Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Newsletter dutch sixsigma januari 2018 why six sigma

15 views

Published on

Gains of Six Sigma are not recognized, back to basics

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Newsletter dutch sixsigma januari 2018 why six sigma

  1. 1. Newsletter January 2018 English Dutch Why Six Sigma ? Do we cash benefits? How about Logistics and Projects? Traditional Six Sigma is striving for variation reduction. Starting from specifications, we take lots of efforts to improve the pro- cess such that hardly ever specifica- tions are exceeded. Then we stop … , accepting the specifications as given by the customer? But imagine the customer kept a margin for bargaining? The real specification, fit for purpose, can be widened! Only now the benefits are cashed; reduced inspection cost, re- duced waivers for out of spec pro- duction. And what about logistics and projects; timely deliv- ery is vital? How capable is your delivery process in overdue percentage? Is the hidden factory busy chasing orders and rescheduling? Maybe you forgot to apply Six Sigma to logistic and projects ?
  2. 2. Why Six Sigma? Traditional Six Sigma is striving for variation reduction. Starting from specifications, we take lots of efforts in order to improve the process such that hardly ever specifications are exceeded. There we stop … , accept- ing the specifications as given by the customer. But im- agine the customer keeps a margin for bargaining? The real specification, fit for purpose, can be widened! Only now the benefits are cashed; reduced inspection cost, reduced waivers for out of spec production. I give examples; you may recall your own situations. Process industry At an electronic components plant we worked for two years very hard in reducing variation and achieving rea- sonable capabilities (Cpk); at least above 1.00 and most of them above 1.33. This was a major achievement, considering the processes involved. But I still remember that single afternoon in which we challenged the customer (IBM) about the actual product -requirements. The meeting was triggered by a single out of specification batch. The customer wanted the batch to be shipped anyway, and was willing to pay the full amount. By working through the long list of specifications (several hundreds) we experienced that many were set by a first estimate. And since they never got challenged, they were still in place. A second large group originated from our own production specifications in a previous generation of products. Only a few turned out to be fact based outer limits for functioning of the product. Focusing upon this short list of important parameters, while at the same time widening the specifications for most parameters; costs of inspection and handling out of spec reports were reduced. Cpk values increased be- yond 1.66 for most parameters at once. For me this was a eye-opening experience, making the step from 2 to 3 in a single afternoon, and gain- ing the same benefits as in the preceding two years of hard work getting from 1 to 2. Logistics Deadlines can be considered as specifications for deliv- ery time. For some reason the world of logistics re- mains a kind of binary and out of reach for the Six Sig- ma squad? In-time is GOOD and too late is WRONG. How often do you see the actual delivery time being registered? And if registered, does it reflect the actual finishing time? Or would the organi- zation act upon “scarcely in time” signals? How of- ten production is spending time in chasing materials and suppliers? Or at adjusting the planning for the day? Visiting the start of the day session may tell you! A first step towards Six Sigma in logistics can be targets for delivery that are NOT the same as deadlines. Dead- lines are the spec’s. Striving for a target is more moti- vating where deadlines result in stress. Project management is yet another world Project management is even more complex, because it is like single piece production. At the same time pro- cesses are less predictable. Especially when concurrent engineering and agile project management are applied, deadlines become fuzzy. If a date is changed, do we keep the original value for diagnosis of bottlenecks? When a gate review is passed, we typically agree on a (long) list of actions. But do we record the date of the review, or the date of the completed actions? As a first step towards Six Sigma you could imagine a project, in which each deliverable is in time and first time right. While at the same time all stage gates are passed without actions. If that seems like an unrealistic dream, there is room for improvement. Conclusion We seem to hop from program to program. Six Sigma, Lean, Agile,… Once a program has been absorbed by daily work practice, we can indeed hop to the next focal area. But it is a waste to forget the eventual purpose before it is met. I am not advocating to go back to the old days of massive Black Belt projects and charters. However consolidating the underlying vision will be ben- eficial and result in real, old fashioned breakthroughs. Vitalizing struggling Excellence pro- grams is what I do. Or starting from scratch! My challenge is simplifying methods to the minimum, thus only keeping the essential. Balancing control and improvement is often ignored and a necessary condition for a sustaina- ble program. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl
  3. 3. Nieuwsbrief januari 2018 English Dutch Waarom Six Sigma ? Resultaat bereikt? Logistiek en Projecten? Klassieke Six Sigma streeft naar ver- mindering van variatie. Uitgaande van de specificaties doen we veel moeite om het proces zoda- nig te verbeteren, dat we bijna nooit buiten de grenzen komen. En dan houden we op … , aanvaarden we de specificaties zoals de klant die geeft? Stel je eens voor dat de klant een ruimte voor zichzelf heeft inge- bouwd? De echte specificatie, ge- schikt voor gebruik, kan dan worden verbreed! Nu halen we de winst pas binnen; lagere inspectie kosten, geen kortingen meer voor goede pro- ducten die net niet aan de specifica- ties voldoen. Hoe staat het met logistiek en met projecten; levertijd is bepa- lend? Hoe presteert je leverproces in “tijdigheid”? En bestaat er een “hidden factory” die de hele dag bezig is orders na te bellen en planningen aan te passen? Misschien nagelaten om Six Sigma ook op logistiek en projecten toe te passen?
  4. 4. Waarom ook alweer Six Sigma? Klassiek Six Sigma streeft vermindering van variatie na. Uitgaande van de specificaties, doen we veel moeite om het proces zo te verbeteren, dat we bijna nooit bui- ten de grenzen komen. En dan houden we op … , aan- vaarden we de specificaties zoals de klant die geeft? Stel je eens voor dat de klant een ruimte voor zichzelf heeft ingebouwd? De echte specificatie, geschikt voor gebruik, kan dan worden verbreed! Nu halen we de winst pas binnen; lagere inspectie kosten, geen kortin- gen meer voor goede producten die nèt niet aan de specificaties voldoen. Ik geef een paar voorbeelden, misschien komt je eigen situatie dan ook naar voren: Proces industrie In een IC-fabriek werkten we al twee jaar hard om de variatie te verminderen en om redelijke capabilities te halen (Cpk); minstens 1.00 en de meeste hoger dan 1.33. Dat was een hele prestatie, zeker voor de proces- sen waar het over ging. Ik herinner me nog steeds die middag, waarop we met de klant (IBM) de echte producteisen bespraken. Een enkele buiten spec partij was de aanleiding. De klant wilde deze batch graag geleverd krijgen en was bereid de volle prijs te betalen. We werkten ons door de lange lijst van spec’s heen (een paar honderd) en kwamen er al snel achter, dat veel ervan nog een eerste schatting waren. En omdat ze nooit ter discussie waren geko- men, bleven ze geldig. Een tweede grote groep was van onze eigen productspecificaties afkomstig, uit een vorige generatie van producten. Een paar waren werke- lijk de grenzen van het product. Toen we ons gingen richten op dit kleine aantal belang- rijke parameters, konden we tegelijkertijd de spec's van de meeste overige parameters verruimen; daardoor konden de inspectiekosten omlaag evenals de buiten spec rapportages. De meeste Cpk waarden sprongen naar 1.66 of hoger. Ik vond het een eyeopener. De stap van 1 naar 2 was twee jaar werk, maar de stap van 2 naar 3 kwam in één middag. En de resultaten waren van dezelfde omvang. Logistiek Deadlines zijn eigenlijk spec’s voor levertijden. Om de één of andere reden blijft de wereld van logistiek binair en buiten bereik van het Six Sigma team? Op tijd is GOED en te laat is FOUT. Hoe vaak wordt het echte oplevertijdstip geregistreerd? En als het geregistreerd wordt, klopt het met de werkelijke voltooiing? Of zou de organisatie reage- ren op “krap op tijd” signalen? Hoe vaak wordt er tijd besteed aan het opjagen van mate- rialen en het na- bellen van leve- ranciers? Of aan het aanpassen van de planning? Het bijwonen van een dag start maakt het meteen duidelijk! Een eer- ste stap richting Six Sigma voor logistiek zou kunnen zijn om de target-levertijden los te koppelen van de deadlines. Dat worden dan de spec’s. Streven naar targets is motiverend, terwijl deadlines leiden tot stress. Project management is een apart verhaal Project management is nog complexer, want het is en- kelvoudige productie. Tegelijkertijd zijn de processen minder voorspelbaar. De deadlines worden vooral vaag wanneer concurrent engineering of agile projectmana- gement worden gebruikt. Wanneer een datum wordt veranderd, blijft dan de originele datum zichtbaar voor bottleneckanalyse? Bij het bereiken van een gate hebben we een (lange) lijst van acties. Maar noteren we de datum van de gate review of de datum van voltooiing van de actielijst? Als een eerste stap richting Six Sigma zou je je een project kunnen inbeelden waar iedere deliverable op tijd is, en ineens goed. Terwijl tegelijkertijd alle gates zon- der acties ineens goed zijn. Klinkt dat als een droom, dan is er ruimte voor verbetering. Conclusie We springen van het ene programma naar het andere. Six Sigma, Lean, Agile, … Natuurlijk kunnen we naar de volgende fase wanneer het in de dagelijkse routine is opgenomen. Maar het zou zonde zijn om het eind- doel los te laten voordat het is bereikt. Ik beveel niet aan om terug te gaan naar de goede oude tijd van zwa- re Blackbelt projecten en charters. Maar het handhaven van de onderliggende visie zal resultaten opleveren en tot ouderwetse doorbraken leiden. Voor het op gang brengen van stroeve Lean Six Sigma programma’s moet u bij mij zijn. Of voor het starten vanuit niets. Mijn uit- daging is methoden tot het bot te ver- eenvoudigen, zodat alleen de essen- tie overblijft. Voor veel projecten moet de crux worden gevonden om succes te krijgen. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl

×