2. ii
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU...................................................................................................1
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT
THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC.......................................................................................................2
1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT
THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC Ở CÔNG TY.............................................................................................2
1.1. Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Thuốc Thú y Diễm
Uyên...............................................................................................................2
1.1.1.Thông tin chung về đơn vị....................................................................2
1.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển .........................................3
1.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận ( phòng
ban)..............................................................................................................4
1.1.4. Phân cấp quản lý .................................................................................6
1.2. Tổ chức công tác Quản trị nhân lực............................................................8
1.2.1. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực .....8
1.2.2. Thực trạng phân công côngviệc trong bộ máy chuyên trách công tác
quản trị nhân lực………................................................................................9
1.3. Thực trạng triển khai thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách quản trị
nhân lực ........................................................................................................ 11
1.4. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất thuốc
thú y Diễm Uyên và thách thức trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty.... 14
1.4.1. Phương hướng phát triển của Công ty................................................. 14
1.4.2. Thách thức trong công tác quản trị nhân lực của Công ty .................... 15
PHẦN 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN...................... 17
2. THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN...................... 17
2.1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực ...................................................... 17
2.1.1. Bản chất và vai trò của tuyển dụng nhân lực ....................................... 17
3. iii
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực.................................... 19
2.1.3. Nội dung của tuyển dụng nhân lực ..................................................... 22
2.1.4. Yêu cầu và chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực ................. 32
2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất
thuốc Thú y Diễm Uyên................................................................................. 35
2.2.1. Đặc điểm của Công ty và các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của
Công ty...................................................................................................... 35
2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty ....................................... 41
2.3. Một số kiến nghị,giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công
Công ty......................................................................................................... 54
2.3.1. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng.......................................................... 54
2.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng ........................................................ 55
2.2.4. Đào tạo và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ tuyển dụng................. 56
2.2.5. Tạo động lực cho cán bộ tuyển dụng .................................................. 56
2.2.6. Bổ sung hoạt động đánh giá tuyển dụng bằng cáchxây dựng phiếu điều
tra để thống kê hiệu quả tuyển dụng............................................................. 57
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 58
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................ 59
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 60
4. iv
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TCHC: Tổ chức hành chính
KD: kinh doanh
KTTC: Kế toán tài chính
KHNV: Kế hoạch nghiệp vụ
KTSX: Kỹ thuật sản xuất
PXSX: Phân xưởng sản xuất
NLĐ: Người lao động
HĐLĐ: Hợp đồng lao động
CMTND: Chứng minh thư nhân dân
5. iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Năng lực cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực của Công ty......8
Bảng 1.2: Phân công công việc của đội ngũ chuyên trách quản trị nhân lực...........9
Bảng 2.1.Cơ cấu lao động phân theo giới tính.................................................... 36
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi..................................................... 36
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động..................................... 37
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn................................. 38
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động phân theo kinh nghiệm năm 2014............................. 38
Bảng 2.6: Tóm tắt các số liệu tài chính trong 3 năm gần đây............................... 40
Bảng 2.7: Kết quả tuyển dụng phân theo nhu cầu tuyển của Công ty giai đoạn
2012- 2014....................................................................................................... 49
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng phân theo tính chất lao động của Công ty giai đoạn
2012- 2014....................................................................................................... 50
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng phân theo nguồn tuyển dụng của Công ty giai đoạn
2012- 2014....................................................................................................... 50
Bảng 2.10: Bảng tỷ lệ sàng lọc các ứng viên...................................................... 51
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất
thuốc Thú y Diễm Uyên…………………………………………………………...5
6. 1
LỜI NÓI ĐẦU
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kì một tổ chức nào và nó
giữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ
chức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay
gắt thì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và
trí lực là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và
phát triển trên thị trường .
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, để nâng cao
chất lượng trong công tác quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực “ đầu vào” để có
một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, có tinh thần trách nhiệm…phải
được đặt lên hàng đầu.
Là một Công ty có uy tín trong lĩnh vực sản xuất và cung ứng thuốc thú y,
Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên đã rất chú trọng
đến hoạt động tuyển dụng nhân lực nhằm thu hút, lựa chọn những người có trình
độ, đáp ứng được yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của Công ty.
Trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc
Thú y Diễm Uyên, em nhận thấy việc tuyển dụng nhân lực của Công ty ngoài
những mặt đã đạt được còn nhiều mặt tồn tại. Xuất phát từ những lý do trên em đã
chọn đề tài: “ Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại và
Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên”
Toàn bộ chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em gồm 2 phần:
Phần 1: Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc
Thú y Diễm Uyên và thực trạng công tác quản trị nhân lực
Phần 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại
và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên
Để hoàn thành chuyên đề này em đã nhận được sự hướng dẫn rất tận tình của
ThS.Dương Thị Thu Hường – giảng viên trường Đại học Lao động- Xã hội, cũng
như học hỏi được nhiều kinh nghiệm thực tế từ phía các anh, các chị tại phòng Tổ
chức hành chính Công ty TNHH Thương mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm
Uyên . Tuy đã có nhiều cố gắng trong việc đi thực tế và vận dụng lý luận vào thực
tiễn để viết chuyên đề nhưng do kiến thức chưa sâu rộng và kinh nghiệm chưa
nhiều nên chuyên đề của em còn nhiều hạn chế, thiếu sót. Vì vậy, em kính mong
các thầy cô giáo cùng toàn thể các anh chị cho ý kiến phê bình để chuyên đề của
em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn.
Sinh viên thực hiện
Phan Thị Nhung
7. 2
PHẦN 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT
THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC
1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN
XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN VÀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC Ở CÔNG TY
1.1.Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Thuốc Thú y
Diễm Uyên
1.1.1. Thông tin chung về đơn vị
Công ty TNHH THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM
UYÊN – HUPHAVET .
Tên giao dịch: DIEMUYEN-HUPHAVET MANUFACTURING ANIMAL
MEDICINE AND TRADING COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: HUPHAVET CO., LTD
Địa chỉ : ĐƯỜNG TS12 KCN TIÊN SƠN, H.TIÊN DU, BẮC NINH
Điện thoại: (0241)3734314
Email: huphavet@hn.vn.vn, lehonghahuphavet@yahoo.com
Các Ngành nghề đăng ký kinh doanh:
- Buôn bán và sản xuất thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thuốc thú y, thức ăn
cho gia súc, gia cầm và các loại vật nuôi khác;
- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; ( chủ yếu là các sản phẩm thuốc);
- Nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản
phẩm thuốc thú y;
- Sản xuất, mua bán thuốc thú y thủy sản;
- Sản xuất, mua bán thức ăn cho thủy sản;
- Sản xuất, mua bán hóa chất ( trừ hóa chất Nhà nước cấm);
- Kinh doanh hàng lương thực, thực phẩm, rượu, bia, bánh kẹo, nước giải khát(
không bao gồm kinh doanh quán Bar);
- Vận chuyển hành khách, vận tải hàng hóa bằng ô tô theo hợp đồng và theo
tuyến cố định.
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty:
- Nghiên cứu, sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các loại vắc xin, thuốc thú
y, nguyên liệu sản xuất thuốc thú y, nguyên liệu sản xuất thức ăn chăn nuôi.
- Sản xuất, kinh doanh các loại trang thiết bị kỹ thuật vật tư chăn nuôi thú y.
- Liên doanh, liên kết, hợp tác quốc tế, đào tạo, bồi dưỡng, phục vụ cho hoạt
động của Công ty.
- Tư vấn, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ chăn nuôi thú y.
- Mở rộng các ngành nghề kinh doanh phù hợp với khả năng của Công ty.
8. 3
1.1.2. Tóm lược quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Thuốc Thú Y Diễm Uyên được
thành lập vào ngày 14 tháng 06 năm 2000, theo giấy phép số 2112000111 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp. Công ty chính thức đi vào hoạt động sản xuất
kinh doanh thuốc thú y vào tháng 12 năm 2000.
Đến năm 2001, từ một nhà xưởng với quy mô nhỏ, diện tích chỉ hơn
200m2 vào những ngày đầu thành lập, bằng sự phấn đấu nỗ lực của tập thể lao
động trẻ, năng động, dưới sự dẫn dắt của ban lãnh đạo có tâm huyết và tầm nhìn
chiến lược, Công ty đã từng bước xây dựng và khẳng định một thương
hiệu “thuần Việt” vững mạnh.
Đầu năm 2003, nhằm đáp ứng với chiến lược đầu tư và phát triển lâu dài,
Công ty bắt đầu xây dựng nhà máy theo tiêu chuẩn GMP của Châu Âu tại huyện
Tiên Du, Bắc Ninh. Cuối năm 2004, nhà máy sản xuất thuốc thú y với quy mô
quy mô lớn, đồng bộ và hiện đại trên diện tích 40.000m2 được chính thức đưa vào
hoạt động. Nhà máy được trang bị các dây chuyền sản xuất tự động, bán tự động,
với quy trình sản xuất một chiều khép kín theo 5 chuẩn mực quốc tế ISO
9001:2008, ISO 14001:2004, GMP, GSP, GLP (tiêu chuẩn Châu Âu European).
Đây là một nền tảng vững chắc để Công ty nhanh chóng hoà nhập với nền kinh tế
thị trường trong nước và thế giới.
Công ty đã và đang sản xuất và phân phối hàng trăm sản phẩm thuốc thú y
với chất lượng cao, độc đáo với mẫu mã đẹp và chủng loại đa dạng thông qua hệ
thống phân phối trong và ngoài nước. Ngoài ra, Công ty còn phổ biến kiến thức,
chuyển giao kỹ thuật chăn nuôi đến các thú y viên và bà con chăn nuôi khắp cả
nước. Mỗi năm, Công ty tiếp đón hơn 50.000 bà con nông dân và thú y viên.
