đã giảm niềm tin vào quảng cáo.
+ Trình độ thành thạo marketing và thông tin của người bán lẻ ngày một cao hơn,
do đó họ có những đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong việc thực hiện các chính sách
marketing.
Trước các loại xung đột này, người quản trị kênh phải xây dựng các biện pháp có
thể giành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ :
+ Tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu số một hoặc số
hai.
+ Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở rộng nhãn hiệu,
trong đó phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh với những nhãn hiệu riêng
của người bán lẻ.
+ Quảng cáo có mục tiêu nhằm tạo dựng và duy trì đặc quyền về nhãn hiệu.
+ Xem những người bán lẻ là những đối tác chiến lược và sẵn sàng cung ứng sản
phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo ý khách hàng.
+ Đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cả trong trường hợp
đột xuất, tư vấn đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ...

23
+ Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp,
sức mạnh khen thưởng và tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế.
+ Hỗ trợ những người bán lẻ truyền thống và tích cực phát triển các phương án bán
lẻ như bán tại kho, bán cho những người buôn bán có chiết khấu hoặc marketing trực
tiếp.
 Xung đột ngang của kênh : tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên ở cùng
một cấp của kênh. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau,
nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh
tranh lẫn nhau. Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất
lượng sản phẩm hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi, đã làm ảnh hưởng đến uy tín
nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác. Trong những
trường hợp đó, người quản trị kênh phải xây dựng những chính sách rõ ràng phân định
địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể để kiểm soát các kiểu xung đột này.
 Xung đột đa kênh : tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh
tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Xung đột đa kênh rất có thể
trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do
mua hàng số lượng lớn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. Trong trường
hợp xung đột kiểu này, người quản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh. Ranh
giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa
lý hay theo sản phẩm.
+ Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống phân phối
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các hoạt động của thành viên theo chỉ tiêu
như: mức doanh số đạt được, mức độ hàng tồn kho, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng
hóa thất thoát, các dịch vụ mà họ cung cấp cho người tiêu dùng… Qua đó thấy được
những ưu nhược điểm của quá trình phân phối và đưa ra những biện pháp mang tính xác
thực và được thành viên ủng hộ để bổ sung kịp thời.
 Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá:

24
Bốn nhân tố chính gồm : mức độ kiểm soát của người sản xuất đối với các thành
viên, tầm quan trọng tương đối của các thành viên, bản chất sản phẩm và số lượng các
thành viên kênh.
 Mức độ kiểm soát : xác định phạm vi và tần suất đánh giá. Nếu việc kiểm soát
được thoả thuận bằng một văn bản cam kết, thì nhà sản xuất sẽ ở vị thế có được sự cung
cấp thông tin tốt về mọi khía cạnh hoạt động của thành viên (bao gồm cả khả năng tài
chính). Ngược lại, nếu thiếu văn bản cam kết và sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường,
thì nhà sản xuất sẽ có ít quyền kiểm soát hơn và sẽ không được cung cấp thông tin đầy
đủ.
 Tầm quan trọng của các thành viên trong kênh : Nếu toàn bộ sản phẩm của nhà
sản xuất được bán qua các trung gian thương mại, thì việc đánh giá thành viên kênh quan
trọng và cần thiết hơn những nhà sản xuất ít dựa vào trung gian. Bởi vì sự thành công của
doanh nghiệp trên thương trường sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào kết quả hoạt động của các
thành viên trong kênh.
 Bản chất của sản phẩm : Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn.
Các sản phẩm có đơn giá thấp và không đòi hỏi dịch vụ hậu mãi thì chỉ cần dựa vào số
liệu bán ra để đánh giá thành viên kênh. Các sản phẩm có đơn giá cao và đòi hỏi dịch vụ
hậu mãi ở mức độ cao, thì cần phải đánh giá một cách thận trọng hàng loạt các tiêu chuẩn
có liên quan để tối thiểu hoá việc mất đơn hàng.
 Số lượng thành viên kênh : Đối với hệ thống phân phối rộng rãi, đánh giá thành
viên kênh chỉ cần dựa vào con số bán hiện tại. Nhà sản xuất chỉ cần thiết đánh giá chi tiết
hơn đối với những thành viên kênh có doanh số bán vượt trội.
Đối với hệ thống phân phối chọn lọc, nhà sản xuất cần đánh giá hàng loạt các dữ
liệu về toàn bộ hoạt động của các thành viên kênh. Tóm lại, việc đánh giá thành viên
kênh nhằm vào các mục tiêu sau :
- Giúp cho người quản trị kênh duy trì được việc điều khiển hoạt động hiện tại của
các trung gian thương mại đang bán các sản phẩm của doanh nghiệp (chỉ dựa vào lượng
hàng được bán ra).

