4. Hoe pakken gemeenten de bezuinigingen aan: een
onderzoek door House of Performance in
samenwerking met Universiteit Twente.
Aanpak van het onderzoek in drie fasen:
Ø Fase 1
Feiten en cijfers: een onderzoek op basis van
begrotingen, voor- en najaarsnota’s, raadsinfor-
matiebrieven, financieel meerjarenperspectieven,
en bezuinigingsdocumenten;
Ø Fase 2
Literatuur: een uitgebreid literatuur onderzoek
naar effectieve bezuinigingsstrategieën;
Ø Fase 3
Betrokken gemeenten:
Interviews: de 25 grootste gemeenten van
Nederland (100.000+ gemeenten) zijn benaderd
Amsterdam, Rotterdam, ‘s-
Gravenhage, Utrecht,
voor het onderzoek. 18 gemeenten hebben
Eindhoven, Tilburg, Almere,
Groningen, Breda, Nijmegen,
Enschede, Apeldoorn,
Haarlem, Arnhem, Zaanstad,
Amersfoort, Haarlemmermeer, deelgenomen. Bij elk van de onderzochte
‘s-Hertogenbosch,
Zoetermeer, Zwolle, gemeenten werd tussen de één en drie
Maastricht, Dordrecht, Leiden,
Emmen en Ede interviews afgenomen.
3
5. De beïnvloedbare ruimte van de overheid is beperkt.
Gevolg is dat 41 procent van bezuinigingen ten koste zal
komen van het apparaat.
Beïnvloedbare ruimte
Beïnvloedbare ruimte:
Niet vrij te besteden
20% 8%
Ø Wettelijke taken dienen in elk geval door
Vrij te besteden
gemeenten te worden uitgevoerd. Deze vallen
59% 41% 80% 33% buiten de beïnvloedbare ruimte;
Vrij te besteden, niet- Ø Kapitaallasten vallen buiten de beïnvloedbare
beïnvloedbaar op korte termijn
ruimte;
Vrij te besteden, beïnvloedbaar
op korte termijn
Ø Er speelt op een groot aantal onderdelen een
tijdsaspect: slechts een beperkt aantal uitgaven
is op de korte termijn te beïnvloeden.
Waarop bezuinigen gemeenten
Het aantal onderdelen waarop bezuinigd kan
worden is klein (33%).
Gevolg voor bezuinigingen:
Ø 41 procent van de bezuinigingen zal ten laste
komen van het ambtelijk apparaat. Dit komt
neer op 500 miljoen euro.
4 Bron: Gemeentebegrotingen
7. Slechts 3 van de 18 gemeenten kiezen voor de meest
effectieve strategie van continu verbeteren
17-10-2011 6
8. Gemeenten sturen op minder effectieve succesfactoren
voor bezuinigen dan uit onderzoek is vastgesteld
• Slechts drie succesfactoren genoemd door gemeenten komen ook voor in
de literatuur
• De bijdrage en rol van medewerkers wordt binnen de gemeenten
onderschat
• De kritieke succesfactoren van gemeenten zijn meer gericht op
leiderschap en visie van leidinggevenden
• Het afleggen van verantwoording, transparantie en zorgvuldigheid spelen
bij gemeenten een belangrijkere rol.
Bron: Cameron, 1994; interviews.
