Kompetence za vodenje druzinskega podjetja

Magistrsko delo
Kadrovski management
Splošni kadrovski management
KOMPETENCE ZA VODENJE
DRUŽINSKEGA PODJETJA
Mentor: red. prof. dr. Goran Vukovič Kandidatka: Barbara Vrhovnik
Somentorica: doc. dr. Anja Žnidaršič
Kranj, september 2016

Pravo vodenje spreminja stvari na bolje
Vodenje je pripravljenost sprejeti tveganje
Vodenje je želja po skupinskem sodelovanju in spremembah
Vodenje je nezadovoljstvo s trenutnim položajem
Vodenje je prevzemanje odgovornosti, ko drugi iščejo izgovore
Vodja vidi možnosti tam, kjer drugi vidijo ovire
Vodja je pripravljen stopiti iz množice
Vodja je čistih misli in čistega srca
Vodenje je sposobnost zatreti ego za dobrobit skupine
Vodja pripravi ljudi, da začnejo sanjati
Vodenje je sposobnost navdihovanja ljudi
Vodenje je doseganje ciljev s skupno močjo
Vodenje zahteva srce, glavo in dušo
Vodenje so uresničene sanje
Vodenje zahteva pogum
John C. Maxwell
(Maxwell, 2009, str. 9–10)

ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju, red. prof. dr. Goranu Vukoviču, in somentorici, doc. dr.
Anji Žnidaršič, za strokovne usmeritve in nasvete pri nastanku pričujočega dela.
Zahvaljujem se tudi lektorici Zorani Teran, ki je lektorirala mojo magistrsko nalogo.
Posebno zahvalo namenjam mojim najdražjim. Soprogu, otrokoma in moji mami, ki
so potrpežljivo spremljali mojo študijsko pot in razumeli odrekanje skupnim
trenutkom. Oče me je bodril iz onstranstva in bi bil danes zagotovo ponosen name.
Zahvaljujem se tudi obrtnikom in podjetnikom, ki so sodelovali v raziskavi in s tem
dali pomemben prispevek k izvedbi raziskovalne naloge in razvoju družinskega
podjetništva v Sloveniji.

POVZETEK
V malih družinskih podjetjih, kjer se racionalni poslovni sistem prepleta s čustvenim
družinskim sistemom, je vodenje bolj zahtevno kot v večjih podjetjih, kjer velikost
pogojuje jasno razmejitev funkcij in odgovornosti. V družinskih podjetjih je
ustanovitelj podjetja običajno tudi v vlogi vodje. Zato mora imeti vrsto managerskih
kompetenc, ki pa jih večina sedanjih družinskih podjetnikov v okviru formalnega
izobraževanja ni pridobila.
V teoretičnem delu naloge smo proučili značilnosti družinskih podjetij ter področje
managementa, vodenja in kompetenc. Najprej smo opredelili management in
obravnavali sodobne managerske pristope. V nadaljevanju smo opredelili vodenje in
spoznali sodobne stile vodenja ter posebnosti vodenja v učečih se organizacijah, ki
predstavljajo eno od sodobnih in učinkovitih organizacijskih oblik, v katerih so v
ospredju ljudje in timsko delo. V zaključnem poglavju na področju managementa in
vodenja smo predstavili tudi pomembnost prepletanja managerskih in vodstvenih
kompetenc. Bolj kot so pri posamezniku lastnosti obeh vlog v ravnovesju, bolj
uspešen je lahko na vodstvenem položaju.
V poglavju o kompetencah smo te najprej opredelili, nato predstavili vrste
kompetenc in podrobneje predstavili vodstvene kompetence, kot jih opredeljujejo
različni avtorji. Sodobna teorija managementa utemeljuje tesno dopolnjevanje in
prepletanje procesov managementa in vodenja, zato smo na podlagi teh spoznanj v
poglavju 2.5.4 oblikovali kompetenčni profil vodje družinskega podjetja. Model smo
v raziskavi uporabili za ugotavljanje in primerjanje kompetentnosti med lastniki –
managerji družinskih in nedružinskih podjetij.
V tretjem poglavju smo obravnavali družinsko podjetništvo. Spoznali smo zgodovino
nastanka družinskega podjetništva in opredelili osnovne pojme: družina, podjetje in
družinsko podjetje. Nato smo obravnavali posebnosti družinskega podjetništva in
njegovo vlogo v gospodarstvu ter ključne dejavnike, ki vplivajo na uspeh
družinskega podjetja. Zaradi vpetosti družine v podjetje na uspeh podjetja močno
vpliva vsak družinski član s svojo osebnostjo, vrednotami in motivi. Pomembni so
njihovi odnosi in sposobnost obvladovanja konfliktnih situacij. V poglavju 3.9 smo
predstavili ključne ugotovitve o vodenju v družinskih podjetjih.
V empiričnem delu naloge smo poleg nekaterih socio-demografskih podatkov o
anketiranih podjetnikih in njihovih podjetjih preverjali tudi delež družinskih podjetij
v skladu z našo definicijo družinskega podjetja. Ugotovili smo, da je med mikro,
malimi in srednje velikimi podjetji 48,4 % družinskih podjetij, ki na ključnih
delovnih mestih večinoma zaposlujejo družinske člane. V dveh najobsežnejših
vprašanjih, v katerih so anketiranci ocenjevali posamezne kompetence iz
predlaganega kompetenčnega profila, smo sicer ugotovili določene razlike med
družinskimi in nedružinskimi podjetji v obvladovanju kompetenc in zaznavanju
pomembnosti kompetenc, vendar pa nismo uspeli dokazati, da so te razlike
statistično značilne. Pokazale pa so se statistično značilne razlike, ko smo v
družinskih podjetjih primerjali obvladovanje in pomembnost kompetenc za vodenje.

Rezultati kažejo, da v družinskih podjetjih lastniki – managerji ne obvladujejo
kompetenc za vodenje v obsegu, kot bi si želeli.
Na podlagi izsledkov raziskave smo ugotovili, da v teoretičnem delu magistrske
naloge oblikovani kompetenčni profil lahko v celoti predlagamo kot kompetenčni
profil vodje družinskega podjetja.
V zaključku naloge smo najprej povzeli ugotovitve raziskave, na podlagi teh izhodišč
pa smo pripravili priporočila in rešitve, ki so namenjene snovalcem zakonodaje,
organizacijam in institucijam, ki tvorijo podporno podjetniško okolje, in seveda
družinskim podjetjem.
V družinskih podjetjih lahko uporabijo kompetenčni profil kot orodje za presojo
lastnih vodstvenih kompetenc ali kompetenc vodstvenega kadra v podjetju.
Poslovanje družinskih podjetij bo uspešnejše, če bodo sistematično in kontinuirano
skrbeli za razvoj vodstvenih kompetenc. Vodstvene kompetence, ki bi jih želeli
okrepiti, lahko izboljšajo z izobraževanjem in usposabljanjem, mentorstvom,
specialističnim svetovanjem in spoznavanjem dobrih praks. Kompetenčni profil
lahko podjetniki uporabijo tudi kot orodje za oblikovanje individualnih programov
usposabljanja v procesu priprave naslednikov za prevzem družinskega podjetja. Tako
bodo uspešnejši tudi prenosi družinskih podjetij na mlajšo generacijo.
KLJUČNE BESEDE:
 družinsko podjetje
 management
 vodenje
 kompetence
 učeča se organizacija

ABSTRACT
In small family business where a rational business system is intertwined with an
emotional family system, the management is more demanding than in bigger
companies where their size calls for a clear division between functions and
competencies. The founder of a family-owned enterprise is usually also the manager.
Therefore, a number of managerial competencies are needed which were not
obtained as part of formal education by most of the current family entrepreneurs.
The features of family business are explored in the theoretical part of the thesis
focusing on their management, leadership and competencies. First, management is
defined, and contemporary management paradigms as well as special management
features within learning organizations are presented. Learning organization is one of
the effective contemporary organizational structures where people and team work is
in the foreground. The final chapter on management and leadership focuses on the
importance of intertwinement between managerial and leadership competencies. The
better the balance between the two roles in an individual, the more successful they
can be in their leadership position.
The chapter on competencies opens with their definition, then types of competencies
are presented with a more detailed outline of leadership competencies defined by
different authors. The modern theory of management defines a close connection and
interweaving between management and leadership processes. On the basis of these
findings, the chapter 2.5.4 presents our competence profile created for a family
company manager. During research, this model was used to assess and compare the
competencies between owners – managers of family and non-family companies.
Family entrepreneurship is dealt with in the third chapter. The history of family
entrepreneurship is explained and the main terms: family, company and family
business are defined. Then, special features of family entrepreneurship and its role in
the economy are explored with key factors influencing the performance of a family
business. The family is integrated in the company. Therefore, the company’s
performance is strongly dependent on each family member with their personality,
values and motives. Relationships between family members and their conflict
resolution skills are important. Chapter 3.9 introduces key findings on the
management of family business.
Apart from presenting some socio-demographic data on the surveyed entrepreneurs
and their companies, the empirical part of the thesis also verifies the share of family
businesses according to our definition of a family business. It was found that among
small and medium-sized enterprises there are 48,4% of family companies that
predominantly employ family members in key positions.
The two most extensive questions asked the respondents to assess individual
competencies in the suggested competence profile. Certain differences were
identified in the way family and non-family companies master competencies and
view their importance. Nevertheless, it could not be proven that there are any

statistically significant differences between the two. There were some statistically
significant differences detected when within the family businesses mastering and
viewing the importance of management companies were compared. The results show
that the owners – managers of family businesses do not possess managerial skills to
the extent they would prefer.
Based on the results of the survey, we concluded that our competence model created
in the theoretical part of the thesis can be without changes proposed as a competence
profile of a family business manager.
In the conclusion, the research findings are summarized and the reports and solutions
are drawn against this background to be used by policy makers, organizations and
institutions that create support entrepreneurial environment and can of course be used
by family businesses.
This competence profile can be used by family businesses in order to assess their
own managerial competencies or those of managerial staff within their company.
Family business will be more successful if the development of leadership
competencies is systematic and continuous. Leadership competencies can be
strengthened by education and training, mentorship, specialist consultancy and
learning new practices. The competence profile can also be used by entrepreneurs as
a tool to set up individualized training programs in the process of family business
transfer to successors. In this way the changeover of company ownership to a
younger generation can be more successful as well.
KEYWORDS:
 family business
 management
 leadership
 competencies
 learning organization

KAZALO
1 Uvod........................................................................................................................ 1
1.1 Predstavitev problema ..................................................................................... 1
1.2 Namen, cilji in raziskovalne hipoteze ............................................................. 3
1.3 Metododologija raziskovanja .......................................................................... 5
2 Vodenje in kompetence......................................................................................... 7
2.1 Management .................................................................................................... 7
2.1.1 Opredelitev managementa ..................................................................... 7
2.1.2 Sodobne managerske paradigme in pristopi ........................................ 10
2.2 Vodenje.......................................................................................................... 13
2.2.1 Opredelitev vodenja............................................................................. 13
2.2.2 Sodobni stili vodenja ........................................................................... 14
2.3 Prepletanje managementa in vodenja ............................................................ 23
2.4 Učeče se organizacije .................................................................................... 24
2.4.1 Sengejev model učeče se organizacije................................................. 27
2.4.2 Primerjava slovenskih modelov učeče se organizacije........................ 29
2.5 Kompetence za vodenje družinskega podjetja .............................................. 31
2.5.1 Opredelitev kompetenc........................................................................ 31
2.5.2 Vrste kompetenc .................................................................................. 33
2.5.3 Vodja, njegova vloga in kompetence................................................... 36
2.5.4 Kompetenčni profil vodje družinskega podjetja.................................. 44
3 Opis okolja........................................................................................................... 51
3.1 Zgodovina družinskega podjetništva............................................................. 51
3.2 Opredelitev osnovnih pojmov: družina, podjetje, družinsko podjetje........... 52
3.3 Definicije družinskega podjetja..................................................................... 55
3.4 Vloga družinskih podjetij v gospodarstvu..................................................... 57
3.5 Dejavniki, ki vplivajo na uspeh družinskega podjetja................................... 61
3.5.1 Človekova osebnost............................................................................. 61
3.5.2 Motivacija in vrednote......................................................................... 62
3.5.3 Družinski odnosi.................................................................................. 63
3.5.4 Konflikti............................................................................................... 64
3.6 Temeljne razlike med družinskimi in nedružinskimi podjetji....................... 66
3.7 Posebnosti družinskega podjetja kot sistema ................................................ 68
3.8 Faze razvoja družinskega podjetja in prenos nasledstva ............................... 69

3.9 Ključne ugotovitve o vodenju v družinskih podjetjih....................................72
4 Raziskava o kompetencah za vodenje v družiskih podjetjih...........................77
4.1 Namen raziskave ............................................................................................77
4.2 Opis vzorca.....................................................................................................77
4.3 Potek raziskave...............................................................................................78
4.4 Omejitve raziskave.........................................................................................78
4.5 Predstavitev rezultatov...................................................................................79
4.6 Raziskovalna vprašanja..................................................................................93
4.7 Testiranje hipotez.........................................................................................101
5 Ugotovitve in predlogi .......................................................................................111
5.1 Ugotovitve raziskave....................................................................................111
5.2 Priporočila in predlogi..................................................................................117
6 Zaključek............................................................................................................121
Literatura in viri.....................................................................................................123
Priloge......................................................................................................................133
Kazalo slik ...............................................................................................................134
Kazalo tabel.............................................................................................................135