25
- Giúp cho người quản trị kênh có các phân tích đầy đủ về hiện tại cũng như tương
lai hoạt động của từng người trung gian thương mại (đề cập đến nhiều chỉ tiêu khác của
thành viên kênh phân phối).
 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống;
- Kiểm tra có thể được thực hiện cho một vài hay tất cả các thành viên kênh cả ở cấp độ
bán buôn và bán lẻ. Quá trình kiểm tra bao gồm các bước sau :
- Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh.
- Đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo
lường sự hoạt động.
- Kiến nghị các hoạt động đúng đắn nhằm giảm các hoạt động sai lệch.
 Vận dụng các yếu tố marketing-mix trong quản trị hệ thống.
Hệ thống marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System).
Hệ thống marketing theo chiều dọc được dùng để mô tả loại kênh phân phối, mà
trong đó hoạt động của các trung gian hợp tác rất chặt chẽ với chiến lược marketing của
các nhà sản xuất. Sự hợp tác này thông qua một mối quan hệ được thiết lập chính thức,
thường xuyên, chặt chẽ. Hệ thống này được quản lý tập trung để đạt được mức độ kỹ
thuật, kiểm soát và hiệu quả kinh tế các hoạt động trong kênh.
Đặc điểm của hệ thống này là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành
viên khác, giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh. Người lãnh đạo này thường thống trị về
quy mô, và có những chế độ ưu đãi nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt
chẽ với các thành viên trong hệ thống. Hệ thống này có thể chia thành 3 loại :
 Hệ thống marketing chiều dọc theo công ty (Corporate VMS).
Trong hệ thống này các hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyền kiểm soát
của một chủ sở hữu. Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn
trọng vai trò của người chủ sở hữu.
Hệ thống này có một số ưu thế sau : Có thể kiểm soát hoàn toàn các giai đoạn trong
quá trình phân phối, điều khiển hệ thống phân phối dễ dàng do thuộc quyền sở hữu của
mình như thâm nhập mở rộng mạng lưới phân phối hoặc hạn chế theo ý muốn. Phát triển
các chương trình marketing một cách chủ động, điều khiển chính sách giá cả, khuyến

26
mãi, chương trình bán hàng theo mục tiêu yêu cầu của công ty. Bảo vệ uy tín sản phẩm
của công ty, giữ thế độc quyền về phân phối sản phẩm. Ví dụ ở Việt Nam, các tổng công
ty Dệt may, Xăng dầu... đã tổ chức hoạt động phân phối của mình thông qua hệ thống
kênh này.
- Hệ thống marketing chiều dọc theo hợp đồng (Contractual VMS).
Hệ thống này bao gồm các công ty độc lập thuộc các giai đoạn khác nhau của quá
trình sản xuất, phân phối. Trong hệ thống này quyền kiểm soát của một chủ sở hữu. Các
thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ
sở hữu. Sự phụ thuộc được xác định thông qua một hợp đồng. Tuỳ theo loại hợp đồng, hệ
thống có 3 kiểu sau :
- Liên kết tự nguyện của người bán lẻ (Voluntary chain) : Dưới sự bảo trợ của các
nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ sẽ liên kết thành những liên đoàn hỗ trợ nhau trong hoạt động
phân phối.
- Hợp tác xã của người bán lẻ (Cooperative organization) : Người bán lẻ có thể chủ
động tổ chức một liên minh độc lập để thực hiện nghiệp vụ bán lẻ hoặc cả sản xuất. Lợi
nhuận thu được sẽ phân phối cho các thành viên trong hợp tác xã tỷ lệ với khối lượng
hàng hoá họ đã mua. Những người bán lẻ không phải là thành viên của hợp tác xã cũng
có thể mua hàng nhưng không được quyền chia lợi nhuận.
- Trung gian có quyền ưu đãi (Franchise) : Là một sự liên kết giữa một bên chủ sở
hữu quyền ưu đãi (Franchiser) và một bên là người thụ hưởng quyền ưu đãi (Franchisee)
trong việc sở hữu và kinh doanh ở một phạm vi nhất định. Có 3 loại
ưu đãi :
+ Ưu đãi dành cho người bán lẻ dưới sự bảo trợ của nhà sản xuất : phổ biến trong
công nghiệp sản xuất xe hơi. Ví dụ công ty Ford, cà phê Trung Nguyên cấp ưu đãi cho
các đại lý bán lẻ nếu họ đồng ý với những điều kiện công ty đưa ra...
+ Ưu đãi dành cho người bán sỉ dưới sự bảo trợ của nhà sản xuất. Ví dụ hãng
Coca Cola cấp ưu đãi cho các nhà bán sỉ dưới dạng các công ty vô chai từ nguyên liệu
của hãng này cung cấp...

