Tour Organizzazione ACEF - Risorse Umane - Alessandra Damiani

Associazione Culturale Economia e Finanza
Tour Organizzazione 2015
1
Alessandra DamianiAlessandra Damiani
Managing Partner di Barbieri & AssociatiManaging Partner di Barbieri & Associati
Dottori CommercialistiDottori Commercialisti
Presidente della Commissione “Organizzazione ePresidente della Commissione “Organizzazione e
Gestione Studio” – ODCEC di BolognaGestione Studio” – ODCEC di Bologna
alessandra.damiani@barbierieassociati.italessandra.damiani@barbierieassociati.it
Governance e valorizzazioneGovernance e valorizzazione
delle risorse umanedelle risorse umane

IndiceIndice
•I fattori che influiscono sulla gestione delleI fattori che influiscono sulla gestione delle
risorse umanerisorse umane
•Le strategie per la gestione delle risorseLe strategie per la gestione delle risorse
umaneumane
•Guidare il vostro teamGuidare il vostro team
•Gestire e fidelizzare i vostri collaboratoriGestire e fidelizzare i vostri collaboratori
•Formazione e sviluppo professionaleFormazione e sviluppo professionale
•Transizione e conclusione del rapporto diTransizione e conclusione del rapporto di
collaborazionecollaborazione

I FATTORI CHEI FATTORI CHE
INFLUISCONO SULLAINFLUISCONO SULLA
GESTIONE DELLE RISORSEGESTIONE DELLE RISORSE
UMANEUMANE

Le aspettative della comunitàLe aspettative della comunità
• Buon livello di istruzione e consapevolezzaBuon livello di istruzione e consapevolezza
dei propri dirittidei propri diritti
• Determinazione a far rispettare i propriDeterminazione a far rispettare i propri
dirittidiritti
• Esigenza assunzione responsabilità in casoEsigenza assunzione responsabilità in caso
di erroredi errore
• Standard deontologici e di condotta elevatiStandard deontologici e di condotta elevati

I cambiamenti economiciI cambiamenti economici
• Difficoltà nel reperire collaboratoriDifficoltà nel reperire collaboratori
qualificatiqualificati
• Maggiore presenza di collaboratriciMaggiore presenza di collaboratrici
• Mobilità internazionale dei lavoratori conMobilità internazionale dei lavoratori con
alto livello di specializzazionealto livello di specializzazione
• Trasferimento all’estero in «outsourcing»Trasferimento all’estero in «outsourcing»
delle funzioni contabili e amministrativedelle funzioni contabili e amministrative
• Rallentamento del tasso di crescita delleRallentamento del tasso di crescita delle
retribuzioniretribuzioni
• Età di pensionamentoEtà di pensionamento

QuantoQuanto appealappeal ha uno Studio oggi?ha uno Studio oggi?
• Corporate identityCorporate identity
• Prospettiva economicaProspettiva economica
• Ambiente professionale di prestigioAmbiente professionale di prestigio
L’importanza di essere se stessi…L’importanza di essere se stessi…

Ci piacerebbe lavorare per noi?Ci piacerebbe lavorare per noi?
• IdentitàIdentità
• Condizioni di lavoro e compensiCondizioni di lavoro e compensi
• Sviluppo delle competenze eSviluppo delle competenze e carrieracarriera
• Attenzione alle esigenze individualiAttenzione alle esigenze individuali
QuantoQuanto appealappeal haha il nostroil nostro Studio oggi?Studio oggi?

Diventare la “scelta preferibile”Diventare la “scelta preferibile”
• Presentarsi come una valida alternativa,Presentarsi come una valida alternativa,
se non la migliorese non la migliore
• Enfatizzare le differenze perEnfatizzare le differenze per
attrarre persone differentiattrarre persone differenti
• Selezione passiva o attiva?Selezione passiva o attiva?