Năm 2007, để cạnh tranh trong thị trường “bão hòa”, con đường duy nhất là
phải tìm ra một “chiến lược đại dương xanh”. Nhận ra được vấn đề cốt lõi đó, Ban
lãnh đạo Công ty đã chú trọng đầu tư nghiên cứu các sản phẩm “mới” trong thú y.
Công ty chính thức giới thiệu đến người chăn nuôi dòng sản phẩm có nguồn gốc
từ thảo dược (hành, hẹ, tỏi, nghệ, quế, xuyên tâm liên, gừng, tiêu…), đặc biệt có
hiệu quả trong việc phòng và trị các dịch bệnh khi điều trị bằng kháng sinh không
mang lại kết quả, như Lở mồm long móng (FMD), bệnh tai xanh (PRRS), cúm gia
cầm (H5N1)…
Năm 2008 đến năm 2013, tăng tốc trong lĩnh vực kinh doanh thuốc thú y;
củng cố và phát triển các lĩnh vực kinh doanh.
Từ năm 2014 đến nay, Công ty quyết tâm phấn đấu trở thành một trong
những doanh nghiệp kinh doanh thuốc thú y hàng đầu ở khu vực Đông Nam Á
đến năm 2020. Hệ thống quản lý chất lượng tích hợp QMS, cùng các yếu tố về
xây dựng chiến lược đúng đắn, tầm nhìn bao quát được phát triển dựa trên cơ sở
của 7 tiêu chí Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á – Thái Bình Dương sẽ là
chiếc chìa khóa vàng giúp Công ty tăng trưởng bền vững, tiếp tục đưa thương hiệu
9. 4
Việt Nam phát triển mạnh mẽ và có những bước đột phá trên thương trường quốc
tế trong thời kỳ hội nhập WTO.
1.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các bộ phận
(phòng ban)
Sơ đồ 1.1:Cơ cấu tổ chức và bộ máy của Công ty TNHH Thương mại và Sản
xuất thuốc Thú y Diễm Uyên
Nguồn:Phòngtổ chức hành chính
Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phòng ban như sau:
Ban giám đốc công ty:
Gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc.
Trong đó: Giám đốc công ty là người đứng đầu, trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt
động của công ty đồng thời giám đốc phải chịu trách nhiệm trước nhà nước về kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Bên cạnh giám đốc là 02 phó giám đốc, được giám đốc công ty ủy quyền
phụ trách các hoạt động của Công ty. Ngoài ra, công ty còn có các phòng ban
chức năng với công việc và nhiệm vụ cụ thể dưới sự chỉ đạo trực tiếp của các
trưởng phòng.
Phòng tổ chức hành chính:
Thực hiện chức năng tham mưu và tác nghiệp đối với công tác tổ chức hành
chính nhân sự của công ty, thực hiện nội qui, qui chế công ty, kỉ luật lao động, thi
PXSX
1
PXSX
2
PXSX
3
Phòng
TCHC
Phòng
KD
Phòng
KTTC
Phòng
KHNV
Phòng
KT-SX
Ban giám đốc
10. 5
đua khen thưởng, thực hiện nhiệm vụ hậu cần về phương tiện và cơ sở vật chất
phục vụ các hoạt động của Công ty. Quyền hạn và trách nhiệm của Phòng tổ chức
hành chính như sau:
Về công tác tổ chức:
- Tổ chức định biên nhân sự và thực hiện xây dựng bộ máy – cơ cấu tổ chức.
- Xây dựng quĩ lương, xây dựng dự báo nhân sự, chính sách nhân sự …
- Tổ chức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty.
- Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên .
- Soạn thảo, trình duyệt và giám sát thực hiện các nội qui, qui chế công ty, các
văn bản thuộc về tổ chức như hợp đồng lao động, quyết định bổ nhiệm...
- Thực hiện các chính sách chế độ về lương, thưởng, phạt hàng tháng, các chế
độ đãi ngộ và bảo hiểm xã hội…
- Tổ chức các chương trình đại hội, hội nghị, hội thảo.
- Tổng hợp và soạn thảo các báo cáo trình đại hội…
- Tổ chức giới thiệu, phổ biến nội qui qui chế và các qui định cho nhân viên
mới.
- Tổ chức cấp phát các trang thiết bị bảo hộ lao động và tuyên truyền, giáo dục
an toàn lao động- vệ sinh lao động.
- Phối hợp với tổ chức công đoàn chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên.
- Định hướng và chỉ đạo về nghiệp vụ công tác tổ chức tại Nhà máy.
Về công tác hành chính:
- Quản lý các phương tiện, tài sản, trang thiết bị, cơ sở vật chất của công ty.
- Lưu trữ, bảo quản văn thư tài liệu, luân chuyển kịp thời công văn đi đến.
- Bảo trì bảo dưỡng các trang thiết bị, triển khai công tác sửa chữa, xây dựng cơ
bản.
- Quản lý cấp phát sách báo, tài liệu của công ty.
- Tổ chức và giải quyết các công việc liên quan đến an ninh bảo vệ, vệ sinh
môi trường….
Phòng kinh doanh:
Chức năng của phòng kinh doanh là:
- Xây dựng chiến lược và đề án kinh doanh.
- Giới thiệu và mua bán sản phẩm, vật tư, thiết bị…
- Chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
Phòng kế hoạch nghiệp vụ:
- Lập kế hoạch hợp tác sản xuất – kinh doanh;
- Lên kế hoạch và báo giá toàn bộ các vật tư, nguyên liệu có liên quan để phục
vụ sản xuất và xây dựng cơ bản;
- Đàm phán để trình kí các hợp đồng mua bán, đầu tư sản xuất, gia công…;
- Giám sát tiến độ, số lượng và chất lượng hàng hóa tại các phân xưởng…;
11. 6
- Trên cơ sở thông tin về đơn hàng, hợp đồng kí với khách hàng tiến hành lập
kế hoạch sản xuất và hậu cần phục vụ sản xuất như: làm bao bì, tem nhãn,
nguyên vật liệu….;
- Liên hệ đề xuất hợp đồng cung ứng vật tư, nguyên liệu, bao bì…trên cơ sở
nhu cầu sản xuất thực tế tại công ty;
- Phối hợp với kế toán để lập hồ sơ, quyết toán các hợp đồng mua bán nguyên
vật liệu công cụ dụng cụ, bao bì…..
Phòng tài chính kế toán:
- Tham mưu cho giám đốc quản lý các lĩnh vực công tác tài chính, công tác kế
toán tài vụ, công tác kiểm toán nội bộ, công tác quản lý tài sản, thanh quyết
toán hợp đồng kinh tế, kiểm soát các chi phí hoạt động của công ty.
- Quản lý vốn tài sản của công ty, tổ chức chỉ đạo công tác kế toán trong toàn
công ty.
- Lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, kế hoạch đầu tư dài hạn phù hợp với định
hướng phát triển của công ty.
Phòng kỹ thuật – sản xuất:
- Tham mưu cho hội đồng quản trị và tổng giám đốc về công tác kỹ thuật, công
nghệ, định mức và chất lượng sản phẩm.
- Thiết kế triển khai giám sát về kỹ thuật, các sản phẩm làm cơ sở để hạch toán
và ký kết các hợp đồng kinh tế. Kết hợp với việc kiểm tra giám sát nghiệm thu
chất lượng sản phẩm.
- Tổ chức quản lý, kiểm tra công nghệ và chất lượng sản phẩm, tham gia
nghiệm thu sản phẩm.
- Kiểm tra khối lượng, chất lượng, kỹ mỹ thuật của sản phẩm để xuất xưởng.
- Lưu trữ hồ sơ kỹ thuật đảm bảo bí mật công nghệ sản phẩm truyền thông.
1.1.4. Phân cấp quản lý
1.1.4.1. Quản lý cấp cao
Quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của công ty.
- Bao gồm: Ban Giám đốc
- Nội dung quản trị:
• Hoạch định mục tiêu, phạm vi hoạt động của công ty, cảm nhận về những
khó khăn và những nguyên nhân của chúng để tìm biện pháp giải quyết.
• Xác định kết quả cuối cùng mong muốn, phê duyệt những đường lối, chính
sách lớn trong công ty.
• Phê duyệt cơ cấu tổ chức, các kế hoạch, chương trình hành động lớn nhằm
đạt được những mục tiêu đã đề ra.
• Xác định các nguồn nhân sự cần thiết và cung cấp kinh phí hoạt động theo
yêu cầu công việc.
• Lựa chọn các quản trị viên chấp hành, giao trách nhiệm, ủy quyền.
• Phối hợp mọi hoạt động của ban tham mưu và chức năng điều hành.
12. 7
• Phê duyệt chương trình kế họach nhân sự bao gồm: tuyển dụng, mức lương,
thăng cấp, đề bạt, kỷ luật.
• Dự liệu các biện pháp kiểm soát như báo cáo, kiểm tra, đánh giá hiệu quả
của tổ chức.
• Chịu trách nhiệm hoàn toàn về những ảnh hưởng tốt xấu của các quyết định.
1.1.4.2. Quản lý cấp trung gian
Là những nhà quản lý cấp cấp giữa, đứng trên những nhà quản trị cấp cơ
sở và dưới các nhà quản trị cấp cao. Với cương vị này, họ vừa quản trị các nhà
quản trị cấp cơ sở thuộc quyền vừa đồng thời điều khiển các nhân viên khác.
- Bao gồm các trưởng, phó phòng; ban; các quản đốc, phó quản đốc các phân
xưởng...
- Nội dung quản lý:
• Nắm vững những mục tiêu của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, cảm
nhận những khó khăn chính của bộ phận và những nguyên nhân trong phạm vi
hoạt động của mình.