27
+ Ưu đãi dành cho người bán lẻ dưới sự bảo trợ của các công ty dịch vụ. Ví dụ
trong thị trường thức ăn nhanh ở Việt Nam có nhiều công ty thuộc loại này như
Kentucky Fried Chicken (KFC), hệ thống Phở 24...
- Hệ thống marketing chiều dọc có quản lý (Administered VMS).
Trong hệ thống này các nhà phân phối không có một hợp đồng ràng buộc hoặc sự
phụ thuộc nào với nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc dựa vào quy mô và thế mạnh của
một thành viên trong kênh có khả năng chi phối các thành viên khác, phụ thuộc vào sự
chia sẻ những lợi ích mà một thành viên trong kênh tham gia. Các nhà sản xuất hàng hoá
đặc hiệu sẽ cung cấp hàng loạt các chế độ khuyến khích hỗ trợ nhằm thu hút sự hợp tác
từ phía các thành viên trong hệ thống. Ví dụ : các công ty Kodak, P&G, Gillette... có thể
đề nghị một sự hợp tác từ các nhà bán lẻ, mà không cần thông qua hợp đồng nào bằng
việc cung cấp hỗ trợ trưng bày quầy hàng, khuyến mãi và chính sách giá ưu đãi.
HỆ THỐNG MARKETING THEO CHIỀU DỌC.
Hệ thống marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System).
Trong hệ thống này hai hay nhiều công ty sẽ hợp lực lại để cùng khai thác thị
trường. Do từng công ty hoạt động riêng lẻ không đủ khả năng về vốn, kỹ năng
Hệ thống marketing
chiều dọc có quản
lý
chiều dọc theo công
ty
chiều dọc theo hợp
đồng
Liên kết tự
nguyện của
người bán lẻ
Trung gian có
quyền ưu đãi
Hợp tác xã của
người bán lẻ
Người bán lẻ có sự
bảo trợ của nhà
sản xuất
Người bán sỉ có sự
bảo trợ của nhà sản
xuất
Người bán lẻ có sự
bảo trợ của các cty
dịch vụ
Hệ thống kênh phân phối dọc
VMS

28
marketing, nhân lực, mặt bằng..., hoặc nếu hoạt động riêng lẻ, một công ty sẽ gánh chịu
hoàn toàn những rủi ro trong kinh doanh. Kết quả sự hợp tác này sẽ hình thành một công
ty cộng sinh (gọi là tiếp thị cộng sinh – Symbiotic Marketing).
Tuy nhiên hệ thống này có những hạn chế nhất định như :
- Khó khăn trong việc phối hợp hoạt động một tổ chức lớn hơn do một số đơn vị
hợp nhất lại.
- Giảm đi tính linh hoạt trong phân phối.
- Phải tăng cường công tác hoạch định và nghiên cứu để thích ứng với sự hoạt động
ở quy mô lớn, và một thị trường phức tạp hơn.
- Trừ khi sự kết hợp các công ty có thể thực hiện kênh phân phối đặc biệt có hiệu
quả hơn là một công ty độc lập, hệ thống marketing theo chiều ngang sẽ không giúp giảm
chi phí hay mở rộng vị trí cạnh tranh của công ty.
Hệ thống nhiều kênh (Multichannel Marketing System).
Trong hệ thống này, công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị
trường, hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Ví dụ : công ty sản xuất vải có thể bán cho người tiêu dùng qua cửa hàng bán lẻ của
công ty, qua các đại lý bán sỉ, các nhà bán lẻ. Công ty cũng bán cho các khách hàng công
nghiệp, là các công ty may, với số lượng lớn qua hình thức chào hàng trực tiếp.
 Vấn đề sản phẩm trong quản trị hệ thống.
Trong một kênh phân phối có các dòng lưu chuyển sau :
 Dòng sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chất của sản phẩm về không gian và
thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này, từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu dùng cuối cùng. Sản phẩm được vận chuyển nhờ các công ty vận tải đến các nhà
phân phối sỉ, sau đó sản phẩm tiếp tục vận chuyển đến các cửa hàng bán lẻ để đến tay
người tiêu dùng.
DÒNG SẢN PHẨM.
Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng
Doanh nghiệp vận tải

29
 Dòng sở hữu : thể hiện sự chuyển quyền sở hữu của sản phẩm từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng cuối cùng. Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này
do họ không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển sản phẩm.
DÒNG SỞ HỮU.
 Dòng thương lượng : thể hiện sự tác động qua lại của các chức năng mua và bán
liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu
chuyển này do họ không tham gia vào chức năng đàm phán. Đây là dòng lưu chuyển hai
chiều vì có sự trao đổi song phương giữa các mức độ của kênh.
DÒNG THƯƠNG LƯỢNG.
 Dòng thanh toán : dòng thanh toán mô tả sự vận động của tiền hàng từ người tiêu
dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất.
DÒNG THANH TOÁN.
 Dòng thông tin : thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng. Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương
giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như
số lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh
toán... Các công ty vận tải tham gia vào dòng lưu chuyển này.
DÒNG THÔNG TIN.
Doanh nghiệp vận tải

