[URL='http://hangdambao.com/sua-non-alpha-lipid-life-line-tu-newzealand-8750163.html']Sữa non alpha lipid[/URL]

1. Nội dung
Khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa phương4.1
Các loại hình chiến lược KDQT4.2
Các quyết định thâm nhập thị trường nước ngoài4.3

2. 4.1. Khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa
phương
Mô hình khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa
phương
4.1
Phân tích khung hội nhập toàn cầu/thích ứng địa
phương
4.2

3. 4.1.1. Khung hội nhập toàn cầu/ thích ứng địa phương
Nhu cầu
-Giảm chi phí
-Tập trung hoạt động
-Các dịch vụ đồng nhất
-Chuyển giao nguồn lực
toàn cầu
-Phản ứng với cạnh tranh
toàn cầu
-Tạo ra lợi thế
Nhu cầu
-Tận dụng các nguồn lực
-Đáp ứng nhu cầu KH
-Thích nghi với những
khác biệt
-Phản ứng với cạnh tranh
địa phương
-Phù hợp văn hóa
-Giải quyết các chính sách
của chính phủ
Sức ép đáp ứng thị trường địa phươngYếu Mạnh

4. 4.1.2. Phân tích khung hội nhập toàn cầu và
thích ứng địa phương
Những sức ép đáp ứng thị trường địa
phương
Các nguồn lực tự nhiên duy nhất có sẵn
đối với công ty.
Tính đa dạng về nhu cầu tiêu dùng địa
phương.
Những khác biệt trong hệ thống phân phối
Cạnh tranh nội địa
Khác biệt về văn hóa.
Đòi hỏi và chính sách điều tiết của chính
phủ.

5. Những sức ép tích hợp hoạt động toàn cầu:
Lợi thế theo quy mô.
Tập trung vào việc đáp ứng các xu hướng tiêu
dùng và nhu cầu toàn cầu
Cung ứng các dịch vụ chuẩn mực cho khách hàng
toàn cầu
Tận dụng các nguồn cung ứng toàn cầu (global
sourcing) như nguyên liệu thô, năng lượng, lao
động
Cạnh tranh toàn cầu
Sự sẵn có của phương tiện truyền thông để tiếp
cận với các thị trường
4.1.2. Phân tích khung hội nhập toàn cầu và
thích ứng địa phương

6. 4.2. Các loại hình chiến lược
KDQT
Chiến lược xuất khẩu4.1
Chiến lược đa quốc gia4.2
Chiến lược toàn cầu4.3
Chiến lược xuyên quốc gia4.4

7. 7
Chiến lược
toàn cầu
Chiến lược
xuất khẩu
Chiến lược
xuyên quốc gia
Chiến lược
đa quốc gia
Cao
Thấp
CaoThấp
Mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương
4.1. Các loại hình chiến lược KDQT

8. 8
Chiến lược
xuất khẩu
Cao
Thấp
CaoThấp
Mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương
4.1.1. Chiến lược xuất khẩu

9. 9
 Tập trung một số hoạt động (đặc biệt sản
xuất) tại một khu vực địa lý, thường là tại
quốc gia mà DN có trụ sở chính.
 Hoạt động marketing rất ít được phối hợp
mà các trung gian nhập khẩu tại các quốc
gia khác nhau sẽ phụ trách việc thương
mại hóa sản phẩm.
 Giá, trưng bày, phân phối và đôi khi cả
nhãn hiệu có thể được ấn định tại thị
trường địa phương.
 Chiến lược này phù hợp với các DN sở
hữu lợi thế cạnh tranh mạnh.
4.1.1. Chiến lược xuất khẩu

10. 10
Chiến lược
đa quốc gia
Cao
Thấp
CaoThấp
Mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương
4.1.2. Chiến lược đa quốc gia

11. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại
11
 Quyết định chiến lược và hoạt động được
phân quyền cho các SBU tại mỗi quốc gia.
 Sản phẩm và dịch vụ được thiết kế riêng
cho các thị trường nội địa.
 Các đơn vị kinh doanh trong một quốc gia
không phụ thuộc lẫn nhau.
 Giả định các thị trường khác nhau bởi
quốc gia hay khu vực .
 Tập trung vào cạnh tranh tại mỗi thị
trường.
 Chiến lược nổi bật trong số những doanh
nghiệp châu Âu là sự đa dạng các nền văn
hóa và các thị trường rộng ở Châu Âu.
4.1.2. Chiến lược đa quốc gia