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrska naloga
Barbara Vrhovnik: Kompetence za vodenje družinskega podjetja stran 1
1 UVOD
1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA
Družinsko podjetje – mala obratovalnica, kjer ima človek občutek, da se je ustavil
čas, ali sodobno podjetje, ki uporablja najsodobnejšo tehnologijo in managerske
pristope? V Sloveniji najdemo ene in druge. In tudi tiste nekje vmes. Prve v veliki
meri predstavljajo tradicionalne obrti, ki počasi izumirajo in bodo le še del kulturne
dediščine, za katero bi pravzaprav morali bolje poskrbeti. A prav iz takšnih obrti so
nastajala in nastajajo sodobna in konkurenčna družinska podjetja. Zakaj takšna
razlika med njimi? Odgovor je sicer preprost, a pot do uresničitve uspešnega
družinskega podjetja zelo kompleksna, tvegana in včasih nepredvidljiva.
Lastniki podjetij se sicer zavedajo, da je za dolgoročen uspeh podjetja potrebno
nenehno prilagajanje zahtevam trga, vendar težko spreminjajo ustaljeno miselnost,
vrednote, navade in utečene prakse. Ob pomanjkanju vizije in podjetniške drznosti,
ki je posledično nimajo niti njihovi nasledniki (Lumpkin, Steier in Wright, 2011, str.
295), so informacije, izkušnje in znanje v podjetju preskromno izkoriščeni, da bi
dosegali vrhunske cilje, rast in razvoj. S tem podjetja izgubljajo nove poslovne
priložnosti, ne uspejo prilagajati ponudbe zahtevam potrošnikov ali prepoznati in
zapolnili vrzeli, ki kljub neverjetni količini obstoječe ponudbe znova in znova
nastajajo. V tistem najbolj skrajnem primeru takšna podjetja tudi umrejo.
Poleg znanja, zaradi katerega se povečuje pomen vseživljenjskega učenja (Žnidaršič
in Jereb, 2011, str. 185–194), predstavljajo podjetnost, inovativnost in ustvarjalnost
tiste ključne dejavnike, ki zagotavljajo dolgoročnejši uspeh in trajnosten razvoj
podjetij, povzema mnoge avtorje Duhova (2015, str. 47).
Nosilci znanja, inovativnosti in ustvarjalnosti so ljudje. Uspešna podjetja se tega
zavedajo in vlagajo v znanje in razvoj zaposlenih. Vendar samo to ni dovolj.
Koristno in uporabno znanje posameznika zastareva hitreje, kot ga lahko
nadomeščamo, da bi ohranjali konkurenčnost. »Znanje, zlasti izpopolnjeno znanje, je
vedno specializirano, vendar pa samo po sebi ne proizvaja ničesar.« Management je
tisti, ki znanje in ljudi poveže na način, da je podjetje učinkovito in uspešno
(Drucker, 2004, str. 170–172).
Zato morajo podjetja slediti tudi sodobnim organizacijskim trendom, med katerimi je
po mnenju mnogih avtorjev zaradi ukinjanja hierarhičnih ravni, ki pripomorejo k
boljšemu pretoku informacij in znanja ter večji fleksibilnosti, najprimernejši pristop
učečih se organizacij (Daft, 2008, str. 50; Možina, 2002a, str. 15 in 29; Dimovski et
al., 2005, str. 50–51). V učečih se organizacijah spodbujajo timsko delo, ki prinaša
večji uspeh in produktivnost kot delo posameznika, zahteva pa tudi sodobne stile
vodenja in z njimi povezane vodstvene kompetence, ki ustvarjajo pozitivno delovno
okolje in motivirajo zaposlene pri delu.

Osnovni problem, ki ga v tej nalogi proučujemo, je pomanjkanje izobrazbe lastnikov
– managerjev družinskih podjetij s področja vodenja. V zvezi s tem je povezano tudi
pomanjkanje vodstvenih kompetenc, kar bistveno vpliva na uspeh podjetij.
Razlogov za to je več. Mnoga slovenska družinska podjetja, ki so začela nastajati kot
obrtne delavnice v devetdesetih letih prejšnjega stoletja, so še danes v lasti
ustanoviteljev, ki jih tudi vodijo. Takrat je bilo v podjetništvu lažje uspeti, saj je bil
trg manj zahteven, zato managerska znanja niso bila potrebna v takšnem obsegu kot
danes. Podjetniki so jih pridobivali predvsem na podlagi izkušenj.
Lahko rečemo, da na stopnjo managerskih znanj vpliva tudi zakonodaja, ki določa
vstop v podjetništvo. Ta je, kot je na nekaterih področjih še danes, dovoljevala
registracijo dejavnosti na podlagi ustrezne izobrazbe, ki je bila v večini primerov
vezana na mojstrski izpit, oziroma srednjo poklicno ali srednjo strokovno izobrazbo
v dejavnosti, s katero se je podjetje ukvarjalo. Managerska znanja niso pogoj za
vstop v dejavnost, predstavljajo pa konkurenčno prednost. V obdobju hitrih
sprememb, ki smo jim priča danes, pa tehnično znanje ni dovolj, potrebna so tudi
znanja s področja mehkih veščin (Možina, 2002a, str. 15 in 29) in managementa, ki
pa ga omenjeni obrtniki in podjetniki v procesu izobraževanja niso pridobili.
Naslednji pomemben razlog, zaradi katerega v družinskih podjetjih vodje nimajo
ustreznih kompetenc, je velikost teh podjetij. V Sloveniji spadajo družinska podjetja
v segment mikro, malih in srednje velikih podjetij. Ne glede na velikost in dejavnost
v podjetju potekajo procesi na področju planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole
(Daft, 2008, str. 10). V večjih podjetjih naloge na omenjenih področjih izvajajo
strokovno usposobljeni managerji in vodje, v majhnem družinskem podjetju pa mora
celoten managerski proces obvladovati podjetnik, ki je običajno v vlogi lastnika in
managerja, hkrati pa tudi vodi podjetje in izvaja še druge ključne naloge, povezane s
trženjem, proizvodnjo, izvedbo storitev in podobno. Ko družinsko podjetje preide v
fazo razvoja, rasti in formalizacije, se v podjetju zaposlijo tudi drugi družinski člani
(Gersick et al., 1997, str. 17), ki prevzamejo določene pristojnosti in naloge. Lastniki
– managerji družinskih podjetij morajo imeti širok nabor managerskih in vodstvenih
kompetenc, da lahko uspešno vodijo podjetje.
Četrti razlog je povezan še z nekaterimi drugimi lastnostmi družinskih podjetij, kot
sta na primer zaprtost sistema in nepotizem. Družinska podjetja na ključnih delovnih
mestih le v manjšem obsegu zaposlujejo strokovno usposobljene ljudi, ki niso
družinski člani. Prednost pri zaposlovanju in napredovanju na najpomembnejša
delovna mesta v podjetju imajo družinski člani, tudi če nimajo ustreznega znanja in
veščin. S tem povezana tveganja neustreznega vodenja bi lahko deloma omilil bolj
odprt pristop do storitev zunanjih svetovalnih storitev, a družinska podjetja, kot
navaja Rajter (2005, str. 5), temu niso naklonjena.
Posledice neustrezne kompetentnosti se kažejo v prepočasnem prilagajanju zahtevam
trga, v neustrezni vzgoji potencialnih naslednikov, ki v mnogih primerih ne
prepoznajo svojega poslanstva v nadaljevanju družinske tradicije. Mnogi prenosi se
zato končajo neuspešno. Le 30 odstotkov družinskih podjetij uspešno preživi prenos

na drugo generacijo, manj kot 15 odstotkov podjetij še naprej uspešno posluje v tretji
generaciji in manj kot štirje odstotki družinskih podjetij so uspešni po prenosu v
četrto in naslednje generacije (EFB – KPMG International Cooperative, 2015, str.
16).
1.2 NAMEN, CILJI IN RAZISKOVALNE HIPOTEZE
Namen magistrske naloge je proučiti značilnosti družinskih podjetij ter področje
managementa, vodenja in kompetenc. Na podlagi teoretičnih spoznanj bomo izdelali
kompetenčni profil za vodenje mikro, malih in srednje velikih podjetij – MSP,1
kamor se umeščajo tudi družinska podjetja. Kompetenčni profil bomo v sklopu
raziskave z vprašalnikom tudi testirali.
Osnovni namen empiričnega dela magistrske naloge je raziskati obvladovanje
vodstvenih kompetenc v družinskih podjetjih. Prav tako nas je zanimalo, ali
podjetniki zaznavajo potrebe po izboljšanju svojih vodstvenih kompetenc. Boljše
obvladovanje vodstvenih kompetenc pozitivno vpliva na poslovanje podjetij in
njihovo prilagajanje zahtevam trga, v družinskih podjetjih tudi na uspešnejše
planiranje in izvedbo prenosa lastništva na mlajšo generacijo.
Z raziskovalnimi vprašanji smo želeli ugotoviti delež družinskih podjetij v skladu z
definicijo družinskega podjetja, ki smo jo postavili v tej nalogi. Želeli smo preveriti
tudi mnenje podjetnikov o umeščanju njihovega podjetja med družinska podjetja in
ugotoviti izobrazbeno strukturo lastnikov – managerjev družinskih podjetij.
Zanimalo nas je tudi, če podjetniki na ključnih delovnih mestih zaposlujejo družinske
člane, kadar imajo ključne funkcije v podjetju sploh posebej opredeljene.
V okviru raziskave smo pridobili tudi nekatere socio-demografske podatke o
podjetnikih in njihovih podjetjih, kot npr. spol in starost podjetnikov ter starost
podjetja, število zaposlenih v podjetju, morebitni prenosi lastništva in podobno.
Na podlagi pridobljenih rezultatov smo pripravili priporočila in predloge, ki lahko
pripomorejo k razvoju družinskega podjetništva in vodstvenih kompetenc v
družinskih podjetjih.
Cilji teoretičnega dela naloge so:
 proučiti management in vodenje po različnih avtorjih,
 proučiti teorijo kompetenc,
 proučiti kompetence za vodenje po različnih avtorjih,
 proučiti modele učečih se organizacij kot sodobne organizacijske modele,
 definirati kompetence za vodenje družinskih podjetij in opredeliti
kompetenčni profil vodje družinskega podjetja,
1
MSP je splošno uveljavljen izraz za segment mikro, malih in srednje velikih podjetji, ki ga
bomo uporabljali tudi v tej nalogi.

 proučiti značilnosti družinskih podjetij in identificirati temeljne razlike med
družinskimi in nedružinskimi podjetji,2
 proučiti definicije družinskega podjetja po različnih avtorjih.
Cilji empiričnega dela naloge so:
 ugotoviti, koliko MSP sodi med družinska podjetja,
 ugotoviti, če družinska podjetja na ključnih delovnih mestih zaposlujejo
bistveno več družinskih članov kot drugih zaposlenih,
 ugotoviti razliko med vodstvenimi kompetencami v družinskih in
nedružinskih podjetjih,
 ugotoviti razliko med dejanskim in želenim obvladovanjem kompetenc v
družinskih podjetjih,
 ugotoviti, ali obstaja razlika med zaznavanjem pomembnosti vodstvenih
kompetenc glede na starost podjetij,
 predlagati kompetenčni profil za vodenje družinskih podjetij.
Na podlagi ciljev smo natančneje opredelili in obravnavali pet raziskovalnih vprašanj
in sedem raziskovalnih hipotez.
Raziskovalna vprašanja:
 RV 1: Koliko podjetnikov svoje podjetje opredeljuje kot družinsko podjetje?
 RV 2: Koliko MSP glede na postavljeno definicijo v tej nalogi lahko
umestimo med družinska podjetja?
 RV 3: Kakšna je izobrazbena struktura lastnikov – managerjev družinskih
podjetij?
 RV 4: Ali imajo družinska podjetja opredeljene ključne vodstvene funkcije?
 RV 5: Ali družinska podjetja na ključnih delovnih mestih zaposlujejo več
družinskih članov kot drugih zaposlenih?
V raziskavi smo preverjali naslednje raziskovalne hipoteze:
 Hipoteza 1: Oblika podjetništva je povezana z velikostjo podjetja.
 Hipoteza 2: Družinska podjetja so starejša (imajo daljšo tradicijo) kot
podjetja, ki niso družinska.
 Hipoteza 3: Samoocena obvladovanja vodstvenih kompetenc se razlikuje
glede na obliko podjetništva.
 Hipoteza 4: Pomembnost vodstvenih kompetenc se razlikuje glede na obliko
podjetništva.
 Hipoteza 5: Samoocena pridobljenih vodstvenih kompetenc v družinskih
podjetjih se razlikuje od želenih kompetenc.
 Hipoteza 6: Starejša podjetja v primerjavi z mlajšimi podjetji kompetence za
vodenje ocenjujejo kot bolj pomembne.
 Hipoteza 7: Obvladovanje kompetence »načrtovanje nasledstva« se razlikuje
glede na prenos oziroma načrtovanje prenosa lastništva.
2
Pojem »nedružinsko podjetje« uporabljamo, ker ga zasledimo v različnih znanstvenih
prispevkih.

