Лесни трудни разговори

1. 19 0
Лесни трудни разговори
„Истината никога не страда от това,
че не я признават.“
Фридрих Шилер
Провеждането на трудни разговори от ме-
ниджърите е една от т.нар. „топли точки“,
които имат добро съотношение между
малко инвестирано време и голяма доба-
вена стойност за работата на екипите.
Никой не прави трудните разговори
трудни, освен самите мениджъри.
Темите, хората и обстоятелствата,
сами по себе си, в никакъв случай не за-
трудняват мениджърите. Истинското затруднение идва от
липсата на достатъчно умения за справяне с наличните
теми и обстоятелства.
И това затруднение лесно може се преодолее, като сис-
тематично се адресират 2 области:
Първо – добиване на яснота за ползите от провеждане
на трудния разговор;
Второ – идентифициране на истинските пречки за про-
веждането и извеждане на стъпки за преодоляването им.
По отношение на добиването на яснота за ползите от
провеждането на трудния разговор – тук ползите са поне на
три нива – за самия мениджър, за страната отсреща и за тре-
ти страни.
Типичните ползи за мениджъра са, че адресира теми,
които дълго време е задържал и така спира замитането под
килима. Освен това, създава предвидима и сигурна сре-
да, като прилага на практика принципите и правилата,

2. 19 1
които от просто мастило върху хартия започват да жи-
веят и в реалната работна среда.
Типичните ползи за страната отсреща са, че добива
реална представа за това къде се намира към момента и
къде се очаква да бъде според изискванията на компа-
нията. Друга полза е, че отсрещната страна може да си даде
сметка, че настоящото място не е най-подходящото за нея.
Типичните ползи за третите страни, обичайно останали-
те членове на екипа, са, че виждат реално адресиране на
проблемните теми и по-равномерно и справедливо разпре-
деление на работата. Това води до факта, че добрите хора в
екипа остават и повишават мотивацията си, просто защото
са заобиколени от други, които, или работят за собствено-
то си подобрение...или си тръгват. В този момент, думите на
Питър Дракър, че добрите служители напускат лошите ме-
ниджъри и лошите служители напускат добрите мениджъ-
ри, започват да циркулират не само по коридорите, но и в
залите за срещи. Стават и част от по-широкия контекст при
настъпването на промени.
По отношение на втората област – идентифицирането
на пречки за водене на трудни разговори и стъпки за пре-
одоляването им. Тук първите пречки, които ще се спрегнат,
обичайно не са истинските. Например липсата на време
почти никога не е истинската пречка. Но страхът от кон-
фликт или някакъв друг вид страх, може да е. Работата с
повърхностните причини ще доведе и до повърхности
резултати. И обратното – ако мениджърите са готови да
погледнат и да преодолеят истинските вътрешни пречки
за водене на трудни разговори – резултатите няма да за-
къснеят.