12. 12
Chiến lược
toàn cầu
Cao
Thấp
CaoThấp
Mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương
4.1.3. Chiến lược toàn cầu

13. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại
13
 Các sản phẩm được chuẩn hóa trên
khắp các thị trường quốc gia
 Quyết định chiến lược cấp độ kinh
doanh được tập trung tại văn phòng
chính.
 Các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) được giả thiết phụ thuộc lẫn
nhau.
 Nhấn mạnh về quy mô nền kinh tế. .
 Thông thường thiếu sự đáp ứng
nhiệt tình từ thị trường địa phương.
 Đòi hỏi phải chia sẻ nguồn nhân lực
và điều phối qua biên giới (khó khăn
trong việc quản lý).
4.1.3. Chiến lược toàn cầu

14. 14
Chiến lược
xuyên quốc gia
Cao
Thấp
CaoThấp
Mức độ đáp ứng nhu cầu địa phương
4.1.4. Chiến lược xuyên quốc gia

15. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại
15
 Tìm kiếm cho cả hai thành công
hiệu quả toàn cầu và thích nghi địa
phương.
 Khó thực hiện được vì các yêu cầu
đồng thời :
 Kiểm soát tập trung mạnh và phối hợp
để đạt được hiệu quả
 Phân quyền để đạt được sự đáp ứng
nhiệt tình từ địa phương
 Doanh nghiệp phải theo đuổi kinh
nghiệm tổ chức để đạt được ưu
thế cạnh tranh.
4.1.4. Chiến lược xuyên quốc gia

16. 4.3. Các quyết định thâm nhập thị
trường nước ngoài
Quyết định các mục tiêu thâm nhập thị trường4.1
Quyết định phương thức thâm nhập thị trường4.2
Quyết định thời điểm thâm nhập4.3

17. 4.3.1. Quyết định các mục tiêu chiến
lược thâm nhập thị trường

18. 4.3.2. Quyết định phương thức thâm nhập thị
trường
Xuất khẩu
và thương
mại hai
chiều
Chiến
lược toàn
cầu
Cấp phép,
nhượng
quyền,
hợp đồng
Dự án hợp
tác đầu tư
Sở hữu
phần nhỏ
giá trị vốn
đầu tư
Sở hữu
phần lớn
giá trị vốn
đầu tư
Sở hữu
toàn bộ
các công
ty con
Thấp nhất
Hạn chế
Lớn nhất
Lớn nhất
Thấp
Lớn
Nhỏ nhất
Cao
Mức độ sẵn sàng điều hành cho các công ty mục tiêu nước ngoài
Chuyển giao nguồn lực
Mức độ linh hoạt
Rủi ro

19. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 19
Chương 5. Triển khai CLKDQT

20. Nội dung
Khái niệm và nội dung thực thi CLKDQT5.1
QT marketing trong DN KDQT5.2
Quản trị nhân sự trong KDQT5.3
Phát triển cấu trúc tổ chức trong KDQT5.4
Phát triển văn hóa trong môi trường KDQT5.5
Quản trị xung đột và sự thay đổi trong môi trường KDQT5.6
Đánh giá CLKDQT5.7

21. 5.1. Khái niệm và nội dung thực thi
CLKDQT
Khái niệm5.1.1
Các hoạt động quản trị thực thị CL KDQT5.1.2

22. 5.1.1. Khái niệm
Khái niệm: tập hợp các hành động và
quyết định cần thiết cho việc triển khai
chiến lược KDQT
Làm một cái gì đó luôn luôn khó hơn
(triển khai chiến lược) hơn là nói bạn sẽ
làm gì (hình thành chiến lược).
Sự chuyển giao giữa hình thái chiến
lược và triển khai chiến lược đòi hỏi
chuyển dịch trách nhiệm từ các nhà
chiến lược sang các giám đốc điều hành
và các bộ phận chức năng.

23. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại
23
Các vấn đề quản trị
Thực thi CLKDQT
Phân bổ các nguồn lựcPhân bổ các nguồn lực
Thay đổi cấu trúc tổ chứcThay đổi cấu trúc tổ chức
Quản trị thay đổiQuản trị thay đổi
Phát huy văn hóa DNPhát huy văn hóa DN
Xây dựng các chính sáchXây dựng các chính sách
Thiết lập các mục tiêu hàng nămThiết lập các mục tiêu hàng năm
5.1.2. Các hoạt động quản trị thực thi
CLKDQT

24. 5.2. Quản trị Marketing trong DN KDQT
Một số đặc điểm marketing quốc tế5.2.1
Một số chính sách marketing trong KDQT5.2.2

25. 5.2.1. Một số đặc điểm marketing
quốc tế

26. Định vị và phân đoạn tập khách hàng mục
tiêu
 Tiến hành phân khúc thị trường bằng việc nhóm các
quốc gia có chung các yếu tố vĩ mô như trình độ phát
triển kinh tế hoặc kích thước văn hoá…
 Xu hướng hình thành phân khúc thị trường và KH
toàn cầu ngày càng tăng CT marketing đồng nhất.
V.d: Sản phẩm tiêu dùng các thị trường trẻ/nền
kinh tế mới nổi.
Sản phẩm xa xỉ nhóm những người rất giàu.
Mục tiêu: tạo ra sự định vị cho các SP trong tâm trí
tập KH mục tiêu.
5.2.1. Một số đặc điểm của marketing quốc tế

27. Sự chuẩn hoá và tính thích nghi của chương trình Marketing quốc tế
Sự thích nghi đề cập đến những nỗ lực của công ty để thay đổi một hoặc
một vài các yếu tố của chương trình marketing quốc tế nhằm đáp ứng
những yêu cầu đặc thù của khách hàng tại các thị trường cụ thể khác
nhau.
Sự chuẩn hoá đề cập đến những nỗ lực của công ty nhằm thiết lập các
yếu tố mẫu của một chương trình marketing với cái nhìn chung nhất về
mục tiêu cần đạt được trong toàn bộ các khu vực hoặc thậm chí là một
thị trường toàn cầu với các sản phẩm và dịch vụ tương tự.
5.2.1. Một số đặc điểm của marketing quốc tế

28. Sự hợp nhất
toàn cầu
Tính thích nghi &
Sự chuẩn hóa
CT Marketing
sự phản ứng
khu vực

29. Cân bằng các yếu tố giữa thích nghi và chuẩn hóa trong
hoạt động Marketing QT

30.  Phát triển thương hiệu toàn cầu
 Phát triển sản phẩm toàn cầu
 Định giá quốc tế
- Bộ khung lập giá quốc tế
- Quản lý sự leo thang về giá trong MTQT
- Quản lý giá trong ĐK tiền tệ đa dạng
- Chuyển đổi tiền tệ
- Hoạt động thị trường xám
 Giao tiếp Marketing trong môi trường quốc tế
- Quảng cáo quốc tế
- Xúc tiến quốc tế
- Quản lý tài khoản quốc tế
 Phân phối quốc tế
5.2.2. Một số chính sách Marketing trong
KDQT

31. 5.3. Quản trị nhân sự trong KDQT
Vai trò CL của QTNS trong KDQT5.3.1
Một số chính sách NS trong KDQT5.3.2

32. 5.3.1. Vai trò CL của QTNS trong KDQT
Không người sáng tạo, nhà thiết kế, người trí thức khác
Không Pixar, Gucci, Nokia…
Người lao động: “con người tài năng”, “vốn con người” hay
“tài sản vô hình” được nhấn mạnh một sự đầu tư hơn là chi
phí. Công nhân viên và những hiểu biết họ có được sẽ là
tài sản chiến lược nhất của DN
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế (IHRM) có thể được định
nghĩa là việc quy hoạch, lựa chọn, đào tạo, tuyển dụng và
đánh giá công nhân viên cho các hoạt động quốc tế.
Các nhà quản trị nguồn nhân lực quốc tế đóng vai trò là
nhà cố vấn và hỗ trợ cho các cấp quản trị khác bằng việc
tuyển dụng, đào tạo và đánh giá công nhân viên và bằng
việc cung cấp các hướng dẫn IHRM

33. 5.3.2. Một số chính sách NS trong KDQT
Tuyển dụng, thuê nhân công QT
Tiêu chí tuyển dụng
Tìm kiếm tài năng
Người nước ngoài thất bại và sốc văn hóa
Sự chuẩn bị và đào tạo nhân sự
Chuẩn bị cho người lao động hồi hương
Rèn luyện tư duy toàn cầu
Biểu đồ sự nghiệp toàn cầu cho người lao động
Đánh giá hiệu suất lao động quốc tế
Đãi ngộ nhân sự
Quan hệ lao động quốc tế

