Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Newsletter monhemius march 2018 lean breakthrough

7 views

Published on

How to move from deep rooted inspection or compliance thinking into process thinking

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Newsletter monhemius march 2018 lean breakthrough

  1. 1. Newsletter March 2018 English, Dutch Fast developing companies will push employees to de- velop the necessary skills. Team leads may not yet have the long experience as you would like. Then how to create flow? The transformation from output and specification controlled work into real process control. It will re- quire a mindset change for team leads; engineers and management; at the same time! Operations Manager Barry tries to improve welding opera- tions for several years. He is convinced that a significant im- provement is possible. Yet each effort is bounced by existing habits and procedures, imposed upon the work processes, while all employees involved are fully engaged. Lean Basic Controls 9, Every day hurdles block the flow, in production and engineering from Inspection-hurdles to Controlled Flow?
  2. 2. From Inspection to Control, Operations manager Barry does not know where to start Fast developing companies will push employees to de- velop the necessary skills. Team leads may not yet have the long experience as you would like. This article takes the example of ship welding as an illustration. But I will avoid specific knowledge to enable your translation to your own area. The transformation from output and specification con- trolled work into real process control: it will require a mindset change from team leads; engineers and man- agement at the same time. Shop floor Martin graduated last year as a mechanical engineer. After 2 weeks of introduction he is assigned team lead for 7 experienced welders. They are one of three shifts on the hull of a new offshore support ship. The welding work has to satisfy extensive regulations, and the work is inspected with certified methods. At the same time production pressure is high. Today the team has to redo a weld that was not approved by Quality Assurance (QA). Repair at least triples time for the weld itself, and disrupts the planning. Martin learns fast, and is focused upon both perfor- mance as on his direct leadership. The welders explain to Martin that the precise welding instructions have to be interpreted with some margin. The job on hands requires a minor shift from the set- tings given by the welding engineer Andrea. Of course the documents are filled with the prescribed setting val- ues. Martin’s shift is proud to have the lowest defect rates and highest productivity. Welding engineer Andrea is responsible for the quality of welding and for the qualification of the project documentation by exter- nal certifying organizations. For each job, she prepares the welding specifications and instructions, the welding control plan, and she coor- dinates the QA inspections. Andrea is aware, that in reality material properties may slightly deviate from her engineering parameters that she used as input. Therefore Andrea is convinced that the welders must be addressed very strictly about the parameter settings. Her colleagues tell her examples of so called “interpretation” by welders who deviate from the pre- scribed values in order to increase speed. Andrea is respected for her precision and all documents match the prescribed values. Only when the defect rates are alarming, she will issue an improved specification. Of course she also prepares all changed documents for the external certification and she will update the QA requirements. A lot of extra work which is not fully rec- ognized by the management. Production manager Barry is under pressure for the delivery date of the ship. Welding is the number one constraint, because certified welders are scarce. When defects are reported, he is alarmed immediately because delays in welding trans- late to delays in delivery directly. He is worried about welding engineering and QA being too strict. Barry blames them for not issuing optimal settings. He joins coffee breaks with the welders. By sharing his vi- sion he unconsciously advocates flexibility with the rules. Formally he will not admit this of course. Yet Bar- ry estimates that a smoother way of work could in- crease production with at least 10% while at the same time reducing bureaucracy and inspection costs. He would like to change but does not know where to start: 1. How to give welders a margin without loosing the strict control required by certification? 