SlideShare a Scribd company logo
1 of 4
Download to read offline
Newsletter January 2018
English Dutch
Why Six Sigma ? Do we cash benefits? How about Logistics and Projects?
Traditional Six Sigma is striving for
variation reduction.
Starting from specifications, we take
lots of efforts to improve the pro-
cess such that hardly ever specifica-
tions are exceeded. Then we stop … ,
accepting the specifications as given
by the customer?
But imagine the customer kept a
margin for bargaining? The real
specification, fit for purpose, can be
widened! Only now the benefits are
cashed; reduced inspection cost, re-
duced waivers for out of spec pro-
duction.
And what about logistics and projects; timely deliv-
ery is vital? How capable is your delivery process in
overdue percentage? Is the hidden factory busy
chasing orders and rescheduling? Maybe you forgot
to apply Six Sigma to logistic and projects ?
Why Six Sigma?
Traditional Six Sigma is striving for variation reduction.
Starting from specifications, we take lots of efforts in
order to improve the process such that hardly ever
specifications are exceeded. There we stop … , accept-
ing the specifications as given by the customer. But im-
agine the customer keeps a margin for bargaining? The
real specification, fit for purpose, can be widened! Only
now the benefits are cashed; reduced inspection cost,
reduced waivers for out of spec production.
I give examples; you may recall your own situations.
Process industry
At an electronic components plant we worked for two
years very hard in reducing variation and achieving rea-
sonable capabilities (Cpk); at least above 1.00 and most
of them above 1.33. This was a major achievement,
considering the processes involved.
But I still remember that single afternoon in which we
challenged the customer (IBM) about the actual product
-requirements. The meeting was triggered by a single
out of specification batch. The customer wanted the
batch to be shipped anyway, and was willing to pay the
full amount.
By working through the long list of specifications
(several hundreds) we experienced that many were set
by a first estimate. And since they never got challenged,
they were still in place. A second large group originated
from our own production specifications in a previous
generation of products. Only a few turned out to be fact
based outer limits for functioning of the product.
Focusing upon this short list of important parameters,
while at the same time widening the specifications for
most parameters; costs of inspection and handling out
of spec reports were reduced. Cpk values increased be-
yond 1.66 for most parameters at once.
For me this was a eye-opening experience, making
the step from 2 to 3 in a single afternoon, and gain-
ing the same benefits as in the preceding two years
of hard work getting from 1 to 2.
Logistics
Deadlines can be considered as specifications for deliv-
ery time. For some reason the world of logistics re-
mains a kind of binary and out of reach for the Six Sig-
ma squad? In-time is GOOD and too late is WRONG.
How often do you see the actual delivery time being
registered? And if
registered, does it
reflect the actual
finishing time? Or
would the organi-
zation act upon
“scarcely in time”
signals? How of-
ten production is
spending time in
chasing materials
and suppliers? Or
at adjusting the
planning for the
day? Visiting the
start of the day
session may tell
you!
A first step towards Six Sigma in logistics can be targets
for delivery that are NOT the same as deadlines. Dead-
lines are the spec’s. Striving for a target is more moti-
vating where deadlines result in stress.
Project management is yet another world
Project management is even more complex, because it
is like single piece production. At the same time pro-
cesses are less predictable. Especially when concurrent
engineering and agile project management are applied,
deadlines become fuzzy. If a date is changed, do we
keep the original value for diagnosis of bottlenecks?
When a gate review is passed, we typically agree on a
(long) list of actions. But do we record the date of the
review, or the date of the completed actions?
As a first step towards Six Sigma you could imagine a
project, in which each deliverable is in time and first
time right. While at the same time all stage gates are
passed without actions. If that seems like an unrealistic
dream, there is room for improvement.
Conclusion
We seem to hop from program to program. Six Sigma,
Lean, Agile,… Once a program has been absorbed by
daily work practice, we can indeed hop to the next focal
area. But it is a waste to forget the eventual purpose
before it is met. I am not advocating to go back to the
old days of massive Black Belt projects and charters.
However consolidating the underlying vision will be ben-
eficial and result in real, old fashioned breakthroughs.
Vitalizing struggling Excellence pro-
grams is what I do. Or starting from
scratch!
My challenge is simplifying methods
to the minimum, thus only keeping
the essential. Balancing control and
improvement is often ignored and a
necessary condition for a sustaina-
ble program.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl
Nieuwsbrief januari 2018
English Dutch
Waarom Six Sigma ? Resultaat bereikt? Logistiek en Projecten?