7
10. Implementeren, drie invalshoeken
samen de sleutel tot succes
• Implementeren is een proces Belichten
Richten
Inrichte
n
Proces,
Verricht
en
· Implementeren is een set van achtereenvolgende
Opstellen
Doelen van de besturing, Herontwerp
bedrijfs- en
verandering gedrag en implementere
veranderkundi
vaststellen leiderschap n
ge diagnose
herontwerpen
stappen, die soms overlappen maar mits goed uitgevoerd
Mensen in
Verandervisie
Urgentiebesef staat stellen Verbeteringen
en strategie
realiseren om te consolideren
ontwikkelen
handelen
leiden deze stappen tot een succesvolle implementatie Leidende
coalitie
vormen
Verandervisie
communiceren
Korte termijn
successen
genereren
Nieuwe
werkwijze
verankeren in
de cultuur
• Implementeren is een houding Breng
· Implementeren is een mind set waarbij verschillende
energie
Heb
focus Blijf je
facetten in de gaten moeten worden gehouden. Een juiste Verkrijg
verwonderen
balans tussen deze facetten zorgt voor een goede
vertrouwen
Standvastig
zijn
implementatie
• Implementeren is transitie
· Implementeren is het doorvoeren van een verandering in
gedrag. Hierbij moet onderkend worden dat iedereen door
een bepaalde curve gaat en het goed signaleren en
anticiperen leidt toot een goede implementatie
17-10-2011 9
11. - Implementeren als proces -
Implementeren als proces *
Belichten Richten Inrichten Verrichten
Opstellen Proces,
Doelen van de
bedrijfs- en besturing, gedrag Herontwerp
verandering
veranderkundige en leiderschap implementeren
vaststellen
diagnose herontwerpen
Verandervisie en Mensen in staat
Urgentiebesef Verbeteringen
strategie stellen om te
realiseren consolideren
ontwikkelen handelen
Nieuwe
Korte termijn
Leidende coalitie Verandervisie werkwijze
successen
vormen communiceren verankeren in de
genereren
cultuur
* Dit model is een mix tussen het verandermodel van Kotter, het INK model en de implementatieaanpak van
House of Performance
17-10-2011 10
12. - Implementeren als proces -
Belichten: aandacht voor historie en gedoseerd brengen
van “brutal facts” met oog op de politieke organisatie
Belichten
Opstellen Vaststellen van het verbeterpotentieel van de organisatie. Gekeken
bedrijfs- en wordt naar wat mogelijke verbeteringen zijn, kwalitatief en
veranderkundige kwantitatief en wat de verandercapaciteit van een organisatie is,
diagnose rekeninghoudend met type organisatie, historie en veranderbereidheid
Werken aan de bewustwording van de organisatie dat een
Urgentiebesef verandering noodzakelijk is, gebruik maken van “brutal facts”. Hierbij
realiseren kan de redenen intern of extern zijn. Nut en Noodzaak zijn belangrijke
vragen die beantwoord moeten worden
De leidende coalitie is de motor van de verandering. Bij de samenstelling
Leidende coalitie moet worden gezocht naar een groep mensen met voldoende macht
vormen en invloed om de verandering te kunnen dragen, dit is een continu
proces.
17-10-2011 11
13. - Implementeren als proces -
Richten: kleine stappen voorwaarts met voldoende tijd
en detaillering hoe de weg verloopt
Richten
Doelen van de Het bepalen van doelen is noodzakelijk om de focus in de organisatie
verandering aan te brengen. Dit moeten er niet te veel (en soms met kleine
vaststellen stappen) zijn en dienen goed geformuleerd te zijn (SMARTI).
Het toekomstbeeld dient expliciet te worden gemaakt waarbij tevens
Verandervisie en
de weg ernaar toe niet mag worden vergeten. De visie dient helder en
strategie
krachtig te worden geformuleerd in bijvoorbeeld een “elevator pitch”
ontwikkelen
Communiceren van de visie en de doelen, frequent, consistent en
Verandervisie consequent. Dit een belangrijke taak van het lijn management, met de
communiceren hoogste baas voorop.
17-10-2011 12
14. - Implementeren als proces - Belichten
Richten
Inrichte
n
Verricht
en
Proces,
Opstellen
Doelen van de besturing, Herontwerp
bedrijfs- en
verandering gedrag en implementere
veranderkundi
vaststellen leiderschap n
ge diagnose
herontwerpen
Mensen in
Voorbeeld van een veranderdoel en de
Verandervisie
Urgentiebesef staat stellen Verbeteringen
en strategie
realiseren om te consolideren
ontwikkelen
handelen
Nieuwe
Leidende Korte termijn
Verandervisie werkwijze
coalitie successen
communicatie hierover
communiceren verankeren in
vormen genereren
de cultuur
Voorbeeld Elevator Pitch:
Twee weken. Wij willen dat de burgers van Den Haag indien zij
hulpmiddelen nodig hebben hierover binnen twee weken kunnen beschikken.
Dit duurt nu te lang, soms wel 6 maanden waardoor de klant
ontevreden wordt en wij onnodig veel handelingen moeten verrichten.
Deze verbetering past in ons streven een effectieve en efficiënte overheid te zijn.