30
 Dòng xúc tiến : thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà sản xuất cho các thành
viên của kênh dưới các hình thức quảng cáo, chào hàng, khuyến mãi trung gian, tuyên
truyền... Các công ty vận tải không tham gia vào dòng lưu chuyển này mà thay thế là các
đại lý quảng cáo, họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo.
DÒNG XÚC TIẾN.
 Vấn đề định giá trong quản trị hệ thống
- Phân phối phân biệt giá.
Phân biệt giá là khi người cung cấp bán ở những mức giá khác nhau cho cùng một
loại thành viên kênh, làm giảm cạnh tranh. Sự phân biệt giá có thể có nhiều hình thức
khác nhau. Phân biệt giá sẽ bị điều chỉnh bởi các điều luật nếu nó ảnh hưởng đến cạnh
tranh.
- Giữ giá trong phân phối.
Giữ giá là việc bán sản phẩm không dựa trên sự tính toán của các thành viên trong
kênh hay phản ứng với thị trường, mà là phụ thuộc vào quyết định của người cung cấp.
Việc giữ giá như vậy có thể cho phép người sản xuất đạt được sự điều khiển tốt hơn việc
phân phối sản phẩm của họ, bảo vệ hình ảnh sản phẩm của họ, giảm tác hại của sự cạnh
tranh giá, đảm bảo mức lợi nhuận cho các thành viên trong kênh để thực hiện các dịch vụ
trước và sau khi bán. Vì lợi ích chung của xã hội, nhiều điều luật đã hạn chế hành động
này.
6.4. Luân chuyển chứng từ và lưu kho
6.4.1. Luân chuyển chứng từ:
- Chứng từ kế toán là những chứng minh bằng giấy tờ về nghiệp vụ kinh tế tài chính
đã phát sinh và thực sự hoàn thành.
Đại lý quảng cáo

31
- Mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
đều phải lập chứng từ, chứng từ phải lập theo đúng qui định trong chế độ này và
ghi chép đầy đủ, kịp thời đúng với sự thực nghiệp vụ kinh tế phát sinh.
- Chế độ chứng từ kế toán gồm hai hệ thống :
+ Hệ thống chứng từ kế toán thống nhất bắt buộc
+ Hệ thống chứng từ kế toán hướng dẫn
- Trình tự luân chuyển chứng từ kế toán bao gồm các bước sau :
1. Lập ra chứng từ kế toán và phản ánh các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào
chứng từ.
2. Kiểm tra chứng từ
3. Ghi sổ
4. Lưu trữ chứng từ
6.4.2. Lưu kho:
Chi phí lưu kho là loại chi phí phát sinh trong quá trình dự trữ hàng hóa, nguyên vât
liệu. Loại chi phí này bao gồm tất cả các chi phí lưu trữ hàng hóa trong kho một
khoản thời gian xác định trước .Chi phí lưu giữ được tính trên mỗi đơn vị hàng lưu
kho hoặc được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên giá trị hàng tồn kho trong một thời kỳ,
chi phí hư hỏng và chi phí thiệt hại do hàng tồn kho bị lỗi thời, chi phí bảo hiểm, chi
phí thuế, chi phí đầu tư vào hàng tồn kho
 Chi phí lưu giữ: Nếu doanh nghiệp thuê kho thì chi phí này bằng với số tiền thuê kho
phải trả, trường hợp nhà kho thuộc sở hữu doanh nghiệp thì chi phí lưu trữ bao gồm chi
phí khấu hao và chi phí trả lương cho nhân viên coi kho, nhân viên quản lý điều hành ….
 Chi phí hư hỏng và thiệt hại do hàng tồn kho bị lỗi thời: chi phí này phát sinh do giá trị
hàng tồn khi bị giảm đi.
 Chi phí bảo hiểm: là các chi phí phát sinh do hàng tồn kho bị mất cắp, hỏa hoạn và các
thảm họa tự nhiên khác.
 Chi phí thuế: là những loại chi phí phát sinh do các qui định của luật thuế hoặc của chính
phủ trên giá trị hàng tồn kho.