1.3 METODODOLOGIJA RAZISKOVANJA
V teoretičnem delu magistrskega dela smo z metodo deskripcije opisovali dejstva in
odnose med njimi. S komparativno metodo smo nekatere trditve posplošili, z metodo
kompilacije pa povzeli spoznanja posameznih avtorjev. Pri tem smo se opirali na
relevantno znanstveno in strokovno literaturo, znanstvene raziskave ter spoznanja
domačih in tujih avtorjev. Opirali smo se tudi na zakonodajo, gradiva domačih in
mednarodnih institucij in interesnih združenj, uradnih statističnih podatkov ter
podatkov na spletnih straneh. Deloma so v magistrski nalogi uporabljena tudi
dosedanja spoznanja avtorice.
V empiričnem delu naloge smo uporabili analitičen pristop. S pomočjo anonimnega
vprašalnika smo izvedli kvantitativno raziskavo. V anketnem vprašalniku smo
uporabili vprašanja zaprtega in polodprtega tipa. Respondenti so kompetence ocenili
s petstopenjsko ocenjevalno lestvico Likertovega tipa. Imeli so možnost dopisati
morebitne manjkajoče, in po njihovem mnenju pomembne kompetence in jih oceniti.
Ostala vprašanja so bila pripravljena tako, da so respondenti vpisali odgovor ali
izbrali eno izmed vnaprej pripravljenih možnosti. Pri vprašanjih, kjer je obstajala
možnost, da niso podani vsi možni odgovori, so imeli možnost dopisati želene
odgovore.
Za obdelavo podatkov smo uporabili program SPSS. Opisne in številske
spremenljivke smo prikazali s frekvenčno porazdelitvijo in v deležih. Za preverjanje
hipotez smo glede na naravo spremenljivk uporabili t-test razlik med skupinama in
hi-kvadrat test ter metodo enosmerne analize variance, s katero smo primerjali
aritmetične sredine treh skupin ali več in ugotavljali, ali se med seboj statistično
pomembno razlikujejo. Rezultati raziskave so prikazani s pomočjo tabel in grafov.

2 VODENJE IN KOMPETENCE
2.1 MANAGEMENT
2.1.1 Opredelitev managementa
Management kot orodje za usklajevanje procesov in virov je dobil večji pomen z
razvojem industrializacije in vse od takrat se teorija učinkovitega managementa
prilagaja spremembam in razmeram v širšem poslovnem okolju. Odgovornim za
vodenje, ki morajo imeti osnovna organizacijska znanja in vodstvene kompetence,
predstavlja teoretična izhodišča, na katera se pri doseganju ciljev in odločanju, ob
upoštevanju sprememb, lahko opirajo.
V literaturi obstaja skoraj toliko definicij kot avtorjev na področju managementa.
Osredotočili smo se na sodobnejše definicije. Ker v nalogi obravnavamo slovenska
podjetja, nas zanimajo tudi razmišljanja slovenskih avtorjev.
Drucker (2001b, str. 19 in 48) management opredeli kot orodje, ki je skupno vsem
organizacijam, vendar se razlikuje glede na posebnosti organizacije in ji omogoča, da
lahko razvije tiste sposobnosti, ki jih potrebuje za dosego zastavljenih ciljev. V
kasnejših delih avtor definicijo managementa nadgradi in poudari, da je management
povezan z ljudmi, torej z vodenjem, in predstavlja skupek ključnih nalog, katerih
najpomembnejši cilj je zadovoljen kupec (Drucker, 2004, str. 183–185).
Proces managementa Kralj (2001, str. 4 in 44) definira kot »vodenje poslovanja
podjetja in vodenje ljudi« in pomeni odgovornost za načrtovanje politike podjetja in
njeno realizacijo v okviru tekočega poslovanja. Tudi Belak (2003, str. 34) meni, da
management pomeni vodenje podjetja, kot širši pojem pa lahko pomeni tudi vodstvo
podjetja, proces ali funkcijo, pa tudi inštitucijo in inštrumentalni sistem podjetja.
Rozman in Kovač (2012, str. 31 in 61) management opredelita kot proces in kot
funkcijo. Managerski proces ob upoštevanju okolja in sprememb, pomeni
usklajevanje posameznikov, skupin, tehnično razdeljenega dela, ciljev in interesov
ter drugih struktur v celoto. Management kot organizacijska funkcija pa po njunem
mnenju pomeni sprejemanje ustreznih odločitev, planiranje (poslovanja in razvoja),
uveljavljanje organizacije (vodenje in kadrovanje) in kontrolo (organizacije in
poslovanja), da se ohranja smotrnost poslovanja, enotnost podjetja in da se
uresničujejo njegovi interesi.
Možina (2002a, str. 15–16) management opredelijo kot »ustvarjalno reševanje
problemov«, ki predstavlja, tako kot trdi tudi Daft (2008, str. 7–10), dinamično
dejavnost, v okviru katere podjetje usklajuje naloge, potrebne za dosego ciljev. Pri
tem pa je management kot proces sestavljen iz štirih funkcij: planiranja,
organiziranja, vodenja in kontrole, ki je najpogosteje uporabljena opredelitev
managementa, tako v velikih kot majhnih podjetjih, ne glede na dejavnosti, še
navajajo avtorji (slika 1).

Slika 1: Proces managementa (Daft, 2008)
Funkcija planiranja, ki je usmerjena v kratkoročno in dolgoročno planiranje,
predstavlja zamišljanje ciljev poslovanja v prihodnosti in poti do njih, ki jih
predstavljajo strategije, taktike in potrebne dejavnosti (Kralj, 2001, str. 2).
Funkcija organiziranja je ena temeljnih in najobsežnejših nalog managerjev. Na eni
strani predstavlja opredelitev s cilji podjetja usklajene organizacijske strukture, ki se
kot živ organizem z razvojem podjetja spreminja. Na drugi strani predstavlja proces,
znotraj katerega manager poskrbi za alokacijo sredstev, delitev dela in učinkovito
povezovanje zaposlenih v time, organizacijske enote in oddelke. Kovač (2006, v
Rozman in Kovač, 2012, str. 210) poudari tudi vidik ustvarjanja pozitivne
organizacijske kulture v podjetju. Kultura podjetja predstavlja vrednote in odnose v
podjetju ter povezanost vsakega posameznika s cilji podjetja.
Funkcija vodenja kot sestavni del managementa predstavlja razmerje med vodjem in
sodelavci. Pomeni aktivnosti vodij, s katerimi motivirajo in usmerjajo sodelavce k
doseganju ciljev (Daft in Noe, 2001, str. 379).
Kot zadnja funkcija v procesu managementa predstavlja kontrola tisti proces, v
katerem se na vseh ravneh in v vseh ostalih fazah skozi kontrolo poslovanja,
poslovnih procesov in organiziranosti zagotavlja uresničevanje planiranih ciljev.
Kontrola pomeni ugotavljanje odstopanj dejanskega poslovanja podjetja od
planiranega, do katerega lahko pride v fazi planiranja ali v izvedbenem delu
poslovnega procesa. Poiščejo se tudi vzroki za odstopanje in pripravi plan ukrepov,
da se planirani cilji dosežejo, oziroma da se, če je tako smotrno, pripravi sprememba
prvotnega plana (Rozman in Kovač, 2012, str. 434–435 in 441).
Belak (2003, str. 51–70) trdi, da je proces managementa prisoten povsod v podjetju,
tudi v odnosu do zunanjega okolja podjetja, zato predstavlja njegov delni sistem in
integralno jedro, ki se mu prilagajajo vsi ostali dejavniki managementa v podjetju, da
kot celota sledijo filozofiji, kulturi in etiki podjetja. Funkcije planiranja,
organiziranja, vodenja in kontrole se prepletajo na vseh treh ravneh upravljavsko-
vodstvenega procesa v podjetju: na ravni politike podjetja, strateškega in
operativnega managementa. Funkcije managementa razširijo še z elementom
managementa kot inštrumentarnega sistema, v katerega uvrščajo načela, stile, tehnike
Planiranje
Vodenje
Organizi-
ranje
Kontrola
VIRI
Kadri
Finance
Surovine
Tehnologija
Informacije
IZVEDBA
Doseganje
ciljev
Proizvodi
Storitve
Učinkovitost
Uspešnost

in metode vodenja, in z elementom institucionalnega vidika, kjer poudarjajo, da se ne
glede na velikost podjetja vloge upravljavskih in vodstvenih funkcij vse bolj
združujejo in izginjajo ostre ločnice med njimi.
Micklethwait in Woolridge (2000, str. 235–237) navajata, da sodobna podjetja
prehajajo na dve ravni managementa. Strateški management predstavljajo direktorji
in generalni direktorji, ki rešujejo strateška vprašanja v podjetju, povezana z
definiranjem poslanstva, vizije, postavljanjem ciljev, globalne organizacijske
strukture in položajem organizacije na trgu. Management kadrov je v domeni nižjega
nivoja managerjev. Ukvarjajo se z vprašanji, povezanimi z motivacijo in
nagrajevanjem zaposlenih, izgradnjo timov in reševanjem konfliktov, pa tudi z
nekoliko bolj mejnimi področji, kot sta osebnostna rast posameznikov in spodbujanje
uporabe njihovih skritih potencialov.
Da se vloga in delo managementa nenehno spreminjata in predstavljata vse večjo
odgovornost, se strinjajo tudi Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003, str. 300) in Daft
(2008, str. 11–12). Po njihovem mnenju zaradi krčenja druge managerske ravni in
zaradi vse pogostejšega dela v timih srednji management igra pomembno vlogo pri
ohranjanju sposobnosti podjetja, da se odziva na hitre spremembe v poslovnem
okolju. Managerji srednje ravni so postali izredno iskani projektni managerji, ki so
odgovorni za izvedbo posameznih časovno omejenih projektov, v katere so vključeni
ljudje z različnimi funkcijami, iz različnih nivojev v organizaciji, kakor tudi kot
zunanji sodelavci.
Adizes et al. (1996, str. 22–25) opozarjajo, da se v praksi klasična teorija
managementa vse prepogosto uporablja napačno, če jo managerji, ki so v podjetju
sicer v manjšini, razumejo dobesedno. V tem primeru sami sprejemajo odločitve
glede organizacije ter poskrbijo, da zaposleni planirane naloge izvajajo. Avtorji so
prepričani, da mora biti sodobni management participativen (timski), proaktiven,
sistemski in družben proces. To pomeni, da so v proces vključeni vsi tisti, ki morajo
med seboj sodelovati, da dosegajo skupne rezultate, hkrati pa dopušča veliko stopnjo
svobode. Management sprejema pravočasne in uporabne odločitve ter kontrolira
relevantne spremenljivke, njegovo obnašanje pa je usmerjeno v prihodnost in ne v
pretekle dogodke.
Večina sodobnih avtorjev management definira kot vodenje ter povezovanje
posameznikov, skupin in sredstev v takšno celoto, ki se bo lahko hitro odzvala in
prilagodila spremembam ter na učinkovit način dosegala cilje podjetja v procesu
planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole.

2.1.2 Sodobne managerske paradigme3
in pristopi
Osnovni managerski izziv današnjega časa je sposobnost nenehnega in hitrega
prilagajanja nepredvidljivim spremembam. Spremembe so lahko uspešne, če jih vsak
posameznik sprejme kot del sedanjosti, kot stalnico in izziv ter jih celo sam
spodbuja. To pozitivno vpliva na kreiranje lastne prihodnosti, za kar pa je potrebna
tudi drznost, tveganje in inovativnost. Če želimo ravnati v tem duhu, je treba
spremeniti vedenje in razmišljanje tako managerjev kot vodij in vseh ostalih
zaposlenih. Individualizem morata nadomestiti sodelovanje in povezovanje.
Med globalnimi spremembami se je zgodil velik premik, ki jih je v pravzaprav
neslutenih razsežnostih v izjemno kratkem času po vseh velikih izumih prve in druge
industrijske revolucije prinesel razvoj na področju računalništva in informatike.
Nadaljuje se z razvojem poslovno-informacijskih tehnologij in digitalizacije,
uvajanjem pametnih sistemov in podobno. Omenjene spremembe vplivajo tako na
gospodarstvo kot trg dela, v podjetjih pa na poslovne modele.
Kaj pomenijo spremembe za podjetništvo oziroma kakšni so novi managerski
pristopi, ki jih predlagajo nekateri avtorji, bomo opisali v nadaljevanju.
V tabeli 1 je opisan premik managerskih pristopov, ki se je zgodil s prehodom iz
industrijske v informacijsko družbo. Gre za enega večjih premikov, za katerega se
zdi, da ga tradicionalno usmerjena podjetja, kamor sodijo tudi (nekatera) družinska
podjetja, še niso sprejela. Največjo spremembo predstavlja premik iz omejenosti na
nacionalno gospodarstvo k odpiranju globalnega, svetovnega gospodarstva, ki sicer
ponuja nove poslovne priložnosti, a hkrati predstavlja velike kulturne in jezikovne
omejitve. Globalizacija in novi trženjski pristopi so povzročili spodbujanje
potrošništva, s čimer se pozornost preusmerja na potrošnika in zadovoljevanje
njegovih potreb. Tekmovalnost med podjetji in posamezniki je pripeljala do visoke
stopnje individualizma, ki, kot bomo videli v nadaljevanju, ne prinaša pozitivnih
rezultatov, zato se z uspešnostjo povezujeta timsko delo in koncept učečih se
organizacij.
3
Managerske paradigme so napisane managerske usmeritve in nenapisane poslovne prakse
uspešnih podjetij, na nek način so to vzorci delovanja, ki kažejo na to, kako ravnati, da je
poslovanje uspešno (Kovač, 2002, str. 777).