Medewerkers krijgen de bevoegdheden die hierbij horen en zullen de opleiding
krijgen die hierbij hoort. Wil jij hieraan bijdragen?
17-10-2011 13
15. - Implementeren als proces -
Inrichten: werken in kleine teams voor het ontwerp en
veel stakeholders expliciet laten accorderen
Inrichten
Proces, Het vorm geven aan het ontwerp dat nodig is om de veranderdoelen te
besturing, gedrag realiseren. De verandering wordt langs vier assen beschreven: Proces,
en leiderschap Besturing, Gedrag en Leiderschap. Werk in kleine teams, in
herontwerpen meerdere sessie en niet alles tegelijk en vraag expliciet akkoord.
Alle betrokkenen in staat te stellen om ook te gaan handelen conform
Mensen in staat
de nieuwe werkwijze. Door het wegnemen van barrières die een
stellen om te
belemmering vormen en het wijzen op de al eerder aangetoonde
handelen
noodzaak creëer je een breed draagvlak voor de verandering
Successen vroeg in het traject, al zijn ze maar klein, ondersteunen het
Korte termijn
veranderingsproces en zorgen ervoor dat pessimisme en scepsis
successen
minder kans krijgen. Het is van belang dat dergelijke successen heel
genereren
zichtbaar en ondubbelzinnig zijn.
17-10-2011 14
16. - Implementeren als proces -
Processen, besturing, gedrag en leiderschap zijn vier
assen waarlangs verandering plaatsvindt
Inrichten van structuur voor continu procesverbeteringen
• Proces vanuit klantperspectief inrichten, gebruik expertise
medewerkers, inrichten verbetermanagement, trainen medewerkers,
delen van kennis & ervaring en goede methodes van vastlegging
Prestatie management integreren in het bestaande
Proces Besturing besturingsmodel
• Besturing transparant en optelbaar maken van laag tot hoog.
Instrumenten “easy to use” maken en zorgdragen dat medewerkers
cijfers her- en erkennen zodat zij zelf verbeterpotentieel zien.
Gedrag Leider-
Leidinggevenden veranderen als eerste
schap
• Nut en noodzaak communiceren, visie uitdragen, leren faciliteren,
enthousiasmeren, belonen en aanspreken
Gedrag van medewerkers in lijn brengen met gemaakte keuzes
• Medewerkers coachen, belonen en verantwoordelijkheid geven, de
omgeving aanpassen aan gewenste cultuur, successen vieren t.a.v.
behalen doelstelling
17-10-2011 15
17. - Implementeren als proces -
Verrichten: werken aan vertrouwen en voldoende
ondersteuning leveren om stapsgewijs te verbeteren
Verrichten
Het daadwerkelijk in te voeren van veranderingen, stap voor stap in
Herontwerp detail uitgewerkt. Vertrouwen winnen, focus vasthouden, energie
implementeren brengen, standvastig zijn en je blijven verwonderen zijn
belangrijke gedragingen om succesvol te implementeren.
Ervaring leert dat het minstens 6 maanden duurt voordat een nieuwe
Verbeteringen werkwijze vast grond krijgt. Niet verslappen en constant in contact
consolideren blijven met de uitvoering en zo nodig aanpassingen doorvoeren zijn
essentieel, support langzaam uitfaseren
Nieuwe Het verankeren in de cultuur betekent zorgen dat structuur(afspraken en
werkwijze regels t.a.v. bijv. beloning ), omgeving (rituelen, fysieke omgeving) en
verankeren in de leiderschapstijl (voorbeeldgedrag, communicatie) in lijn zijn met de
cultuur nieuwe werkwijze. Voer regelmatig audits uit.