32
 Chi phí đầu tư vào hàng tồn kho: Là chi phí sử dụng nguồn vốn này để đầu tư vào giá trị
hàng tồn kho, nếu nguồn vốn là vay thì chi phí đầu tư vào hàng tồn kho là chi phí trả lãi
vay, nếu nguồn vốn tự có thì chi phí này là chi phí cơ hội bị mất đi trong trường hợp lợi
nhuận thu được từ nguồn vốn này đầu tư cho ngành nghề khác. Chi phí tồn trữ cũng bao
gồm chi phí cố định và chi phí biến đổi, nhưng đa phần là chi phí biến đổi, một phần là
chi phí cố định . Trong các mô hình quản lý hàng tồn kho đều xem chi phí này là chi phí
biến đổi, nó sẽ thay đổi theo số lượng hàng dự trữ.
Chương 2 : Phân tích tình hình thực tiễn
1. Tổng quan về thị trường thông tin di động tại Việt Nam
Cho tới đầu thập niên 2.000, thị trường di động Việt Nam vẫn chỉ bao gồm hai công
ty cung cấp dịch vụ di động là Mobifone và Vinaphone. Mobifone được Tổng công
ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) thành lập vào năm 1993 trở thành
mạng di động đầu tiên ở Việt Nam theo công nghệ GSM. Hai năm sau Mobifone
hợp tác với Công ty Comvik Vietnam AB thuộc Tập đoàn Kennevik theo hình thức
hợp đồng hợp tác kinh doanh (Business Cooperation Contract - BCC) để tư vấn phát
triển cho Mobifone. Vinaphone được thành lập năm 1996 và là chi nhánh hạch toán
phụ thuộc của VNPT. Do hai nhà cung cấp này đều thuộc sở hữu của VNPT nên
trong suốt gần 10 năm. Gần cuối năm 2004 khi Viettel bắt đầu xuất hiện trên thị
trường thì sự đột phá mới thực sự diễn ra. Viettel là thương hiệu thuộc Tập đoàn viễn
thông Quân đội, trước khi trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động đã kinh doanh dịch
vụ viễn thông quốc tế VoIP, Internet và điện thoại cố định. Khi chính thức ra đời vào
tháng 8/2004, dịch vụ di động của Viettel sử dụng công nghệ GSM với vùng phủ sóng
rất rộng, bắt đầu với 52 tỉnh rồi mở rộng ngay trên phạm vi toàn quốc chỉ 6 tháng sau
đó, với mức cước thấp hơn khoảng 30% so với Mobifone và Vinaphone
Sự cạnh tranh trên thị trường dịch vụ di động bắt đầu diễn ra quyết liệt vào năm
2005. Vào dịp tết Nguyên Đán năm này, các nhà mạng Vinaphone và Mobifone tiếp

33
tục bị mất uy tín do các sự cố nghẽn mạch vốn đã kéo dài trở nên trầm trọng hơn
trong dịp Tết. Công ty gặp bất lợi lớn nhất là Vinaphone vì gặp phải nhiều sự cố
nghiêm trọng nhất - chủ yếu là do số thuê bao của mạng này đang lớn nhất nhưng kế
hoạch tăng số trạm phát sóng lại không theo kịp diễn biến tăng thuê bao. Vì vậy,
trong suốt 6 tháng đầu năm 2005 họ không thể thực hiện các chương trình khuyến
mãi rầm rộ để thu hút thuê bao mới. Tận dụng thời cơ này, cả Mobifone và Viettel
bắt đầu các chương trình khuyến mãi hòa mạng: đầu tiên khá nhẹ nhàng là tặng 50%
phí hòa mạng cho thuê bao trả trước và trả sau. Về cuối năm, Viettel bắt đầu chạy
đua mở rộng các hình thức khuyến mãi. Ban đầu là vào tháng 9/2005, Viettel tung
ra chương trình khuyến mãi 50 triệu cuộc gọi miễn phí: miễn cước cuộc gọi nội mạng
đầu tiên trong ngày bất kể thời gian gọi và bắt đầu tăng khuyến mãi cho thuê bao
mới: miễn phí hòa mạng trả sau và nhân đôi tài khoản hòa mạng trả trước.
Khuyến mãi lớn này làm cho Mobifone và Vinaphone công khai chỉ trích Viettel
trên các phương tiện thông tin đại chúng là Viettel đang bán phá giá dịch vụ điện
thoại. Sự chỉ trích này đã khiến Bộ Thương Mại lúc đó phải vào cuộc, và cuối
cùng phân xử rằng Viettel không bán phá giá. Từ đó, cả Mobifone, Vinaphone và
cả S-Fone để mở rộng khuyến mãi hơn trước: Vinaphone tăng mức tặng tiền tài
khoản trả trước hòa mạng từ 30% lên 50%, S-Fone miễn phí hòa mạng tặng
300.000 đồng cho thuê bao mua máy mới, Mobifone tặng tiền vào tài khoản cho thuê
bao giới thiệu thuê bao khác. Sau khi tung ra chương trình 50 triệu cuộc gọi miễn phí,
Viettel bắt đầu gặp sự cố nghẽn mạng khi khách hàng gọi rất nhiều vào giờ buổi tối
19h – 21h khiến Viettel phải xin lỗi khách hàng.
Vào năm 2006, cạnh tranh của các công ty dịch vụ mạng tiếp tục và gay gắt hơn:
Vinaphone, Mobifone, Viettel cùng giảm cước hòa mạng trả trước, tặng từ 10% - 30%
cho từ ba đến năm thẻ nạp tiếp theo tùy công ty. Bắt đầu từ thời gian này, việc mua
một sim và lấy tài khoản sử dụng đã rẻ hơn nhiều so với mua một thẻ cào trả trước
và nạp tiền.
Vào năm 2006 khi hiện tượng thuê bao ảo phát triển mạnh, Bộ BCVT cũng xây
dựng một biểu mẫu chung để các công ty cung cấp dịch vụ di động khai báo thuê bao