2. How to give welding engineers a role in perfor- mance and adapting to material deviations? 3. How to achieve a cost reduction while at the same time keeping a capacity margin for quality problems ? Barry tries to improve the way of work last years. He is each time obstructed by existing habits on the shop floor, in engineering, and in QA and certification. How can the pro- cesses be im- proved? Let us take a differ- ent approach and picture how the pro- cess can look like. We stop focusing upon specification (the limits) but instead aim at the target values. This is in all books already, but somehow hard to achieve in practice. In this case the different stakeholders have to change at the same time. Martin knows where his welders make minor adjust- ments, and also which parts of the joint are critical. Im- agine we start logging this information and also meas- ure the critical places? Martin insists that these extra measurements should NOT be repaired if a devia- tion is found. Don’t shoot the messenger! The shifts together develop a uniform adjustment procedure to reduce defects. Andrea writes the instruction of adjustment and consults the certifying organization. She has to prove adjust- ments to remain within margins. But it is eventually ac- cepted. Andrea insists that REAL parameters are entered from now, and she starts “surprise” audits with QA. Barry convinces the planning department to keep plan- ning with a time-margin after any QC check for dealing with quality problems, even when they would become rare. This takes pressure from QA by being blamed for late delivery. Barry: “NEVER a check on deadline”. It takes a few months to align the new approach. Barry summarizes: “we work with each other instead of fighting against limits and deadlines”. Kind regards Leo Monhemius Leo@Monhemius.nl www.monhemius.nl Call me: +31-655174905 Balanced Control, link to earlier Newsletter
  3. 3. Nieuwsbrief Maart 2018 Lean Basic Controls 9, iedere dag zijn er weer obstakels, voor produktie en engineering Van inspectie-hindernissen naar beheerste flow Snel groeiende organisa- ties stimuleren medewer- kers om zich de noodzake- lijke vaardigheden eigen te maken. Team leiders heb- ben daardoor niet de erva- ring die je zou willen. Hoe bereik je dan een vloeiend proces? Van productgericht werken naar een echt beheerst proces. Daarvoor is een andere zienswijze nodig bij teamleiders, engineers en management; tegelijkertijd! Productie manager Bart probeert al een paar jaar om de las- productie te verbeteren. Hij is ervan overtuigd dat een flinke verbetering mogelijk is. Maar elke poging loopt vast op ge- woontes en verplichte procedures. En dat terwijl alle mede- werkers 100% betrokken zijn.
  4. 4. Van inspectie naar beheersing, productie manager Bart weet niet waar hij moet beginnen Snel groeiende organisaties stimuleren medewerkers om zich de noodzakelijke vaardigheden eigen te ma- ken. Team leiders hebben daardoor niet de ervaring die je zou willen. Dit artikel neemt laswerkzaamheden op een scheepswerf als voorbeeld, maar ik gebruik geen technische taal zodat je het kunt vertalen naar je eigen situatie. Van productgericht werken naar een echt be- heerst proces. Daarvoor is een andere zienswijze nodig bij teamleiders, engineers en management; tegelijker- tijd! De werkplaats Martin is pas vorig jaar afgestudeerd als werktuigbou- wer. Na een introductie van twee weken gaat hij aan de slag als teamleider voor zeven ervaren lassers. Ze vor- men één van de drie ploegen die werken aan de romp van een nieuw offshore werkschip. Het laswerk moet aan uitgebreide regelgeving voldoen en het werk wordt volgens gecertificeerde methoden geïnspecteerd. Tege- lijkertijd is de productiedruk hoog. Vandaag moet het team een las opnieuw maken, die niet door de keuring van Quality Assurance (QA) kwam. Repareren kost ongeveer drie keer zoveel tijd als de las zelf, en het verstoort de planning. Martin leert snel en is zowel gericht op de voortgang als op zijn eigen leiderschap. De lassers leggen Martin uit, dat de gedetailleerde las- instructies met een beetje marge moeten worden geïn- terpreteerd. Het werk