17-10-2011 16
18. - Implementeren als houding -
Implementeren als houding
Vertrouwen krijgen, focus hebben, standvastig zijn, energie brengen en
blijven verwonderen zijn kritisch voor een succesvolle implementatie
Breng
energie
Heb
focus
Blijf je
verwonderen
Verkrijg
vertrouwen
Standvastig
zijn
17-10-2011 17
19. - Implementeren als houding -
Vertrouwen in de leiding, de aanpak en het eigen
kunnen, maakt dat mensen mee gaan doen
• Tijdens implementatie dient er • Maak besturing transparant zodat
ruimte te zijn voor op- en iedereen kan zien waarop gestuurd
aanmerkingen van medewerkers wordt
• Zorg voor ondersteuning op de • Laats voortgang zien en zorg voor
werkvoer t.a.v. vragen over nieuwe haalbare doelstellingen SMARTI
vaardigheden / werkwijze (*) Breng
energie
Heb
focus Blijf je
verwonderen
• Geef het verleden een plaats Verkrijg
vertrouwen
Standvastig
• Vertoon voorbeeld gedrag
• Geef medewerkers bevoegdheden • Ben aanwezig tijden implementatie
zijn
die ze nodig hebben • People don’t care how much you
• Feed back is cruciaal om te leren (*) know, until they know how much
you care.
• Zorg dat het “gedoe”boven tafel
komt
Zonder vertrouwen wordt de verandering afgedwongen en leidt niet tot borging
17-10-2011 18
20. - Implementeren als houding -
Focus is noodzakelijk om hoofd- van bijzaken te
onderscheiden en allen dezelfde kant op te gaan
• Begin met het einde voor ogen • Beperk het aantal KPI’s tot 2 a 3
• Verbeteringen beoordelen op impact zodat het te bevatten is voor
enerzijds en moeite anderzijds medewerkers en verbeteringen
gericht zijnop deze KPI’s
• Monitor de voortgang van
Breng
energie
implementatie en maak ook dit
Heb
focus Blijf je
transparant
verwonderen
• Laat medewerkers die een goede Verkrijg
vertrouwen
Standvastig
• Maak keuzes wat wel en niet
prestatie neerleggen hun verhaal belangrijk is, bijvoorbeeld t.a.v. het
zijn
vertellen, besteed weinig aandacht lopende projecten
aan de mindere performers • Beloon gewenst gedrag
17-10-2011 19
21. - Implementeren als houding - Breng
energie
Heb
focus Blijf je
verwonderen
Beperk het aantal KPI’s, hier kwaliteit en
Verkrijg
vertrouwen
Standvastig
zijn
productiviteit
Wk 10 Wk 10
100% 100%
Mascha Quality
Quality
index index
Karin Wk 9
80% Ernst 80%
TEAM
Wk 8 Wk 10
Janine Peter
Johan Wk 7
Piet 60% Wk 5
60% Wk 6
Anne
Wk 4 Wk 3
40% 40%
0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2
Productivity index Productivity index
17-10-2011 20
22. - Implementeren als houding - Breng
energie
Heb
focus Blijf je
verwonderen
Monitor de voortgang van implementatie en
Verkrijg
vertrouwen
Standvastig
zijn
maak ook dit transparant
Implementatie status Rood: achter op schema Toelichting
Groen: op schema
Iedere cirkel heeft zijn Procesverbetering
Eigen niveau van
Proces- Prestatie- doelstellingen • Kaizen wordt onvoldoende ondersteund
verbetering management • binnenste ring is meet het door de teamleiders
mechanisch gebruik van
de systematiek (0-4
weken)
Prestatiemanagement
• tweede ring meet het
technisch gebruik (5-8 • Borden worden onvoldoende gebruikt
weken)
weken • derde ring meet de mate Gedrag
waarin er eigendom bij de
4 8 12 begeleiding
lijn is van de systematiek
en daarmee de
• Medewerkers discussiëren constructief over
systematiek volledig hun werkzaamheden tijdens het werk
geborgd is (9-12 weken)
Leiderschap
• Motivatie t.a.v. Lean is wisselend
Gedrag Leiderschap • Het benadrukken/ belonen van goede
prestaties verdient aandacht
17-10-2011 21
23. - Implementeren als houding -
Energie is de brandstof in de motor van
verandering, je moet het erin blijven stoppen
• Ga uit van wat goed is in de • Vier je successen
organisatie en niet vanuit wat er niet • Gebruik naast kwantitatieve
goed is resultaten ook kwalitatieve
• Laat de goede medewerkers de verhalen die het succes laten
minder op sleeptouw nemen proeven
Breng
energie
Heb
focus Blijf je
verwonderen
Verkrijg
• Maak duidelijk dat het een keuze is vertrouwen
Standvastig
zijn
• Voorbeeld gedrag
hoe men ten opzichte van een • Ga er van uit dat weerstand geen
verandering staat onwil is maar vaker te maken heeft
met angst
• Vertel verhalen t.a.v. succes die
mensen raken
17-10-2011 22
24. - Implementeren als houding -
Zolang men zich blijft verwonderen kan men
zich verbeteren
• Het kan altijd beter; fouten zijn • Laat cijfers zien en stimuleer het
kansen om te verbeteren. Als je vragen stellen over resultaten
geen fouten ziet heb je niet goed • Creëer een omgeving waarin het
genoeg gekeken makkelijk is om met
verbeterideeën te komen
Breng
energie
Heb
focus Blijf je
verwonderen
• Leer mensen zich te verwonderen Verkrijg
vertrouwen
Standvastig
• Vraag waarom, 5x ?