Stara paradigma
Industrijska družba
Nova paradigma
Informacijska družba
Tradicionalna industrijska družba Informacijska družba in tehnologija
Stara tehnologija Visoka tehnologija
Nacionalno gospodarstvo Globalizacija in svetovno gospodarstvo
Izvozna naravnanost Potrošniška usmerjenost
Kratkoročno planiranje Dolgoročno planiranje
Centralizacija odločanja Decentralizacija odločanja
Hierarhična organizacija Mrežna organizacija
Prevladujoča vloga in pomoč države Individualizem, samopomoč, zanašanje nase
Odločanje med dvema možnostma Več različnih možnosti
Tabela 1: Sodobni managerski pristopi na prehodu iz industrijske v informacijsko
družbo (Naisbit 1995, v Bennis in Nanus, 2005)
Naisbitt (1995, v Bennis in Nanus, 2005, str. 13–14) predvideva, da bodo s
povečevanjem globalizacije svetovnega gospodarstva imela vse večjo vlogo manjša
inovativna podjetja in posamezniki, kar podkrepi s podatkom, da so v ZDA majhna
in srednje velika podjetja4
oblikovalci ameriškega in globalnega svetovnega
gospodarstva. Tudi v Sloveniji in Evropi so MSP pomembna gonilna sila
gospodarstva. V Sloveniji po podatkih iz leta 2014 MSP predstavljajo kar 99,84 %
vseh podjetij in so pomemben kreator ustvarjanja novih delovnih mest (Močnik,
2016, str. 17–25).
Pomembno spremembo managerske paradigme je med podjetji zasledil in opisal Daft
(2008, str. 74–75). Zaradi velikih sprememb, ki jih prinaša informacijska družba in
druge vedno nove zahteve in spremembe okolja, so se podjetja pri ohranjanju
konkurenčnosti začela povezovati in hkrati skrbno upravljati intelektualni kapital
svojega podjetja.
V tabeli 2 je opisan prehod iz individualne organiziranosti k povezovanju in
partnerstvu. Podjetja, ki se povezujejo, lahko povečajo svojo učinkovitost in si delijo
redke in nezadostne vire. Nova paradigma temelji na odprtosti, poštenosti in
takojšnjem reševanju morebitnih konfliktnih situacij.
4
Merila, ki opredeljujejo velikost podjetij, so v ZDA drugačna kot v Sloveniji. Njihovo
velikost sicer opredeljujejo po prometu ali številu zaposlenih, ki pa se razlikuje glede na
dejavnost in razrede, ki opredeljujejo velikost podjetij glede na število zaposlenih (imajo
večji razpon). Več na spletni strani ameriške samostojne vladne agencije za drobno
gospodarstvo (U.S. Small Business Administration, 2016).

Stara paradigma
Individualna orientiranost
Nova paradigma
Povezovanje in partnerstvo
Sumničavost in tekmovalnost Zaupanje, dodana vrednost za vse
udeležence
Cena, učinkovitost, lasten dobiček Kapital, pošteni dogovori, dobiček za vse
Omejene informacije in povratne
informacije
E-poslovanje omogoči dostop do informacij
in njihovo izmenjavo
Uporaba tožb za reševanje konfliktov Dobro sodelovanje, (virtualni) timi, osebni
odnosi
Investiranje in predplačila, minimalna
soudeležba
Soudeležba pri razvoju in proizvodnji /
izvedbi izdelka ali storitve
Kratkoročne pogodbe Dolgoročno sodelovanje
Pogodbe omejujejo odnose Poslovno sodelovanje je pomembnejše od
pogodbenega razmerja
Tabela 2: Sodobni managerski pristop, ki temelji na povezovanju in partnerstvu
(prirejeno po Daft 2008)
Povezovanje zahteva učinkovit prenos informacij in delo v timih, zato te spremembe
zahtevajo tudi sodobne prilagoditve na organizacijski ravni. Daft (2008, str. 50),
Dimovski, Penger in Žnidaršič (2005, str. 50–51) in nekateri drugi avtorji so mnenja,
da učeče se organizacije predstavljajo najprimernejši sodoben managerski pristop
(tabela 3), saj dajejo prednost sodelovanju, timskemu delu, ljudem in odnosom, pred
proizvodnimi stroji, fizičnimi proizvodi, strukturiranim delovnim mestom, rutino ter
povečevanjem učinkovitosti. Pomembno je nenehno prilagajanje na vseh ravneh
poslovanja, ker podjetje le tako lahko ostaja konkurenčno in odgovarja na
spremembe v okolju in njegove potrebe.
Elementi
Stara paradigma
Klasično podjetje
Nova paradigma
Učeči se management
SILE NA ORGANIZACIJO
Trgi Lokalni, domači Globalni
Delovna sila Homogena Raznovrstna
Tehnologija Mehanska Elektronska
Vrednote Stabilnost, učinkovitost Spremembe, kaos
PRISTOJNOSTI MANAGERJEV
Fokus Dobiček Stranke, zaposleni
Vodenje Avtokratsko Demokratično
Delo Individualno Timsko
Odnosi Konflikt, tekmovanje Sodelovanje
Tabela 3: Paradigma učečega se managementa (Dimovski et al., 2005)
V pričujočem poglavju smo ugotovili, da morajo podjetja glede na razmere, ki jih
narekuje okolje, uvajati tudi sodobnejše organizacijske pristope, med katerimi kar
nekaj avtorjev v ospredje postavlja učeče se organizacije. V podjetjih, kjer je zaradi
specializacije še vedno potreben večji nadzor, bodo strukture ostale vsaj deloma
hierarhične, čeprav na splošno podjetja odločitveno raven spuščajo na nižji nivo ter
skladno s sodobnimi koncepti managementa in vodenja zmanjšujejo nadzor in

delegiranje. Podjetja, ki vpeljujejo sodobne organizacijske pristope, uporabljajo tudi
sodobna managerska orodja.5
Na podlagi raziskave, ki jo je opravilo leta 2015
podjetje Bain & Company, je med pomembnimi managerskimi orodji tudi izgradnja
modelov ključnih kompetenc (Bain & Company, 2016).
2.2 VODENJE
2.2.1 Opredelitev vodenja
Raziskovanje vodenja temelji na predpostavki, da sta motiviranost za delo in
učinkovitost dela posameznikov povezana s stili vodenja.
Na proučevanje tega področja vplivajo tudi pričakovanja ljudi in nekateri drugi
dejavniki (Mullins, 2010, str. 380):
 neprestano povečevanje konkurenčnosti,
 spoznanje, da je mogoče povečevati človekovo učinkovitost,
 spremembe vrednostnega sistema družbe,
 zahtevnejši standardi na področju izobraževanja in usposabljanja,
 napredek na področju znanosti in tehnologije,
 spremembe v pristopih do organizacije dela,
 pričakovanja večje socialne odgovornosti do zaposlenih,
 zakonodaja.
Teorija vodenja se opira na spoznanja vedenjskih znanosti z namenom, da prepozna
posameznikovo osebnost in interese ter nanj vpliva tako, da se čim bolj prilagodijo
interesom podjetja. Kajti ljudje vstopajo v organizacije z namenom zadovoljevanja
lastnih interesov in potreb. V zameno pa se deloma prilagodijo ciljem, zahtevam in
pravilom podjetja (Tavčar, 2006, str. 362 in 441).
»Edina pot narediti ljudi uspešne, organizacije sposobne za delovanje, družbo pa za
življenje je uspešno vodenje«. Uspešno vodenje je povsod enako in se kaže v enakem
vzorcu, ne glede na kulturne razlike. Neustrezno vodenje pa se pojavlja v mnogih
različicah, trdi Malik (2009, str. 20 in 22), ki vodenje definira kot akcijo, ukrepanje
in izvedbo, kjer se znanje pretvarja v dosežke.
Maxwell (1999, str. 13–14 in 24) trdi, da je problem vodenja v tem, ker večina ljudi
vodenje razume kot zmožnost osvojitve pomembnega položaja, ne pa kot zmožnost
5
Daft (2008, str. 35) opredeli najbolj aktualna managerska orodja: strateško planiranje,
upravljanje odnosov s strankami, segmentacija kupcev, benchmarking, izjava o viziji in
poslanstvu podjetja, ključne kompetence, outsourcing, reinženiring, predvidevanje
nepredvidljivih dogodkov in izdelava scenarijev, upravljanje znanja, strateške povezave,
sistem uravnoteženih kazalnikov, upravljanje nabavne verige, strategija rasti, TQM, skupna
storitvena središča, vitka proizvodnja, sodelovalna inovativnost, upravljanje lojalnosti,
prevzemi in združitve, SIX Sigma. Raziskavo uporabe teh kriterijev v podjetjih je naredilo
podjetje Bain & Company.

vplivati na ljudi tako, da bi želeli slediti, posnemati in biti zvesti temu, kar vodja
predstavlja in dela. Vodenje opredeli z na videz preprosto definicijo kot »zmožnost
pridobivanja ljudi, ki vodji sledijo«. Prepričan je, da je voditeljske lastnosti z
učenjem in posnemanjem vzornika možno pridobiti in z vodenjem tudi razvijati.
Vsakdo od nas je v določeni situaciji vodja in v drugi sledilec. Ko nekdo postane
vodja, mu ljudje sledijo, ker mu morajo. Izkušenemu voditelju ljudje sledijo zaradi
njegove osebnosti, zaradi njegovih pozitivnih lastnosti in dejanj, zaradi ideje, ki jo
predstavlja.
Vodenje je proces, v katerem okvir delovanja določajo okoliščine, vodje in sodelavci
pa v tem procesu enakovredno sodelujejo (Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003, str.
130). Učinkovito vodenje lahko z vizijo, ustrezno organizacijsko kulturo in
ustvarjanjem priložnosti, ki jim sledijo in zaupajo tudi zaposleni, premika podjetja v
nova stanja (Bennis in Nanus, 2005, str. 12–13; Rozman in Kovač, 2012, str. 353).
Vodja zna vplivati na vedenje zaposlenih tako, da med njimi pride do učinkovite
interakcije in so usmerjeni k uresničevanju ciljev (Kovač, Mayerin Jesenko, 2004,
str. 17; Možina, 2002b, str. 517) ter prilagajanju spremembam (Daft in Noe 2001, str.
379; Bauer in Erdogan, 2012, str. 517; Adizes et al., 1996, str. 91).
Mihelič, Lipičnik in Tekavčič (2010, str. 32) definirajo vodenje kot umetnost
prepričevanja zaposlenih, da izvajajo aktivnosti in naloge, ki jih vodja postavi kot
cilje. Popolnoma nasprotno definicijo vodenja pa postavi Kelleher, direktor letalske
družbe Southwest Airlines, ki je prepričan, da vodenje pomeni biti zvest, predan in
delaven služabnik ljudem, ki jih vodiš, in s katerimi deliš težke in lepe trenutke
življenja (Kippenberger, 2002, str. 80).
Vodenje pomeni vodenje poslovanja in vodenje ljudi, ki skupaj tvorita management
(Kralj, 2001, str. 5; Belak, 2003, str. 34). Vodenje poslovanja avtorji opredelijo kot
poslovodenje, katerega organ upravljanja je vodstvo ali poslovodstvo. Vodenje ljudi
pa pomeni različne pristope k prepričevanju ljudi, da sodelujejo pri uresničevanju
ciljev podjetja in se pojavljajo v obliki ukazovanja in kazni, vse do motiviranja in
nagrajevanja.
Naj zaključimo področje proučevanja definicij vodenja z ugotovitvijo Northousea
(2001, str. 165), da vodenje ni vloga posameznika, temveč neprekinjen proces, v
katerega so vključeni vsi v podjetju in pomeni zbiranje informacij, odpravljanje
preprek za učinkovito izvajanje ciljno usmerjenih aktivnosti in zagotavljanje
učinkovite strukture.
2.2.2 Sodobni stili vodenja
Prvotne študije vodenja so uspešnost vodenja povezovale z osebnostnimi lastnostmi
in veljalo je celo prepričanje, da se oseba z lastnostmi vodje rodi (Bennis in Nanus,
2005, str. 5). Z nadaljnjim proučevanjem modelov vodenja so bili razviti stili vodenja
na podlagi vedenja vodij, kasneje so ugotovili, da na stil vodenja vplivajo tudi
posamezne situacije. Tako so različni avtorji razvili stile vodenja na lestvici od

