2. Dandanes podjetja nastopajo v čedalje
konkurenčnejšem okolju, zlasti zaradi
tehnoloških inovacij, globalizacije,
velikanske izbire dobaviteljev in izdelkov,
ki so na voljo odjemalcem, ter nasičenosti
trga. V tem okviru ključno vlogo igrata
intelektualni kapital, ki ga tvorijo ljudje,
zaposleni v organizaciji, in VODENJE kot
skupek ključnih strokovnih znanj za
razvijanje tega človeškega kapitala.
3. OPREDELITVE VODJE IN VODENJA
Vodenju v angleščini rečemo tudi »conduct« (iz latinskih besed »cum =
skupaj« in »ducere = voditi«).
Opredelitev vodje in vodenja je toliko, kolikor je ljudi, ki so ju poskušali
opredeliti. Bernard Bass je nekaj teh opredelitev zbral v svojem Priročniku o
vodenju (Handbook on Leadership, 1990), v katerem je vodenje opredeljeno
kot skupinska dinamika, osebnostna dimenzija, instrument za doseganje
rezultatov, zmožnost vplivanja in prepričevanja, razmerje moči in
sposobnost doseči, da ti drugi sledijo.
Za svoje namene bomo uporabljali opredelitev vodje, ki jo je predlagal Peter
Drucker, ekonomist in pisatelj: »Vodja je človek, ki ima sledilce.«
Glede opredelitve vodenja bomo uporabljali tisto, ki jo je predlagal profesor
Quaglino: »Vodenje pomeni vzpostavljanje odnosov na podlagi zaupanja v
svoji delovni skupini, usmerjanje in vodenje ljudi proti uresničevanju
organizacijskih ciljev, ustvarjanje priložnosti za učenje in rast ter zavedanje,
da je končni cilj vodenja ustvarjanje novih vodij.«
4. MENEDŽER PROTI VODJI
Izraza »menedžer« in »vodja« se pogosto uporabljata izmenjaje, a sta, protislovno,
hkrati protipomenki in sopomenki. Lahko bi rekli, da je za uresničevanje ciljev
organizacije bistvenega pomena obe vlogi igrati učinkovito.
• Menedžer se zanaša na avtoriteto, ki mu jo zagotavljajo pooblastila za
sprejemanje odločitev ter nagrajevanje in kaznovanje, vodja pa se zanaša na
avtoritativnost, ki temelji na razumevanju, ter skupaj s sledilci odloča o ciljih,
premislekih in ukrepih, ki jih je treba sprejeti.
• Menedžer upravlja, vodja širi organizacijsko kulturo in inovacije.
• Menedžer podpira zaposlene, vodja se trudi, da bi jim omogočil rast.
• Menedžer svoje delo osredotoča na sisteme, procese in strukture, vodja
posveča pozornost ljudem.
• Menedžer je osredotočen na stabilnost, vodja se osredotoča na
spremembe.
Po besedah ameriškega pisca Kena Blancharda je vodenje treba razumeti kot
»služenje drugim«: vodja daje moč vsem, ki delajo v organizaciji, ker jim omogoča
ravnati, kot bi imeli vizijo in zagotovljeno smer. Menedžer bi moral vedeti, kako
premakniti vznožje piramide in ravnati kot »navijač« – podpirati in spodbujati vse
zaposlene, naj živijo skladno z vizijo in uresničijo cilje. To radikalno strategijo vodenja
bi v resnici lahko opredelili kot »gonilno silo, ki služi drugim«. Premnogi menedžerji ta
vidik vodenja spregledajo in postanejo »vodje, ki služijo samim sebi«.
5. Usmerjenost v cilje proti usmerjenosti v odnose
Po analizi okoliščin je ravnanje, ki ga spodbuja vodja, lahko:
• usmerjeno v naloge in cilje (v tem primeru lahko vodja deluje kot
operativni usmerjevalec), ali
• usmerjeno v odnose (v tem primeru se vodja osredotoči na
negovanje odnosov in podporo).