over bestaande situaties zijn
• Gebruik nieuwkomers / externe om
een spiegel te krijgen
17-10-2011 23
25. - Implementeren als houding -
Breng
energie
Heb
focus Blijf je
verwonderen
Creëer een omgeving waarin het makkelijk is Verkrijg
vertrouwen
Standvastig
om met verbeterideeën te komen
zijn
17-10-2011 24
26. - Implementeren als houding -
Vertrouwen in de leiding, de aanpak en het
eigen kunnen maakt dat men mee gaat doen
• Laat je niet afleiden, manage work • Confronteer mensen met feitelijke
arounds prestaties
Breng
energie
Heb
focus Blijf je
verwonderen
Verkrijg
vertrouwen
• Zet een doelstelling en blijf deze
• Leer mensen feed back geven aan
Standvastig
zijn
communiceren
elkaar • Straal vertrouwen uit, blijf je
mensen steunen
• Walk the talk
17-10-2011 25
27. - Implementeren als transitie -
Implementeren als transitie
Energieniveau
Opluchting
Bezorgdheid
Ontkenning Hoop
Vertrouwen
Angst
Bedreiging Neerslachtig
Afscheid nemen Loslaten De weg vooruit Tijd
17-10-2011 26
28. Beïnvloedingsmodel
Het goede Begrip en
voorbeeld overtuiging
geven aanmoedigen
Prestaties
Gedrags-
patronen
Persoonlijk
inzicht en overtui-
Onder water… gingen
Rolmodellen Verhalen
Ervaringen
Mindset Formele
Talent en mechanismen
Waarden en normen
vaardigheden versterken
Overtuigingen
ontwikkelen
Talent, Processen en
vaardigheden organisatiestructuur
29. Stimuleren van verandering van persoonlijk inzicht
en overtuigingen door beïnvloeding vanuit 4
invalshoeken
Het goede voorbeeld Begrip en overtuiging
geven aanmoedigen
“Mijn baas en mijn collega’s “Ik weet wat ervan mij verwacht
demonstreren wat er verwacht wordt, ik vind het een goed verhaal
wordt” en ben het er mee eens”
Directieleden, leidinggevenden, Inspirerende verhalen
Lean specialisten
Veranderingen in
persoonlijk inzicht en
overtuigingen
Training persoonlijke en KPI’s, beloningen,
technische vaardigheden rapportagelijnen e.d.
“De organisatie, processen,
“Ik heb de kennis & vaardigheden afspraken en systemen helpen mij
om te doen wat van mij verwacht om de verwachtingen te
wordt” realiseren”
Talent en vaardigheden Formele mechanismen
ontwikkelen versterken
31. - Implementeren als transitie -
Wat ervaart een teamleider?
Verandering is
• ‘Ik maak me zorgen over het
Energie nooit af. In de
hoge ziekteverzuim’
niveau praktijk worden
• ‘We moeten het werkoverleg
fases meerdere
Afscheid gewoon een keer in de kroeg
keren doorlopen
nemen houden’
• ‘Hoe kan ik het nu goed doen?’
Start • ‘Het is wel gaaf dat ik meteen Acceptatie
effect merk als ik de feedback en integratie
• ‘Ik heb het nu veel drukker’ toepas’
• ‘Er komt wel veel op me af’ De verandering
• ‘Elke dag een dagstart vind ik zelf
overdreven’
• ‘Ik hoef niet te plannen, mijn • ‘Zijn de cijfers van deze week al
agenda zit in m’n hoofd’ bekend?’