• Nắm vững trách nhiệm và phạm vi quyền hạn được giao, xác định các hoạt
động cần thiết phải thực hiện để đạt được kết quả, đề nghị những vấn đề liên quan
đến bộ phận để hoàn thành nhiệm vụ.
• Đề nghị những chương trình kế hoạch hành động của bộ phận và mô hình tổ
chức thích hợp nhất để thực hiện công việc.
• Lựa chọn nhân viên, giao công việc theo chức năng cho các thành viên, xây
dựng tinh thần đồng đội và lòng trung thành, phê chuẩn các thủ tục làm việc trong
phạm vi bộ phận trên cơ sở đường lối chung của công ty.
• Thường xuyên xét lại tính hiệu quả trong công tác của bộ phạn để kịp thời
uốn nắn những sai sót.
• Báo cáo kết quả đạt được của bộ phận lên cấp trên theo đúng sự ủy quyền.
1.1.4.3. Quản lý cấp cơ sở
- Là những nhà quản lý ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của quản lý
trong công ty
- Bao gồm các tổ, nhóm trưởng
- Nội dung quản lý: quản lý quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày
của công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm. Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ
là những người hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc
hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp. Tuy
nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường là người trực tiếp tham gia các công
viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ.
13. 8
1.2. Tổ chức công tác Quản trị nhân lực
1.2.1. Bộ máy thực hiện nhiệm vụ chuyên trách công tác quản trị nhân lực
Tên phòng: Tổ chức hành chính.
Do quy mô nhân lực chưa thực sự lớn nên công ty TNHH Thương mại và Sản
xuất thuốc Thú y Diễm Uyên nên hiện tại chức năng quản trị nhân lực của Công ty
do một số người thuộc phòng Tổ chức hành chính đảm nhiệm dưới sự điều hành và
quản lý chung của ban giám đốc công ty (tức là chức năng của phòng có chuyên về
công tác nhân sự được ghép với công tác hành chính). Hiện nay, tổng số cán bộ
nhân viên trong phòng là 6 người. Số nhân viên chuyên trách công tác quản trị
nhân lực gồm 3 người: 1 trưởng phòng đảm nhiệm công tác tổ chức hành chính
chung cho cả phòng và 2 nhân viên chuyên về công tác quản trị nhân lực.
Bảng 1.1:Năng lực cán bộ đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực của Công ty
STT Họ và tên
Năm
sinh
Giới
tính
Nghề
đào tạo
Trình độ-
chuyên
môn
Chức
vụ- chức
danh
Thâm
niên
công
tác
1
Nguyễn Kiều
Thanh
1980 Nam
Kỹ sư kinh
doanh
Cao học
Trưởng
phòng
7
2 Trương Minh Thu 1982 Nữ
Cử nhân quản
trị kinh doanh
Đại học
Nhân
viên
5
3 Dương Văn Tú 1984 Nam
Cử nhân
ngoại ngữ
Đại học
Nhân
viên
4
Nguồn:PhòngTổ chức hành chính
Đánh giá: Từ số lượng cán bộ chuyên trách công tác quản trị nhân lực ta
thấy là 3 người so với số lượng lao động thực tế trong công ty là hơn 500 lao
động ( chiếm 0.6 % ). Những nhân viên giữ vị trí quan trọng thì tổ chức luôn quan
tâm đặc biệt đến năng lực và trình độ. Tuy nhiên do đội ngũ cán bộ đảm nhiệm
chức năng quản trị nhân lực còn khá trẻ và Công ty được thành lập chưa lâu nên
kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực vẫn chưa đáp ứng được so với
thực tế công việc yêu cầu.Trình độ của cán bộ quản trị nhân lực của Công ty khá
cao nhưng ngành nghề đào tạo thì chưa được bài bản. Đặc biệt là ông Dương Văn
Tú là cử nhân ngoại ngữ- chưa được đào tạo các nghiệp vụ liên quan tới công tác
quản trị nhân lực. Chính vì vậy, để đảm bảo chất lượng công việc nói chung, cán
bộ quản trị nhân lực tại Công ty cần được đào tạo thêm về những kỹ năng, nghiệp
vụ quản trị nhân lực.
Và hiện tại do điều kiện tài chính còn khiêm tốn nên công ty hiện tại chưa
áp dụng phần mềm hỗ trợ quản trị nhân sự. Việc quản lý, cập nhập thông tin nhân
14. 9
sự cũng như hồ sơ…đều thực hiện bằng phương pháp thủ công. Ví dụ như: cập
nhật và sàng lọc hồ sơ nhân lực hoặc đánh giá kết quả thực hiện công việc… đều
do người làm công tác quản trị nhân lực tự làm. Như vậy,bộ máy quản trị nhân lực
còn ít và mỏng dẫn tới việc mỗi một người phải đảm nhiệm rất nhiều công việc.
Như vậy, theo mục tiêu và chiến lược công ty đã vạch ra thì công ty cần phải xây
dựng và bổ sung thêm cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nhân lực để tương xứng
với quy mô và vị thế của Công ty.
1.2.2. Thực trạng phân công công việc trong bộ máychuyên trách công tác
quản trị nhân lực
Bảng 1.2: Phân công công việc của đội ngũ chuyên trách quản trị nhân lực
STT Họ và tên Chức
vụ
Công việc được phân công
1 Nguyễn Kiều Thanh Trưởng
phòng
- Lập ngân sách nhân sự.
- Đề xuất phân công, điều động
cán bộ.
- Xây dựng quy chế lương, thưởng,
kích thích người lao động làm
việc, thực hiện các chế độ cho
người lao động.
- Đề xuất thực hiện các nhu cầu
đào tạo, tuyển dụng.
- Kiểm tra, giám sát, thực hiện các
công tác đánh giá chất lượng lao
động.
- Thực hiện ký kết HĐLĐ.
- Thực hiện các công tác khen
thưởng, kỷ luật theo phân cấp,
đánh giá cán bộ
- Xây dựng chương trình phát triển
nghề nghiệp cho công nhân viên,
chính sách thăng tiến và thay thế
nhân sự.
- Phối hợp các bộ phận thực hiện
và giải quyết các xung đột, bất
đồng về lao động trong Công ty.
- Kiểm tra, giám sát mọi hoạt động
trong phòng.
- Chỉ đạo công việc trong phòng.
15. 10
2 Trương Minh Thu Nhân
viên
- Đảm nhiệm công tác tuyển dụng
công ty theo Thủ tục tuyển dụng.
- Thực hiện chấm công, theo dõi nề
nếp của Công ty.
- Thực hiện tổng kết công, công
tăng ca, tính lương cho công nhân
viên
- Định mức lao động và xác định
đơn giá sản phẩm
- Xác định quỹ lương hàng tháng,
đề xuất quyết định chi lương,
kiểm tra giám sát những chứng từ
trả lương, tiếp nhận và giải đáp
thắc mắc của người lao động liên
quan đến vế đề tiền lương
3 Dương Văn Tú Nhân
viên
- Quản lý việc đào tạo của Công ty.
- Thực hiện các chế độ bảo hiểm,
chế độ chính sách cho người lao
động.
- Giám sát việc thực hiện về an
ninh trật tự, an toàn lao động, vệ
sinh lao động, phòng chống cháy
nổ.
- Thực hiện công tác thi đua khen
thưởng hàng tháng, hàng năm.
Nguồn:PhòngTổ chức hành chính
Nhận xét: Bộ máy tổ chức quản trị nhân lực của công ty TNHH Thương
mại và Sản xuất thuốc Thú y Diễm Uyên cón quá ít, mỗi người phải đảm nhiệm
khá nhiều chức năng, nhiệm vụ trong khi công ty chưa áp dụng phần mềm hỗ trợ
quản trị nhân lực. Ngoài ra, sự phù hợp người- việc trong công tác quản trị nhân
lực là chưa cao. Cụ thể:
Ông Nguyễn Kiều Thanh: Là người lãnh đạo có tầm nhìn, có tố chất lãnh
đạo, vui vẻ hòa đồng giúp đỡ đồng nghiệp. Tuy nhiên, về trình độ chuyên
môn, ông là kỹ sư kinh doanh nên mới chỉ được đào tạo cơ sở, đại cương về
công tác quản trị nhân lực, chưa được bài bản các nghiệp vụ về công tác
quản trị nhân lực. Là nhân lực trẻ nên kinh nghiệm để giải quyết công việc
trong phòng Tổ chức hành chính chưa có nhiều, nên cũng khó khăn trong
việc giải quyết hết các công việc trong thực tế.
16. 11
Bà Trương Minh Thu: Là cử nhân kinh doanh, cũng chỉ mới được đào tạo cơ
sở, đại cương về công tác quản trị nhân, chưa được đào tạo chuyên sâu.
Dương Văn Tú: là cử nhân ngoại ngữ, chưa được tiếp xúc nhiều tới công tác
quản trị nhân lực nên việc thực hiện các nghiệp vụ quản trị nhân lực thật sự
chưa phù hợp.
Vì vậy, cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực cần thường xuyên học hỏi,
trau dồi kinh nghiệm thực tế, tiếp thu những cái mới để có thể hoàn thành tốt công
việc mà mình được phân công. Đồng thời cần có sự thay đổi để phù hợp với loại
hình doanh nghiệp và với tài chính Công ty và với sự đổi thay từng ngày của nên
kinh tế nước ta.
Như vậy, theo mục tiêu và chiến lược công ty đã vạch ra thì công ty không
những phải đào tạo thêm cán bộ chuyên trách quản trị nhân lực mà còn cần phải
xây dựng và bổ sung thêm cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị nhân lực để tương
xứng với quy mô và vị thế của Công ty.