34
để quản lý tốt hơn các dịch vụ. Sau đó, năm 2007 Bộ BCVT cũng kiểm tra bắt buộc
chất lượng di động, so sánh với tiêu chuẩn quốc tế và công bố rộng rãi tạo điều
kiện cho người tiêu dùng tham khảo. Khi mạng di động đua khuyến mãi thu hút thuê
bao mới, thì Bộ cũng ban hành quy định làm giảm đáng kể tình trạng thuê bao ảo như ở
trên.
Đến nay, thị trường di động Việt Nam đã đến ngưỡng bão hòa và bắt đầu chuyển sang
dùng nhiều hơn công nghệ mới 3G. Chất lượng và giá cả cũng đã được thay đổi đáng
kể, có lợi hơn rất nhiều cho người tiêu dùng. Như thời điểm năm 2003 – 2006, nghẽn
mạch dịp tết Nguyên Đán là việc được xem là đương nhiên, sau năm 2009 đã không
còn diễn ra nữa. Vùng phủ sóng đã được mở rộng đến toàn quốc một cách nhanh
chóng rồi giá cước đã dần tiệm cận đến mức giá chung của khu vực. Tỷ lệ thâm nhập
thuê bao di động của Việt Nam cũng đang ở mức rất cao so với khu vực. Trong suốt
quá trình gần 8 năm từ lúc mở cửa thị trường, thị trường di động đã thực sự phát triển
rất tốt.
2. Sơ lược về Mạng di động Mobifone
 Lịch sử phát triển
Công ty thông tin di động (VMS) là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt nam (VNPT). Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm
1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ TTDĐ GMS 900/1800
với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành TTDĐ Việt Nam. Lĩnh
vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển
khai cung cấp dịch vụ mới về TTDĐ.
1993: Thành lập Công ty Thông tin di động.
1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II
1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với Tập
đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển)
Thành lập Trung tâm TTDĐ Khu vực III
2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC)
với Tập đoàn Kinnevik/Comvik.

35
Nhà nước và Bộ Bưu chính Viễn thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền
thông) có quyết định chính thức về việc cổ phần hoá Công ty Thông tin di động.
2006: Thành lập Trung tâm TTDĐ Khu vực IV
2008: Thành lập Trung tâm TTDĐ Khu vực V. Kỷ niệm 15 năm thành lập Công
ty thông tin di động.
 Thương hiệu
Màu sắc chính là thông điệp đầu tiên của sản phẩm hướng đến người tiêu dùng và
người tiêu dùng cũng sẽ cảm nhận được được những điều này ngay lập tức.
Logo MOBIFONE mới mang phong cách đơn giản nhưng hiện đại, tao nhã và
đậm cá tính.
Sự tương phản giữa hai màu xanh và màu đỏ đã được kết hợp hết sức tinh tế tạo
nên logo đậm cá tính. Màu xanh tự tin đã làm dịu cái nóng của màu đỏ quyết đoán, dám
nghĩ dám làm tạo cảm giác mọi phản ứng, quyết định kinh doanh luôn nhanh chóng,
chững chạc, đúng thời điểm nhưng không vội vã, độc đoán.
Slogan "mọi lúc - mọi nơi" như một cam kết không thay đổi được giữ vững trong
14 năm qua với khách hàng để thể hiện tinh thần " Tất cả vì khách hàng" của Mobifone.
Slogan này cũng đã trở thành một nét văn hóa riêng của Mobifone, trong đó, khách hàng
được đặt ở vị trí trọng tâm và ưu tiên cao nhất.
 Chính sách chất lượng
Hướng tới ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng với chất lượng dịch vụ ở
hàng đầu, công ty liên tục cải tiến các yếu tố quyết định chất lượng, trọng tâm là chất
lượng mạng lưới, sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
 Văn hóa MobiFone
Dịch vụ chất lượng cao
Lịch sự và vui vẻ - Lắng nghe và hợp tác
Nhanh chóng và chính xác – Tận tụy và sáng tạo
 Cam kết với khách hàng

