103.11.08 1-創新技術服務基金會-高階管理才能班-行銷管理及創意思考-詹翔霖教授
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- 1. 行銷管理及創意思考 詹翔霖副教授詹翔霖副教授 Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997 教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrshttp://mypaper.pchome.com.tw/chanrs
- 3. 「帆神」眼鏡搶手 • 林飛帆引起熱潮，甚至 330 黑衫軍集結凱 道時，還有民眾高喊「選總統」，出現 「帆神」稱號。 ... 在學運各種活動、發 言表現出眾，林飛帆連身上穿什麼，眼鏡 什麼牌子都被起底，並引起風潮 • 粉絲，稱林飛帆為帆神，對於林飛帆的穿 著和飾品，都非常崇拜，網路業者就看到 這個商機，特別推出限量林飛帆眼鏡
- 6. 在德軍情報部要哈麗完成任務的最後一個晚在德軍情報部要哈麗完成任務的最後一個晚 上上 ,, ，她決心最後一次拼搏。她用安眠藥使莫，她決心最後一次拼搏。她用安眠藥使莫 爾根熟睡後，先是以極快的速度試撥了一些爾根熟睡後，先是以極快的速度試撥了一些 號碼，但她很快發現不能採取這樣的笨辦法號碼，但她很快發現不能採取這樣的笨辦法 。。 哈麗估計記憶力已衰退的莫爾根，一定會想出個哈麗估計記憶力已衰退的莫爾根，一定會想出個辦辦 法來幫助自己記住密碼鎖上的法來幫助自己記住密碼鎖上的 66 個數字號碼，可是線個數字號碼，可是線 索在哪里呢？她眼睛向房間的各個角落搜索著。當她索在哪里呢？她眼睛向房間的各個角落搜索著。當她 的目光接觸到牆上的掛鐘時，她突然意識到密碼是數的目光接觸到牆上的掛鐘時，她突然意識到密碼是數 位，鐘面上也有數位，莫爾根很可能利用鐘面上的數位，鐘面上也有數位，莫爾根很可能利用鐘面上的數 位來記密碼。她還發現鐘早已停擺，這時鐘面上的時位來記密碼。她還發現鐘早已停擺，這時鐘面上的時 、分、秒三顆針示的時間，合起來是、分、秒三顆針示的時間，合起來是 99 點點 3535 分分 1515 秒秒
- 7. 9351593515 才才 55 個數位，還差一個數位個數位，還差一個數位 在她差一點就放棄這一努力的時候，腦中又突然閃在她差一點就放棄這一努力的時候，腦中又突然閃 過一個念頭過一個念頭 :: 晚上晚上 99 點，不同時也就是點，不同時也就是 2121 點嗎？點嗎？ 將“將“ 9”9” 換為“換為“ 21”21” ，不就成了，不就成了 66 個數字了嗎？懷著極個數字了嗎？懷著極 其興奮喜悅的心情，她按其興奮喜悅的心情，她按 213515213515 這這 66 個數碼鎖上一個數碼鎖上一 撥，只聽見“塔”地一聲，保險櫃被打開了，哈取得設撥，只聽見“塔”地一聲，保險櫃被打開了，哈取得設 計圖，按時完成了任務。計圖，按時完成了任務。 哈麗創造了世界間諜一個奇跡。她的這次成功被哈麗創造了世界間諜一個奇跡。她的這次成功被 公認為是全世界經典性的著名間諜案例之一。公認為是全世界經典性的著名間諜案例之一。
- 9. 創造力之三種能力 1. 綜合能力：組合 2. 分析能力：配套 3. 實踐能力：行動力、執行力
- 10. 牛頓 季節變化 + 蘋果的墜落 = 地心引力 達爾文 動物的災害 + 生物繁殖 = 物競天擇的理論 Hutchins 警鈴 + 時鐘 = 鬧鐘 ??? 破布 + 棍子 = 拖把
- 12. 正視失敗 學到教訓 • 為創新而失敗，是值得鼓勵的。它能帶來 學習機會，也注入成長的新能量。 • 人從小就被灌輸「失敗是壞事」，所以很 難屏除「丟臉」「害怕」等負面情緒，對 自己的失誤羞於啟齒。
- 13. 力量多大來自您的理想 ---- • 創造力不需要什麼補習來培養 • 需要的是一個不受拘束、自由發揮的環境 • 一個愛幻想、會做白日夢的腦 • 加上一顆好奇的心就可以了
- 14. 創意原則創意原則 • 樂觀主義 • 追求成就 • 實用主義 • 勇於面對挑戰 • 富冒險精神 • 實踐主義者