Le fasi di sviluppo della squadraLe fasi di sviluppo della squadra
1.1. CostruzioneCostruzione
2.2. AssestamentoAssestamento
3.3. RegolamentazioneRegolamentazione
4.4. PrestazioniPrestazioni
5.5. ScioglimentoScioglimento

Diagramma dellaDiagramma della pianificazione strategica:pianificazione strategica:
STRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVOSTRATEGIE SULLE PERSONE E PIANO OPERATIVO

STRATEGIE
SULLE
PERSONE
PIANO
OPERATIVO
RISORSE
UMANE

LE STRATEGIE PER LALE STRATEGIE PER LA
GESTIONE DELLEGESTIONE DELLE
RISORSE UMANERISORSE UMANE

Analizzare ilAnalizzare il mixmix delle competenzedelle competenze
• Predisporre organigrammaPredisporre organigramma
• Predisporre mansionario per ciascuna figuraPredisporre mansionario per ciascuna figura
professionale: professionisti senior, junior,professionale: professionisti senior, junior,
addetti alla segreteria/amministrazione, ecc.addetti alla segreteria/amministrazione, ecc.
• Definire le qualifiche, le competenze,Definire le qualifiche, le competenze,
le conoscenze e le esperienze richieste perle conoscenze e le esperienze richieste per
ciascun ruolociascun ruolo
• Verificare corrispondenza e adeguatezzaVerificare corrispondenza e adeguatezza
rispetto al contestorispetto al contesto

Chiarire le aspettativeChiarire le aspettative
del datore di lavorodel datore di lavoro
• Atteggiamento positivoAtteggiamento positivo
• ProduttivitàProduttività
• Rispetto v/regole, istruzioni eRispetto v/regole, istruzioni e
procedureprocedure
• Spirito di iniziativa v/il clienteSpirito di iniziativa v/il cliente
• Rispetto per le infrastruttureRispetto per le infrastrutture

• Ruolo adeguatoRuolo adeguato
• Remunerazione adeguataRemunerazione adeguata
• Valorizzazione delle eccellenzeValorizzazione delle eccellenze
• FormazioneFormazione
• Rispetto diritti fondamentaliRispetto diritti fondamentali
• Comunicazione efficace, trasparente eComunicazione efficace, trasparente e
correttacorretta
Chiarire le aspettative del collaboratoreChiarire le aspettative del collaboratore

Le differenze generazionali:Le differenze generazionali:
1929-19451929-1945
• Offre ordine e disciplinaOffre ordine e disciplina
• Apprezza un atteggiamentoApprezza un atteggiamento
coerente e rassicurantecoerente e rassicurante

• Ottimista, ambizioso, lealeOttimista, ambizioso, leale
• Il posto è sicuroIl posto è sicuro
• Valuta il lavoro come statusValuta il lavoro come status
symbolsymbol
• Si concentra sul risultatoSi concentra sul risultato
richiesto, senza implicazionirichiesto, senza implicazioni
particolari o ricerca di vantaggiparticolari o ricerca di vantaggi
1946-19641946-1964

• Entrambi i genitori lavoranoEntrambi i genitori lavorano
• Più risoluto, individualista, irriverente ePiù risoluto, individualista, irriverente e
autonomoautonomo
• Si concentra sulle relazioni personali,Si concentra sulle relazioni personali,
sui vantaggi personali, sulle dotisui vantaggi personali, sulle doti
personali e sui propri dirittipersonali e sui propri diritti
• Non bada troppo al lungo periodo, allaNon bada troppo al lungo periodo, alla
fedeltà lavorativa o agli status symbolfedeltà lavorativa o agli status symbol
• Facile da assumere, molto difficile daFacile da assumere, molto difficile da
mantenere!mantenere!
1965-1979 (Generazione X)1965-1979 (Generazione X)

• Si aspetta grande flessibilità sulSi aspetta grande flessibilità sul
lavorolavoro
• Si pone diversamente da ogni altraSi pone diversamente da ogni altra
generazionegenerazione
• Simile ai veterani nell’essereSimile ai veterani nell’essere
ottimista, sicuro e socievole, dotati diottimista, sicuro e socievole, dotati di
forte moralità e senso civicoforte moralità e senso civico
• A suo agio con le diversità eA suo agio con le diversità e
interessato a “connettersi”interessato a “connettersi”
• Difficile da motivare!Difficile da motivare!
1980-1995 (Generazione Y)1980-1995 (Generazione Y)

???
1996 - ???1996 - ???