Klassieke Six Sigma streeft naar ver-
mindering van variatie.
Uitgaande van de specificaties doen
we veel moeite om het proces zoda-
nig te verbeteren, dat we bijna nooit
buiten de grenzen komen. En dan
houden we op … , aanvaarden we de
specificaties zoals de klant die geeft?
Stel je eens voor dat de klant een
ruimte voor zichzelf heeft inge-
bouwd? De echte specificatie, ge-
schikt voor gebruik, kan dan worden
verbreed! Nu halen we de winst pas
binnen; lagere inspectie kosten, geen
kortingen meer voor goede pro-
ducten die net niet aan de specifica-
ties voldoen.
Hoe staat het met logistiek en met projecten; levertijd is bepa-
lend? Hoe presteert je leverproces in “tijdigheid”? En bestaat
er een “hidden factory” die de hele dag bezig is orders na te
bellen en planningen aan te passen? Misschien nagelaten om
Six Sigma ook op logistiek en projecten toe te passen?
Waarom ook alweer Six Sigma?
Klassiek Six Sigma streeft vermindering van variatie na.
Uitgaande van de specificaties, doen we veel moeite
om het proces zo te verbeteren, dat we bijna nooit bui-
ten de grenzen komen. En dan houden we op … , aan-
vaarden we de specificaties zoals de klant die geeft?
Stel je eens voor dat de klant een ruimte voor zichzelf
heeft ingebouwd? De echte specificatie, geschikt voor
gebruik, kan dan worden verbreed! Nu halen we de
winst pas binnen; lagere inspectie kosten, geen kortin-
gen meer voor goede producten die nèt niet aan de
specificaties voldoen. Ik geef een paar voorbeelden,
misschien komt je eigen situatie dan ook naar voren:
Proces industrie
In een IC-fabriek werkten we al twee jaar hard om de
variatie te verminderen en om redelijke capabilities te
halen (Cpk); minstens 1.00 en de meeste hoger dan
1.33. Dat was een hele prestatie, zeker voor de proces-
sen waar het over ging.
Ik herinner me nog steeds die middag, waarop we met
de klant (IBM) de echte producteisen bespraken. Een
enkele buiten spec partij was de aanleiding. De klant
wilde deze batch graag geleverd krijgen en was bereid
de volle prijs te betalen. We werkten ons door de lange
lijst van spec’s heen (een paar honderd) en kwamen er
al snel achter, dat veel ervan nog een eerste schatting
waren. En omdat ze nooit ter discussie waren geko-
men, bleven ze geldig. Een tweede grote groep was
van onze eigen productspecificaties afkomstig, uit een
vorige generatie van producten. Een paar waren werke-
lijk de grenzen van het product.
Toen we ons gingen richten op dit kleine aantal belang-
rijke parameters, konden we tegelijkertijd de spec's van
de meeste overige parameters verruimen; daardoor
konden de inspectiekosten omlaag evenals de buiten
spec rapportages. De meeste Cpk waarden sprongen
naar 1.66 of hoger.
Ik vond het een eyeopener. De stap van 1 naar 2
was twee jaar werk, maar de stap van 2 naar 3
kwam in één middag. En de resultaten waren van
dezelfde omvang.
Logistiek
Deadlines zijn eigenlijk spec’s voor levertijden. Om de
één of andere reden blijft de wereld van logistiek binair
en buiten bereik van het Six Sigma team? Op tijd is
GOED en te laat is FOUT. Hoe vaak wordt het echte
oplevertijdstip geregistreerd? En als het geregistreerd
wordt, klopt het met de werkelijke voltooiing? Of zou de
organisatie reage-
ren op “krap op
tijd” signalen? Hoe
vaak wordt er tijd
besteed aan het
opjagen van mate-
rialen en het na-
bellen van leve-
ranciers? Of aan
het aanpassen
van de planning?
Het bijwonen van
een dag start
maakt het meteen
duidelijk! Een eer-
ste stap richting
Six Sigma voor
logistiek zou kunnen zijn om de target-levertijden los te
koppelen van de deadlines. Dat worden dan de spec’s.
Streven naar targets is motiverend, terwijl deadlines
leiden tot stress.
Project management is een apart verhaal
Project management is nog complexer, want het is en-
kelvoudige productie. Tegelijkertijd zijn de processen
minder voorspelbaar. De deadlines worden vooral vaag
wanneer concurrent engineering of agile projectmana-
gement worden gebruikt. Wanneer een datum wordt
veranderd, blijft dan de originele datum zichtbaar voor
bottleneckanalyse?
Bij het bereiken van een gate hebben we een (lange)
lijst van acties. Maar noteren we de datum van de gate
review of de datum van voltooiing van de actielijst?
Als een eerste stap richting Six Sigma zou je je een
project kunnen inbeelden waar iedere deliverable op tijd
is, en ineens goed. Terwijl tegelijkertijd alle gates zon-
der acties ineens goed zijn. Klinkt dat als een droom,
dan is er ruimte voor verbetering.
Conclusie
We springen van het ene programma naar het andere.
Six Sigma, Lean, Agile, … Natuurlijk kunnen we naar
de volgende fase wanneer het in de dagelijkse routine
is opgenomen. Maar het zou zonde zijn om het eind-
doel los te laten voordat het is bereikt. Ik beveel niet
aan om terug te gaan naar de goede oude tijd van zwa-
re Blackbelt projecten en charters. Maar het handhaven
van de onderliggende visie zal resultaten opleveren en
tot ouderwetse doorbraken leiden.
Voor het op gang brengen van stroeve Lean Six Sigma
programma’s moet u bij mij zijn. Of
voor het starten vanuit niets. Mijn uit-
daging is methoden tot het bot te ver-
eenvoudigen, zodat alleen de essen-
tie overblijft. Voor veel projecten moet
de crux worden gevonden om succes
te krijgen.
Leo@DutchSixSigma.nl
www.dutchsixsigma.nl