- 16. 多數商品 多數服務 易評估 不易評估 高搜尋屬性 高經驗屬性 高信任屬性 書 籍 椅 子 汽 車 理 髮 餐 飲 金 融 服 務 法 律 諮 詢 外 科 手 術 表 演 藝 術
- 17. 服務創新 • 根本性服務業創新 – 根本性服務創新需要與增加的革新截然不同的流程與 設計方法。 – 根本性創新是透過某種形式的新服務發展循環。在推 出革新之後，其發展程序就變成漸進式創新的基礎。 能持續循環流程的公司就能建立服務創新的競爭力。 – 隨市場的變化將決定資源的分配 – 根本性創新隱含著增加風險及資源投資 2
- 19. 創新的定義 • 布朗 – 具有潛力，能創造一個全新的市場，或者能夠改變競爭者或顧 客行為模式的一種新產品、方法或一套系統 • 經濟學家熊彼得 – 創新就是將已發明的事物，發展為社會可以接受，並具商業價 值之活動 • 管理大師彼得‧杜拉克 – 供給面來說，創新是「改變廠商資源的產出」 – 需求面而言，創新則是「改變資源並給予消費者價值與滿足」 • 策略大師麥可‧波特 – 創新是企業藉由構思新的方法，來管理一連串價值鏈的活動， 並透過傳達給顧客優越的價值，以達到競爭優勢
- 20. • 產品創新（ product innovation ） • 流程創新（ process ） • 經營模式與策略創新（ business model and strategy ） 創新的分類
- 21. 指的是將創新的型態放在新產品開發上面 • 新型態，包括產品的功能、或是外型的創新 – 如飲料業者持續開發新的茶、果汁、以及健康飲料 – 自行車業者不斷推出新款的自行車 – 保險業者不斷推出各式各樣的意外險、壽險、儲蓄 險等保單。 • 利用資訊科技來整合供應商、顧客與市場的相 關資訊，並發展出不同於以往的新服務 – 如 : 許多銀行業者均透過資訊科技的輔助，精確的 掌握出顧客的消費傾向與需求，並針對顧客的需求 ，設計出個人化的金融商品與服務 產品創新
- 22. • 將創新的重點放在製造與傳遞產品或 服務的流程中 – 晶圓代工產業 - 如台積電之虛擬晶圓廠，使顧客透過網際網路 ，可以下單、追蹤訂單的生產進度和良率分析資料，進而能 即時掌握關鍵資訊。 – 銀行交易 - 現在大多民眾可透過電話、網際網路或自動提款機 就可達成 流程創新
- 23. 服務流程設計 – 地點 ( 以接近顧客為基礎 ) – 設施規劃 ( 依顧客是否在場而定 ) – 產品與程序設計 ( 包涵了有形及無形的服務提供與包 裝 ) – 排程 ( 如何安排員提供服務 ) – 品質管制，標準時間的制定 ( 以顧客所需為要 )
- 24. • 經營模式創新 – 是將創新的重心放在發展企業營運的價值系統 上 • 戴爾電腦 - 直接銷售 • 宏碁 - 直接經銷 • 策略創新 – 是將創新的重心放在管理目標與具體行動上。 • 廉價航空 - 提供顧客超低票價、無劃位服務，並將重心放 在中短程的旅客，此種與眾不同的策略定位，即屬於策略 創新
- 26. Christensen 維持性與顛覆（或破壞）式創新 • 維持性創新 – 是將創新運用在提升現有產品或服務的性能 – 通常都是透過生產更好的產品，同時也提高價格，銷 售給公司認為有吸引力的現有好顧客，也就是帶給公 司較高利潤的顧客。
- 28. • 破壞性創新 – 某些中文翻譯成顛覆型創新 – 是將創新運用在提供比現有產品（或服務） 更簡單、更方便的產品 – 同時也以較低的價格將產品（或服務）賣給 大家認為較不具吸引力的顧客群 – 或是以極簡單與極低價格賣給原先根本不使 用本產品（或服務）的顧客群
- 29. 改變的思考 • 一個正妹年輕人不小心將酒店的地毯燒了三個小洞， 退房時服務員說根據酒店規定，每個洞要賠償 100 元。 正妹：「你確定是一個洞 100 元嗎？」 服務員：「是。」 結果正妹點燃煙頭將三個小洞燒成一大洞。 故事啟示： 1. 考核標準在哪裡人們的行動就在哪裡。 2. 不要光站在自己的角度訂立標準。 3. 漏洞有時是致命的。