34. 5.4. Phát triển CTTC của Cty KDQT
Các loại hình CTTC của Cty KDQT5.4.1
Phát triển các loại hình CTTC thực thi CLKDQT5.4.2

35. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 35
Vai trò của
chi nhánh
Vai trò của
trụ sở chính
Chia sẻ trách nhiệm giữa chi nhánh và
trụ sở chính
- Bán hàng
- Marketing
- Nghiên cứu thị
trường địa
phương.
- Quản trị
nguồn nhân lực
- Tuân thủ luật
pháp và chính
sách tại quốc
gia hoạt động.
- Hoạch định tài
chính
- Chuyển lợi
nhuận (transfer
pricing)
- Lợi nhuận toàn
cầu
Chi nhánh:
- Chiến lược địa lý
- Phát triển sản phẩm và dịch vụ tại địa
phương.
- Hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ khách
hàng.
- Thu mua tại địa phương
Trụ sở chính:
- Chiến lược công ty
- Phát triển sản phẩm toàn cầu
- Các R&D cơ bản
- Sử dụng các nguồn lực bên ngoài
- Phát triển đội ngũ các nhà quản lý

36. 5.4.1. Các loại hình CTTC của Cty KDQT
 Phòng xuất khẩu (Export Department) / bộ phận kinh doanh
quốc tế (International Division)
 Cấu trúc phi tập trung
 Cấu trúc tập trung
 Cấu trúc ma trận toàn cầu
lựa chọn loại hình cấu trúc cho hoạt động KDQT sẽ dựa
trên tầm quan trọng và ưu tiên cho tính tập trung hay phi
tập trung.
Cấu trúc tổ chức cũng phát triển cùng với tiến trình phát triển
của công ty: quy mô hoạt động quốc tế của công ty càng
tăng thì sự phức tạp của cấu trúc tổ chức càng lớn.

37. 5.4.1.1. Cấu trúc tổ chức với phòng xuất
khẩu/bộ phận kinh doanh quốc tế
Chủ tịch - BGĐ
Hành chính R&D Sản xuất IT & Logistic Marketing Xuất khẩu
Cấu trúc tổ chức với bộ phận xuất khẩu

38. Đơn giản nhất để kiểm soát các hoạt động
quốc tế phát triển các hoạt động XK hay
triển khai những phương thức xâm nhập thị
trường phức tạp hơn v.d. FDI bộ phận
KDQT.
Loại hình cấu trúc này phù hợp với các lựa
chọn quốc tế hóa như cấp phép li-xăng hay
đầu tư nước ngoài ở quy mô nhỏ.
5.4.1.1. Cấu trúc tổ chức với phòng xuất khẩu/bộ phận
kinh doanh quốc tế

39. Chủ tịch - BGĐ
Bộ phận
nội địa
Bộ phận
quốc tế
Châu Âu, Bắc
Phi
Châu Á, Mỹ
La-tinh
Cấu trúc tổ chức với bộ phận kinh doanh quốc tế
5.4.1.1. Cấu trúc tổ chức với phòng xuất
khẩu/bộ phận kinh doanh quốc tế

40.  Tập trung công tác quản trị và phối hợp các hoạt động
quốc tế
 Cho phép sử dụng các chuyên gia trong kinh doanh quốc
tế tập trung vào việc phát triển các cơ hội kinh doanh mới
ở nước ngoài.
 Chia sẻ quyền lực giữa bộ phận nội địa và quốc tế không
phải lúc nào cũng suôn sẻ, đặc biệt liên quan đến vấn đề
tài chính và nhân sự.
 Có rất ít sự chia sẻ kiến thức giữa các đơn vị nước ngoài
với nhau hay giữa các đơn vị nước ngoài này với trụ sở
chính.
 R&D và các hoạt động hoạch định trong tương lai được
tập trung cho thị trường nội địa.
 Sản phẩm tiếp tục được phát triển phục vụ thị trường nội
địa và nhu cầu của thị trường quốc tế chỉ được quan tâm
khi thị trường nội địa đã được đáp ứng
5.4.1.1. Cấu trúc tổ chức với phòng xuất khẩu/bộ
phận kinh doanh quốc tế