More Related Content

Similar to Newsletter dutch sixsigma januari 2018 why six sigma

Dutch six sigma newsletter september 2015, organic lean
Dutch six sigma newsletter september 2015, organic leanDutch six sigma newsletter september 2015, organic lean
Dutch six sigma newsletter september 2015, organic leanLeo Monhemius
 
Simac Wegwijzer_Definitief
Simac Wegwijzer_DefinitiefSimac Wegwijzer_Definitief
Simac Wegwijzer_DefinitiefRoderick Derks
 
Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!
Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!
Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!Lucas Blom
 
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrmPresentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrmjoost_bouman
 
ISES_Whitepaper-toekomst
ISES_Whitepaper-toekomstISES_Whitepaper-toekomst
ISES_Whitepaper-toekomstRik Pennartz
 
Moderne accountantskantoor is lean
Moderne accountantskantoor is leanModerne accountantskantoor is lean
Moderne accountantskantoor is leanArjan Gelderblom
 
Lean in de documentindustrie
Lean in de documentindustrieLean in de documentindustrie
Lean in de documentindustrieOscar Dubbeldam
 
Agile: wat zijn de voordelen voor jou?
Agile: wat zijn de voordelen voor jou?Agile: wat zijn de voordelen voor jou?
Agile: wat zijn de voordelen voor jou?Maarten Kalfsbeek
 
Doorlooptijdreductie Kantoor
Doorlooptijdreductie KantoorDoorlooptijdreductie Kantoor
Doorlooptijdreductie KantoorLudwig Prinsen
 