- 31. 維持性創新與破壞性創新 • 另一種破壞性創新 – 不同的是，此產品（或服務）賣給原先根本就不 使用本產品（或服務）的非使用者 （ nonusers ）。 時間 性 能 維持性創新：公司 提供更好的產品， 在同一條成長線上 前進 最挑剔顧客群之 需求成長線 最不挑剔顧客群之 需求成長線 時間 性 能 新平面的破壞性創新：同一時間點公司提 供極差的產品或服務，目標並非是現有的 消費者，而是原先不消費的人 維持性創新與新平面的破壞性創新（ Christensen, 1997 ）
- 32. 創 新 的 流 程
- 33. 創新的服務要素思考 • 服務具無形性、異質性、不可分割性 及不可儲存性等四大特性 • 無形性 – 考慮到如何將服務以有形的方式、或提供 有形的價值傳遞給顧客。 • 如 : 海洋拉娜（ LA MER ） • 異質性 – 企業在進行服務創新時，需考慮如何傳 遞出品質一致的服務。 • 如 : 銀行業的客服中心 - 客戶服務程序與制度均有一套明確的標準
- 34. • 不可分割性 – 服務傳遞系統的創新與設計，成為服務創新的 一項重點。 – 如要如何才能將可能彼此干擾的顧客區隔？ – 如何才能使顧客等待時間最短？等待得最舒適 ？ • 不可儲存性 – 服務往往無法事先生產，且需求的波動程度很 大，因此，如何推出更快、更有效率的服務以 滿足尖離峰需求的差異，也成為一項服務創新 的重點。 • 如旅遊航空業者
- 35. 創新服務可分為哪幾大類 低 服務對市場新穎程度 高 高 服 務 對 公 司 新 穎 程 度 低 5. 重新定 位 2. 新服務 線 1. 全新服 務 3. 服務線延 伸 4. 服務改 善 6. 風格改變
- 36. • 全新服務（ completely new ） – 指在市場上前所未有的全新服務 – 包括了新的服務特性、開創性的服務流程 、引進全新觀點的活動搭配 • 如 :
- 37. • 新服務線（ new service lines ） – 新服務線指的是市場已有類似的服務，但對該公司來說 卻是提供嶄新的服務 • 如 : 租車業者到府接送的機場專車服務 • 7-ELEVEN 提供國民便當 – 在現有服務的市場中設立新的事業 • 如 : 租車業者提供到府接送的機場專車服務 • 快遞業者推出的到府收貨與送貨的服務 • 銀行提供網路交易的新服務 – 對現有區隔提供新的服務 • 如 : 在飛機上提供傳真與電話服務 • 7-ELEVEN 提供國民便當 • 提供宅急便的服務 • 星巴克積極整合咖啡品味之旅與音樂人文漫遊的店內音樂下載 服務
- 38. • 服務線的延伸（ service line extensions ） – 針對現今市場上已有的產品，增加公司的服 務線項目 – 增添更多元化的服務 – 替消費者量身訂作的客製化服務 – 顧客覺得服務新穎與有價值
- 39. • 服務改善（ service improvements ） – 最普遍常見的服務創新方式 – 改變所提供服務的特徵，包括了對核心服務或補 充性服務的改善 – 目的在於提昇現有服務的績效與顧客滿意度 • 服務傳遞流程的改善 – 替顧客創造更方便、更輕鬆、更愉快的消費經驗 – 為了吸引新的顧客。例如透過電話預約點餐的外送服務，就屬 於服務流程改善的創新。 • 客製化的服務改善 – 如 : 奇摩網站 凱莉包包與包仔
- 40. 創新服務分類 • 重新定位（ repositionings ） – 將現有服務或產品作小幅度修正，但卻針對 全新的市場提供服務 • 如租車子 • 趨勢科技修正一些產品屬性（如價格便宜、使用 簡單、 All-in-one ），以提供滿足中小企業用戶 的需求
- 42. • 設定新服務的發展目標與策略 – 當企業的發展重要方向之一為「多角化」時，則 服務創新的對象，就應針對新顧客、而非原顧客 來進行設計 • 如 : 台塑集團成立的「養生村」，針對的對象為銀髮 族、而非原先的石化業顧客，或是長庚醫院的一般病 人，就是一個多角化的例子 – 若企業發展的方向為「新產品（服務）發展」時 ，則服務創新的對象，就應針對原來的顧客、而 非新顧客來進行服務或產品的創新 • 如 : 劍湖山王子大飯店的設立，主要是針對原來到劍 湖山世界遊玩的顧客群，提供住宿的新服務 新服務要如何發展