1.3. Thực trạng triển khai thực hiện nhiệm vụ của cán bộ chuyên trách
quản trị nhân lực
Các cán bộ phòng tổ chức hành chính của công ty thực hiện các nhiệm vụ
theo bản mô tả công việc theo đó nhiệm vụ được phân chia thành các cấp độ khác
nhau: theo năm, theo quý, theo tháng, hàng tuần và hàng ngày. Ngoài ra các cán
bộ trong phòng còn phải thực hiện một số nhiệm vụ đột suất do giám đốc giao
cho.
Ông Nguyễn Kiều Thanh – chức vụ: trưởng phòng Tổ chức hành chính có
nhiệm vụ:
- Hàng ngày:
Tiến hành điều hành các hoạt động của phòng.
Tổ chức lao động, giao công việc cụ thể đến từng nhân viên.
Ký duyệt các quyết định, tham gia các cuộc họp phát sinh có liên quan.
Thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu
- Hàng tuần:
Chủ trì cuộc họp nội bộ phòng hàng tuần.
Họp giao ban hàng tuần với lãnh đạo công ty.
- Nhiệm vụ hàng tháng:
Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ tháng.
Xây dựng các quy định, lập kế hoạch liên quan đến việc sử dụng tài sản,
trang thiết bị của công ty.
Xây dựng kế hoạch và tổ chức, giám sát việc thực hiện về an ninh trật tự, an
toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ.
- Nhiệm vụ hàng năm:
Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực định kỳ năm.
Xây dựng chương trình phát triển nghề nghiệp cho công nhân viên công ty.
17. 12
Xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự.
Lập ngân sách nhân sự.
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm phục vụ tốt cho sản xuất kinh doanh và
chiến lược của công ty.
Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thích
người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động.
Tiến hành duyệt mức lương, hệ số tính lương theo doanh thu của công nhân
viên lên giám đốc phê duyệt.
Tham gia họp với ban lãnh đạo công ty vào cuối năm, tổng kết tình hình
thực hiện công việc của phòng trong năm.
Tiến hành họp giao ban, tổng kết, sơ kết hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty trong năm.
Trực tiếp phụ trách công tác tổ chức cán bộ, đào tạo, thi đua, thanh tra.
- Đột xuất:
Ra quyết định tuyển dụng, đào tạo đột xuất.
Ra quyết định khen thưởng, phạt đột xuất.
Giải quyết các vấn đề liên quan đột xuất xảy ra.
Bà : Trương Minh Thu:
- Nhiệm vụ hàng ngày:
Quản lý công tác tuyển dụng công ty theo Thủ tục tuyển dụng:
- Nhận bản đăng ký nhận sự, trình ký
- Lập thông báo tuyển dụng, chuyển thông báo tuyển dụng cho thư ký hành
chính đăng báo.
- Nhận hồ sơ, kiểm tra hồ sơ, trả hồ sơ không đạt, lên danh sách trình TP
- Lập – gởi thư mời test theo yêu cầu TP, điện thoại báo ứng viên ngày giờ test,
chuẩn bị bài test – phòng test, chuyển bài test cho TP, lên danh sách kết quả test,
thông báo ứng viên không đạt bằng thư.
- Lên danh sách phỏng vấn, thông báo ứng viên phòng vấn bằng điện thoại và
thư, tổ chức phỏng vấn (phòng họp, nhắc lại lịch), lên danh sách kết quả phỏng
vấn, thông báo ứng viên không đạt yêu cầu, thông báo ứng viên đạt yêu cầu và
lịch nhận việc, lập giấy nhận việc.
Thực hiện chấm công, theo dõi nề nếp của Công ty.
Tổng hợp đánh giá ứng viên.
Cập nhật hồ sơ ứng viên.
- Nhiệm vụ hàng tháng:
Thực hiện tổng kết công.
Tính lương cho công nhân viên trong công ty.
Tổng hợp hồ sơ người lao động, báo cáo tình hình nhân sự.
Hàng tháng báo cáo các trường hợp CNV nghỉ vô kỷ luật.
18. 13
- Nhiệm vụ hàng năm:
Lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh
doanh từng giai đoạn, hàng năm và theo định hướng phát triển của công ty.
Tổng hợp lương, thưởng và các khoản phụ cấp cho cán bộ công nhân viên
trong toàn công ty.
Tổng kết tình hình sử dụng quỹ lương, quỹ thưởng trong 1 năm, đề ra
phương hướng, nhiệm vụ về tình hình lương thưởng cho năm tiếp theo.
Tổng kết tình hình sử dụng lao động, định hướng về tình hình sử dụng lao
động cho năm tới.
- Đột xuất:
Ra các thông bảo tuyển dụng đột xuất theo yêu cầu.
Tính lương,giải quyết lương cho công nhân viên khi có yêu cầu.
Ông Dương văn Tú:
- Nhiệm vụ hàng ngày:
Liên hệ cơ sở đào tạo, làm thủ tục cho CNV đi đào tạo, lưu bằng cấp –
chứng chỉ đào tạo của CNV, đánh giá kết quả đào tạo, lưu hồ sơ đào tạo.
Theo dõi về định mức lao động của công ty.
- Nhiệm vụ hàng tháng:
Tổ chức các lớp tập huấn về an toàn lao động, an toàn vệ sinh lao động cho
công nhân viên trong Công ty.
Tổng hợp, đánh giá kết quả đào tạo nhân lực của Công ty.
- Nhiệm vụ hàng năm:
Xây dựng và theo dõi kế hoạch sử dụng lao động, định mức lao động, đơn
giá tiền lương sản phẩm, tiến hành họp tổng kết cuối năm.
Quản lý việc đào tạo của công ty: lập kế hoạch, chương trình đào tạo…
Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ quản lý, cán bộ, nhân viên chuyên môn, kỹ
thuật, nghiệp vụ và tiêu chuẩn cấp bậc công nhân kỹ thuật đáp ứng yêu cầu
SXKD của toàn công ty.
Lên kế hoạch tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho công nhân viên.
Lên kế hoạch tổ chức các chương trình anh toàn lao động, tập huấn về an
toàn lao động cho công nhân viên.
- Đột xuất:
Giải quyết vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc như về an toàn lao
động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ…
Định mức lao động khi có yêu cầu.
19. 14
1.4. Định hướng phát triển của Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất
thuốc thú y Diễm Uyên và thách thức trong công tác quản trị nhân lực
tại Công ty
1.4.1. Phương hướng phát triển
Về phía Công ty nói chung:
Phương hướng chung của Công ty là tiếp tục đẩy mạnh việc sản xuất kinh
doanh, nâng cao hơn nữa về số lượng và chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao tính
cạnh tranh trên thị trường.
Trong quá trình phát triển của mình, Công ty luôn hướng đến mục tiêu trở
thành nhà sản xuất - kinh doanh thuốc thú y có uy tín trên thị trường trong và
ngoài nước. Trên cơ sở đó đem lại lợi ích ngày càng cao cho người tiêu dùng,
nhân viên.
Với sứ mệnh cung ứng nhiều sản phẩm có chất lượng tốt, giá thành hợp lý
cho người tiêu dùng, Công ty đưa ra các mục tiêu chiến lược từ năm 2015 đến
năm 2017 như sau:
- Doanh số tăng trưởng bình quân từ 10 – 15%/ năm.
- Thu nhập người lao động và nộp ngân sách Nhà nước tăng bình quân
20%/năm.
- Đẩy mạnh hợp tác liên doanh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước
trong các lĩnh vực đầu tư, sản xuất, phân phối nhượng quyền sản phẩm, nghiên
cứu sản phẩm mới …
- Đồng thời, đưa công ty trở thành nhà sản xuất kinh doanh thuốc thú y, trở
thành một doanh nghiệp lớn, một thương hiệu mạnh.
- Đẩy mạnh hoạt động truyền thông bằng cách tạo quan hệ tốt với các cơ quan
truyền thông ,…
- Hoàn thiện cơ chế quản lý , điều hành trong Công ty, tăng cường công tác
hạch toán, quản lí chặt chẽ các chi phí sản xuất kinh doanh và chi phí quản lý
doanh nghiệp, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được liên tục.
Về phía bộ máy chuyên trách quản trị nhân lực:
- Nguồn lực quan trọng nhất của các doanh nghiệp hiện nay là nguồn lực con
người, vì vậy mục tiêu của các tổ chức là sử dụng có hiệu quả nguồn lực này.
Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao
động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt được mục tiêu cao nhất của tổ chức.
- Công ty sẽ kiện toàn công tác quản trị nhân lực: Chú trọng đầu tư xây dựng
đầy đủ mọi hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo nhân lực, tạo
động lực lao động, thù lao và phúc lợi, hoạch định nhân lực,...Đồng thời tăng
cường đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực chuyên nghiệp. Bên cạnh đó công ty còn
duy trì và ổn định nguồn nhân lực hiện có: Tổ chức cố gắng sẽ tạo mọi điều kiện
và tìm kiếm các giải pháp để giữ chân người lao động và đồng thời tuyển dụng
20. 15
kịp thời cho những trường hợp thiếu hụt nhân lực nhằm duy trì và ổn định nguồn
nhân lực hiện có trong đơn vị
- Xây dựng nhiều chính sách tạo động lực để giữ chân cán bộ nhân lực, áp dụng
thêm một số chính sách đãi ngộ xứng đáng cho những người có công.
1.4.2. Thách thức trong công tác quản trị nhân lực của Công ty
Những thách thức của Công ty gặp phải trong công tác quản trị nhân lực là
phạm vi còn hạn hẹp, chưa phát huy toàn diện được mối quan hệ với các bên.
Công tác và trình độ quản lí của cán bộ quản trị còn mang tính lý thuyết chưa
được áp dụng vào thực tế, nếu đã có kinh nghiệm thì công tác quản trị của cán bộ
quản lí còn lạc hậu không phù hợp với xu thế phát triển của công ty hiện tại.