41. 5.4.1.2. CT phi tập trung (CTTC bộ phận theo
KVĐL)
Chủ tịch - BGĐ
Phó GĐ
Bắc Mỹ
Phó GĐ
Châu Âu
Phó GĐ
Châu Á
Phó GĐ
Châu Phi
Phó GĐ
Mỹ La-tinh
Phó GĐ
Trung Quôc
Cấu trúc bộ phận theo khu vực địa lý là loại hình cấu trúc mà việc kiểm
soát và ra quyết định được phân quyền về cấp độ các khu vực địa lý
riêng biệt, tại đó các nhà quản lý chịu trách nhiệm với các hoạt động
trong khu vực địa lý này

42. 5.4.1.2. CT phi tập trung (CTTC bộ phận
theo KVĐL)
 Khả năng cân bằng giữa tích hợp toàn cầu
với đáp ứng địa phương ở quy mô khu vực
thị trường.
 Các nhà lãnh đạo tại mỗi một khu vực có
quyền điều chỉnh sản phẩm và chiến lược
kinh doanh.
 Giữa các chi nhánh trong một khu vực có
thể phối hợp các chương trình truyền
thông, nhưng phối hợp với các khu vực
khác và với trụ sở chính không được
khuyến khích

43. 5.4.1.3. CTTC tập trung (Sản phẩm hoặc bộ
phận chức năng)
Chủ tịch
Motorola
Thiết bị
di động
Mạng
Networks
Giải pháp di động
cho chính phủ và
DN
Giải pháp kết nối gia
đình
Cấu trúc bộ phận sản phẩm là cấu trúc cho phép việc ra
quyết định và công tác quản lý các hoạt động quốc tế được tổ
chức theo các dòng sản phẩm chính - cấu trúc được thiết kế
dựa trên các chủng loại sản phẩm chính của công ty.

44. 5.4.1.3. CTTC tập trung (Sản phẩm hoặc bộ phận
chức năng)
 Khả năng tập trung các chức năng từ R&D, marketing
và sản xuất bên trong mỗi một sản phẩm.
 Các sản phẩm cũng dễ dàng hơn trong việc thiết kế
để đáp ứng nhu cầu thị trường địa phương.
 Cấu trúc sản phẩm cũng tạo ra sự chồng chéo trong
những chức năng bổ trợ cho mỗi một sản phẩm và
rủi ro khi các nhà quản lý chỉ tập trung các nỗ lực vào
các chi nhánh có tiềm năng tăng trưởng nhanh
chóng.
 Các nhà cung ứng và khách hàng có thể nhầm lẫn
giữa các bộ phận sản phẩm

45. 5.4.1.3. CTTC tập trung (Sản phẩm
hoặc bộ phận chức năng)
CEO Công ty dầu khí
Phó GĐ
Thăm dò
Phó GĐ
Phát triển
Phó GĐ
Sản xuất
Phó GĐ
Marketing
Phó GĐ
Bán lẻ

46. 5.4.1.4. Cấu trúc ma trận toàn cầu
 Cấu trúc ma trận toàn cầu: là loại hình tổ chức kết hợp giữa cấu trúc khu vực địa lý,
sản phẩm và chức năng kinh doanh với mục đích tận dụng lợi ích của chiến lược toàn
cầu trong khi vẫn duy trì khả năng đáp ứng địa phương. chiến lươc xuyên quốc
gia
 Trách nhiệm ra guyết định tác nghiệp đối với từng sản phẩm được chia sẻ bởi các bộ
phận sản phẩm và đặc biệt các trưởng bộ phận khu vực thị trường địa lý của công ty.
 Trong cấu trúc ma trận toàn cầu, các năng lực của tổ chức được chia sẻ trong toàn bộ
nội bộ các quốc gia.
 Các nhà quản lý phải tư duy và tác nhiệp ở cả 2 trong 3 lĩnh vực: khu vực địa lý, sản
phẩm và chức năng.

47. 5.4.1.4. Cấu trúc ma trận toàn cầu
 Loại hình tổ chức kết hợp giữa CT khu vực địa lý, sản phẩm và chức năng
KD với mục đích tận dụng lợi ích của CL toàn cầu trong khi vẫn duy trì khả
năng đáp ứng địa phương CL xuyên quốc gia
 Công ty phải đồng thời: 1) phát triển sự phối hợp và kiểm soát toàn cầu, 2)
phản ứng với nhu cầu địa phương, 3) tối đa hóa năng lực học tập và chia
sẻ tri thức trong tổ chức.
 Ưu điểm
 Trách nhiệm ra guyết định tác nghiệp đối với từng SP được chia sẻ
 Các năng lực của tổ chức được chia sẻ trong nội bộ các quốc gia
 Hạn chế.
 Mệnh lệnh từ cấp trên đến cấp thi hành sẽ dài hơn và phức tạp hơn.
 Gia tăng khả năng xảy ra các xung đột và làm lãng phí thời gian QL.