- 43. • 藍海策略作者提出了一個產生潛力 事業構想的思考架構：「購買者效 用矩陣」 美觀 好玩 聯強聯強聯強一般 3C 物 流 方便 飛利浦環保 功能 一般燈泡 廠商 便宜顧 客 重 視 利 益 丟棄維修補充使用運送購買 顧客使用產品（服務）的階段
- 44. 差 異 化 思維邏輯 市場定位 創新技巧 大 / 長 / 寬 / 重 / 厚 / 短 / 窄 / 輕 / 薄 / 小 低 成 本 VA/VE 分析 取代 調整 結合 強化 去除 重新排序 使 用 對 象 市場 STP 目標顧客） 產品核心關鍵 行銷組合 4P 水平行銷的創新思考技術
- 45. • 例當企業將創新的對象放在 : – 市場層級時 • 若運用「取代」技巧的話，則像是台積電針對 IC 設計業者提供專 業代工以取代自有品牌，如此作法將使 IC 設計業者較不擔心資料 外洩的問題，而更願意將訂單轉交台積電 • 運用「調整」技巧進行時，如摩斯漢堡，將其針對一般大眾的市 場定位，調整為重視健康美味的速食定位 • 運用「結合」技巧進行時，樂高（ LEGO ）就結合了兒童市場與 成年的 DIY 市場，提供可同時讓大人與小孩一起創作的積木；或 樂雅樂餐廳推出分別適合大人與小孩的各式套餐 • 運用「強化」技巧進行時，許多航空公司與旅館業者提供所謂的 常客專案，藉以強化顧客再購買的意願 • 運用「去除」技巧進行時，美國西南航空只選擇重視便宜、簡單 、以及中型城市直飛的顧客，而去除其他希望尊貴服務的顧客， 也刪除一些要到大型的城市的顧客 • 運用「重新排序」技巧進行時，則例如由於台灣人口逐漸老化， 許多企業逐漸將服務重心轉為老人（如長壽村或銀髮保健食品） ，而非小孩；或是 ING Direct 銀行將目標顧客群的順序重新排列 ，以中產階級的顧客為優先，再來才是有錢的顧客。 新服務要如何發展
- 46. • 例當企業將創新的對象放在 : – 產品層級時 • 若運用「取代」技巧的話，如在情人節時玫瑰花價格通常飆漲，花 店可以做出各種花束，如巧克力花束、小熊花束，以取代玫瑰花 • 運用「調整」技巧的話，可考慮將產品或服務的內涵進行調整，類 似劍湖山世界將營業時間延長到晚上，使之燈火通明並適合夜遊 • 運用「結合」技巧的話，結合幾種產品或服務，類似將手機與相機 功能相結合 • 運用「強化」技巧的話，考慮可口可樂由原先的罐裝可樂，進而提 供可供全家飲用的家庭號可樂 • 運用「去除」技巧的話，則可類似 IKEA 刪除裝配與運送家具的服 務，主要僅提供顧客自行組裝的家具 • 運用「重新排序」技巧的話，則可類似一些飯店將第一天就送的紀 念品，改在最後一天才送，使顧客在離開前提高滿意度並留下深刻 的印象。 新服務要如何發展
- 47. • 例當企業將創新的對象放在 : – 行銷組合層級時 • 運用「取代」（通路）技巧的話，則類似博客來網路書局，直接透 過網路提供販賣書籍、以及 7-ELEVEN 便利商店取貨的方式來進行 以取代實體通路的門市 • 運用「調整」（價格）技巧的話，可參考航空公司或飯店針對淡、 旺季調整價格 • 運用「結合」（通路）技巧的話，則類似便利商店與銀行自動櫃員 機結合，提供民眾更便利與安全的金融服務 • 運用「強化」（溝通）技巧的話，如華碩藉由參展方式獲得國內外 的獎項，以強化消費者對其品牌的認同度 • 運用「去除」（通路）技巧的話，類似宏碁的直接經銷模式，去除 大盤商，設法直接供貨給零售商的方式 • 運用「重新排序」（價格）技巧的話，則類似汽車由一次付清改為 分期付款的方式，讓顧客得以一邊使用一邊付款。 新服務要如何發展
- 48. 新服務要如何發展• 創意篩選 – 希望能將創意產生階段得到的點子進行篩選；看是否符合企業來使用 • 如 : 興建劍湖山王子大飯店 • 內部因素考量方面 – 興建目標有三： (1) 增加每位顧客造訪的次數， (2) 增加顧客每次造訪花費的金額， (3) 吸引新的顧客 應能與公司目標、資源與能力相符合 – 創意的獨特性評估 : 劍湖山位於雲林古坑，地理位置不佳，因此地點為其原先最主要的弱勢 （即 W ： weakness ）。若建造一家飯店並提供高品質的服務，將可 把握週休二日、少子化及所得成長的機會（ O ： opportunity ），即可 運用了 SWOT 分析中的 WO 策略（運用外部機會來彌補內部弱勢） • 外部因素考量方面 – 由於少子化與所得成長，劍湖山王子飯店也可提供參加高檔畢業旅行 的中、小學生們，白天在劍湖山世界遊玩，晚上住宿劍湖山飯店的行 程。規劃了一個區域（稱之為園外園）提供晚間的節目，提供夜間住 宿旅客欣賞燈海、夜景、馬戲團表演等夜間活動該產品（或服務）滿 足顧客需求 – 創意是否讓競爭者難以模仿 距離較遠反而是一項必要條件 , 對一些地理位置較好（如九族文化村所 處的南投多有飯店、民宿）、較短時間可到達（如北部民眾到六福 村）的主題遊樂園來說，興建旅館的效益可能不是那麼大