strogo avtoritativnega do participativnega (Daft in Noe, 2001, str. 384–394; Mullins,
2010, str. 381–382) (slika 2).
Slika 2: Stili vodenja od strogo avtoritativnega do participativnega (prirejeno po
Tannebaum in Schimdt,. 1973, v Daft in Noe, 2001; Mullins, 2010)
Vodja je v odnosu do stopnje nadzora, ki ga izvaja, opisan na lestvici od
avtoritativnega vodje do participativnega vodje, ki jih lahko združimo v štiri stile
vodenja (Mullins, 2010, str. 382):
 Odločevalec. Vodja sam sprejema odločitve in jih prenese zaposlenim. Od
njih pričakuje, da jih bodo izpolnili.
 Prodajalec. Vodja še vedno sprejema odločitve sam, hkrati pa pri izvajanju
pričakuje možen odpor pri zaposlenih, zato s prepričevanjem skuša doseči, da
bi zaposleni njegove odločitve sprejeli.
 Posvetovalec. Vodja predstavi zaposlenim vsebino, potrebne odločitve in
prisluhne predlogom in rešitvam zaposlenih. Na podlagi tega sprejema
odločitve.
 Povezovalec. Vodja zaposlenim predstavi problem in okvirje, znotraj katerih
morajo biti pripravljene rešitve, nato pa kot član skupine sodeluje pri pripravi
predlogov in sprejemanju odločitev.
V duhu sodobnega časa odkrivanje novih usmeritev na področju učinkovitega
vodenja še naprej predstavlja izzive mnogim avtorjem. Težnje razvoja stilov vodenja
gredo v smeri večjega poudarka na vključevanju vseh zaposlenih v vodenje in
uvajanju organizacijskih sprememb v podjetja.
Proučevanje sodobnega vodenja se je razvijalo v dveh smereh: (1) proučevanje
vodenja na praktičnih primerih uspešnih vodij in (2) raziskovanje z znanstvenim
pristopom, navaja Higgs (2003, str. 274–281), ki meni, da so k večjemu razumevanju
vloge vodenja v današnjem času prispevali Fineman (1997) ter Goffe in Jones
(2001). Vodenje so opredelili kot zmožnost uvajanja sprememb, pri čemer je naloga
vodja
sprejema
odločitve in
jih prenaša
zaposlenim
vodja
"prodaja"
svoje
odločitve
vodja
predstavlja
ideje in
spodbuja
zaposlene k
razpravi
vodja
predstavlja
možne
odločitve, ki
so predmet
sprememb
vodja
predstavi
problem, zbira
predloge in na
podlagi teh
sprejema
odločitve
vodja
predstavi
okvire in
omejitve, v
okviru katerih
skupina
sprejme
odločitev
vodja dovoli
zaposlenim
samo-
odločanje v
okviru
začrtanih
okvirov in
omejitev
vodenje, usmerjeno k vodji
avtoriteta vodje (managerja)
vodenje usmerjeno k zaposlenim
področje svobode za zaposlene

vodje, da vpliva na povečevanje človeških zmožnosti, da se bodo zaposleni lahko
soočali z nenehnimi spremembami in bodo pri tem zadovoljni in motivirani.
Na podlagi dosedanjih raziskav vodenja so znanstveniki dokazali, da gre za
kompleksen pojav, ki je odvisen od mnogih dejavnikov, se neprestano spreminja in
prilagaja novim situacijam. Ugotovili so, da stila vodenja, ki bi ga v teoriji lahko
označili z »najboljši« in bi kot tak ustrezal večini organizacij v kompleksnem okolju,
ni.
Veščin vodenja se da naučiti, dognanja znanstvenikov o stilih vodenja in
medsebojnem vplivu različnih dejavnikov na vodenje pa predstavljajo koristen vir
informacij vodjem, da na podlagi preteklih spoznanj do sedaj predstavljenih modelov
vodenja v obsežni znanstveni in strokovni literaturi oblikujejo individualen stil
vodenja, pri tem pa upoštevajo štiri ključne elemente, ki vplivajo na opredelitev stila
vodenja (Mullins, 2010, str. 382–383):
 značilnosti organizacije, v kateri imajo funkcijo vodje
 lastne kompetence, ki predstavljajo njihove osebnostne značilnosti, veščine,
usposobljenost in izkušnje
 zaposlene z njihovimi osebnostnimi lastnostmi, kompetencami, motivi,
pričakovanji in cilji
 razmere v organizaciji in okolju, ki narekujejo vsebino vodenja in obsežnost
sprememb.
Transakcijski stil vodenja
Transakcijsko vodenje sodi med situacijske (kontingenčne) teorije vodenja in ima
značilnosti delegativnega stila vodenja, saj vodja kot nadrejeni v birokratski
organizacijski strukturi planira, daje navodila za delo, ki se izvaja po vnaprej
predpisanih pravilih in izvaja nadzor. Ključnega pomena je razumevanje ciljev,
delovnih nalog in izdelkov. Pri transakcijskem vodenju vodja zaposlenih ne
navdušuje in ne motivira (Mullins, 2010, str. 391). Mora pa znati prepoznati osnovne
želje in potrebe zaposlenih, da bo delo opravil v dogovorjenem času in na potrebni
stopnji kakovosti. Edina motivacija zaposlenega in stopnja napora, ki ga bo vložil v
izvedbo dogovorjene naloge, je plačilo, nagrada ali nek drug dogovorjeni bonus
(Možina, 2002b, str. 525).
Za transakcijsko vodenje so značilne tri dimenzije. Pogojno nagrajevanje oziroma
druge ugodnosti v zameno za delegirano in opravljeno delo. Druga možnost, ki je
značilna za transakcijsko vodenje, je aktivno vodenje z izjemami, ki pomeni, da
vodja aktivno spremlja delo zaposlenih, išče napake, odstopanja, izboljšave in po
potrebi sprejema korekcijske ukrepe, ki za zaposlene pomenijo pozitivne ali
negativne finančne učinke. Tretja možnost je pasivno vodenje z izjemami. Vodja
dela zaposlenih ne spremlja, čaka na napake in odklone od dogovorjenih standardov,
nato pa izvede potrebne sankcije, ki so običajno povezane z negativnimi učinki
(Zorman, 2012, str. 37), kar vodi zaposlene v stresne situacije in negativno vpliva
tako na odnose kot delovne rezultate.

Vodja je sicer delaven, toleranten in pošten in ima pristojnost, da nagrajuje
sodelavce, kar lahko vpliva na povečanje produktivnosti. Transakcijski vodja ima
odlične managerske sposobnosti, zato je zanj pomembno planiranje in doseganje
planov, priprava natančnih terminskih načrtov in finančnih izračunov. Čuti
pripadnost podjetju, spoštuje njegove vrednote in norme. Transakcijsko vodenje je
pomembno za vse organizacije, vendar ne vodi v spremembe (Daft in Noe, 2001, str.
582). Bolj je povezano z rutinskim delom (Rozman in Kovač, 2012, str. 375).
Karizmatični in vizionarski stil vodenja
Karizmatični vodja ima dobro razvite komunikacijske veščine, visoka etična in
moralna načela, izžareva pozitivno energijo, energičnost in samozavest. Sposoben je
prepoznati pomanjkljivosti v obstoječih rešitvah in priložnosti tam, kjer drugi vidijo
ovire. Do zaposlenih je razumevajoč, jim zaupa ter razume njihove potrebe in
probleme. Sposoben je izražati svoja čustva. Z argumenti, neobičajnimi pristopi in
navdihujočimi sporočili navdušuje in motivira ljudi, da so pripravljeni slepo slediti
vizionarskim ciljem in narediti vse, da bi dosegli predstavljeno vizijo. Osebni interesi
zaposlenih postanejo nepomembni, poistovetijo se z vizijo, cilji in ideali tima ali
podjetja, ki jih predstavi vodja (Daft, 2008, str. 422).
V zgodovini poznamo primere pozitivnih in negativnih karizmatičnih vodij. Tip
karizmatičnega vodje lahko prepoznamo po vrsti posledic, ki jih ima za tiste, ki mu
sledijo, oziroma glede na osebnostne lastnosti in vrednote vodje. Pozitivni
karizmatični vodje spodbujajo vzajemno delovanje in pozitiven doprinos celotni
skupini, ki jo vodijo. Negativni karizmatični voditelji pa so orientirani v dokazovanje
osebne moči in iščejo pripadnost njim, namesto idejam (Yukl, 2010, str. 274).
Karizmatični vodja ima pomembno vlogo tudi v modelu transformacijskega vodenja.
Karizmatičnost pomeni inspiracijo, ki spodbuja spremembe, trdi Bass (v Bass in
Riggio, 2006, str. VII), ki s primeri znanih karizmatičnih vojaških vodij, argumentira
tudi svojo trditev, da transformacija ni vedno dosežena kot rezultat pozitivnega
transformacijskega vodenja oziroma nima nujno pozitivnih učinkov (prav tam).
Karizmatični stil vodenja povečuje učinkovitost vodje in zaposlenih ter vpliva na
pripadnost skupini, timu ali organizaciji. Predvsem je primerno za vodenje v kriznih
časih oziroma v situacijah, ko je treba uvesti obsežnejše in zahtevne spremembe
(Mihelič, Ruter in Lipičnik, 2010, str. 802).
Transformacijski stil vodenja
Transformacijski stil vodenja nekateri avtorji enačijo s transakcijskim vodenjem,
drugi s karizmatičnim oziroma z vizionarskim vodenjem (Rozman in Kovač, 2012,
str. 389–340).
Pomembna razlika med omenjenimi stili vodenja je v uspešnosti in učinkovitosti
uvajanja sprememb ter v upoštevanju, motiviranju in vključevanju zaposlenih na

odločitveni in izvajalski ravni. Transakcijsko vodenje, kot smo že omenili, ne prinaša
sprememb. Edina motivacija zaposlenega in stopnja napora, ki ga bo vložil v izvedbo
dogovorjene naloge, je plačilo. Pri karizmatičnem stilu vodenja je v ospredju
karizmatičnost vodje, ki s svojo karizmo skuša navdušiti ostale, da sledijo njegovim
ciljem. Pri tem obstaja nevarnost, da vodja pogled na prihodnost preveč idealizira,
vpliva na čustva zaposlenih, a njegovo navduševanje na koncu lahko tudi ne pripelje
do sprememb in realizacije rezultatov.
Rezultat transformacijskega vodenja pa so pozitivni učinki za zaposlene in
organizacijo (Yukl, 2010, str. 36) in se odražajo na naslednjih področjih (Mihelič,
Lipičnik in Tekavčič, 2010, str. 802): (1) uveljavitev velikih in strateških
organizacijskih sprememb, (2) povečevanje učinkovitosti managementa, (3)
pozitiven vpliv na delo zaposlenih in organizacijsko kulturo ter (4) pozitiven vpliv na
medsebojno pripadnost in poistovetenje z vrednotami podjetja.
Daft in Noe (2001, str. 402–404) sta strnila prednosti transformacijskega vodenja v
primerjavi s transakcijskim vodenjem v štiri pomembne sklope:
 Transformacijsko vodenje spreminja sodelavce v vodje, saj imajo pri svojem
delu veliko kreativne svobode, vodja določi le najpomembnejše okvire in ni
nagnjen k podrobnemu planiranju in strogi organiziranosti.
 Transformacijsko vodenje upošteva potrebe sodelavcev. Osnovne potrebe po
varnosti se zadovoljujejo z ustreznim plačnim sistemom ter varnim delovnim
okoljem in drugimi organizacijskimi instrumenti. Potrebe na višjem nivoju, ki
so povezane z napredovanjem, osebnostno rastjo posameznika, pa se
zadovoljujejo z vključevanjem v posamezniku primerne aktivnosti na podlagi
proučevanja njegovih dosežkov in potreb. Pri transakcijskem vodenju je v
ospredju osebni razvoj posameznika.
 Transformacijski vodja argumentira pomembnost sprememb ter navdušuje in
motivira zaposlene k doseganju boljših rezultatov. Zaposleni vodji zaupajo in
mu sledijo.
 Transformacijski vodja predstavi vizijo želenega stanja v prihodnosti in ne
skriva, da je pot do boljše prihodnosti težka. Najtežja naloga vodje je, da
začrta vizijo, ki bo bistveno boljša od trenutne vizije in lahko za podjetje ali
posameznika pomeni tudi zelo obsežne spremembe. Transakcijsko vodenje pa
ohranja stabilnost sistema in ne prinaša večjih sprememb.
Bass (1985, v Bass in Riggio, 2006, str. 4), kot utemeljitelj transformacijskega
vodenja je z opredelitvijo štirih komponent transformacijskega vodenja nadgradil
transakcijski stil vodenja in ga postavil na višjo raven, naloge vodje pa povezal z
doseganjem široke palete pozitivnih učinkov: (1) navduševanje zaposlenih nad
skupno vizijo in cilji, (2) spodbujanje inovativnih pristopov in razvoj lastnih rešitev,
(3) spodbujanje k izjemnim rezultatom, (4) pooblaščanje zaposlenih za zahtevnejše
naloge in projekte, (5) razvoj lastnih vodstvenih kompetenc in vodstvenih kompetenc
zaposlenih.
Za transformacijsko vodenje (slika 3), kjer je karizmatično vodenje, ki smo ga že
opisali, le eden od faktorjev uspešnega in učinkovitega vodenja, je značilen bolj