48. 5.4.2. Phát triển các loại hình CTTC
trong thực thi CLKDQT

49. 5.4. Phát triển văn hóa DN trong môi
trường KDQT
Văn hóa quốc gia5.5.1
Một số vấn đề trong phát triển văn hóa thích ứng
môi trường KDQT
5.5.2

50. 5.5.1. Văn hóa quốc gia
 Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
Trong xã hội mang tính cá nhân đề cao vai trò cá nhân hơn là
hoạt động tập thể. V.d: Úc, Canada, Anh và Mỹ
Trong xã hội tập thể thì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau
trở nên quan trọng hơn sở thích của từng cá nhân. Công việc
kinh doanh được tiến hành dựa trên sự phối hợp của nhiều
người. V.d.Trung Quốc, Panama và Hàn Quốc
 Khoảng cách về quyền lực
Diễn tả một xã hội giải quyết những vấn đề về bất bình đẳng
giữa người có quyền và người bình thường như thế nào. Đặc
điểm của xã hội là khoảng cách về quyền lực càng cao thì bất
bình đẳng càng lớn.
Guatemala, Malaysia, Philippines: khoảng cách quyền lực lớn.
Thụy Điển và Đan Mạch Mỹ: khoảng cách quyền lực ngắn

51.  Khả năng phòng ngừa rủi ro
Con người trong xã hội có khả năng phòng ngừa rủi ro cao có khả
năng tạo ra những tình huống làm giảm thiểu rủi ro và đảm bảo an
ninh tài chính. Các nhà quản lý thường cân nhắc kỹ khi đưa ra quyết
định trước khi tìm hiểu bản chất và kết quả tiềm năng thu được từ một
số sự lựa chọn. V.d. Bỉ, Pháp và Nhật Bản
Các nước có khả năng phòng ngừa rủi ro thấp sẽ khiến cho người dân
nước này chấp nhận và dần quen với những bất trắc, rủi ro trong cuộc
sống. Các nhà quản lý ở những xã hội như vậy cũng khá thoải mái
trong việc chấp nhận rủi ro, do vậy, họ ra quyết định cũng khá nhanh
chóng. V.d. Ấn độ, Ireland và Mỹ
 Lối sống thực dụng và lối sống tình cảm:
Những tổ chức và cá nhân trong nền văn hóa có sự định hướng dài
hạn thường có tầm nhìn xa trong cuộc sống cũng như khi lên kế
hoạch. V.d. Trung Quốc, Nhật Bản và Singapore. Ngược lại, Mỹ và
hầu hết các nước phương Tây chú trọng định hướng ngắn hạn.
5.5.1. Văn hóa quốc gia

52. 5.5.2. Một số vấn đề phát triển văn
hóa thích ứng môi trường KDQT
Nhận biết nền văn hoá và phân tầng văn hoá liên quan trong
doanh nghiệp qua các cuộc gặp gỡ cá nhân và với nhóm
nhỏ. Phát triển một bản liệt lê những tin tưởng được diễn tả
đơn giản về “phương thức phải thực hiện” trong doanh
nghiệp và những sự cấp bách hiện tại về cư xử như thế nào.
Xem xét lại những vấn đề này cho đến khi có một sự đồng
lòng nhất trí về các chuẩn mực trung tâm trung nền văn hoá.
Sắp xếp các lời tuyên bố này về nền văn hoá công ty trên
phương diện các nhiệm vụ của giám đốc và các mối quan hệ
then chốt

53. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại
53
Đánh giá rủi ro mà nền văn hoá của công ty hiển thị đối với việc
hiện thực hoá nỗ lực chiến lược được kế hoạch hoá. Điều này
được thực hiện trước hết bởi việc xác định tầm quan trọng của
các sản phẩm văn hoá và sau đó xác định sự tương thích của nó
với chiến lược dự định tiến hành.
Nhận biết và tập trung vào những khía cạnh riêng biệt của nền
văn hoá công ty có vai trò cực kỳ quan trọng đối với việc hình
thành, triển khai, và đánh giá chiến lược thành công. Sau đó, nó
có thể được phát triển thành các phương pháp tiếp cận tổ chức
thế vị có thể thích ứng tốt hơn với nền văn hoá hiện tại, cũng
như thiết kế các chương trình được kế hoạch hoá thay đổi
những khía cạnh văn hoá là cội nguồn của các khó khăn.
5.5.2. Một số vấn đề phát triển văn
hóa thích ứng môi trường KDQT