- 49. • 服務概念的發展與評估 – 將新創意轉化為服務觀念時，要用消費者的用語來 描述此項新服務（或產品）的觀念，並需評估消費 者的接受度。 • 如 : 飛柔 - 美國的定位為「洗完上路」；台灣則改為 「飛揚柔順好梳理」 • 劍湖山兩天一夜套裝行程 – 劍湖山世界的創意團隊先將整個「夜間遊樂園與王子大飯店兩 天一夜套裝行程」概念轉換為一段影片 – 再將這段影片針對目標顧客—國小以下小朋友播放，看看是否 有前往夜間遊樂園與住在劍湖山王子大飯店的意願 ） 新服務要如何發展
- 50. 新服務要如何發展 • 商業分析 – 評估這項新服務所衍生的需求分析、收 入估計、成本分析、以及作業上的可行 性評估。 • 如 : 評估耐斯王子大飯店 - 用數據來分析 • 市場測試 – 在發展過程的階段，服務業者可能先要 將創新的服務，選定一些地區、或在特 定的時段進行測試，以瞭解市場對新服 務的接受度。 • 如 : 捷運
- 51. 新服務要如何發展 • 正式推出 – 要針對提供服務的第一線服務人員，提供新服務 的相關知識 – 針對顧客，使其瞭解新服務有哪些新的利益、並 教育新顧客如何使用新的服務 – 同時也保留顧客可選擇使用原來服務的權利 • 如 :yahoo • 導入後評估 – 對新服務進行修正，使這項新服務能做得更 好 – 進而做為提供日後創新服務的依據 • 如 : 台鐵訂票 網路 v.s. 電話
- 52. 服務設計與顧客滿意度 – 服務績效與顧客經驗 – 缺口分析模型 (Gap Analysis Model) • 缺口 (Gap) ：係指期望與實際間的差距 。 • Parasuraman, Zeithamel& Berry 以 缺口分析模型解釋服務產生缺口的地點 與原因，稱為 PZB 模型；缺口分析模型 認為造成顧客期望與對實際獲得之認知 間存在著五種缺口。
- 54. 行銷的價值 需要、慾求、需求 - 行銷誘使購買 生理 Physiological Needs 安全 Safety Needs 社會 Social Needs 自尊 Esteem Needs 自我實現 Self-Actualization Needs Maslow 的需要層級理論 (Hierarchy of Needs)
- 55. Function 功能 +Feeling 感覺 • 魅感 = 故事 + 神秘 + 意義—那那女鬼 • 美感 = 觸動 + 原素—天燈 • 奇感 = 期待 + 新奇—熱氣球 • 優感 = 獨特 + 品味—清境城堡 • 價值 = 精緻 + 體驗—賞雪
- 56. 科技始終來自 • 人性難改，而行銷無所不在。 • 貪婪、恐懼、嫉妒、懶惰、喜新、貪慕虛 榮、難抵誘惑、害怕孤獨、熱愛自我、免 費第一、重視階級、迷信專家、崇拜名人 、隨波逐流、守舊不捨 ……等人性反應的 一切。
- 59. 好的應變能力和正能量導向 • 某公司請客戶出去 happy ，不慎遇到掃黃，一客 戶被抓，拘留 1 5 天。 • • 他老婆收到處罰通知書打電話到該公司大罵！ 銷 售總監接過電話淡定地說：“大哥那天喝老多了， 我們不讓他走， 他說嫂子在家等著呢，堅持要回 去，結果被查了酒駕。 我們找了好多關係才改成 嫖娼，不然得關 6 個月，還得重考駕照！… ” • • 客戶老婆最後說＂謝謝啊！＂
- 61. 止於至善止於至善 • 齊家齊家 • 治國治國 • 平天平天 下下 • 誠心誠心 • 正意正意 • 格物格物 • 致知致知 • 修身修身 明明德明明德
- 62. 補充講義 1 網路下載
- 63. 哈佛商學院 Clayton Christensen 教授最為人知的就是「破壞式創 新」（ disruptive innovation ）理論
