Гарретт Джонстон Проекты и результаты

1. Успешные коммерческие
стратегии мирового уровня для
российской действительности
Гарретт Мартин Джонстон
2015 год
macroscope consulting
ubiquitous win-win
Dublin | Zürich | Moscow

2. garrettmjohnston@gmail.com +7 985 226 1002
Кто я? Создатель бизнеса, цель которого
удорожание всех остальных бизнесов
macroscope consulting
ubiquitous win-win

3. garrettmjohnston@gmail.com +7 985 226 1002
Что мы делаем? Радикальное увеличение стоимости
бизнеса путем комплексного маркетинга
macroscope consulting
ubiquitous win-win
увеличить
размер рынка
увеличить долю
рынка
фокус на
бренд(ы) и
комплексный
маркетинг
все отрасли, B2B2C
в любых
комбинациях
вовлечение клиентов,
потенциальных
клиентов,
сотрудников,
поставщиков,
инвесторов и
сообщества

4. Наши клиенты в России и СНГ в 2015 г
• Ростелеком
• РоснаноМедИнвест
• “Мария” Кухни
• ЗаОдно
• Русские Башни
• Бизнес-школа “Синергия”
• Треолан
• Казахтелеком
• Утконос
• Media Markt
• UCB Pharma
• КДВ Группа

5. Кто я?
Работаю над
созданием и
исполнением
коммерческих
стратегий
почти 25 лет
Опыт в
отраслях:
телеком/ТМТ,
интернет,
розница, фарма
и VC/PE
Свободно
владею 8
языками
включая
русский
Жил и
управлял
бизнесами в 14
разных странах
по всему миру
от Индии до UK
Больше 10 лет
опыта работы в
России (Москва
и регионы) и
других странах
СНГ
Родился и
вырос в
Дублине,
Ирландия
Новаторский и
оригинальный,
но при этом
реалистичный
образ
мышления
Полноценный
гражданин РФ с
пониманием
особенностей
национальной
охоты
Экспертиза в
маркетинге,
продаже и всех
коммерческих
и клиентских
составляющих
Гарретт Мартин
Джонстон
garrettmjohnston@gmail.com +7 985 226 1002

6. Что?
• Стал № 1 на рынке
• Статус № 1 сохранен по 2014 г.
• Стабильный ОИБДА 56%
• Увеличение дохода от $ 0,25
млрд (2002) до $ 1,2 млрд
(2005)
• Сохранил и закрепил № 1 на
рынке
• Стабильный ОИБДА 50%
• Увеличение дохода от $ 5
млрд (2005) до $10 млрд (2008)
• Статус № 1 сохранен по 2014 г.
Когда? Как? Ссылки
Киевстар,
Украина
(СП между
“Теленор” и
“Альфа”)
2003 -
2006
Мобильные
Теле
Системы
(МТС)
Россия
2006-
2008
Директор
по
маркетингу
Фокус на тогдашних 80%
украинцев без мобильного
телефона, особенно
молодых
http://
www.telenor.com/
media/press-
releases/2005/
garrett-johnston-
leaves-telenor/
Директор
по
маркетингу
Фокус на сегментацию
рынка В2В (большой,
малый, средний бизнес) и
В2С (семьи, молодежь,
иммигранты, женщины)
Кем?Где?
http://static.mts.ru/
uploadmsk/images/
090311_Презентация
_Финансовые%20и
%20операционные
%20результаты
%202008.pdf
• Самый дорогостоящий бренд
России в любой категории
В2В или В2С (с 2009 года)
• Стоимость бренда почти $ 10
млрд
• Бренд № 1 сохранен по 2014 г.
Мобильные
Теле
Системы
(МТС) РФ,
СНГ и Индия
2008-
2010
Директор
по
стратегии
маркетинга
и
коммерции
Фокус на комплексную
удовлетворенность и
лояльность клиентов по
всем точкам
соприкосновения с МТС
http://
www.company.mt
s.ru/comp/press-
centre/
press_release/
2009-04-28-808918
/
2010 -
2011
Советник
СЕО по
стратегиям
маркетинга
(Лев Хасис)
2012 -
2014
Фокус на драматическое
увеличение % и качества
собственных торговых
марок в “Пятерочке” и
“Перекрестке”
• Рост бизнеса на 37% с 2010 по
2011 год
• Рост оборота на $ 4,5 млрд с
2010 по 2011 год
• Интеграция “Копейки”
• Пилотный формат Экспресс
Х5 Retail
Group,
Россия и
СНГ (все
форматы
магазинов)
http://
www.x5.ru/ru/
investors/
highlights/
index.php
Роснано Мед
Инвест (Тим
Драйв,
НоваМедика)
Россия и
США
Вице-
президент
по
маркетингу
и инвест.
стратегии
• 16 инвестиций на $ 300 млн
• 4 из них с последующим
повышением цены на
следующих раундах
• еще 2 “выхода” в 2015 году
(продажа/IPO)
Фокус на
персонализированную
медицину и диагностику и
на средства улучшения
нежели лечения здоровья
http://
rmi.com.ru/
portfolio
Чего достиг (Россия и СНГ)?