Prvo ravnanje predpostavlja operativne ukrepe, s katerimi vodja zaposlenim
zagotovi operativne smernice in predpise, opredeli cilje, organizira delo in
usposabljanje ter določi cilje in kazalnike nadzora.
Osredotočenost na skrbne odnose in podporo vodjo spodbuja k
vzpostavljanju dobrih odnosov s sledilci, zagotavljanju podpore v
psihološkem smislu, poslušanju in vključevanju drugih, zagotavljanju
iskrenih in tvornih povratnih informacij ter izražanju odobravanja.
Slog vodenja je opredeljen kot prevladovanje enega teh dveh slogov nad
drugim.
6. Učinkovit slog vodenja in prožnost
Slog vodenja je torej način vedenja, ki ga vodja uporablja za načrtovanje,
organiziranje, motiviranje in nadzor, kar se nanaša na stopnjo, do katere zna
prisluhniti, prepoznati cilje in merila dosežkov, pripraviti kratkoročne, srednjeročne in
dolgoročne akcijske načrte, usmerjati delo drugih, zagotavljati povratne informacije,
nagrajevati, razvijati poklicne veščine zaposlenih in z njimi vzpostavljati odnose.
Poznamo štiri glavne sloge vodenja: direktivnega, prepričevalnega, sodelovalnega in
vodenje na podlagi pooblastil.
Noben vodja ne more biti enako učinkovit v prav vseh situacijah. Vodenje je lahko
situacijsko, kar pomeni, da se slog vodenja čim bolje prilagodi posamezniku, lahko je
bolj ali manj direktivno, zahteva več ali manj sodelovanja, lahko je odvisno od
psihološke zrelosti in poklicnih izkušenj sodelavcev: kadar se vodja sooča z nizko
ravnjo zrelosti ter psihološko in poklicno neizkušenostjo, denimo daje navodila in
»ukaze«, kadar pa je zrelost višja na psihološkem in tudi na poklicnem področju, lahko
dejavno vključuje ljudi ter jih prosi za mnenja ali prispevke.
Dober vodja mora biti tudi prožen in izbrati enega od štirih slogov vodenja gleda na
delovno okolje in poklicno zrelost sledilca.
7. 1.DIREKTIVNI SLOG (močno usmerjen v cilje/šibko
usmerjen v odnose)
• Vodja zagotavlja smernice in jasne informacije o
konkretni nalogi, a ne razlaga, zakaj jo je treba opraviti;
osredotoča se na napake in povratne informacije o tem,
kaj je treba popraviti; motivira zaposlene, tako da
našteva negativne posledice.
• Kdaj je lahko učinkovit? – V delovnih skupinah, ki
pri delu še niso dosegle visoke zrelosti ali ki opravljajo
preproste naloge, v času kriz in v nujnih primerih, kadar
so pri zaposlenih opazne vrzeli v znanju ali nastopijo
težave. Kratkoročno lahko izboljša uspešnost, a se
dolgoročno ne obnese.
8. 2.PREPRIČEVALNI SLOG – COACHING (močno usmerjen v
cilje in tudi v odnose)
• Odločitve ostajajo odgovornost vodje, vendar jih
ta razloži in sodelavce motivira, da bi jih vključil v delo.
Vodja sledilcem pomaga prepoznati njihove prednosti in
področja, na katerih so potrebne izboljšave, jih spodbuja,
naj prepoznajo dolgoročne razvojne cilje, in redno
zagotavlja povratne informacije.
• Kdaj je lahko učinkovit? – V delovni skupini s
srednje nizko zrelostjo, v kateri člani kažejo željo po
razvoju in večji odgovornosti, a še niso povsem
avtonomni.