- 64. 三種創新 • Christensen 用歷史開場：自第二次世界大戰以 來，美國經歷了 9 次衰退。前 6 次美國都能快 速復甦，但後面 3 次的復甦時間卻越來越長。為 什麼？ Christensen 認為是因為美國創新的齒輪 鬆了。 • 原本美國的創新齒輪有三部分，缺一不可： • 1. 新市場創新（ Market-creating innovation ） • 2. 維持性創新（ sustaining innovation ） • 3. 效率型創新（ efficiency innovation ）。
- 65. 美國的經濟成長引擎，來自三種創新
- 66. 新市場創新 • 新市場（ Market-creating ）創新的例子是 PC 。一開始 PC 市 場僅有大型電腦市場（ mainframe computer ），僅限於最有錢 的人才能購買，也就是最內部的圈圈。 • 隨著技術的進步，造成產品的成本降低，新的市場出現了，也就 是市場擴大到了外面的圈圈。於是 PC 出現了，讓數千萬人都 能擁有電腦。到後來智慧型手機出現，價格更低了，於是數億人 都能擁有電腦裝置。 • 新市場創新的另一個例子是汽車。一開始汽車貴得不得了，只有 有錢人才能擁有。直到亨利福特出現，生產出 Model T ，從此 開拓了大眾汽車的市場。 • 重點是，由於新市場創新能夠創造更多客戶、更多產品，因此新 市場創新能夠創造就業。換句話說，新市場創新是經濟能夠由衰 轉盛的關鍵。 • 此外，新市場創新由於挑索的是未知，因此需要耗費資金 （ capital ）。投資資金才有可能找到、開發、佔領新市場。
- 67. 維持性創新 • 維持性（ sustaining ）創新就是將一個產品進步 的創新。例如 Toyota 每年改版一次 Camry ， 每一次都是維持性創新。這類創新提昇了產品的 價值，使得人們擁有更好的產品。我們身邊看得 見的大多是維持性的創新。 • 但維持性創新的特色是新產品取代的是舊產品。 換句話說，新的 Camry 取代的是舊的 Camry ， 市場總量不變，因此不會製造就業。它可以為企 業帶來利潤，卻不會提昇整體經濟。 • 同時，維持性創新所需的資金相對較少。
- 68. 效率型創新 • 效率型（ efficiency ）創新顧名思義，就是提昇效 率的創新。最明顯的例子是 Walmart 。 Walmart 經由不斷的調整供應鏈、倉儲等，不停的提升效 率，降低價格。 • 效率型創新的特色是會消滅工作。由於效率提升 了，多餘的人力便被釋出了。同樣的，資金也會 因為效率的提昇而釋出到市場上。因此效率型創 新跟新市場式創新正好相反：前者消滅就業但釋 出資本，後者製造就業但消耗資本。
- 69. • 在 Christensen 眼中，原本資金（藍線）的運轉 完美的週而復始；新市場創新創造就業，消耗資 金 – > 維持性創新不增不減 – > 效率型創新則消 滅就業，釋出資金。最後釋出的資金又投資進新 市場創新，再次製造就業。美國經濟就在這引擎 運轉中越跑越快，快速甩開其他競爭國家。 • （ PS ：這觀念是美國近代經濟發展政策的重要 典範（ paradigm ），也是為何 Christensen 備 受推崇。） • 但為什麼忽然這引擎脫鏈了呢？ Christensen 認 為是一群財務邪教人士的罪過。
- 70. 財務邪教的誤導指標 • Christensen 認為在 1980 年代，突然商業世界 由一群商學院教授、私募基金、創投把持發言權。 這些商業世界的「主教們」忽然不再用錢評量企 業，反而設計了很多比例指標（ ratio ）來評量企 業。例如 RONA （ Return on Net Assets ）、 IRR （ Internal Rate of Return ）等 。 • 這些比例（ ratio ）指標的特色就是有分母與分子 ，因此給了企業很多「自由發揮」的空間。例如 RONA 要提高有兩種方式：要嘛是提高分子，也 就是提高營收，這很正常；要嘛是降低分母，也 就是減低資產（ asset ）。這就有很多學問了。