Nguồn cơ cấu tài chính của công ty còn nhiều biến động ảnh hưởng tới đời
sống của người lao động cũng như sự phát triển bền vững của công ty.
Việc sử dụng lao động vẫn chưa được triệt để ngay từ khâu tuyển dụng nguồn
nhân lực đến việc sử dụng nhân lực sau đào tạo vẫn còn nhiều vấn đề chưa được
khắc phục như: quan liêu; con ông cháu cha….
Trong thời gian tới, nếu quy mô doanh nghiệp ngày càng được mở rộng thì
với số lượng cán bộ quản trị nhân lực là 3 người sẽ không thể đáp ứng được yêu
cầu. Bên cạnh đó, những cán bộ làm công tác quản trị nhân lực cũng cần được đưa
đi đào tạo để kịp thời cấp nhật những kiến thức mới, cũng như những kỹ năng
khác còn thiếu.
Hiện nay, các chính sách quản trị nhân lực mà công ty đang sử dụng vẫn
chưa thể kích thích hết khả năng làm việc của nhân viên. Các chính sách vẫn chưa
có gì mới. Một số những chính sách không thể áp dụng được với công ty nhưng
công ty vẫn đang đưa vào áp dụng. Ban quản lý nhân sự cần đổi mới lại hệ thống
các chính sách, đưa ra những chính sách mới phù hợp hơn với công ty mình. Đặc
biệt, cần bổ sung thêm những chính sách liên quan đến quan hệ lao động trong
công ty nhằm tăng thêm sự gắn bó của người lao động, khuyến khích khả năng
làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trước những thách thức trong công tác quản trị nhân lực thì ban lãnh đạo
công ty đã có những chính sách, chiến lược định hướng phát triển công tác quản
trị nhân lực trong công ty như sau :
- Mở rộng phạm vi, phát triển và tăng cường mối quan hệ với nhiều đối tác.
- Bổ sung nhân lực và hoàn thiện công nghệ.
- Tiếp tục đào tạo nguồn nhân lực đặc biệt tới nguồn nhân lực chủ chốt, cán
bộ quản lý của Công ty.
- Đổi mới công tác quản lý, trên cơ sở đó nâng cao trình độ quản lý cho phù
hợp với công việc và xu thế phát triển của Công ty.
- Chăm lo, nâng cao đời sống và thu nhập của toàn bộ công nhân trong công
ty để ổn định lao động, ổn định kế họach sản xuất kinh doanh. Điều đó cũng góp
phần duy trì được lực lượng lao động ổn định và tăng năng suất lao động.
21. 16
- Duy trì một cơ cấu tài chính lành mạnh và phù hợp để có thể tự chủ trong
việc chi trả các nguồn đầu vào của sản xuất đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh diễn ra một cách bình thường và ổn định.
- Sử dụng hiệu quả lao động bằng cách nâng cao công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực khi có yêu cầu tuyển dụng thêm lao động. Trong quá trình phát triển
công ty sẽ tuyển dụng thêm đội ngũ nhân viên văn phòng có trình độ và năng lực
để tham gia vào bộ máy quản lý của công ty.
22. 17
PHẦN 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN
2. THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
THƯƠNG MẠI VÀ SẢN XUẤT THUỐC THÚ Y DIỄM UYÊN
2.1. Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực
2.1.1. Bản chất và vai trò của tuyển dụng nhân lực
2.1.1.1. Các khái niệm liên quan tới tuyển dụng
- Tuyển dụng nhân lực:
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức,
đồng thời là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa
vào các yêu cầu khác nhau của công việc, để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn,
ra quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức và sau đó là việc sử
dụng nhân viên mới sao cho có hiệu quả. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển
dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.
- Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức để lựa chọn lao động cho các vị trí
làm việc còn trống trong tổ chức.
- Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn nhân lực là việc lựa chọn ứng viên cho
các vị trí làm việc trống của tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra của tổ chức đó
cho các công việc cần tuyển dụng.
- Thử việc là thời gian người lao động làm việc như một nhân viên tập sự. Đây
là khoảng thời gian mà người lao động cần chứng tỏ năng lực thực hiện công việc
của mình để được ký hợp đồng tuyển dụng chính thức với tổ chức.
2.1.1.2. Vai trò của tuyển dụng nhân lực
Đối với tổ chức
Tuyển dụng giúp cho tổ chức thỏa mãn nhu cầu về lao động cả về số lượng và
chất lượng, bổ sung nguồn lực phù hợp với yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo nhân lực cho sự phát triển của tổ chức
Tuyển dụng có hiệu quả sẽ giúp tổ chức có được một đội ngũ lao động phù
hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Giúp nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện
nay, sức ép cạnh tranh luôn thúc đẩy các doanh nghiệp phải phát triển theo hướng
tốt hơn.
Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh
hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có
năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả
23. 18
kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều
kiện toàn cầu hóa.
Tuyển dụng hiệu quả giúp cho hoạt động quản trị nhân lực trở nên dễ dàng hơn,
hiệu quả hơn. Bởi khi hoạt động tuyển dụng được làm tốt sẽ tuyển được đúng
người phù hợp, những người có năng lực, trình độ và có khả năng đáp ứng tốt các
yêu cầu của công việc, giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng về thời gian, chi phí do
phải tuyển chọn lại, đào tạo lại vì không tìm được đúng người thực sự phù hợp
cho công việc, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện
các công việc. Tuyển dụng hiệu quả cũng là bước đầu tạo nền tảng gắn bó ứng
viên được lựa chọn với công việc và tổ chức.
Đối với người lao động
Tuyển dụng hiệu quả giúp những người lao động thực sự có năng lực được làm
việc và làm những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính
cách của mình. Điều này góp phần tạo được sự thoả mãn trong công việc, từ đó
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Bên cạnh đó, khi doanh nghiệp có một quy trình tuyển dụng hợp lý, đặc biệt là
công tác tiếp đón và hội nhập cho nhân viên mới tốt sẽ tạo tâm lý thoải mái cho
người lao động.
Hoạt động tuyển dụng tốt sẽ tuyển được đúng người vào các vị trí đúng với năng
lực, sở thích của họ. Từ đó sẽ tạo cơ hội cho người lao động được phát huy hết
khả năng của mình, được khẳng định mình, có cơ hội phát triển năng lực và địa vị,
tạo được sự tin tưởng của tổ chức.
Tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động và
sự gắn kết trung thành của họ với tổ chức. Những người thực sự có năng lực khi
được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ,
sở trường và tính cách của mình, họ sẽ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn với công việc
đó. Họ sẽ yên tâm hơn khi làm việc và sẽ muốn gắn bó, cống hiến và làm việc lâu
dài với doanh nghiệp, tổ chức. Hạn chế tỷ lệ bỏ việc, thuyên chuyển công việc
sang tổ chức khác.
Hoạt động tuyển dụng hiệu quả sẽ tạo ra sự công bằng hơn cho người lao động,
tạo được sự cạnh tranh trong đội ngũ các ứng viên, do đó tạo động lực phấn đấu
cho họ. Đặc biệt đối với nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp, tuyển dụng nội
bộ sẽ tạo không khí thi đua, cạnh tranh, người lao động sẽ tích cực làm việc, sáng
tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn cho tổ chức.
Đối với xã hội
Hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp sẽ góp phần làm giảm tỷ lệ thất
nghiệp trong toàn xã hội. Giúp cho số lao động không có việc làm đang thất
nghiệp và những học sinh, sinh viên tốt nghiệp các trường Đại Học, Cao Đẳng,
Trung tâm đào tạo, dạy nghề.... ra trường sẽ tìm được việc làm phù hợp.
24. 19
Tuyển dụng tốt giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức được tiến
hành thuận lợi, đạt hiệu quả cao, đồng thời tiết kiệm được chi phí, thời gian cho tổ
chức. Từ đó doanh nghiệp sẽ ngày một phát triển lớn mạnh hơn, góp phần cho sự
phát triển của kinh tế đất nước.
Công tác tuyển dụng tốt tạo ra sự công bằng, cạnh tranh lành mạnh trong thị
trường lao động. Góp phần thúc đẩy sự tự cố gắng nâng cao trình độ, kỹ năng, tay
nghề của lực lượng lao động trong xã hội.
Tuyển dụng hiệu quả mang lại giá trị về mặt xã hội khi mang đến cơ hội việc
làm cho người lao động. Một quyết định tuyển dụng chính xác sẽ giúp họ tìm
được công việc để phát triển đúng khả năng của bản thân, nâng cao thu nhập và
góp phần ổn định cuộc sống của họ và gia đình. Hơn thế công tác tuyển dụng
trong các tổ chức giúp Chính phủ thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội quan
trọng như: Giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, giảm bớt gánh nặng
thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác, tạo thu nhập đảm bảo cuộc sống cho người
lao động,… góp phần phát triển thị trường lao động và đóng góp vào sự phát
triển của nền kinh tế.
2.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển dụng nhân lực
Quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp có rất nhiều yếu tố tác động, có thể chia
làm hai nhóm chính: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và các yếu tố thuộc
môi trường bên ngoài tổ chức.
Các yếu tố bên trong thuộc về tổ chức
- Uy tín vị thế của tổ chức: Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn trong việc thu hút người
xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Thực tế đã cho thấy
rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc
của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều, bởi Công ty có uy tín tạo
cho các ứng viên sự tin tưởng và được làm việc trong công ty trở thành niềm khao
khát của bất cứ ứng viên nào nhằm khẳng định bản thân.
- Khả năng tài chính của tổ chức: Tiềm lực tài chính của tổ chức quyết định
đến chiến lược tuyển dụng của tổ chức đó. Nguồn chi phí này sẽ quyết định đến
chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí dành cho quảng cáo,thi
tuyển…Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức
tuyển mộ để thu hút nhiều ứng viên hơn cũng như các bước thực hiện của quá
trình tuyển dụng được đầu tư thích hợp hơn so với các công ty có nguồn tài
chính bó hẹp. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính sẽ có nhiều lợi thế trong
việc thu hút và giữ chân nhân viên.