9. 3.SODELOVALNI SLOG (šibko usmerjen v cilje, močno
usmerjen v odnose)
• Glavni cilj je doseči sodelovanje in soglasje,
skupaj določati cilje in sprejemati odločitve. Vodja ve, da
je zaposleni čustveno in tudi strokovno sposoben
opraviti delo in reševati probleme, a izkazuje nekoliko
negotovosti, se pravi, da mu v procesu odločanja manjka
odločnosti in samozavesti; vodja med odločanjem skliče
več sestankov in nagradi uspešnost delovne skupine kot
celote, namesto da bi dajal povratne informacije
posameznim sledilcem.
• Kdaj je lahko učinkovit? – V skupini s srednje
visoko poklicno zrelostjo, za katero je značilno
medresorsko delo, ki zahteva veliko usklajevanja. V
kritičnih situacijah se lahko izkaže za
kontraproduktivnega, ker ni časa za sestanke in razprave.
10. 4. VODENJE NA PODLAGI POOBLASTIL (šibko usmerjeno
v cilje in tudi v odnose)
• Vodja v delo posega le toliko, da opredeli
smernice, ter je po potrebi pripravljen zagotoviti
informacije in pomoč. Nadzor in spremljanje sta zgolj
rezultat, ne pa proces.
• Kdaj je lahko učinkovit? – V delovni skupini z
visoko stopnjo poklicne zrelosti, v kateri delajo sposobni
ljudje, ki si znajo sami postaviti cilje in jih uresničiti. Če je
ocena poklicne zrelosti sledilca napačna, lahko ta slog
vodi v nelagodje ali površnost.
11. Načeloma menedžerji uporabljajo le
enega ali dva sloga vodenja – ki sta
opredeljena kot temeljni in podporni
slog –, druge pa opuščajo.
V splošnem je za vodjo ključ do
uspeha prava kombinacija vseh štirih
slogov!
12. ZGRADITE DELOVNO SKUPINO IN SPODBUJAJTE POSAMEZNIKA
Delovna skupina je po definiciji selektivna, skupina ljudi, ki jih družita vizija in
želja po uresničitvi skupnega in zavezujočega cilja: uspeha. Dober vodja mora
olajšati dosego kolektivnega cilja skupine, ob tem pa se zavedati odgovornosti
in individualnih sposobnosti ter ohranjati ravnovesje med povezanostjo
(stopnjo povezanosti v skupini in pripravljenosti njenih članov na sodelovanje)
in priznavanjem vrednosti (nagrajevanjem posameznikov).
NEKAJ ZLATIH PRAVIL:
Če želite sestaviti zmagovalno delovno skupino, je priporočljivo:
• opredeliti skupinske in osebne cilje;
• opredeliti vloge in naloge vsakega člana;
• vedeti, da dober sodelavec ne more kar sam od sebe vstopiti v
skupino, temveč pri tem potrebuje pomoč;
• poskrbeti, da bo delovna skupina lahko absorbirala pomanjkljivosti in
okrepila lastnosti posameznikov;
• naučiti »prvake«, naj popravijo napake sodelavcev in se ne pritožujejo;
• razvijati vzajemno spoštovanje in zaupanje v sposobnosti drugih.
13. KAKO MOTIVIRATI ZAPOSLENE
Izraz »motivacija« izvira iz latinske besede »movere«, ki pomeni »gibati«.
Pomeni celoten psihološki proces, ki vodi v delovanje, usmerjeno v določen cilj,
njegovo usmerjanje in vztrajanje pri izvrševanju. Menedžerji, ki želijo okrepiti
motivacijo svojih zaposlenih, morajo te psihološke procese dobro razumeti in
ustrezno ravnati.
Naloga pomeni dokajšen izziv, ker je vsak posameznik zapleten svet zase s
posebnimi lastnostmi in značilnostmi, zato je nemogoče ustvariti eno samo
standardizirano metodo, ki bi jo lahko razširili na vse ljudi.
NEKAJ ZLATIH PRAVIL:
Če želite motivirati zaposlene, je priporočljivo:
• najti posebne načine motiviranja za vsakega zaposlenega;
• izraziti visoka pričakovanja, če želite rezultate in uspešno delo;
• proslaviti majhne uspehe;
• včasih koga ošteti, če je treba pritegniti pozornost,
• a se izogibajte, da bi skupino predolgo držali pod pritiskom.