- 71. 舉的例子是華碩取代 Dell 的故 事 • 當年，華碩只是一家幫 Dell 生產電路板的公司。 有一天做著做著，它跑去找 Dell 說：「喂，不 然你把主機板也給我做吧。反正這是我的專長， 不是你的專長。我們分工更好。」 • Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把主機 板交給華碩作。如此一來， Dell 的營收沒有減少 ，但資產卻降低了，因此各種比例指標都提昇了。 華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？） • 過了幾年，華碩又跑去找 Dell ，說：「喂，不然 你把電腦組裝也給我做吧。反正這是我的專長， 不是你的專長。我們分工更好。」
- 72. • Dell 的分析師算了算，覺得可以耶。於是把電腦組裝也交 給華碩作。如此一來， Dell 的營收沒有減少，但資產降低 了，各種比例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜 （？） • 大家應該都記得，每隔幾年華碩就從 Dell 手上要到新的工 作。 Dell 也就陸續把供應鏈、維修、甚至電腦設計都交給 華碩負責。 Dell 的營收沒有減少，但資產降低了，各種比 例指標都提昇了。華碩賺了更多錢，皆大歡喜（？） • 到最後， Dell 只負責品牌，而華碩負責所有從生產到維修 的工作。 • 於是有一天，華碩跑去找 Best Buy ，說：『喂，不然你別 跟 Dell 進電腦了。我直接賣給你，用什麼品牌都可以，只 收 10% 就好。』終於完成華碩幹掉 Dell 、自成品牌的大 計。
- 73. Christensen 開玩笑的說：「華碩說謊。」 • 華碩這一路從 Dell 接收的業務並不是華碩 的專長，而是 Dell 太懶惰，不願意自己去 鞏固這些能力，於是給了華碩培養實力的 機會。 • Dell 一路都被錯誤的指標蒙蔽，還以為自 己越來越有競爭力，殊不知正在被一路吞 掉競爭力。
- 74. 企業如何發動破壞性創新 • 該如何發動破壞性創新？如何在大型電腦 （ mainframe ）的時代決定不再比賽更強 、更貴的電腦，轉而投向更大的 PC 市場 ，又在 PC 市場轉而投向智慧型手機？ • Christensen 指出，不要從產品出發，而要 從使用者要完成什麼（ the job to be done ）出發思考。他舉了一個奶昔的例子 。
- 75. • 有一天 Christensen 被麥當勞聘（應該吧）聘顧去提昇 奶昔的銷量。於是他派人坐在餐廳裡觀察哪些人會買奶 昔。 • 他們發現每天第一波奶昔的購買高峰在早上 8 點以前。 而且買的多半是男性、隻身來店、買了上車就走。於是 他跑去問這些消費者：「你們買這杯奶昔幹嘛？」 • 這些消費者無法說出明確的答案，但從答案中浮現一個 共同的場景：「喔，因為我剛開了好長的一段路，接下 來還要再開好長一段。右手開車，左手空著都不知道做 什麼。這杯奶昔正好可以拿在手裡，肚子餓的時候可以 填填肚子，也比較不會睡著。」
- 76. • Christensen 又問：「那如果不買奶昔，你們會買 什麼？」他們說：「喔，香蕉吧。但香蕉一下就吃 完了。」 • 「還有呢？」「甜甜圈吧，不過會吃得滿身都 是。」 • 「還有嗎？」「 Bagel 吧，不過比較沒味道。」 • 「還有？」「嗯 . . . 巧克力棒吧。不過吃完都覺 得很有愧咎感，太不健康了。」 • 於是 Christensen 歸納出，奶昔要完成的事（ the job to be done ）就是幫助這些駕駛維持清醒、暫 墊肚子，而且奶昔不論在口味、食用時間、清潔、 方便性都有超群的優越性。
- 77. • 於是 Christensen 協助麥當勞設計出黏稠 性更高（可以吃更久）、含有小果粒（提 高飲用的驚喜）的奶昔，並且設計快速結 帳系統，方便駕駛快速上路。原本跟漢堡 王、肯德基競爭的奶昔，忽然發現真正的 競爭市場是香蕉、甜甜圈、巧克力棒。