- Các chính sách về nhân sự của tổ chức: Các vấn đề nhân sự của tổ chức như
tiền lương, thưởng, văn hóa Doanh Nghiệp, môi trường làm việc, điều kiện phát
triển…và việc thực hiện các chính sách đó như thế nào luôn thu hút sự quan tâm
của các ứng viên và ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn của họ. Đặc biệt, các ứng
viên có trình độ, năng lực cao quan tâm hơn tới vấn đề này, họ có xu hướng lựa
25. 20
chọn kĩ hơn. Chính vì vậy, để thu hút được nhiều ứng viên có chất lượng tổ chức
cần thực hiện tốt các hoạt động nhân sự khác ngoài hoạt động tuyển dụng.
- Quan điểm của nhà quản trị: Đây là yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của
công tác tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều
biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những
nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém
hiệu quả. Như vậy nhà quản trị phải có quan điểm, thái độ nghiêm túc coi trọng
công tác tuyển dụng như vậy mới đạt hiệu quả cao, tránh sự lãng phí về thời gian
và tài chính của doanh nghiệp.
- Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng:
Về năng lực nhân viên tuyển dụng: Một quy trình tuyển dụng hợp lý song người
thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ, thực hiện một cách máy móc
sẽ không dẫn đến hiệu quả cao. Ngược lại, nếu đội ngũ nhân viên làm công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và
năng lực thì công tác tuyển dụng của công ty sẽ thu được chất lượng tốt hơn.
Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý trong tổ
chức cùng tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng sẽ
luôn có tác động tốt tới hiệu quả của công tác và ngược lại.
- Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp: Bầu không khí văn hóa của công ty
không chỉ ảnh hưởng đến sự thành công trong tổ chức mà còn có tác động đến
việc thu hút và giữ chân người lao động. Một doanh nghiệp có môi trường làm
việc tốt, đáp ứng các điều kiện làm việc cho nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều
ứng viên tham gia tuyển dụng.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Quảng cáo là hình thức quảng bá cho
sản phẩm hàng hoá và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của tổ chức từ đó gây dựng
uy tín, hình ảnh, thương hiệu của tổ chức trên thị trường, đồng thời giúp thu hút
được nhiều ứng viên giỏi, tay nghề cao đến làm việc tại tổ chức. Do vậy, những tổ
chức chú trọng đầu tư cho lĩnh vực quảng cáo và có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có
khả năng đầu tư cho các chiến lược quảng cáo hấp dẫn nhất. Ngược lại, những tổ
chức không chú trọng hay không có khả năng tài chính đầu tư cho lĩnh vực quảng
cáo thì hình ảnh, thương hiệu và uy tín của tổ chức sẽ được ít người biết đến hơn,
từ đó sẽ thu hút được ít ứng viên tới ứng tuyển và làm việc tại công ty hơn.
- Vị trí địa lý và môi trường làm việc: Một tổ chức đặt ở trung tâm, thành phố
hoặc có điều kiện làm việc thuận lợi thì có thể thu hút ứng viên dễ hơn là một tổ
chức đặt ở nơi xa trung tâm hoặc có điều kiện lao động không thuận lợi.
Các yếu tố bên ngoài tổ chức
- Đặc điểm thị trường lao động: Quan hệ cung cầu lao động trên thị trường tác
động trực tiếp đến lượng ứng viên tham gia dự tuyển vào các doanh nghiệp. Nếu
cung lao động trên thị trường của ngành cần tuyển lớn hơn cầu lao động lúc ấy
doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Ngược lại nếu cầu lao động lớn
26. 21
hơn cung lao động thì sẽ gây ra hiện tượng khan hiếm nhân lực và từ đó doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn hơn trong công tác tuyển dụng. Vì thế doanh nghiệp phải
căn cứ theo loại lao động tổ chức đang cần tuyển là dư thừa hay khan hiếm mà tổ
chức lựa chọn phương pháp tuyển dụng phù hợp, đảm bảo tiết kiệm chi phí và
mang lại hiệu quả cao.
- Tình hình kinh tế, chính trị xã hội: Có thể nói tùy theo sự biến động của xã hội
mà sẽ có tác động tích cực hay tiêu cực đối với công tác tuyển dụng. Đó là các
vấn đề như ổn định chính trị khủng bố, diễn biến hòa bình, chính sách nhà nước
ưu tiên, khuyến khích hoạt động...) hay kinh tế (khủng hoảng kinh tế thế giới).
Điều này ảnh hưởng đến sự phát triển, mở rộng quy mô trong doanh nghiệp dẫn
đến đơn vị có bổ sung hay tinh giản nguồn lực tất yếu làm thay đổi chính sách
tuyển dụng. Nếu tình hình kinh tế, xã hội phát triển ổn định, doanh nghiệp có điều
kiện mở rộng quy mô, có nhiều việc làm mới tạo ra thì doanh nghiệp cần tuyển
nhiều lao động hơn, còn nếu có sự bất ổn chính trị, suy thoái kinh tế doanh nghiệp
sẽ không tuyển thêm hoặc tuyển ít nhân viên hơn để đảm bảo ổn định tình hình ,
cắt giảm chi phí.
- Sự phát triển khoa học – kĩ thuật: Tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải
áp dụng những công nghệ hiện đại đó trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của
mình. Muốn vậy, tổ chức phải có một đội ngũ lao động với trình độ cao mới đáp
ứng được yêu cầu công việc, do đó đòi hỏi các ứng viên cũng phải có trình độ cao
mới có thể được tuyển và công tác tuyển dụng cũng phải tìm và chọn được đúng
những người lao động có trình độ và tay nghề cao, phù hợp với vị trí công việc
cần tuyển.
- Các đối thủ cạnh trạnh: Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của tổ
chức nào vì thế mà mỗi doanh nghiệp đều xây dựng chính sách nhân sự khác
nhau để thu hút lao động giỏi và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Bản
thân người lao động luôn so sánh để lựa chọn lợi ích mà họ có được khi làm
việc tại công ty này so với công ty khác để tối đa hóa lợi ích. Chính điều đó
chứng tỏ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng ở mỗi công ty để có thể đem
lại hiệu quả cao nhất.
- Hệ thống văn bản pháp lý của nhà nước: Đây là một nhân tố ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng bởi doanh nghiệp phải chấp hành các chính sách và quy định
hiện hành về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên trong tuyển dụng. Pháp luật
lao động về việc làm và tuyển dụng. Công tác tuyển dụng phải tuân thủ theo
những quy định của "Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt
Nam" và những quy định pháp luật có liên quan. Những ngành nghề được nhà
nước ưu tiên phát triển sẽ thu hút được nhiều ứng viên tham gia và thực hiện công
tác tuyển dụng dễ dàng.
- Quan niệm của xã hội về nghề nghiệp, vị trí công việc: Khi những nghề nghiệp
mà doanh nghiệp cần tuyển dụng được xã hội ưa chuộng thì sẽ có rất nhiều người
27. 22
có nhu cầu dự tuyển. Và ngược lại, những công việc mà không được xã hội coi
trọng, “lạc hậu” thì khả năng thu hút người lao động là thấp. Như vậy thái độ của
xã hội đối với một nghề nhất định luôn ảnh hưởng đến lượng lao động tham gia
vào tuyển dụng.
2.1.3. Nội dung của tuyển dụng nhân lực
2.1.3.1.Cơ sở xây dựng quy trình tuyển dụng
Cơ sở pháp lý của công tác tuyển dụng nhân lực
Dù áp dụng chính sách tuyển dụng nhân lực nào, doanh nghiệp vẫn phải
đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động. Cán bộ
tuyển dụng sẽ căn cứ vào tình hình doanh nghiệp mình: công ty tư nhân, công ty
cổ phần, công ty 100% vốn nước ngoài…để từ đó áp dụng phù hợp các văn bản,
các quy định của Nhà nước vào công tác tuyển dụng như đăng ký hợp đồng lao
động, thử việc, thôi việc, các chế độ lương thưởng, phúc lợi…
Phân tích công việc
Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ
thống nhằm xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những
yêu cầu về nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu
quả các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc có vai trò quan trọng để
quá trình tuyển dụng có hiệu quả.
Thông qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là kết quả của
quá trình phân tích công việc, nó giúp việc thiết kế thông báo tuyển mộ được rõ
ràng, các tiêu chí tuyển mộ được đầy đủ và hạn chế tiếp nhận nhiều hồ sơ không
đủ điều kiện ứng tuyển vào tổ chức.
Khi phân tích công việc, ngoài việc giúp cho nhân viên hiểu được nhiệm vụ,
trách nhiệm, nghĩa vụ của mình đối với công việc, giúp cho người lao động nắm
được công việc một cách nhanh chóng, nó còn giúp cho nhà tuyển dụng hiểu được
vị trí của mình cần tuyển để có thể lựa chọn những ứng viên đủ tiêu chuẩn trở
thành thành viên của tổ chức.
Hoạch định nhân lực
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất kinh doanh...Trên
cơ sở đó doanh nghiệp sẽ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp mình, tiếp
theo doanh nghiệp phân tích những ưu, nhược điểm hiện có doanh nghiệp. So
sánh, dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện
có của doanh nghiệp. Từ đây xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so
với nhu cầu doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đang thiếu hụt doanh nghiệp sẽ sử
dụng các giải pháp:
- Ký kết hợp đồng lao động với các tổ chức khác với mục đích chia sẻ một
phần công việc của tổ chức. Việc ký kết hợp đồng lao động chia sẻ công việc này
còn gọi là hợp đồng thầu lại. Trên thực tế, một số tổ chức có khối lượng công việc
lớn, song với số lượng lao động hiện có tổ chức không có khả năng hoàn thành
28. 23
được khối lượng công việc theo kế hoạch. Khi đó tổ chức có thể ký hợp đồng với
các tổ chức khác để các tổ chức này giúp hoàn thành một khối lượng công việc
nhất định.
- Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm: Trong nhiều trường hợp công ty phải hoàn
thành hợp đồng trong một thời gian ngắn, song khối lượng công việc khá nhiều,
công ty buộc phải huy động làm thêm giờ. Việc huy động người lao động làm
thêm giờ có rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đặc biệt là giảm chi phí, tăng lợi
nhuận, tuy nhiên doanh nghiệp cần chú trọng tới sức khỏe, tâm lý của người lao
động.
- Thực hiện các biện pháp làm tăng năng suất lao động và các đòn bẩy kích
thích vật chất tinh thần, tổ chức có thể sử dụng biện pháp này để thay thế cho
tuyển mộ bởi nó tiết kiệm được nhân công. Tuy nhiện tổ chức cần chú ý đến các
đòn bẩy kích thích nhằm tạo động lực cho người lao động.
- Nhờ giúp tạm thời: Trong nhiều trường hợp, do tổ chức có mối quan hệ chặt
chẽ với các tổ chức khác, khi đó khối lượng công việc quá nhiều, tổ chức không
thể hoàn thành công việc đó đúng thời hạn, tổ chức có thể nhờ các tổ chức khác
cho mượn lao động hoặc phối kết hợp trong việc thực hiện công việc dưới hình
thức chia sẻ.
- Thuê lao động từ các công ty khác: Hình thức thuê lao động từ các công ty
khác là hình thức mới nổi lên trong những năm gần đây, theo đó hình thành một
số công ty chuyên về việc cho thuê lao động. Việc cho thuê lao động cũng được
thực hiện tại một số công ty đang trong tình trạng dư thừa lao động.
- Thuyên chuyển lao động tạm thời: Trong công ty đôi khi có tình trạng có bộ
phận trong giai đoạn nào đó có rất nhiều nhân lực, còn bộ phận khác thì đủ hoặc
thiếu nhân lực. Trong trường hợp này, lãnh đạo công ty có thể điều động nhân lực
từ bộ phận này sang bộ phận khác mà không cần tuyển thêm lao động. Sau khi
công việc hoàn thành người lao động lại được điều chuyển quay về vị trí cũ.
Khi không thể tuyển dụng được các biện pháp thay thế cho tuyển mộ hay
không đáp ứng được nhu cầu nhân sự, các tổ chức sẽ thực hiện công tác tuyển
dụng nhân lực của mình. Vì vậy hoạch định nhân lực là cơ sở xác định nhu cầu
tuyển dụng.
Từ những phân tích trên cho ta thấy: Hoạch định nhân lực, phân tích công
việc là những cơ sở khoa học quan trọng để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực.
2.1.3.2. Phân định trách nhiệm trong tuyển dụng
Để thực hiện tốt công tác tuyển dụng, trước hết công ty cần có sự phân định
trách nhiệm rõ ràng, việc phân định này sẽ giúp công ty tránh được sự chồng chéo
trong công việc, tạo được sự hài hòa giữa các mối quan hệ trong quá trình làm
việc.
29. 24
- Lãnh đạo cấp cao: Có trách nhiệm quản lý, lãnh đạo toàn diện về nguồn lực
trong tổ chức và chịu trách nhiệm về sự quản lý, lãnh đạo của mình. Lãnh đạo cấp
cao cũng thường là người chịu trách nhiệm trong việc tuyển dụng nhân lực như ký
quyết định tuyển dụng, ký duyệt nhu cầu tuyển dụng, là thành viên hội đồng tuyển
dụng…
- Lãnh đạo cấp trung gian: chịu trách nhiệm sử dụng nhân lực trong bộ phận
mình quản lý. Họ chịu trách nhiệm phối hợp với bộ phận quản trị nhân lực tham
gia công tác tuyển dụng nhân lực như: xác định nhu cầu tuyển dụng, tham gia
phỏng vấn tuyển dụng, xác định môn thi, đề thi, đáp án, thang điểm cho vị trí
tuyển dụng, định hướng nhân viên mới trong đơn vị mình phụ trách.
- Bộ phận quản trị nhân lực: Tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về
việc hoạch định các chính sách tuyển dụng nhân lực, có trách nhiệm trực tiếp triển
khai các hoạt động tuyển dụng nhân lực.
2.1.3.2. Nội dung quy trình triển khai tuyển dụng
Bước 1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng là một bước quan trọng trong công tác tuyển dụng,
bao gồm việc chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chọn người tiến
hành tuyển dụng, lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp... để hoạt động tuyển
dụng đạt hiệu quả. Trong bước lập kế hoạch cần phải làm rõ một số nội dung:
Xác định nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ
nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, bỏ việc, cần
thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ở nhiều tổ chức, việc xác
định nhu cầu tuyển dụng được làm rất qua loa, thông thường các trưởng bộ phận
gửi yêu cầu, phòng nhân sự tiếp nhận và tổng hợp gửi lãnh đạo phê duyệt.
Như vậy phòng nhân sự luôn phải chạy theo các yêu cầu phát sinh.Việc tuyển
dụng sẽ mang tính bị động và khó đạt hiệu quả.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng cần bắt đầu từ thực trạng nguồn nhân lực
và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Cần phải đánh giá đúng chất lượng và
số lượng nguồn nhân lực hiện tại, so sánh với mục tiêu/ kế hoạch sản xuất kinh
doanh để xác định nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức thừa - thiếu như thế thế
nào (về số lượng, chất lượng, thời điểm), xem xét các giải pháp thay thế và khẳng
định tuyển dụng có thực sự cần thiết hay không.
Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển
dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, số lượng cần tuyển, đặc điểm của ứng viên,
và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng
Cần xác định tiêu chí tuyển dụng một cách cụ thể và chính xác. Biết chính
xác nhà tuyển dụng mong đợi điều gì ở ứng viên thì mới có thể tìm được ứng viên
30. 25
thực sự phù hợp. Vì vậy, tiêu chí tuyển dụng nên được thể hiện rõ theo mô hình
năng lực ASK: K: Knowledge (kiến thức); S: Skill (kỹ năng); A: Attitude/
Actitive (tố chất, thái độ, tâm huyết) hoặc mô tả khung năng lực hoặc kết hợp cả
các tiêu chí định lượng cổ điển (trình độ chuyên môn, chuyên ngành, trình độ
ngoại ngữ, trình độ tin học, trình độ lý luận chính trị...)
Chuẩn bị thông tin, tài liệu:
- Chuẩn bị phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá
tổng hợp các kỹ năng của ứng cử viên.
- Chuẩn bị bài thi viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các
câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh và bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.
- Chuẩn bị thông báo tuyển dụng.
- Chuẩn bị thư mời ứng viên tham gia tuyển dụng, thư thông báo ứng viên được
tuyển dụng, thông báo từ chối tuyển dụng…
Lựa chọn nguồn, phương pháp tuyển mộ, phương pháp tuyển chọn
Xác định nguồn tuyển mộ.
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực
lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài.
Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể
mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nào
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức
Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác
với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu
chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp.
Ưu điểm:
+ Người lao động của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh
thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc.
+ Thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới. Họ đã được làm quen,
đã hiểu những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của tổ chức.
+ Hình thức tuyển mộ từ trong nội bộ tổ chức sẽ tạo động lực thi đua hăng hái
giữa các thành viên trong tổ chức, kích thích họ làm việc sáng tạo, tích cực, tạo ra
năng suất lao động tăng cao.
+ Tiết kiệm thời gian và kinh phí đào tạo, giải quyết tốt tình trạng vừa thừa vừa
thiếu nhân lực. Đảm bảo an toàn việc làm cho người lao động.
Nhược điểm:
+ Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ
rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, kém linh hoạt, ít có sự đột phá
trong chất lượng nhân lực. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong
tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là
những người không được lựa chọn nên có thể có tâm lý không thoải mái, thậm chí
31. 26
là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ,
giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức
Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động hiện tại không làm việc cho tổ
chức như lao động tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức, doanh nghiệp
khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm
việc và có khả năng làm việc…
Ưu điểm:
+ Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng và
phong phú.
+ Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một bầu
không khí làm việc mới, có nhiều ý tưởng quan điểm mới, tạo sự thay đổi cần
thiết trong cách làm việc. Đáp ứng nhu cầu thay đổi, cải tổ.
+ Hoạt động thoải mái / ít sợ va chạm.
Hạn chế:
+ Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người mới
được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới.
+ Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ
dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanh
nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá
trình sản xuất mà họ gây ra.
+ Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người
lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng
tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất
kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động.
+ Gặp một số rủi ro như người được tuyển có thể là gián điệp của đối thủ cạnh
tranh, tranh chấp nhân sự...
Xác định phương pháp tuyển mộ.
+ Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo: Là hình thức thu hút ứng
viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn. Khi doanh nghiệp
có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thông báo tuyển dụng
lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi…
Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được
thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên tham
gia xin việc.
Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn
kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa, do
thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì
có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông
tin quảng cáo không rõ ràng.
32. 27
+ Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm: Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ
phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Phương pháp này theo lý thuyết thì rất
hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến
nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn
rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi
đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp.
+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ về việc làm
Tại hội chợ việc làm, các tổ chức cử cán bộ của mình đến để giới thiệu về tổ
chức mình, các vị trí cần tuyển người, yêu cầu đối với những ứng viên đó và giải
đáp những thắc mắc của họ.
Ưu điểm của phương pháp này là các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với
nhiều nhà tuyển dụng, làm cho họ tìm được vị trí công việc phù hợp nhất.