54. 5.4. Quản trị xung đột và sự thay đổi
trong KDQT
Quản trị xung đột trong KDQT5.6.1
Quản trị sự thay đổi trong KDQT5.6.2

55. 5.6.1. Quản trị xung đột trong DKQT
Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và việc
cạnh tranh với nhau về nguồn lực hạn chế thường
dẫn tới xung đột.
Có 3 phương pháp quản lý và giải quyết xung đột
là: né tránh và tháo gỡ, đối mặt.

56. 1
Né tránh
Các hành động làm
ngơ với khó khăn với
hy vọng xung đột bản
thân nó sẽ tự giải
quyết hoặc tách rời về
mặt vật lý các cá nhân
(hoặc nhóm xung đột)
2
Tháo gỡ
Bao gồm giảm bớt những
khác biệt giữa các bên xung
đột, đồng thời làm nổi bật
những điểm giống nhau và
các mối quan tâm chung, thoả
hiệp đến mức không có người
thắng cũng như người thua,
dùng đến quy tắc đa số, đưa
đến cấp trên hoặc tái thiết kế
các vị trí hiện tại
3
Đối mặt
Trao đổi các thành viên của
các bên xung đột để họ có
thể giành được sự đánh giá
đối với quan điểm của nhóm
tập trung vào các mục đích
cao nhất như sống sót hoặc
tổ chức cuộc gặp gỡ mà các
bên xung đột trình bày quan
điểm và giải quyết các khác
biệt của họ.
5.6.1. Quản trị xung đột trong DKQT

57. 5.6.2. Quản trị sự thay đổi trong
KDQT
Triển khai chiến lược thành công tuỳ thuộc
vào khả năng phát triển một không khí tổ
chức có thiên hướng thay đổi. Thay đổi
phải được coi như là một cơ hội chứ không
phải là nguy cơ đối với các giám đốc và
nhân viên.
Chống đối thay đổi có thể xuất hiện bất cứ
giai đoạn nào hoặc cấp nào của quá trình
triển khai chiến lược. Mặc dù có nhiều
phương cách triển khai nhưng có 3 chiến
lược được sử dụng nhiều nhất.

58. Quyền lực
Giáo dục
Lợi ích riêng
Sự thay đổiSự thay đổi
5.6.2. Quản trị sự thay đổi trong
KDQT

59. 5.7. Đánh giá CLKDQT
Khung đánh giá CLKDQT5.7.1
Các tiêu chí đánh giá CLKDQT5.7.2

60. 60
Hành động 1: Xét lại những bấn đề cơ bản của chiến lược
-Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên trong đã được điều
chỉnh
-So sánh IFE đã điều chỉnh với hiện tại
-Chuẩn bị ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài đã được điều chỉnh
-So sánh EFE đa điều chỉnh với hiện tại
Những khác biệt quan trọng có xảy ra không?
Hành động 2:
Đo lường kết quả của tổ chức, so sánh tiến trình kế hoạch với hiện tại
theo hướng đáp ứng những mục tiêu đã định
Những khác biệt quan
trọng có xảy ra không?
Có
Không
Có
Không
Hành động 3: Thực
hiện các hành động
điều chỉnh
Tiếp tục quá
trình hiện tại
5.7.1. Khung đánh giá chiến lược

61. 5.7.2. Các chỉ tiêu đánh giá CLKDQT
 Chỉ tiêu về tài chính
 Lợi nhuận trên đầu tư
 Lợi nhuận trên cổ phiếu
 Giới hạn lợi nhuận
 Chỉ tiêu về thị trường quốc tế
 Mức độ bao phủ thị trường
 Vị thị trên thị trường
 Chỉ tiêu về nguồn nhân lực
 Số lượng nguồn nhân lực
 Trình độ, chất lượng nguồn nhân lực
 Chỉ tiêu về môi trường quốc tế
 Những thay đổi về môi trường quốc tế

62. BM Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại 62
Thank you for your attention !