7. Что предлагаю?
Охват моих услуг: от пересмотра самых целей и
создания стратегий их достижения вплоть до
конкретных тактических заданий, проектов и
инициатив для исполнения выбранных стратегий

8. Где помогу?
Не
правильные
цели
Правильные цели,
но не правильная
стратегия для них
Правильная стратегия, но не
правильное исполнение её
Правильное исполнение, но не
правильное измерение результатов
Большинство российских компаний теряет большие деньги на
одном или больше из этих этапов. По опыту, самые
дорогостоящие ошибки исправить можно как правило быстро

9. Примеры не правильных целей из
российской действительности
Ошибочная цель Типичный пример Последствия для бизнеса
Фокус не на том
целевом рынке
Выбранный целевой рынок
“лиц с низкими доходами”
когда самый
привлекательный рынок -
“лица со средним и выше
доходом”
Бизнес нацелен на людей, у которых нет или
мало экономического будущего.
Соответственно, рентабельность бизнеса
очень сильно ограничена и по времени, и по
деньгам. Бизнес является заключенным в
тюрьме, построенной собственными руками
Быть № 1 любой
ценой когда
лучше быть № 2
Цель № 1 даст больше
клиентов, но намного меньше
прибыли, чем цель № 2
Цель № 1 в принципе невозможна, потому
что игрок № 1 в 10 раз больше, чем ты, и ты
его никогда не догонишь. Рано или поздно
бизнес обанкротится
Слишком узкое
понимание
целевого рынка
Целевой рынок
ограничивается твоим
продуктом, а не нуждами
твоего потребителя
Рынок “детских учебников по математике”
может быстро исчезать, зато рынок
“инновационного детского образования”
будет жить столько, сколько есть дети
Только
финансовые
цели
Нет целей, связанных с
клиентской лояльностью или
удовлетворением, хотя они -
главные двигатели
финансового успеха
Поскольку финансовые цели - только
последствия, (а не причины) клиентской
лояльности, то рассмотрение лояльности
клиентов по “остаточному принципу”-
практически гарантия провала
Слишком
краткосрочные
цели
Цели существуют только на
ближайший год или даже
квартал, а не хотя бы на 2-3
года вперед
В большинстве отраслей, либо
инвестиционный цикл, жизненный цикл
продукта или жизненный цикл клиента -
несколько лет. Цели только на 1 год в таких
отраслях - крайне рискованное поведение

10. Примеры не правильных стратегий из
российской действительности
Ошибочная
стратегия
Типичный пример Последствия для бизнеса
Приобретение
новых клиентов
важнее
удержания
существующих
Бизнес нацелен на
приобретение новых
клиентов, а не на удержание
существующих клиентов и
стимулировании их к новым
покупкам (кросс-продажа)
Приобрести нового клиента как правило в
несколько раз дороже удержания
существующего, к тому же на многих рынках
наступила насыщенность и уже нет “новых
клиентов” как таковых. Бизнес
недополучает колоссальные деньги
Стратегия не
отражает
реальных нужд
клиентов
Стратегия базируется на
убеждениях менеджмента о
реальных нуждах клиентов, а
самых клиентов никто об
этом не спрашивает
Чаще всего в России, получается сильно
завышенная себестоимость, потому что
бизнес тратит огромные деньги на вещи,
которые клиентам не нужны. Зато нужные
вещи (часто дешевле) не делаются вообще
Нет понимания
лучшей мировой
практики в своей
отрасли
Бизнес не понимает, какие
бизнес модели в мире в его
отрасли являются самыми
прибыльными и
эффективными
В мире больше 50 развитых стран, а из
каждой можно взять новые идей (продукты,
услуги, реклама, акции) от игроков в своей
же отрасли. Российские компании как
правило этого не делают, и теряют деньги
Стратегия не
предусматривает
радикальной
дифференциации
Бизнес практически не
отличается (в глазах
клиентов) от “серой массы”
бизнесов конкурентов, и
является “одним из многих"
Яркая дифференциация важна для бизнесов
во всем мире, иначе, нет явной причины
клиентам приходить, оставаться и купить. В
России, где большинство рынков еще не
консолидировано, это - самоубийство