• ‘Kunnen we niet een paar
• ‘Wie pakt het verbeterpunt op?’
weken wachten om cijfers op Loslaten
• ‘Ik heb de medewerker
persoonsniveau te laten zien?’
• ‘Ik ga niet maandelijks een aangesproken op z’n prestaties’
ontwikkelgesprek voeren met • ‘Ik ben vandaag tussen de
de medewerkers’ mensen in gaan zitten’
1. Afscheid nemen 2. Loslaten 3. Vooruit gaan Tijd
Verlies van structuur, controle, Onzekerheid en nieuwe Door nieuwe ervaringen
richting en veiligheid mogelijkheden wisselen worden voordelen
elkaar af ongezien en verandert
gedrag
17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross) 30
32. - Implementeren als transitie -
Wat ervaart een medewerker?
§ Excuses zoeken
Energie § Lagere motivatie en efficiency Acceptatie
§ Bezorgd zijn
niveau
§ Teamwork staat onder druk
en integratie
Afscheid § Hoger ziekteverzuim
nemen § Mensen die niet willen (kunnen)
nemen afscheid
Start
§ Eerste acceptatie
§ Creativiteit ontstaat: mensen
§ ‘Methode bekritiseren zien kansen
§ Berekening in twijfel trekken De verandering
§ Geen input leveren zelf
§ Geen standpunt innemen
§ Ja zeggen, nee doen
§ Doen alsof het leuk is § Actieve deelname aan
(meeveren) prestatiegroei
§ “Alles gaat goed” Loslaten § Werken voor de groep
niet voor zichzelf
§ Gewend raken aan het
nieuwe
1. Afscheid nemen 2. Loslaten 3. Vooruit gaan Tijd
Verlies van structuur, controle, Onzekerheid en nieuwe Door nieuwe ervaringen
richting en veiligheid mogelijkheden wisselen worden voordelen
elkaar af ongezien en verandert
gedrag
17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross) 31
33. - Implementeren als transitie -
Elke fase vereist een andere aanpak
Energie-
niveau
Mogelijke Acties:
Afscheid – Enthousiasmeer en motiveer
nemen – Nieuwe kansen laten zien
– Urgentiebesef creëren (stap 1 van
Kotter)
– Leg de methodiek goed uit
– Laat zien dat je meehelpt
Start – Organiseer ceremonies om het einde
te markeren
– Beantwoord de vraag “What’s in it
for me”
– Maak expliciet wat gaat veranderen
– Ritueel afscheid nemen van oude
manier van werken
1. Afscheid nemen
- Informeren en communiceren - Tijd
In de fase ´afscheid nemen´ is vooral de eerste stap van Kotter van belang:
Creëer besef voor URGENTIE!
17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross) 32
34. - Implementeren als transitie -
Elke fase vereist een andere aanpak
Energie-
niveau
Mogelijke Acties:
– Neem de tijd om naar medewerkers
te luisteren, zodat je weet wat speelt
– Bied ondersteuning aan
– Pak suggesties en verbeterideeën op
– Leg uit waarom de verandering van
belang is voor de organisatie
(elevator pitch)
– Schets toekomstbeeld (wat levert
het op?)
– Bepaal gezamenlijk hoe het
toekomstbeeld wordt bereikt
– Betrek de leidinggevende er expliciet
Loslaten
bij
– Mensen die al in de ´vooruit
2. Loslaten gaan´fase zitten identificeren en
- Helpen, motiveren en verbeteren - Tijd laten helpen
In de tweede fase is stap 5 van kotter overheersend: creëer een breed draagvlak voor
de verandering!
17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross) 33
35. - Implementeren als transitie -
Elke fase vereist een andere aanpak
Energie-
niveau
Mogelijke Acties:
– Blijf stimuleren en motiveren
– Wees consequent
Acceptatie en
integratie – Blijf monitoren
– Beloon nieuw gedrag
– Stel snelle successen zeker
– Vier successen
– Wees consistent in communicatie
– Schetsen van toekomstbeeld
De verandering zelf
3. Vooruit gaan
- Borgen - Tijd
Als de medewerkers door het dal zijn, pas dan stap 6 toe: Vier de (korte termijn)
successen met het team!
17-10-2011 Bron: HofP (Elisabeth Kubler Ross) 34