- 78. 創新式破壞的四個步驟 • 創新式破壞拆解成四個步驟： • 要完成的事是啥？例如：學生上大學搬新 家 • 購買與使用的經驗為何？例如：一次到站 買齊 • 如何融入（ integrate ）消費者經驗？例如 ：出現在學生找家具的過程 • 提出品牌。例如：腦中馬上出現 Ikea 品牌
- 80. 補充講義 2
- 81. 【 100MVP 】成長型企業的 8 個 價值創新力 • 100 位致力於創新的經理人，在 2013 年憑 藉著 8 個價值創新力，為顧客創造出獨特 價值，為組織做出難以取代的貢獻，寫下 了 100 個精采的創新實例
- 82. • 2008 年金融海嘯以來，每一年，大家都希望會是 反轉的一年，然而景氣始終低谷動盪，〈實體零 售通路業連 5 年衰退〉〈台薪資向下沉淪倒退 16 年〉〈台青失業率 14% 亞洲 4 小龍最高〉……各 種讓人樂觀不起來的消息，一再占據新聞標題。 • 企業面對的是一群更不願花錢、也更錙銖必較的 消費者，各種下滑的零售指數、個位數的經濟成 長率，都顯示當前的局勢將再持續一段時間。
- 83. 2013 年依然發生許多令人振奮的人事物 • 當黃色小鴨在高雄港露臉， 390 萬人蜂擁而至，鄰近旅館 和周邊商品幾乎銷售一空 • 從曼尼旋風、世界棒球經典賽到亞洲職棒大賽，低迷已久 的中華職棒突然人氣滿場，創下成立 24 年來最快達成百 萬人次進場的一年 • YouBike 成為台北街頭最火熱的交通工具，單月租借量 1 年內從低於 5000 次暴增到 37.5 萬次，熱門時段一輛難求 • 南山人壽南區達成業界 7 倍 154% 成長率；群創光電終結 連續 10 季虧損；金門酒廠創下成立以來營收新高…… 在這些企業或組織身上，消費緊縮與不景氣似乎並不存在。 是怎麼做到的？
- 84. 企業存在的目的：為顧客創造價 值 • 「關於企業的目的，只有一個正確而有效 的定義：『創造顧客』。」管理學之父彼 得‧杜拉克（ Peter Drucker ）在《彼得‧杜 拉克的管理聖經》中強調，企業究竟是什 麼，這件事是由顧客來決定的，唯有當商 品或服務能夠滿足顧客的需求，讓顧客願 意掏錢時，才能把經濟資源轉變為財富、 把物品轉變為商品。
- 85. 價值 = 小確幸 • 所以，企業認為自己的產品是什麼，並不是最重要的事情 ；真正有著決定性影響的，是顧客認為他購買的是什麼？ 他心目中的「價值」何在？套用流行的說法，唯有消費者 覺得產品或服務的「 C/P 值」（ capability/price ，性能與 價格的比值）夠高，真的是「物有所值」甚至「物超所 值」，購買行為才會發生。 而要持續為顧客創造價值，企業就必須提供更多更好的產 品和服務，途徑無他，就是創新。杜拉克說，創新可以是 設計、產品、行銷、價格上的創新，也可以是生產製程、 顧客服務、企業組織或管理方式上的創新，甚至是為舊商 品找到新用途，都是一種創新。
- 86. 創造價值的原點：創新 • 2005 年以《藍海策略》揚名全球的英士 （ INSEAD ）國際商學院教授金偉燦（ W. Chan Kim ）和芮妮‧莫伯尼（ Renee Mauborgne ） • 書中對企業如何進行價值創新，提出了 4 個明確的思考方向：
- 87. • 1. 哪些產業內習以為常的因素應予消除？ 許 多產業內存在已久的因素往往被視為理所當然， 但實際上顧客在意的價值已經改變，導致它們的 價值日漸流失，甚至反過來減損現有價值。 2. 哪些因素應該降低到遠低於產業標準？ 強 迫自己正視產品與服務是否設計過度，只為了超 越並擊敗競爭對手。企業如果提供了過多功能， 顧客可能根本用不到，反而還造成成本增加。 3. 哪些因素應提升到遠超過產業標準？ 找出 產業中是否有哪些盲點，是顧客必須忍受不便去 將就的，企業必須想辦法解決。 4. 哪些未提供的因素應該被創造出來？ 透過 這個問題協助企業開發出顧客價值的全新基礎， 創造新的需求，並改變產業的定價策略。
- 88. • 以此出發，可以具體思考自家產品與服務的各種 創新機會。 • 英國普茲茅斯大學（ University of Portsmouth ） 教授保羅‧特羅特（ Paul Trott ）在《創新管理與 新產品開發》一書中，將創新分為 8 種類型：組 織創新、行銷創新、管理創新、服務創新、商業 模式創新、產品創新、程序創新、生產創新。