racionalen pristop. Za karizmatičnost kot najpomembnejšo lastnost vodje Bass (prav
tam) trdi, da jo posameznik pridobi z vzgojo in zgledom obeh staršev v zgodnjem
otroštvu. Poleg karizmatičnosti je pomembna komponenta tudi individualen pristop
do zaposlenih.
Slika 3: Transformacijsko vodenje in kompetence vodje
prirejeno po (Bass in Riggio, 2006)
Stil vodenja z individualnim pristopom v ospredje postavlja posameznika, ki mu
vodja prisluhne in upošteva njegove potrebe, hkrati pa spozna tudi njegove
kompetence in želje po samouresničevanju in razvoju. Vodja svojo vlogo izvaja v
obliki mentorstva: na podlagi individualnega pristopa lahko poskrbi za ustrezne
karizmatičnost +
individualni
pristop
+ motiviranje +
spodbujanje
inovativnosti in
kreativnosti
dominantnost
komunikacijske
veščine
sposobnost
navduševanja
sodelavcev
sposobnost
učinkovitega
poslušanja
sposobnost
vplivanja na
druge
sposobnost
poslušanja
sposobnost
motiviranja
sodelavcev
spodbujanje
pozitivne klime
pripadnost
podjetju
upoštevanje
potreb drugih
sposobnost
izračanja čustev
upoštevanje
potreb
posameznika
doslednost
upoštevanje
mnenj in idej
drugih
nagnjenost k
doseganju
visokih ciljev
sposobnost
mentorstva
odločnost
sposobnost
mentorstva in
svetovanja
sposobnost
spodbujanja
timskega dela
spodbujanje
rasti
posameznika
pozitiven odnos
do sprememb
sposobnost
delegiranja
sposobnost
jasne
komunikacije
delegiranje
visoki moralni in
etični standardi
usmerjenost k
sodelavcem
komunikacijske
veščine
sposobnost
dajanja jasnih
navodil in
usmeritev
zanesljivost
vodstvene
sposobnosti
usmerjenost k
sodelavcem
usmerjenost k
sodelavcem
vodstvene
sposobnosti
usmerjenost k
izboljšavam
usmerjenost k
izboljšavam
usmerjenost k
izboljšavam
usmerjenost k
sodelavcem
sposobnost
dajanja
podrobnih
navodil
sposobnost k
uporabi skritega
znanja
vizionarstvo
usmerjenost k
visoki
strukturiranosti
spodbujanje
kreativnosti in
inovativnosti
komunikacijske
veščime
usmerjenost k
skupnim ciljem
usmerjenost k
izboljšavam
Stil vodenja (faktorji vodenja)
Doseganje boljših rezultatov kot načrtovano
Transakcijsko
vodenje
Liberalno
vodenje (Laissez-
Faire)
kompetence
kompetence

delovne zadolžitve in celostni razvoj posameznika. Tretjo komponento predstavlja
motivacija. Motivacijski stil vodenja daje poudarek komunikaciji. Vodja navdušuje
sodelavce k doseganju visokih rezultatov, v procesu motiviranja pa pogosto s
pogovori in čustvenim pristopom skuša vplivati na aktivnosti posameznikov.
Motivacijski vodje spodbujajo timsko delo in dobre odnose znotraj skupine, tima,
oddelka ali celotnega podjetja. Četrta komponenta predstavlja spodbujanje
kreativnosti in inovativnosti. Vodja spodbuja sodelavce, da najdejo lastne izzive ter
uvajajo nove pristope in inovativne izdelke ali rešitve, ki temeljijo na njihovih
osebnih vrednotah in vrednotah organizacije. Bass model transakcijskega vodenja
zaokroži še z dvema stiloma vodenja in trdi, da vodja glede na situacijo uporabi tudi
transakcijski stil vodenja, v okviru katerega naloge delegira, ali pa liberalni (Laissez
Faire) stil vodenja, ko prepusti zaposlenim, da sami sprejmejo odločitve za celotno
izpeljavo določenega procesa (Bass in Riggio, 2006, str. 5–15).
Zanimiv pogled na transformacijsko vodenje predstavita tudi Bennis in Nanus (2005,
str. 6–14), ki trdita, da so vse dosedanje teorije vodenja zanemarile element moči kot
osnovne energije za transformacijo namena v izvedbo in vplivanja na podrejene na
njihove aktivnosti, vrednote, odnos in vedenje. Svojo teorijo sta preverjala v praksi in
na podlagi rezultatov prišla do štirih strategij oziroma stilov vodenja, ki sta jim
opredelila tudi kompetence (prav tam, 27–63) (tabela 4).
Strategija Opis vedenja/ kompetenc
Ustvarjanje na podlagi
vizije
Vizija motivira vodje in je njihova strast. Usmerjeni so k
doseganju načrtovanih ciljev. Vodja je med sodelavci zaupanja
vredna oseba, ki je sposobna navdušiti zaposlene, da sledijo
dolgoročni viziji in ciljem. Sodelavci verjamejo, da so vizijo in
cilje sposobni realizirati. Vodja spodbuja timsko delo in je
mentor sodelavcem. V timu vladajo dobri odnosi.
Obvladovanje
komunikacije
Obvladovanje komunikacije je tesno povezano z uspešnim
vodenjem. Še posebej pride do izraza takrat, ko je treba pridobiti
podporo sodelavcev za vizijo, ki pomeni velike spremembe.
Izgradnja zaupanja Zaupanje pomeni odgovornost, predvidevanje in zanesljivost.
Pomeni tudi podlago za vzdrževanje integritete podjetja.
Učinkovito vodenje pomeni na poti k inovacijam in spremembi
organizacijske kulture tudi prevzemanje določene stopnje
tveganja.
Lasten razvoj Sposobnost prepoznavanja lastnih prednosti in slabosti ter razvoj
tistih sposobnosti, ki so pomembne za organizacijski razvoj.
Tabela 4: Transformacijsko vodenje in kompetence z upoštevanjem elementa moči
vodje (Bennis in Nanus, 2005)
Po mnenju Dimovskega, Pengerjeve in Škerlavaja (2002, str. 42) ima
transformacijsko vodenje tudi pomemben vpliv na podjetja pri prehodu v učeče se
organizacije in je zelo uporabno pri vzgoji naslednikov ter kariernem razvoju
posameznikov v podjetju. Vpliva tudi na izgradnjo pripadnosti v podjetju in na
izvedbo posameznih nalog, nekoliko manjši pa je vpliv na delovno uspešnost kot
celoto (Colquitt, LePine in Wesson, 2015, str. 483).

Posebnosti vodenja v učečih se organizacijah
Transformacijsko vodenje je z elementi vizionarskega vodenja po mnenju
Dimovskega et al. (2002, str. 42) eden ustreznejših stilov vodenja v učečih se
organizacijah, ki v določenih trenutkih predstavlja tvegano obliko vodenja.
Transformacijski vodja povezuje sodelavce in jih motivira, da se njihovi interesi
poistovetijo s cilji podjetja, pri tem pa jim daje na razpolago svoje znanje, dostop do
potrebnih informacij in izobraževanja. Na tem lahko gradi pripadnost podjetju in
razvoj skupnih vrednot, kar je značilno tudi za učeče se organizacije kot možne
sodobne organizacijske oblike poslovanja podjetij.
»Servant leadership« je stil vodenja, s katerim vodja postavi lastne interese v ozadje
in služi potrebam drugih ter jim pomaga pri njihovem strokovnem in osebnostnem
razvoju, kar vpliva tudi na rezultate organizacije. Zadovoljstvo drugih je njegov
glavni cilj. Med pomembnejšimi kompetencami so tako sposobnost aktivnega
poslušanja in razumevanje njihovih problemov ter vključevanje zaposlenih pri
sprejemanju odločitev (Daft in Noe, 2001, str. 407–408; Kippenberger, 2002, str. 79–
81).
Vodenje s pooblaščanjem ali participativno vodenje predstavlja trend vodenja, kjer
vodja z ostalimi zaposlenimi deli moč in odgovornost na način, da vsak v določeni
situaciji postane vodja. Vodja ima nalogo, da odpravlja prepreke, ki ovirajo izvajanje
nalog, v vlogi mentorja in trenerja pa sodelavce spodbuja h kreativnosti in
ustvarjalnosti. Zaposleni pri delu lahko ravnajo v skladu z njihovim naravnim
vedenjem in ni potrebno prehajanje v pretirano prilagojeno vedenje. V skupini so
vzpostavljeni dobri odnosi, sodelovanje in visoka stopnja medsebojnega zaupanja
(Kippenberger, 2002, str. 78), zato imajo zaposleni veliko svobode pri planiranju,
izvedbi in nadzoru, kar pa lahko pomeni potencialno nevarnost, opozarja Mullins
(2010, str. 360), da se znotraj skupine ali tima oblikujejo norme in vrednote, ki so
različne od tistih, ki so značilne za podjetje. Naloga vodje je, da morebitne tendence
v tej smeri prepozna in ustrezno ukrepa.
Covey (2000, str. 143–150) vodenje s pooblaščanjem opiše kot vodenje po načelih
(slika 4). V ospredje postavlja človeka kot celoto in poudarja prepletanje managerske
in vodstvene vloge v eni osebi. Managerji se zavedajo, da imajo zaposleni več
ustvarjalne energije, kot jo udejanijo v podjetju in vsa ustvarjalnost, ki jo usmerjajo v
doseganje lastnih ciljev, je za organizacijo izgubljena.

Slika 4: Vodenje s pooblaščanjem ter prepletanje managementa in vodenja
(Covey, 2000)
Pozitivna sinergija in lojalnost se lahko dosežeta le z vključevanjem zaposlenih v vse
aktivnosti podjetja, najprej na področju oblikovanja vizije, poslanstva in strateških
usmeritev, s spodbujanjem sodelovanja pri odločanju in s spodbujanjem njihove
ustvarjalnosti. Vodje, ki so osredotočeni na načela, ponavljajoče se in rutinske naloge
avtomatizirajo, da lahko dopuščajo iskanje novih priložnosti, ki tudi zaposlene
spodbujajo k prispevanju idej in vodijo v njihovo dolgoročnejšo pripadnost podjetju.
Tim je organizacijska skupina med seboj soodvisnih članov, ki morajo skupaj
koordinirati vse aktivnosti, zato je tudi pri timskem vodenju v ospredju upravljanje
odnosov in neposredno komuniciranje (Rozman in Kovač, 2012, str. 392).
Pomembne so predvsem naslednje kompetence vodij timov (Northouse, 2001, str.
162–165):
 komunikacijske veščine vodji omogočajo, da ima dostop do informacij, na
podlagi katerih sprejema odločitve in korektivne ukrepe,
 sposobnost poenostavljanja izvedbenih procesov,
 sposobnost oblikovanja timov, vzdrževanja dobrih odnosov znotraj tima,
 sposobnost mentorstva ter prenosa znanja in informacij,
 sposobnost mreženja, ki zagotavlja pridobivanje informacij znotraj in zunaj
sistema,
 sposobnost analiziranja informacij.
Mullins (2010, str. 364) med kompetencami poudarja sposobnost vodje, da ustvarja
pozitivno delovno okolje in organizacijsko klimo, ki daje sodelavcem svobodo
odločanja pri opravljanju še tako zahtevnih nalog. Bass in Riggio (2006, str. 139) pa
poudarjata voditeljevo sposobnost, da sprejema različnost in zna prepoznati
sposobnosti posameznikov ter oboje pozitivno uporabi pri organizacijskih ciljih.
Avtentično vodenje predstavlja enega novejših konceptov vodenja v učečih se
organizacijah. Vodja in zaposleni v delovnem procesu ohranjajo svoje znanje,
lastnosti, vrednote, izkušnje, potrebe, prepričanja in čustva, kar pomeni, da lahko
jaz
ljudje
skupna vizija in načela
slogi in veščine vodenja
strategija
struktura in sistemi
KLJUČNA NAČELAŠTIRI RAVNI
organizacijska
medosebna
osebna
moč
zaupanje
verodostojnost
ubranost
managerska