14. OCENITE ZAPOSLENE: DODELITE CILJE IN ZAGOTOVITE POVRATNE
INFORMACIJE
Ocenjevanje zaposlenih je koristna menedžerska praksa za spodbujanje rasti in
osebnega razvoja. Zelo pogosto je edini namen sistemov ocenjevanja priprava
nekakšnih »poročil« o zaposlenem, kar v resnici ni povezano s poklicno rastjo ter
pogosto vodi v demotivacijo in vzpostavljanje obrambnih mehanizmov. Toda
proces ocenjevanja je lahko koristen, če v ljudeh na pregleden način prepozna
dosežke ter sčasoma pripelje do izboljšanja veščin in odgovornosti, povezanih z
delovnim mestom.
Da bi služilo temu namenu, mora ocenjevanje temeljiti na jasno opredeljenih in
vnaprej pojasnjenih ciljih.
Razlikujemo med kvantitativnimi in kvalitativnimi cilji.
Dober kvantitativen cilj mora biti SMART: S = specifičen (konkreten in nikoli
nedoločen), M = merljiv (vodja mora vedno natančno opredeliti merilo ali
kazalnik za merjenje uresničevanja cilja), A = ambiciozen (ne sme biti zgolj
preprost dosežek ali biti pojmovan kot nekaj postranskega), R = realističen
(mora biti realen, kajti če imajo zaposleni občutek, da je neuresničljiv, lahko
izgubijo motivacijo in začnejo spodkopavati verodostojnost in vodenje
menedžerja, ki ga je postavil), T = tempiran, časovno opredeljen (vodja mora
natančno opredeliti, kdaj je treba doseči določen rezultat).
15. Kvalitativni cilji pa se izražajo v vedenjskem smislu. Vodja mora oceniti veščine
zaposlenih na podlagi opazovanja njihovega vedenja v organizaciji.
Na primer, če se osredotočimo na kompetenco »vedeti, kako delati v delovnih
skupinah«, mora vodja, da bi jo lahko pravilno ocenil, vnaprej opredeliti, kakšna
vedenja izkazuje oseba, ki je zelo sposobna za delo v skupini. Ta vedenja lahko
vključujejo: 1) pripravljenost priskočiti na pomoč sodelavcu v težavah, 2)
pripravljenost na izmenjevanje informacij in znanja ter 3) dajanje prednosti
kolektivnim ciljem.
Ko so vedenja, povezana s »timskim delom«, opredeljena, lahko uporabite
Likertovo lestvico z odgovori, kot so »nikoli«, »včasih«, »pogosto« in »vedno«.
Menedžer lahko glede na specifične dogodke med letom na Likertovi lestvici
označi, katera vedenja, povezana z delom v skupini, so se pogosteje ali redkeje
pojavljala pri zaposlenih. Tako lahko zaposlenim zagotovi povratne informacije,
jim sporoči svoja opažanja in se z njimi o njih pogovori, da se zaposleni
zavedajo svojih pozitivnih lastnosti in področij, na katerih so potrebne
izboljšave. Posebno pozornost je treba nameniti tudi poklicnemu razvoju.
16. Nekaj zlatih pravil:
Zagotavljanje povratnih informacij je torej proces
komunikacije med dvema, namenjen prepoznavanju
vedenja, da lahko človek to vedenje spremeni ali okrepi.
Pomembno si je zapomniti, da:
• se nanaša na vedenje, ne pa na ljudi;
• ni vrednostna sodba o človeku;
• mora biti takojšnje, ne pa impulzivno;
• mora vodja človeku ponazoriti posledice njegovega
vedenja;
• vodja ne sme podajati negativnih povratnih
informacij v navzočnosti drugih zaposlenih;
• se morata vodja in zaposleni sporazumeti o ukrepih,
potrebnih za izboljšave v prihodnosti.