vandaag heeft een kleine offset van de instellingen nodig, die door engineer Andrea zijn afgegeven. Natuurlijk worden de documenten wèl inge- vuld met de voorgeschreven waarden. Martins ploeg haalt de laagste uitval en hoogste productiviteit. Daar zijn ze trots op. Welding engineer Andrea is verantwoordelijk voor de laskwaliteit en voor de kwalificatie van de project documentatie door een extern certificatie bureau. Voor elke taak maakt ze de las-specificaties, de instructies en het control plan. Bo- vendien stemt ze de QA inspecties af. Andrea is er zich bewust van, dat de echte materiaaleigenschappen iets kunnen afwijken van haar engineering gegevens. Daar- om is Andrea ervan overtuigd, dat je de lassers goed in de gaten moet houden met de instellingen. Haar collega’s vertellen voorbeelden van “interpretatie” door lassers die van de voorgeschreven waarden afwij- ken om meer snelheid te halen. Andrea wordt gewaar- deerd voor haar toewijding en alle documenten kloppen met de voorgeschreven waarden. Pas wanneer er ver- ontrustende foutenniveaus zijn, zal ze een aangepaste specificatie maken. Natuurlijk moeten dan ook alle an- dere certificatie documenten worden aangepast, even- als de QA eisen. Dat kost veel extra werk, waar ze wei- nig erkenning voor krijgt van het management. Operations manager Bart staat onder druk om het schip op tijd op te leveren. Lassen is de belangrijkste capaciteitsbegrenzing omdat er een tekort is aan gecertificeerde lassers. Zodra er defecten worden gemeld is hij op zijn hoede, want ver- traging bij het lassen leidt onmiddellijk tot vertraagde levering. Hij maakt zich er zorgen over dat engineering en QA onnodig precies zijn. Bart neemt ze kwalijk dat ze geen optimale instelling ontwikkelen. Hij gaat regel- matig koffie drinken bij de lasploegen. Door zijn vi- sie te delen moedigt hij onbewust aan de regels soepel te hanteren. Formeel geeft hij dat natuurlijk niet toe. Maar Bart denkt dat een soepeler manier van wer- ken minstens 10% scheelt en bovendien de bureaucra- tie en inspectiekosten zal verminderen. Hij wil graag een verandering aanbrengen maar weet niet waar te beginnen: 1. Hoe geef je lassers ruimte zonder de strikte certi- ficatie-eisen in gevaar te brengen? 2. Hoe geef je de welding engineer een verantwoor- delijkheid in productie en in het aanpassen van de instructies voor materiaalvariaties? 3. Hoe bereiken we een kostenverlaging terwijl we tegelijkertijd een marge houden om kwaliteitspro- blemen op te kunnen vangen? Bart probeert al een paar jaar de werkmethoden te ver- beteren. Iedere keer loopt hij tegen vaste gewoonten aan; in productie, in engineering en bij QA. Hoe kan het pro- ces worden verbe- terd? Laten we het eens heel anders bekij- ken en de nieuwe situatie schetsen. We stoppen ermee ons te richten op de grenzen (de specificaties) en in plaats daarvan richten we ons op de gewenste waarden. Dit staat in alle boe- ken maar het is om de één of andere reden moeilijk in praktijk te brengen. In dit geval moeten de verschil- lende partijen tegelijk veranderen. Martin weet natuurlijk wel waar zijn lassers kleine aan- passingen maken. En ook welke punten de lassen kri- tisch zijn. Stel je eens voor dat we deze detailinformatie gaan noteren en dat we juist deze kritische plekken gaan inspecteren? Martin staat erop dat deze extra plekken NIET worden gerepareerd als er een afwij- king wordt gevonden, Don’t shoot the messenger! De ploegen ontwikkelen samen een instel-procedure om het aantal defecten terug te brengen. Andrea schrijft deze procedure en overlegt met het cer- tificerende bureau. Ze moet aantonen dat de aanpas- singen binnen smalle grenzen blijven, maar het wordt uiteindelijk geaccepteerd. Andrea staat erop dat vanaf vandaag de echte waarden worden genoteerd. Ze start “verrassings-audits” met QA. Bart overtuigt de planners ervan dat altijd een tijdmarge nodig is ná een QA check om kwaliteitsproblemen te kunnen oplossen. Zelfs als die zeldzaam zijn. De druk op QA om de schuld te krijgen van levertijdproblemen wordt zo weggenomen. Bart: “NOOIT checken op de deadline!” Het kost een paar maanden om de nieuwe aanpak in te slijpen. Bart vat het samen: “we werken met elkaar in plaats van een gevecht tegen grenzen en dead- lines”. Kind regards Leo Monhemius Leo@Monhemius.nl www.monhemius.nl Call me: +31-655174905 Balanced Control, link to earlier Newsletter

×