uporabljajo svoj naravni način vedenja. V podjetju prevladujejo boljši odnosi,
zaposleni so zadovoljni, samozavestni, sproščeni in zato bolj učinkoviti.
Avtentični vodja v učeči se organizaciji skrbi za pozitivno organizacijsko vedenje ter
s svojim zgledom, srčnostjo in moralnimi vrednotami spodbuja ostale k poistovetenju
z vrednotami organizacije. Skrbi za izobraževanje in celostno rast vsakega
posameznika. V procesu vodenja izbira med stili vodenja, od avtoritativnega do
participativnega, a pri tem vedno ravna v skladu s svojimi vrednotami in neprestano
željo po izboljšanju stila vodenja, kar pri sodelavcih zbuja zaupanje in spoštovanje
ter vodi v posnemanje avtentičnosti (Penger et al., 2009).
Avtentično vodenje je proces, ki izhaja iz pozitivnih osebnostnih lastnosti vodje in
pozitivnih lastnosti podjetja kot urejene organizacije in spodbuja pozitivno
organizacijsko klimo, večjo odgovornost in samorazvoj njenih članov. V svoji
vsebini je tako deloma podoben »servant leadership« stilu vodenja, saj oba stila
vodenja temeljita na etičnih načelih, odprtosti in avtentičnosti vodje, ki upošteva
prispevek drugih sodelavcev, medtem ko avtentično vodenje poleg tega vsebuje tudi
samozavedanje in samoregulacijo zaposlenih. V primerjavi s sodobnimi stili vodenja,
kot so karizmatično, transformacijsko in tudi »servant leadership« vodenje,
predstavlja avtentično vodenje obliko vodenja, ki izhaja iz osnovnih vrednot,
medtem ko je v ospredju ostalih omenjenih stilov vodenja vizija podjetja osrednji
element vodenja (Avolio in Gardner, 2005, str. 328 in 331–332).
2.3 PREPLETANJE MANAGEMENTA IN VODENJA
»Dober vodja ne pomeni vedno biti dober manager«, zaželeno pa je, če so lastnosti
obeh združene v eni osebi (Adizes et al., 1996, str. 91). Bolj enakomerno, kot so
izražene lastnosti obeh vlog, bolj uspešen je lahko posameznik kot manager in vodja
hkrati, navajata Daft in Noe (2001, str. 380), ki tako kot mnogi drugi avtorji (npr.
Kralj, 2001, str. 4 in 44; Drucker, 2004, str. 183–185; Covey, 2000, str. 204) trdita,
da je vodenje najpomembnejša funkcija managementa, kar smo podrobneje spoznali
v poglavjih 2.1 in 2.2.
Manager predstavlja razum, vodja pa dušo podjetja (Daft, Kendrick in Vershinina,
2010, str. 570). Katere lastnosti ima posameznik bolj izražene, je odvisno od tega,
katero možgansko polovico bolj uporablja. Tako je leva polovica možganov
dominanta pri managerjih. Njegovo močno plat predstavlja logika, občutek za čas in
cilje, zaporedno in analitično razmišljanje, govor, branje in pisanje. Njegove
managerske kompetence so povezane z avtoriteto, ki predstavlja tudi moč,
sposobnostjo reševanja problemov, in podobno. Managerja nasploh odlikujejo dobre
organizacijske veščine in racionalnost. Desna polovica možganske poloble pa je
povezana s čustvi, odnosi, celostnim razmišljanjem, intuicijo, kreativnostjo, estetiko
in zato bolj domena vodij. Vodja ni toliko usmerjen k organizacijskih vidikom,
njegovo močno polje je delo z ljudmi in odnosi. Bolj kot je vodja usmerjen v
prihodnost, bolj kot zaupa vase, stoji za svojimi dejanji in besedami, vodi s čustvi in
strastjo, bolj mu ljudje sledijo. Kompetence vodij so močno povezane tudi z

lastnostmi, ki jih pripisujemo podjetnikom. To so nagnjenost k tveganju,
eksperimentiranju in inovativnosti, ter razmišljanju in ravnanju izven okvirov. Z
urjenjem šibkejše možganske polovice, lahko posameznik doseže ravnovesje obeh
vlog (Musek in Pečjak, 2001, str. 52).
Povezanost managementa in vodenja povzemamo v tabeli 5.
Manager/ management Vodja/ vodenje
- management skrbi za
organizacijske strukture in sisteme
- ukvarja se s politiko,
učinkovitostjo, stroškovno analizo,
logistiko in postopki
- manager organizira vire in sledi
zastavljenim ciljem
- manager uporablja vzvode za boljše
delo
- vodja skrbi za vizijo, poslanstvo,
uspešnost in doseganje rezultatov
- vodja daje poudarek odnosom,
načelom in vrednotam
- vodja spodbuja zaposlene, skrbi, da
se v skupini njihove vloge
dopolnjujejo in da vlada
medsebojno spoštovanje
- različnost posameznikov vodja
izkoristi kot priložnost za napredek
Tabela 5: Povezanost managementa in vodenja, povzeto po (Covey, 2000)
Tudi Deming razume management v tesni povezavi z vodenjem, zato uporabi celo
izraz »managersko vodenje«, ki je veščina prepričevanja sodelavcev, da delo
opravijo hitro in kakovostno. Deming trdi, da v podjetju le 15 % krivde za slabo
kakovost nosijo delavci, kar 85 % krivde je na strani podjetja oziroma vodstva. Zato
vpelje model managementa kakovosti, katerega namen so stalne izboljšave, ki
zagotavljajo konkurenčnost podjetja na trgu (Glasser, 1995, str. 28 in 36).
Zagovorniki managementa kakovosti so tudi Dimovski et al. (2005, str. 78), ki
poudarjajo, da pri tem ne gre le za naloge najvišjega managementa, temveč za
filozofijo podjetja.6
2.4 UČEČE SE ORGANIZACIJE
Ključni razlog, da podjetje vpelje elemente učeče se organizacije v svojo
organiziranost in delovanje, lahko najbolje opišemo s trditvijo Sicherla in Svetličiča
(2004, str. 430), da »s starimi recepti ni možno uspevati v novih pogojih
globalizacije«.
Do nedavnega je bilo v podjetjih zelo pomembno ozko specializirano znanje, saj je
bila takšna tudi delitev dela. Najpomembnejši cilj je bil ustvarjanje dobička, delovna
sila pa je predstavljala le neizbežen strošek (Mayer, 2002, str. 569). Danes vse bolj
postaja jasno, da zaposleni s svojimi kompetencami in drugimi lastnostmi
predstavljajo (intelektualni) kapital podjetja (slika 5) (Mihalič, 2006, str. 28–32;
6
Management celovite kakovostni po našem mnenju ni nujno povezan s pridobitvijo
standardov, kot je ISO standard in drugi standardi, predvsem kadar gre za manjša podjetja,
kot so v Sloveniji družinska podjetja.

(Možina, 2002a, str. 18–19; Sitar, 2006, str. 67), ki podjetju omogoča, da spremembe
spodbuja, namesto da nanje čaka in se jim prilagaja (Drucker, 2001a, str. 28).
Slika 5: Znanje zaposlenih kot kapital podjetja (Sitar, 2006)
Delitev in specializacija dela sta se v različnih obdobjih razvoja podjetništva in
managementa odražala tudi v organiziranosti podjetij. Izbira organizacijske strukture
je odvisna od značilnosti podjetja, njegove velikosti, proizvodnega programa,
dejavnosti, tržnih razmer in drugih pogojev, v katerih podjetje posluje.
Iz izrazito vertikalnih struktur, ki so jih poznali že v prvih industrijskih podjetjih, so
sodobna podjetja organizirana bistveno manj hierarhično, saj so kot takšna bolj
prožna in se hitreje odzivajo na spremembe. Učeča se podjetja so šla celo korak dlje
in dosegla najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, kjer ni nobenih sledi
organizacijske hierarhije (Dimovski et al., 2005, str. 80). Učeče se organizacije
skrbijo za izgradnjo pozitivne organizacijske klime in spodbujajo kulturo
vseživljenjskega učenja, navajata Daft in Noe (2001, str. 27).
Vseživljenjsko učenje na najvišji ravni Evropske unije predstavlja osrednje vodilo, s
katerim Evropa lahko vpliva na izboljšanje izobrazbene ravni in pridobivanje
širokega spektra znanja na področju strokovne in osebnostne rasti vseh državljanov,
njihovo večjo zaposljivost, prilagodljivost in socialno vključenost (Komisija
Evropske skupnosti, 1995), ter na trajnostno gospodarsko rast (Komisija Evropske
skupnosti, 2010).
Evropska komisija je v Memorandumu o vseživljenjskem učenju (Komisija Evropske
skupnosti, 2000, str. 3) ta proces opredelila kot »namerno učno aktivnost, ki teče s
ciljem, da se izboljšajo znanje, spretnosti in veščine«. Jelenc (2007, str. 10 in 35–36)
pa to definicijo razširi z opredelitvijo, da je »vseživljenjsko učenje dejavnost in
proces, ki zajema vse oblike učenja, bodisi formalno bodisi neformalno in aformalno
ter naključno ali priložnostno«.
S terminom »vseživljenjsko« se poudarja proces učenja kot kontinuum v vseh
življenjskih obdobjih. V zadnjem obdobju v ospredje prihaja predvsem neformalni

način učenja z izkušnjami, zgledi ter medgeneracijskim učenjem, trdi Ann Kristin
Boström (2012, str. 146), kar je tudi pomembna lastnost učečih se organizacij in
nujnost v družinskih podjetjih.
V podjetju je združenega veliko znanja, ki je kot konkurenčna prednost za podjetje
strateškega pomena (Eppler in Will, 2001, str. 448; Knez-Riedl in Kajzer, 2001, str.
62). Učenje poteka na ravni posameznikov, skupin in interakcije med njimi. Če
znanje prehaja med zaposlenimi, se plemeniti in v organizaciji s stabilno kadrovsko
strukturo in nizko fluktuacijo tudi ohranja, potem govorimo o organizacijskem
učenju, s katerim je podjetje sposobno ustvarjalno reševati probleme (Škerlevaj in
Dimovski, 2009, str. 7–17 in 64; Sanchez, 2003, str. 8–9).
Sicer pa je učenje v organizacij »več kot vsota individualnega učenja« (Možina,
2009, str. 488). Avtorji trdijo, da o organizacijskem učenju lahko govorimo šele
takrat, ko so vzpostavljeni mehanizmi, ki prispevajo k izboljševanju pogojev učenja
ter povežejo znanje v bazo znanja, v kateri so shranjene pretekle izkušnje v obliki
kolektivnih pravil, vrednot in običajev. Proces učenja je uspešnejši, če so zaposleni
motivirani za učenje in če poleg ustrezne interne politike do izobraževanja in učenja
ustrezno politiko na tem področju vodi tudi država.
Z vidika obravnave družinskih podjetij, je pomembna opredelitev organizacijskega
učenja, kot jo navaja Jashapara (2011, str. 124), in sicer da je v mikro in malih
podjetjih organizacijsko učenje izenačeno z učenjem posameznika, dokler
organizacija ne preraste velikosti, kjer je jasna razmejitev med individualnim in
organizacijskim učenjem.
Pri načrtnem pridobivanju, hranjenju in učinkoviti uporabi znanja v podjetju ima
pomembno vlogo management znanja (Omerzel Gomezelj, 2010, str. 79). V procesu
doseganja strateških ciljev podjetja in pri prehodu v učečo se organizacijo je vloga
managementa znanja bolj učinkovita, če podjetje uporabi multidisciplinaren pristop
(priloga A) (Jashapara, 2011, str. 10).
Najpomembnejša značilnost učečega se podjetja je, da je načrtno izobraževanje in
usposabljanje s sodobnimi pristopi dolžnost in pravica zaposlenih. Vodenje in delo
temelji na dostopnosti do informacij in znanja. Vodje se radi soočajo z izzivi in
eksperimentirajo, ter tako prevzemajo tvegani slog vodenja. Spodbuja se pozitivna
organizacijska klima, sodelovanje med zaposlenimi, individualno učenje, timsko
učenje, uporaba izkušenj v praksi, ki daje priložnost za učenje na podlagi izkušenj.
Vse to pa vodi do kvalitativne spremembe vedenja, ki se odraža v boljšem
poslovnem rezultatu.
Sistematično spremljanje znanja in dela zaposlenih, ter njihovo motiviranje in
nagrajevanje je integrirano v vodenje podjetja. Najpomembnejši cilj učečega se
podjetja ni več ustvarjanje dobička, temveč povečevanje intelektualnega kapitala,
zato so v ospredju kadri s svojimi kompetencami (Dimovski et al., 2005, str. 81–91).

Pojem učeča se organizacije se je kljub temu, da ideja o izobraževanju in
usposabljanju v podjetjih ter o organizacijskem učenju sega v 20. leta prejšnjega
stoletja, pojavil razmeroma pozno (Možina, 2002a, str. 16).
Na koncept učeče se organizacije, v kateri so v ospredju ljudje in učinkovito
povezovanje njihovega znanja, obstaja vrsta pogledov. Nekaj je prikazanih v tabeli 6.
Opredelitev učeče se organizacije
Garvin, 1988 Učeča se organizacija je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati
znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da nastaja novo
znanje in razumevanje dogodkov.
Senge, 1990 V učečih se organizacijah se ljudje svobodno povezujejo v time,
nenehno razvijajo svoje zmožnosti in so vključeni v proces
vseživljenjskega učenja, da bi ustvarili rezultate, ki si jih resnično
želijo.
Huber, 1991 Učeča se organizacija je povezana s štirimi elementi: pridobivanje
znanja, distribucija informacij, interpretacija informacij in
organizacijski spomin.
Malhotra, 1996 Učeča se organizacija se raje uči na osnovi izkušenj, kot da bi bila
omejena s preteklimi izkušnjami. Vloga managementa učeče se
organizacije je, da spodbuja, prepoznava in nagrajuje odprtost,
sistemsko mišljenje, kreativnost ter občutek za učinkovitost in
izrazitost.
Možina, 2000 Učeča se organizacija je sposobna izkoristiti najboljše izkušnje in
znanje, zaposleni pa se učijo drug od drugega in na podlagi dobrih
praks v drugih podjetjih. Njena skrivnost je v odprti in učinkoviti
komunikacijski mreži med vsemi, ki sodelujejo v poslovnem
procesu ter uvajanju izboljšav na vseh nivojih.
Daft in Marčič,
2001
Učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na področju
vodenja, managementa in organizacijske strukture, v procesih
komunikacije, participativni strategiji in prilagodljivi organizacijski
kulturi.
Huczynski in
Buchanan, 2001
Učeča se organizacija prek vključevanja vseh v proces
prepoznavanja in razreševanja problemov pospešuje komunikacijo
in usklajevanje, kar ji omogoča nenehno eksperimentiranje,
izboljševanje in razširjanje organizacijskih sposobnosti.
Dimovski et al.,
2005
Učeča se organizacija se je sposobna: (1) nenehno učiti, (2) je odprta
za okolje in ima (3) željo po povečanju sposobnosti za učenje.
Peršak, 2006 Učeče se podjetje pomeni sistematično in načrtno uvajanje
organizacijske kulture sprememb, ki temelji na znanju,
inovativnosti, podjetništvu, kakovosti ter partnerskih odnosih.
Tabela 6: Definicije koncepta učeče se organizacije različnih avtorjev
(prirejeno po: (Dimovski et al., 2005; Možina, 2000 in 2002a; Peršak, 2006)
2.4.1 Sengejev model učeče se organizacije
Mnogi avtorji, kot npr. Dimovski et al. (2005, str. 91) in Peršak (2006, str. 171),
poudarjajo, da je velik korak pri uvajanju modelov učečega se podjetja prispeval
Senge s teorijo petih ključnih elementov učeče se organizacije (slika 6).