36
Mong muốn khách hàng luôn thoải mái và hài lòng khi sử dụng dịch vụ
MobiFone, mỗi thành viên của MobiFone cam kết:
Mỗi khi gặp khách hàng, chúng ta sẽ:
Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện. Nếu có
thể, gọi tên khách hàng;
Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng;
Cố gắng tìm hiểu và dự đoán nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng hơn những
mong đợi của khách hàng;
Cung cấp thông tin đúng về tất cả các dịch vụ, sản phẩm của MobiFone và trả lời
nhanh chóng, chính xác các câu hỏi của khách hàng;
Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về sử dụng dịch vụ, chúng ta phải
có trách nhiệm trước khách hàng và giải quyết hoàn chỉnh các yêu cầu đó cho đến khi
khách hàng hài lòng;
Giữ lời hứa và trung thực;
Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ của
chúng ta, cho dù chúng ta có lỗi hay không;
Cảm ơn khách hàng và khuyến khích khách hàng đóng góp ý kiến về việc cung
cấp dịch vụ MobiFone.
 Thành tựu đạt được
Các giải thưởng năm 2011
- Danh hiệu "Anh Hùng Lao Động" do Nhà nước trao tặng nhằm ghi nhận những
đóng góp của MobiFone vào sự phát triển kinh tế, xã hội của đất nước trong suốt
18 năm hình thành và phát triển.
- Giải thưởng “Mạng điện thoại di động được ưa chuộng nhất” dành cho sản phẩm
CNTT - TT do tạp chí Thế giới Vi tính tổ chức ngày 12/07/2011.

37
- Giải thưởng "Doanh Nghiệp Viễn Thông Di Động Có Chất Lượng Dịch Vụ Tốt
Nhất" năm 2010 do Bộ thông tin và Truyền thông trao tặng tại Lễ trao giải VICTA
2010.
- Danh hiệu “Mạng Di Động Được Ưa Chuộng Nhất Năm 2010” do độc giả báo
VietnamNet và tạp chí EchipMobile bình chọn.
- Danh hiệu “Mạng di động có dịch vụ và chăm sóc khách hàng tốt nhất” do độc
giả báo VietnamNet và tạp chí EchipMobile bình chọn.
- “Sản phẩm CNTT – TT ưa chuộng nhất 2010” dành cho lĩnh vực Mạng điện
thoại di động do tạp chí PC World bình chọn.
- “Sản phẩm CNTT – TT ưa chuộng nhất 2009” do tạp chí PC World bình chọn –
Thông báo tháng 6/2009
- Chứng nhận “TIN & DÙNG” do người tiêu dùng bình chọn qua Thời báo kinh tế
Việt nam tổ chức năm 2009
- Danh hiệu Mạng điện thoại di động được ưa chuộng nhất năm 2009 do độc giả
báo VietnamNet và tạp chí EchipMobile bình chọn
- Danh hiệu Mạng điện thoại di động chăm sóc khách hàng tốt nhất 2009 do độc
giả báo VietnamNet và tạp chí EchipMobile bình chọn
- Giải thưởng Doanh nghiệp di động chăm sóc khách hàng tốt nhất do Bộ TT-TT
trao tặng trong hệ thống giải thưởng VietNam ICT Awards 2009
- Danh hiệu “Doanh nghiệp ICT xuất sắc nhất năm 2008” do độc giả Tạp chí PC
World bình chọn
- Danh hiệu “Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chất lượng nhất năm 2008” do độc
giả Báo Sài gòn thiếp thị bình chọn
- Danh hiệu “Mạng di động được ưa chuộng nhất năm 2008”, “Mạng di động chăm
sóc khách hàng tốt nhất năm 2008” do báo điện tử VietnamNet và tạp chí
EchipMobile tổ chức bình chọn