Methodisch begroten van projecten hanzehogeschool groningen december2014
Methodisch begroten van projecten   hanzehogeschool groningen december2014Methodisch begroten van projecten   hanzehogeschool groningen december2014
Methodisch begroten van projecten hanzehogeschool groningen december2014Harold van Heeringen
 
Agile werken @schiphol
Agile werken @schipholAgile werken @schiphol
Agile werken @schipholDelta-N
 
Inspelen op verandering boven het volgen van een plan
Inspelen op verandering boven het volgen van een planInspelen op verandering boven het volgen van een plan
Inspelen op verandering boven het volgen van een planPeter Horsten
 
FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...
FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...
FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...Nesma
 
Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)
Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)
Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)Harold van Heeringen
 
Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013
Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013
Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013Harold van Heeringen
 
Asl bi sl metrics themasessie 2013 devops sogeti
Asl bi sl metrics themasessie 2013   devops sogetiAsl bi sl metrics themasessie 2013   devops sogeti
Asl bi sl metrics themasessie 2013 devops sogetiHarold van Heeringen
 
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrmPresentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrmjoost_bouman
 
Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011
Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011
Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011Kadenza Plus
 
Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)
Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)
Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)michaelnieuwboer
 
1803 lsc en scrum seinstravandelaar
1803 lsc en scrum seinstravandelaar1803 lsc en scrum seinstravandelaar
1803 lsc en scrum seinstravandelaarTim Aarts
 

Similar to Newsletter dutch sixsigma januari 2018 why six sigma (20)

Dutch six sigma newsletter september 2015, organic lean
Dutch six sigma newsletter september 2015, organic leanDutch six sigma newsletter september 2015, organic lean
Dutch six sigma newsletter september 2015, organic lean
 
Simac Wegwijzer_Definitief
Simac Wegwijzer_DefinitiefSimac Wegwijzer_Definitief
Simac Wegwijzer_Definitief
 
Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!
Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!
Het begroten van softwareprojecten: meten is weten!
 
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrmPresentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrm
 
ISES_Whitepaper-toekomst
ISES_Whitepaper-toekomstISES_Whitepaper-toekomst
ISES_Whitepaper-toekomst
 
Moderne accountantskantoor is lean
Moderne accountantskantoor is leanModerne accountantskantoor is lean
Moderne accountantskantoor is lean
 
Lean in de documentindustrie
Lean in de documentindustrieLean in de documentindustrie
Lean in de documentindustrie
 
Agile: wat zijn de voordelen voor jou?
Agile: wat zijn de voordelen voor jou?Agile: wat zijn de voordelen voor jou?
Agile: wat zijn de voordelen voor jou?
 
Doorlooptijdreductie Kantoor
Doorlooptijdreductie KantoorDoorlooptijdreductie Kantoor
Doorlooptijdreductie Kantoor
 
Methodisch begroten van projecten hanzehogeschool groningen december2014
Methodisch begroten van projecten   hanzehogeschool groningen december2014Methodisch begroten van projecten   hanzehogeschool groningen december2014
Methodisch begroten van projecten hanzehogeschool groningen december2014
 
Agile werken @schiphol
Agile werken @schipholAgile werken @schiphol
Agile werken @schiphol
 
Inspelen op verandering boven het volgen van een plan
Inspelen op verandering boven het volgen van een planInspelen op verandering boven het volgen van een plan
Inspelen op verandering boven het volgen van een plan
 
FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...
FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...
FPAgile - Meten in een Agile omgeving - Van denken in oplossingen naar denken...
 
Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)
Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)
Sogeti MD Seminar 21 sep 2010 (NL)
 
Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013
Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013
Begroten van software projecten - Hogeschool Rotterdam gastcollege 05-11-2013
 
Asl bi sl metrics themasessie 2013 devops sogeti
Asl bi sl metrics themasessie 2013   devops sogetiAsl bi sl metrics themasessie 2013   devops sogeti
Asl bi sl metrics themasessie 2013 devops sogeti
 
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrmPresentatie rnct bijeenkomst lean qrm
Presentatie rnct bijeenkomst lean qrm
 
Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011
Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011
Kadenza agile scrum in business intelligence projecten heliview 2011
 
Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)
Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)
Succesfactoren Bij Magazijn Inrichting (2)
 
1803 lsc en scrum seinstravandelaar
1803 lsc en scrum seinstravandelaar1803 lsc en scrum seinstravandelaar
1803 lsc en scrum seinstravandelaar
 

More from Leo Monhemius

Monhemius mei 2020, corona footprint
Monhemius mei 2020, corona footprintMonhemius mei 2020, corona footprint
Monhemius mei 2020, corona footprintLeo Monhemius
 
Dutch six sigma newsletter january 2015, lean in projects
Dutch six sigma newsletter january 2015, lean in projectsDutch six sigma newsletter january 2015, lean in projects
Dutch six sigma newsletter january 2015, lean in projectsLeo Monhemius
 
Dutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects ii
Dutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects iiDutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects ii
Dutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects iiLeo Monhemius
 
Newsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metric
Newsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metricNewsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metric
Newsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metricLeo Monhemius
 
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017Leo Monhemius
 
Newsletter monhemius march 2018 lean breakthrough
Newsletter monhemius march 2018 lean breakthroughNewsletter monhemius march 2018 lean breakthrough
Newsletter monhemius march 2018 lean breakthroughLeo Monhemius
 

More from Leo Monhemius (7)

Monhemius mei 2020, corona footprint
Monhemius mei 2020, corona footprintMonhemius mei 2020, corona footprint
Monhemius mei 2020, corona footprint
 
Socratisch Lean
Socratisch LeanSocratisch Lean
Socratisch Lean
 
Dutch six sigma newsletter january 2015, lean in projects
Dutch six sigma newsletter january 2015, lean in projectsDutch six sigma newsletter january 2015, lean in projects
Dutch six sigma newsletter january 2015, lean in projects
 
Dutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects ii
Dutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects iiDutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects ii
Dutch six sigma newsletter february 2015, lean in projects ii
 
Newsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metric
Newsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metricNewsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metric
Newsflash dutch sixsigma june 2017 secondary metric
 
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
 
Newsletter monhemius march 2018 lean breakthrough
Newsletter monhemius march 2018 lean breakthroughNewsletter monhemius march 2018 lean breakthrough
Newsletter monhemius march 2018 lean breakthrough
 