11. Примеры неправильного исполнения
стратегии из российской
действительности
Ошибочное
исполнение
Типичный пример Последствия для бизнеса
Нет единой
коммерческой
функции,
ответственной за
все доходы
Маркетинг, продажа,
обслуживание клиентов,
дистрибуция, и.т.д. работают
параллельно, независимо
друг от друга, и даже сами
себе противоречат
Нет видимости клиента на 360 градусов под
одним человеком, и, соответственно, нет ни
возможности комплексного понимания
постоянно меняющихся нужд рынка, ни
возможности быстрого, комплексного и
синхронизированного реагирования на них
Сотрудники не
понимают
выбранной
стратегии
Стратегия просто
“спускается сверху” без
должного объяснения что и
за чем мы делаем, меняем,
отменяем и создаем
В России, мало того что сотрудники не
участвуют в формировании стратегии, их
даже никто не информирует. Получается
армия со слепыми, глухими и немыми
солдатами - гарантированный провал
Нет бизнес-
процессов и ИТ-
систем для
исполнения
Нет инструментов и простых
правил игры для исполнения
стратегии на операционном
уровне. Правая рука не знает,
что делает левая и наоборот
Без правильных и тщательно продуманных
бизнес-процессов, каждый отдел будет
действовать, как ему кажется нужным. Без
ИТ-систем, все будет сделано вручную.
Результат - хаос и огромная себестоимость
Нет нужных
людей и
ресурсов для
исполнения
Стратегия предусматривает
новые сегменты, продукты
и.т.д. но денег нет на их
создание и люди остались те
же, без нужных знаний
Поскольку бюджетный процесс не
интегрирован с новой стратегией, есть
деньги только на кривые варианты новых
продуктов, построенных кривыми руками
старой команды. Результат - отток клиентов

12. Примеры неправильного измерения
результатов из российской
действительности
Ошибочное
измерение
Типичный пример Последствия для бизнеса
Мерят симптомы
и последствия,
но не причины
Продажи падают после
введения новой стратегии.
Стратегия сразу объявляется
неудачной. Никто не
анализирует ПОЧЕМУ
продажи падают
В России часто бывает что продажи падают
после введения новой стратегии тупо
потому, что нет новых продуктов в магазине
(провал логистики), или сайт перегружен
(провал ИТ). Поскольку мерятся только
результаты, проблема не исправляется
Мерят оборот, а
не прибыль
Новая стратегия
предусматривает увеличение
цен в сегменте А. Падают кол-
во покупателей и оборот в А.
Стратегию быстро отменяют
В 99% российских компаний нет расчёта
себестоимости по видам деятельности или
сегментам. Соответственно нет понимания,
где прибыль, только оборот. Получаются
большие инвестиции в убыточные сегменты
Мерят по
сравнению с
прошлым, но не с
рынком и миром
После введения новой
стратегии, компания растёт
на 40% (предыдущий год: 5%).
Но рынок вырос на 50% (РФ)
и 75% (Европа, США)
Высокий % российских компаний не
сравнивают себя даже с российским
рынком. Международных сравнений с
последующими выводами и действиями
почти никто не делает. Результат понятный
“Отношение
клиентов” не
является КПЭ
стратегии
Новая стратегия
предусматривает увеличение
цен в сегменте В. Продажи в В
увеличиваются. Все празднуют
удачную стратегию
Поскольку клиентские отношения к
компании и бренду не является КПЭ, их
никто всерьез не мерит. В данном случае
клиенты просто еще не успели поменять
поставщика, но уже очень недовольные

13. Возможные роли - Россия/СНГ
Внешний эксперт
по конкретным
проектам или по
общей
реструктуризации
• Обеспечение оптимальных
видения, миссии, целей и КПЭ
• Формирование
дифференцированной и успешной
коммерческой стратегии
достижения согласованных целей
Советник СЕО,
Президента или
члена(ов)
правления, скорее
ССО или СМО
Член совета
директоров
(фокус клиенты,
рынок, маркетинг,
продажа, сервис,
стратегия)
• Формирование новой или
изменение существующей
коммерческой стратегии
• Создание и разработка
конкретных программ, проектов и
инициатив для успешного
исполнения стратегии
Кем? Зачем?
• Интернет-модели
• E-commerce
• Телекоммуникации
• Цифровые технологии
• Медия и соц медия
• Розница (он-лайн и
физическая)
• Фарма и Life Sciences
• VC / Private Equity
Отрасли?
Контексты?
• Инвесторы
• Владельцы
• Консультанты
• Сервис-провайдеры
• Производители
• Покупатели или
продавцы при M&A
• Банкиры и прочие
посредники
• Уменьшение себестоимости
• Увеличение доходности
• Нахождение новых рынков, сегментов
и разработка комплексных решений
для них
• Обеспечение лучшей мировой
практики с адаптацией к условиям РФ