38
- Danh hiệu “Doanh nghiệp di động xuất sắc nhất” do Bộ Thông tin Truyền thông
trao tặng tại Lễ trao giải Vietnam ICT Awards 2008
- Danh hiệu “Doanh nghiệp di động chăm sóc khách hàng tốt nhất” năm 2008 do
Bộ Thông tin Truyền thông trao tặng tại Lễ trao giải Vietnam ICT Awards 2008.
- Giải thưởng “Mạng điện thoại được ưa chuộng nhất năm 2007” do độc giả E -
Chip Mobile – VietNam Mobile Awards bình chọn
- Xếp hạng Top 20 trong 200 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam do tổ chức UNDP
bình chọn năm 2007.
- Top 10 “Thương hiệu mạnh” năm 2006-2007 do Thời báo kinh tế Việt nam bình
chọn
- Giải thưởng “Mạng điện thoại được ưa chuộng nhất năm 2006”, “Mạng điện
thoại chăm sóc khách hàng tốt nhất năm 2006” do độc giả E - Chip Mobile bình
chọn trong Hệ thống giải VietNam Mobile Awards
- Danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng năm 2006” do VCCI tổ chức bình chọn.
- Xếp hạng 1 trong 10 “Top 10 Thương hiệu mạnh và có tiềm năng của nền kinh tế
Việt nam” năm 2006 do báo Le Courierr du Vietnam bình chọn và giới thiệu trong
Hội nghị thượng đỉnh APEC 2006
- Giải thưởng “Nhà cung cấp mạng điện thoại di động tốt nhất năm 2005” do độc
giả E - Chip Mobile bình chọn.
- Danh hiệu “Thương hiệu nổi tiếng năm 2005” do Thời báo Kinh tế bình chọn
 Các dịch vụ
Hiện nay, MobiFone cung cấp dịch vụ TTDĐ trên các đầu số: 090, 093, 0121,
0122, 0126, 0128 bao gồm các sản phẩm, dịch vụ sau:
Gói cước trả sau – MobiGold:

39
Tự do kết nối, tối ưu hiệu quả. Với chất lượng cuộc gọi hoàn hảo, vùng phủ sóng
rộng và các dịch vụ giá trị gia tăng tiện ích của MobiGold bạn có thể hoàn toàn yên tâm
và tự do tận hưởng cuộc sống ngay trong những hoàn cảnh kinh doanh bận rộn.
Các gói cước trả trước:
MobiCard là dịch vụ điện thoại di động mới
cho phép bạn hoà mạng MobiFone - mạng
TTDĐ chất lượng cao - một cách dễ dàng và
nhanh chóng. Với MobiCard bạn có thể sử dụng
tất cả những tính năng ưu việt của dịch vụ
TTDĐ. MobiCard - Cách nhanh nhất để có điện
thoại di động
Mobi4U là gói cước TTDĐ trả trước có
tính cước thuê bao ngày, song đây là gói cước
trả trước có mức cước gọi rẻ nhất mà MobiFone
cung cấp. Khách hàng luôn có thể gọi đi (nếu số
tiền trong tài khoản đủ để thực hiện cuộc gọi) và
nhận các cuộc gọi đến. Vào đầu mỗi ngày, hệ
thống sẽ tự động trừ một khoản cước ngày trong
tài khoản của khách hàng (cước thuê bao ngày).

40
Khi số tiền trong tài khoản hết, khách hàng có
thêm 1 ngày đê nhận cuộc gọi trước khi tài
khoản bị khóa.
MobiQ là gói cước TTDĐ trả trước dành
cho những người sử dụng nhiều SMS, đặc biệt
là giới trẻ. Mức cước nhắn tin của gói cước này
rẻ nhất trong tất cả các gói cước. Tại thời điểm
hòa mạng, khách hàng có 92 ngày sử dụng. Sau
thời hạn 92 ngày, nếu thuê bao không thực hiện
cuộc gọi có phát sinh cước thì sẽ bị khóa 2 chiều
sau 10 ngày chờ đợi.
Gói cước MobiQ hiện tại có thêm hai gói
cước nhỏ là Q-Student dành cho Sinh viên và Q-
Teen dành cho thiếu niên.
Mobi365 là gói cước hướng đến đối
tượng người lao động, có thu nhập thấp. Tại thời
điểm hòa mạng, khách hàng sẽ có 365 ngày sử
dụng. Mobi365 là gói cước không cước hòa
mạng, không cước thuê bao, không phân biệt
cước nội mạng, liên mạng.
MobiZone, gói cước di động nội vùng, là
loại hình TTDĐ trả trước cho phép thuê bao
thực hiện cuộc gọi với mức cước ưu đãi trong
một khu vực địa lý do chủ thuê bao lựa chọn.
Trong vùng đăng ký (Inzone): là trong
vùng do khách hàng lựa chọn (phạm vi tỉnh,
thành phố), khách hàng khi ở trong zong, thực

Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Chất Lượng Hoạt Động Của Hệ Thống Kênh Phân Phối Mobiphone.docx

Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Chất Lượng Hoạt Động Của Hệ Thống Kênh Phân Phối Mobiphone.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Chất Lượng Hoạt Động Của Hệ Thống Kênh Phân Phối Mobiphone.docx

Similar to Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Chất Lượng Hoạt Động Của Hệ Thống Kênh Phân Phối Mobiphone.docx (20)

More from sividocz

More from sividocz (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Chất Lượng Hoạt Động Của Hệ Thống Kênh Phân Phối Mobiphone.docx