Newsletter dutch sixsigma januari 2018 why six sigma

  • 1. Newsletter January 2018 English Dutch Why Six Sigma ? Do we cash benefits? How about Logistics and Projects? Traditional Six Sigma is striving for variation reduction. Starting from specifications, we take lots of efforts to improve the pro- cess such that hardly ever specifica- tions are exceeded. Then we stop … , accepting the specifications as given by the customer? But imagine the customer kept a margin for bargaining? The real specification, fit for purpose, can be widened! Only now the benefits are cashed; reduced inspection cost, re- duced waivers for out of spec pro- duction. And what about logistics and projects; timely deliv- ery is vital? How capable is your delivery process in overdue percentage? Is the hidden factory busy chasing orders and rescheduling? Maybe you forgot to apply Six Sigma to logistic and projects ?
  • 2. Why Six Sigma? Traditional Six Sigma is striving for variation reduction. Starting from specifications, we take lots of efforts in order to improve the process such that hardly ever specifications are exceeded. There we stop … , accept- ing the specifications as given by the customer. But im- agine the customer keeps a margin for bargaining? The real specification, fit for purpose, can be widened! Only now the benefits are cashed; reduced inspection cost, reduced waivers for out of spec production. I give examples; you may recall your own situations. Process industry At an electronic components plant we worked for two years very hard in reducing variation and achieving rea- sonable capabilities (Cpk); at least above 1.00 and most of them above 1.33. This was a major achievement, considering the processes involved. But I still remember that single afternoon in which we challenged the customer (IBM) about the actual product -requirements. The meeting was triggered by a single out of specification batch. The customer wanted the batch to be shipped anyway, and was willing to pay the full amount. By working through the long list of specifications (several hundreds) we experienced that many were set by a first estimate. And since they never got challenged, they were still in place. A second large group originated from our own production specifications in a previous generation of products. Only a few turned out to be fact based outer limits for functioning of the product. Focusing upon this short list of important parameters, while at the same time widening the specifications for most parameters; costs of inspection and handling out of spec reports were reduced. Cpk values increased be- yond 1.66 for most parameters at once. For me this was a eye-opening experience, making the step from 2 to 3 in a single afternoon, and gain- ing the same benefits as in the preceding two years of hard work getting from 1 to 2. Logistics Deadlines can be considered as specifications for deliv- ery time. For some reason the world of logistics re- mains a kind of binary and out of reach for the Six Sig- ma squad? In-time is GOOD and too late is WRONG. How often do you see the actual delivery time being registered? And if registered, does it reflect the actual finishing time? Or would the organi- zation act upon “scarcely in time” signals? How of- ten production is spending time in chasing materials and suppliers? Or at adjusting the planning for the day? Visiting the start of the day session may tell you! A first step towards Six Sigma in logistics can be targets for delivery that are NOT the same as deadlines. Dead- lines are the spec’s. Striving for a target is more moti- vating where deadlines result in stress. Project management is yet another world Project management is even more complex, because it is like single piece production. At the same time pro- cesses are less predictable. Especially when concurrent engineering and agile project management are applied, deadlines become fuzzy. If a date is changed, do we keep the original value for diagnosis of bottlenecks? When a gate review is passed, we typically agree on a (long) list of actions. But do we record the date of the review, or the date of the completed actions? As a first step towards Six Sigma you could imagine a project, in which each deliverable is in time and first time right. While at the same time all stage gates are passed without actions. If that seems like an unrealistic dream, there is room for improvement. Conclusion We seem to hop from program to program. Six Sigma, Lean, Agile,… Once a program has been absorbed by daily work practice, we can indeed hop to the next focal area. But it is a waste to forget the eventual purpose before it is met. I am not advocating to go back to the old days of massive Black Belt projects and charters. However consolidating the underlying vision will be ben- eficial and result in real, old fashioned breakthroughs. Vitalizing struggling Excellence pro- grams is what I do. Or starting from scratch! My challenge is simplifying methods to the minimum, thus only keeping the essential. Balancing control and improvement is often ignored and a necessary condition for a sustaina- ble program. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl
  • 3. Nieuwsbrief januari 2018 English Dutch Waarom Six Sigma ? Resultaat bereikt? Logistiek en Projecten? Klassieke Six Sigma streeft naar ver- mindering van variatie. Uitgaande van de specificaties doen we veel moeite om het proces zoda- nig te verbeteren, dat we bijna nooit buiten de grenzen komen. En dan houden we op … , aanvaarden we de specificaties zoals de klant die geeft? Stel je eens voor dat de klant een ruimte voor zichzelf heeft inge- bouwd? De echte specificatie, ge- schikt voor gebruik, kan dan worden verbreed! Nu halen we de winst pas binnen; lagere inspectie kosten, geen kortingen meer voor goede pro- ducten die net niet aan de specifica- ties voldoen. Hoe staat het met logistiek en met projecten; levertijd is bepa- lend? Hoe presteert je leverproces in “tijdigheid”? En bestaat er een “hidden factory” die de hele dag bezig is orders na te bellen en planningen aan te passen? Misschien nagelaten om Six Sigma ook op logistiek en projecten toe te passen?
  • 4. Waarom ook alweer Six Sigma? Klassiek Six Sigma streeft vermindering van variatie na. Uitgaande van de specificaties, doen we veel moeite om het proces zo te verbeteren, dat we bijna nooit bui- ten de grenzen komen. En dan houden we op … , aan- vaarden we de specificaties zoals de klant die geeft? Stel je eens voor dat de klant een ruimte voor zichzelf heeft ingebouwd? De echte specificatie, geschikt voor gebruik, kan dan worden verbreed! Nu halen we de winst pas binnen; lagere inspectie kosten, geen kortin- gen meer voor goede producten die nèt niet aan de specificaties voldoen. Ik geef een paar voorbeelden, misschien komt je eigen situatie dan ook naar voren: Proces industrie In een IC-fabriek werkten we al twee jaar hard om de variatie te verminderen en om redelijke capabilities te halen (Cpk); minstens 1.00 en de meeste hoger dan 1.33. Dat was een hele prestatie, zeker voor de proces- sen waar het over ging. Ik herinner me nog steeds die middag, waarop we met de klant (IBM) de echte producteisen bespraken. Een enkele buiten spec partij was de aanleiding. De klant wilde deze batch graag geleverd krijgen en was bereid de volle prijs te betalen. We werkten ons door de lange lijst van spec’s heen (een paar honderd) en kwamen er al snel achter, dat veel ervan nog een eerste schatting waren. En omdat ze nooit ter discussie waren geko- men, bleven ze geldig. Een tweede grote groep was van onze eigen productspecificaties afkomstig, uit een vorige generatie van producten. Een paar waren werke- lijk de grenzen van het product. Toen we ons gingen richten op dit kleine aantal belang- rijke parameters, konden we tegelijkertijd de spec's van de meeste overige parameters verruimen; daardoor konden de inspectiekosten omlaag evenals de buiten spec rapportages. De meeste Cpk waarden sprongen naar 1.66 of hoger. Ik vond het een eyeopener. De stap van 1 naar 2 was twee jaar werk, maar de stap van 2 naar 3 kwam in één middag. En de resultaten waren van dezelfde omvang. Logistiek Deadlines zijn eigenlijk spec’s voor levertijden. Om de één of andere reden blijft de wereld van logistiek binair en buiten bereik van het Six Sigma team? Op tijd is GOED en te laat is FOUT. Hoe vaak wordt het echte oplevertijdstip geregistreerd? En als het geregistreerd wordt, klopt het met de werkelijke voltooiing? Of zou de organisatie reage- ren op “krap op tijd” signalen? Hoe vaak wordt er tijd besteed aan het opjagen van mate- rialen en het na- bellen van leve- ranciers? Of aan het aanpassen van de planning? Het bijwonen van een dag start maakt het meteen duidelijk! Een eer- ste stap richting Six Sigma voor logistiek zou kunnen zijn om de target-levertijden los te koppelen van de deadlines. Dat worden dan de spec’s. Streven naar targets is motiverend, terwijl deadlines leiden tot stress. Project management is een apart verhaal Project management is nog complexer, want het is en- kelvoudige productie. Tegelijkertijd zijn de processen minder voorspelbaar. De deadlines worden vooral vaag wanneer concurrent engineering of agile projectmana- gement worden gebruikt. Wanneer een datum wordt veranderd, blijft dan de originele datum zichtbaar voor bottleneckanalyse? Bij het bereiken van een gate hebben we een (lange) lijst van acties. Maar noteren we de datum van de gate review of de datum van voltooiing van de actielijst? Als een eerste stap richting Six Sigma zou je je een project kunnen inbeelden waar iedere deliverable op tijd is, en ineens goed. Terwijl tegelijkertijd alle gates zon- der acties ineens goed zijn. Klinkt dat als een droom, dan is er ruimte voor verbetering. Conclusie We springen van het ene programma naar het andere. Six Sigma, Lean, Agile, … Natuurlijk kunnen we naar de volgende fase wanneer het in de dagelijkse routine is opgenomen. Maar het zou zonde zijn om het eind- doel los te laten voordat het is bereikt. Ik beveel niet aan om terug te gaan naar de goede oude tijd van zwa- re Blackbelt projecten en charters. Maar het handhaven van de onderliggende visie zal resultaten opleveren en tot ouderwetse doorbraken leiden. Voor het op gang brengen van stroeve Lean Six Sigma programma’s moet u bij mij zijn. Of voor het starten vanuit niets. Mijn uit- daging is methoden tot het bot te ver- eenvoudigen, zodat alleen de essen- tie overblijft. Voor veel projecten moet de crux worden gevonden om succes te krijgen. Leo@DutchSixSigma.nl www.dutchsixsigma.nl