Tuy vậy, chi phí cho một lần tham gia hội chợ là khá cao, tốn kém nhiều thời
gian của cán bộ chuyên trách.
+ Phương pháp cử cán bộ tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo: Các doanh nghiệp
cử cán bộ đến những trường thích hợp với nhu cầu tuyển dụng và thực hiện các
hoạt động tăng uy tín của doanh nghiệp, trao học bổng, tài trợ dự án… Đồng thời
cung cấp thông tin về bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công viêc giúp
cho việc tuyển chọn những sinh viên được kết quả tốt nhất.
Ưu điểm: Thu hút được những ứng viên có chuyên nghành đào tạo phù hợp,
nguồn tuyển mộ có trình độ đã qua đào tạo, có cơ hội tìm kiếm nhân tài
Nhược điểm : Nguồn tuyển mộ là sinh viên mới ra trường thường chưa có
kinh nghiệm thực tế. Tổ chức có thể khắc phục bằng cách cho sinh viên tham
quan nhà máy, nhận sinh viên vào thực tập…
+ Phương pháp thu hút ứng cử viên thông qua sự giới thiệu của cán bộ công
nhân viên trong tổ chức. (Tương tự như nguồn nội bộ): Tổ chức thông báo cho
các nhân viên của tổ chức về vấn đề tuyển mộ và yêu cầu họ giới thiệu người nhà,
bạn bè, người quen hoặc những người đáp ứng các yêu cầu đặt ra của tổ chức.
Qua sự giới thiệu của các thành viên trong doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể tìm
kiếm được những người phù hợp khá nhanh chóng và cụ thể.
Lựa chọn người tiến hành tuyển dụng
Thông thường, người tiến hành tuyển dụng thường là một hội đồng bao gồm
các thành viên sau đây:
- Giám đốc doanh nghiệp
- Trưởng phòng nhân sự
- Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển
- Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển
- Nhân viên thuộc phòng nhân sự làm thư ký
Thời gian, địa điểm tiến hành tuyển dụng
33. 28
Lựa chọn thời gian, địa điểm phù hợp, thuận lợi cho buổi tiến hành tuyển
dụng cũng là việc làm mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để ứng cử viên
phải chờ đợi quá lâu, địa điểm tiến hành tuyển dụng không được sạch sẽ hoặc
không được chuẩn bị chu đáo… sẽ ảnh hưởng tới chất lượng trong cuộc thi của
ứng cử viên.
Khi xác định địa chỉ tuyển mộ, cần chú ý một số khía cạnh sau:
+ Cần xác định rõ đâu là thị trường mục tiêu của tổ chức, nghĩa là phải xác định
ở nơi nào có nhiều đối tượng thích hợp nhất với các vị trí công việc đang cần
tuyển mộ.
+ Cần phân tích rõ, trong các thị trường có nhiều đối tượng thích hợp với tổ
chức, nơi nào có chất lượng nguồn lao động tốt nhất, thích hợp nhất đối với tổ
chức.
Bước 2. Tìm kiếm ứng viên (Ra thông báo, thu nhận hồ sơ)
Sau khi lập kế hoạch tuyển dụng. Những nhà tuyển dụng cần phải thông tin,
thông báo cho những ứng viên thấy được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp
mình là như thế nào. Xây dựng một hình ảnh đẹp về tổ chức, truyền tải đến những
ứng viên nếu làm việc tại đây, với mục đích tạo ra hưng phấn cho ứng viên mau
chóng liên lạc với nhà tuyển dụng. Tuy nhiên khi đưa các thông tin và hình ảnh về
tổ chức, không được phép đưa những thông tin không trung thực bởi khi những
thông tin không trung thực bị bại lộ, tổ chức sẽ mất uy tín.
Cần đưa các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin vào tổ
chức. Nếu chính sách về lương và thưởng của tổ chức là tốt, có thể đưa những yếu
tố này ra công khai để kích thích người lao động.
Các nhà tuyển dụng cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì
họ là những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu.
Để thu hút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì phải lựa chọn những cán bộ có đủ
phẩm chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng tuyển
dụng cần thiết…
Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu
hút sự quan tâm của các ứng viên.
* Nội dung thông báo: Cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng các thông tin sau:
o Thông tin khái quát về đơn vị
o Thông tin về những chức danh công việc cần tuyển, số lượng
o Những thông tin về yêu cầu của công việc đối với người thực hiện
o Những thông tin về nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi của
người đảm nhiệm công việc
o Những thông tin khái quát về những cơ hội trong công việc
o Những thông tin khái quát về điều kiện thực hiện công việc
o Thông tin về thời hạn thu nhận hồ sơ, địa điểm, địa chỉ liên hệ...
* Các hình thức thông báo tuyển mộ :
34. 29
- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Niêm yết các bản thông
báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại.
- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng
viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển.
- Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm
và thu hút các ứng viên phù hợp.
- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ
biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân…Sau khi tìm kiếm được ứng viên tiếp đến thường có bước đánh giá quá
trình tuyển mộ.
Sau khi tiến hánh ra thông báo tuyển mộ, tổ chức tiến hành thu nhận hồ sơ
theo kế hoạch đã đề ra.
Bước 3. Sàng lọc các ứng viên
Tùy thuộc đặc điểm vị trí công việc cần tuyển, đặc điểm và mục tiêu của tổ
chức mà các sàng lọc ứng viên của nhà tuyển dụng sẽ khác nhau. Thông thường
có thể bao gồm các bước chính sau:
- Sàng lọc hồ sơ
Bộ phận nhân sự sẽ xem xét hồ sơ của ứng viên, từ đó loại bỏ những ứng
viên có hồ sơ không phù hợp. Những căn cứ chính để loại bỏ ứng viên ở bước này
là:
- Chuyên môn được đào tạo và trình độ được đào tạo của ứng viên.
- Kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc của ứng viên.
- Các văn bằng chứng chỉ của ứng viên.
- Lý lịch của ứng viên.
- Đơn xin việc của ứng viên.
- Phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên khi đến
nộp hồ sơ.
Nếu chuyên môn được đào tạo, kinh nghiệm cần thiết của ứng viên và các
văn bằng chứng chỉ được nêu trong hồ sơ khác với yêu cầu đối với ứng viên được
nêu trong bản thông báo tuyển mộ, có thể cân nhắc việc có nên loại bỏ ứng viên
đó hay không. Nếu phong thái, cử chỉ, cách đi lại, nói năng, giao tiếp của ứng viên
có những điểm không phù hợp, cũng cần cân nhắc xem có nên để ứng viên đó lọt
vào bước tuyển chọn tiếp theo hay không.
- Phỏng vấn sơ bộ
Vòng phỏng vấn sơ bộ có thể được tiến hành song song với bước 1 ngay
vào thời điểm nhân viên đến nộp hồ sơ để tiết kiệm thời gian tuyển chọn. Bước
này có mục tiêu xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao
35. 30
động, xác định tố chất và khả năng của ứng viên xem họ có phù hợp với công việc
của tổ chức hay không.
Để xác định được nhân viên có đủ tố chất và khả năng theo yêu cầu công
việc hay không, tổ chức cần đề ra các tiêu chuẩn rõ ràng và có sự cân nhắc thận
trọng về những tiêu chuẩn đó. Căn cứ vào những tiêu chuẩn này, nhân viên tuyển
chọn sẽ đưa ra các test phỏng vấn ngắn để xác định xem nhân viên nào đáp ứng
các tiêu chuẩn đặt ra. Chẳng hạn, có thể đưa ra các test phỏng vấn để xác định độ
nhanh nhạy và tính linh hoạt của ứng viên nếu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên
là cần nhanh nhạy và linh hoạt.
Nếu qua phỏng vấn sơ bộ, thấy ứng viên không đủ tố chất hoặc không đủ
khả năng để đảm nhận chức danh công việc cần tuyển chọn, có thể cân nhắc để đi
đến quyết định loại bỏ ứng viên.
Do việc đánh giá ứng viên trong vòng này chịu ảnh hưởng bởi tính chủ
quan của nhân viên tuyển chọn nên những tiêu chuẩn đánh giá được đưa ra phải
rất thận trọng, đặc biệt, không nên đưa ra tiêu chuẩn mà khi sử dụng nó, những
nhân viên khác nhau có thể có những đánh giá khác nhau về ứng viên. Nhóm nhân
viên tuyển chọn cũng cần có sự thống nhất cao về cách đánh giá ứng viên trước
khi tiến hành phỏng vấn sơ bộ.
- Kiểm tra, trắc nghiệm
Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình
thức thi viết hoặc thi trắc nghiệm hoặc kiểm tra tay nghề hoặc kết hợp hai hoặc cả
3 hình thức này. Mục đích của kiểm tra, trắc nghiệm là giúp nhà tuyển chọn nắm
được các kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp của ứng viên; các tố chất tâm lý, các
khả năng, tiềm năng và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên khi mà các thông
tin nhân sự khác không cho người tuyển chọn biết được chính xác và đầy đủ.
- Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và
ứng viên xin việc (job seeker). Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người
tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này. Đôi khi,
ứng viên được phép đưa ra một vài câu hỏi nào đó.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành
4 mục tiêu chính như sau:
- Mục tiêu thứ nhất: Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra
thông tin về người xin việc.
Trên thực tế, việc tìm hiểu ứng viên thông qua hồ sơ xin việc hoặc từ
trắc nghiệm hay các công cụ tuyển chọn khác rất có thể không cho phép người
tuyển chọn hiểu đầy đủ về ứng viên. Những câu hỏi đặt ra và mức độ phản xạ,
mức độ chính xác của các câu trả lời, ... có thể cho phép người tuyển chọn hiểu
thêm những thông tin còn thiếu.