Po njegovem mnenju podjetje zgradi učečo se organizacijo s koraki, ki jih prilagodi
trenutni situaciji v podjetju, sposobnostim podjetja in njegovim potrebam. Proces
izgradnje učečega se podjetja je odvisen od faze življenjskega cikla, v katerem se
nahaja podjetje, izredno pomembna je organizacijska klima, saj je od nje odvisna
zavzetost zaposlenih za spremembe. Učeča se organizacija predstavlja sodobno
organizacijsko strukturo, ki se nenehno spreminja, prilagaja in izboljšuje (Senge,
1994, str. 15–18).
Slika 6: Sengejev model učečega se podjetja (Senge, 1994)
Miselni modeli predstavljajo največje vzvode za spremembe. To so temeljne
vrednote, predpostavke, norme in prepričanja posameznika. Vplivajo na njegovo
videnje sveta okoli sebe in njegov način delovanja, prilagajanja in prevzemanja vlog
v nekem timu. Spremembe vsakega posameznika so možne le, če so podjetja dovolj
prilagodljiva in je skozi timsko učenje vzpostavljen primeren način komuniciranja in
refleksije, ki omogoča tudi odkrivanje in uporabo skritih sposobnosti posameznika. Z
učenjem posameznik širi svoje sposobnosti, ki ga vodijo do nivoja osebnega
mojstrstva, da lahko dosega želene cilje in prispeva k ustvarjanju pozitivne
organizacijske klime. V pogojih poslovanja, kjer je vizija podjetja kot skupna vizija
tudi vrednota posameznika, se razvija občutek pripadnosti podjetju, kar vpliva na
zadovoljstvo in produktivnost. Če mentalni sistemi predstavljajo vzvod za
spremembe, pa sistemsko mišljenje pomeni sposobnost razumevanja problemov in
dogodkov kot elementov povezanih in odvisnih sistemov, v katerih procesi tečejo v
skladu z vzorci in trendi. Omogoča nam, da spremembe uvajamo na ustvarjalen
način (Senge, 1994, str. 6–7, 235–239, 297 in 351–355).
skupna
vizija
osebno
mojstrstvo
mentalni
modeli
sistemsko
mišljenje
timsko
učenje

2.4.2 Primerjava slovenskih modelov učeče se organizacije
Prvi slovenski model učeče se organizacije – Model FUTURE-O® – sta razvila
avtorja Vlado Dimovski in Sandra Penger (v Dimovski et al., 2005, str. 124). Tudi
njun model temelji na elementih, skozi katere podjetje uveljavlja doktrino učeče se
organizacije. Avtorja navajata (prav tam), da ima učeča se organizacija molekularno
sestavo, saj se spreminja po vzoru naravnih sistemov, kjer vsaka sprememba vpliva
na preostale podsisteme in njihove elemente.
Na podlagi ugotovitev, da se med uveljavljenimi slovenskimi podjetji, ki so izvozno
naravnana, kažejo zametki učeče se organizacije, je tudi Inštitut za razvoj učečega
podjetja razvil model učeče se organizacije, ki so ga zaradi umestitve v gospodarstvo
poimenovali »model učečega se podjetja« (Peršak, 2006, str. 171). Prednost modela
USP 8K je v tem, da je primeren tako za gospodarske kot negospodarske
organizacije, ne glede na njihovo velikost: mikro, male, srednje velike ali velike
organizacije.
Oba modela po našem mnenju temeljita na Sengejevem modelu, saj predvidevata
postopno uvajanje in prilagajanje učeče se organizacije glede na razvoj, zmožnosti in
potrebe. Oba modela predvidevata v skladu z doktrino učečih se organizacij
interaktivno sodelovanje vseh članov v vseh procesih, kar jim daje po eni strani več
ustvarjalne svobode, po drugi strani pa tudi večjo odgovornost. Tako kot pri modelu
FUTURE-O® tudi model USP 8K z opredeljenimi fazami prehoda v učeče se
podjetje predstavlja strateški načrt za izvedbo aktivnosti.
Model FUTURE-O® predvideva sedem korakov pri implementaciji učeče se
organizacije (Dimovski et al. 2005, str. 124–126), model USP 8K pa predvideva
osem korakov (Peršak, 2006, str. 171–175).
V nadaljevanju bomo primerjalno predstavili oba modela, saj med elementi, ki jih na
izvedbeni ravni opisuje posamezni model, obstajajo podobnosti (tabela 7).
Na podlagi predstavljenih modelov učečih se organizacij lahko zaključimo, da so se
vsi modeli učečih se organizacij začeli razvijati v želji po hitrejšem prilagajanju
izzivom današnjega časa. Klasični organizacijski modeli, ki so temeljili na fizičnem
delu in so bili podrejeni ustvarjanju dobička, zaposleni pa so delodajalcu
predstavljali le strošek, niso več učinkoviti. Optimiranje vseh procesov v podjetju,
učinkovitejše planiranje, normiranje dela in uvedba sodobnejših tehnologij so
prinesli prihranke stroškov, večjo učinkovitost in kakovost izdelkov oziroma storitev.
Vendar pa toge organizacijske strukture in z njimi povezane oblike poslovanja in
vodenja ne ustvarjajo pogojev, v katerih bi se bolj učinkovito izrabljalo znanje
zaposlenih.
Učeče se so vse tiste organizacije, v katerih se zavedajo, da je znanje
najpomembnejše sredstvo za dolgoročno uspešno delovanje, obstoj, rast in
konkurenčnost, a hkrati tudi najtežje dostopno in težko obvladljivo. Zato učeča se
organizacija skrbi za jasno opredeljeno poslanstvo, vizijo, vrednote in cilje, ki so

lastni tudi vsem zaposlenim. Skrbi za pozitivno organizacijsko kulturo, timsko delo
in sodobne oblike vodenja ter ustrezen kadrovski management. Management znanja
je bistveno zahtevnejši od managementa klasičnih organizacij. Zato so modeli učečih
se organizacij lastnikom, managerjem in vodjem lahko v pomoč pri načrtovanju in
preoblikovanju v sodobno organizacijo, v kateri bodo zaposleni imeli dostop do
novega znanja in bodo v namene uresničevanja ciljev, rezultatov in izboljšav
organizacije lahko izkoristili tudi svoje implicitno znanje.
MODEL FUTURE-O® MODEL USP 8K
Postavitev temeljev za začetek procesa
reorganizacije
Analiza razvojne stopnje in okvirni
program učečega se podjetja
Posnetek stanja, seznam prednostnih razvojnih projektov, vzpostavitev pogojev za
organizacijske spremembe, pridobitev podpore managementa za uvajanje sprememb,
oblikovanje strateškega tima za uvajanje učeče se organizacije.
Izgradnja podpornih okolij Postavitev podpornih okolij in organizacija
projekta
Razvoj timskega koncepta, ki temelji na usposabljanju vseh članov v timih, razvoju
posameznika in skupin. Spodbuja se nastajanje skupnih standardov, izgradnja drevesa
managementa znanja, formalizacija standardov in kriterijev ocenjevanja modela učeče se
organizacije.
Oblikovanje celovite strategije in
identifikacija strateških ciljev
Pristop k učečemu se podjetju
Prilagajanje organizacijske strukture, ponovna opredelitev procesa vodenja, oblikovanje
poslovnih in funkcijskih strategij, vzdrževanje pozitivne organizacijske klime, definiranje
strateških ciljev, vizije, poslanstva, vrednot in priprava kratkoročnih načrtov.
Proces vodenja pri oblikovanju klime za
širjenje organizacijskega znanja
Vzpostavitev komunikacijskega sistema
S participativnim vodenjem se vzpostavi celovito vodenje znanja, vzpostavijo se sistemi
motiviranja in nagrajevanja zaposlenih, treba je upoštevati neformalne vodje in vzpostaviti
formalne in neformalne komunikacijske mreže.
Oblikovanje in implementacija učeče se
organizacije
Ustvarjanje strateške infrastrukture
Vzpostavitev pozitivne organizacijske kulture, timsko učenje, spodbujanje in razvoj
mentalnih modelov, sistemskega mišljenja in osebnega mojstrstva, ustrezna infrastruktura.
Spremljanje procesa reorganizacije in
vrednotenje dosežkov
Ocenjevanje stanja in utrjevanje sprememb
Merjenje doseženih ciljev, primerjanje z drugimi organizacijami, utrjevanje novosti,
ugotavljanje skladnosti ciljev posameznika in timov s cilji učeče se organizacije, dobre
sistemske rešitve postanejo standardi.
Sidranje sprememb v podjetju in širitev
koncepta učeče se organizacije
Načrtovanje nadaljnjega dolgoročnega
razvoja učečega se podjetja
Pregled doseženih ciljev in postavitev novih razvojnih prioritet na podlagi preteklih
dosežkov, izkušenj, napak in znanja in širjenje koncepta na vse dele organizacije.
Tabela 7: Primerjava slovenskih modelov učeče se organizacije:
model FUTURE-O® in model USP 8K
Managerji naj elemente učečih se organizacij v poslovanje vključujejo po lastni
presoji, v skladu s cilji, potrebami in zmožnostmi podjetja.

2.5 KOMPETENCE ZA VODENJE DRUŽINSKEGA PODJETJA
Koncept kompetenc na področju razvoja kadrov predstavlja relativno novo
paradigmo, čeprav so podjetja že v preteklosti stremela k zaposlovanju kompetentnih
delavcev, le da se ni uporabljal termin »kompetence«, trdi Svetlik (2006, str. 4).
Zaslediti je mnogo različnih definicij, iz katerih izhaja, da avtorji pod pojmom
kompetenca razumejo široko paleto lastnosti posameznika, s katerimi vpliva na
opravljanje dela, ljudi in odnose.
2.5.1 Opredelitev kompetenc
Beseda kompetenca izvira iz grške besede »aréte« in iz latinske besede »virtus«, kar
pomeni vrlina in izraža zmožnost človeka, da lahko nekaj naredi (Velkov Rozman,
2011, str. 4).
Kompetenten je posameznik, ki ima ustrezne kompetence, da lahko izvede neko
nalogo ali doseže zastavljene cilje. Kompetentnost pa je lastnost, ki se nanaša tako na
posameznika kot na podjetje in predstavlja zmožnost za dokončanje neke naloge. Na
nivoju posameznika predstavlja usposobljenost, znanje in izkušnje, na nivoju
podjetja pa zadostno razpoložljivost potrebnih virov (Majcen, 2009, str. 21).
Izraz kompetenca se je prvič pojavil že leta 1596 kot sinonim za pismenost
(Baytucaeva et al. 2013, str. 711). Danes ima pojem kompetenca bistveno širši
pomen in se kot model implementira tako na področju naravoslovnih znanosti, kot
družboslovnih znanosti in humanistike (Štefanc, 2009, str. 21–22).
Eden prvih avtorjev, ki je utemeljeval uporabo modela kompetenc, je bil McClelland
(1973, str. 1–14), ki je predlagal, da tako šolski sistem kot podjetja v zaposlitvenih
postopkih ali postopkih spremljanja uspešnosti svojih zaposlenih namesto
uveljavljenih testov inteligentnosti uporabljajo merjenje kompetenc, ki so najbolj
značilne za posamezno ciljno skupino. Predlog je utemeljeval s podatki raziskav, da
inteligentnost nima pomembne povezave s poklicno uspešnostjo posameznika, z
merjenjem kompetenc pa lahko po določenem časovnem obdobju spremljamo
spremembe v vedenju posameznika. Kompetence opredeli kot sposobnosti, spretnosti
in osebnostne lastnosti posameznika, ki so lahko povezane s ciljno skupino (npr.
določen poklic, izobraževalni program) ali z določeno nalogo, ki jo želi izvesti
posameznik.
Na področju managerskih kompetenc je treba omeniti pomemben prispevek
Boyatzisa, ki je managerske kompetence definiral kot nabor posameznikovih vedenj,
njegovih sposobnosti in zmožnosti, ki jih uporabi času in situaciji primerno
(Boyatzis, 2008, str. 6).
Kompetence predstavljajo pričakovane sposobnosti, zmožnosti in vedenje
posameznika, da lahko prispeva k izvedbi ciljev podjetja, na nivoju podjetja pa
kompetence pomenijo sposobnost, da se podjetje prilagodi novonastali situaciji, se

Kompetence za vodenje druzinskega podjetja

Kompetence za vodenje druzinskega podjetja

Recommended

Recommended

More Related Content

Featured

Featured (20)

Kompetence za vodenje druzinskega podjetja