Come reclutare i professionistiCome reclutare i professionisti
delle generazioni X e Ydelle generazioni X e Y
• Sviluppare una cultura di formazione continuaSviluppare una cultura di formazione continua
• Spronare i collaboratori a fissare degli obiettiviSpronare i collaboratori a fissare degli obiettivi
• Elaborare dei piani individuali di crescitaElaborare dei piani individuali di crescita
professionaleprofessionale
• Provvedere all’iscrizione dei collaboratori aProvvedere all’iscrizione dei collaboratori a
programmi di formazione professionale, ancheprogrammi di formazione professionale, anche
in modalitàin modalità e-learninge-learning

• Ridefinire le mansioni in modo più flessibileRidefinire le mansioni in modo più flessibile
e coinvolgentee coinvolgente
• Seguire e assistere i collaboratori conSeguire e assistere i collaboratori con
minore esperienza:minore esperienza:
-- X preferisce ricevere guida e assistenzaX preferisce ricevere guida e assistenza
- a Y piace essere guidato dai «veterani»- a Y piace essere guidato dai «veterani»
• Educare i leader ad essere credibili inEducare i leader ad essere credibili in
quanto integri, coerenti e sinceriquanto integri, coerenti e sinceri
• Consentire un giusto equilibrioConsentire un giusto equilibrio
tra lavoro e vita privatatra lavoro e vita privata
Come reclutare i professionistiCome reclutare i professionisti
delle generazioni X e Ydelle generazioni X e Y

Il reclutamentoIl reclutamento
• Il datore di lavoro idealeIl datore di lavoro ideale
• Un posto piacevole in cui lavorareUn posto piacevole in cui lavorare
• Il contratto di lavoroIl contratto di lavoro
• Il piano di promozione dello studioIl piano di promozione dello studio
• Il processo di selezioneIl processo di selezione
• La verifica del background del candidatoLa verifica del background del candidato
• I colloqui di selezioneI colloqui di selezione

COMPETENZE MANAGERIALI
Capacità di supervisionare
Capacità di trattare i problemi
Gestione del tempo
Capacità di promuoversi
Capacità di promuovere lo Studio
Spirito di iniziativa
Capacità di seguire le istruzioni ricevute
Capacità di dare istruzioni ai colleghi
Capacità di trattare le questioni
sottoposte dai clienti
Capacità di redigere report
Conoscenza delle politiche e delle
procedure di Studio

Scheda di
valutazione del
personale
Non
soddisfacente
Talvolta non
soddisfacente
In linea con quanto
richiesto
Qualche volta sopra le
aspettative
Regolarmente sopra
le aspettative
Note
CARATTERISTICHE
PERSONALI
Presenza
Puntualità
Volontà di
migliorare la
propria
professionalità
Doti comunicative
(verbali)
Doti comunicative
(scrittura)
Trattamento delle
informazioni
riservate
RAPPORTI
Rapporti con il
responsabile e la
direzione
Rapporti con i
colleghi
Rapporti con il
proprio staff
Rapporti con i
clienti

COMPETENZE TECNICHE
Word processing
Email
Capacità di ricerca in internet /
banche dati
Velocità di scrittura / Accuratezza
Capacità di archiviazione cartacea
Capacità di archiviazione digitale
Capacità di disamina documenti
Attitudine al telefono
PROFESSIONALITA'
Lealtà al datore di lavoro
Lealtà verso i colleghi
Volontà di promuovere lo Studio
TOTALE

L’inserimento dei nuovi «arrivati»L’inserimento dei nuovi «arrivati»
•Il programma di inserimentoIl programma di inserimento
•Introduzione alla vita dello studioIntroduzione alla vita dello studio
•Definizione delle condizioni contrattualiDefinizione delle condizioni contrattuali
•Mansionario specificoMansionario specifico

GUIDAREGUIDARE
IL VOSTRO TEAMIL VOSTRO TEAM

Il modello della leadership funzionaleIl modello della leadership funzionale
Figura 4.1 Il modello della sovrapposizione/intersezione
tra team, obiettivi e individuo
Team Individuo
Obiettivo/
organizzazione

Cosa si aspettano i collaboratoriCosa si aspettano i collaboratori
dal proprio leader?dal proprio leader?
• SinceritàSincerità
• CompetenzaCompetenza
• Fonte di ispirazioneFonte di ispirazione
• CredibilitàCredibilità

I requisiti per costruireI requisiti per costruire
un team efficaceun team efficace
• Condivisione riconoscimento e appartenenzaCondivisione riconoscimento e appartenenza
• Condivisione identitàCondivisione identità
• Comunicazione franca ed apertaComunicazione franca ed aperta
• Obiettivo comuneObiettivo comune
• Responsabilità reciproca e interdipendenzaResponsabilità reciproca e interdipendenza

I benefici di un team efficaceI benefici di un team efficace
• Processi decisionali più efficientiProcessi decisionali più efficienti
• Migliore qualitàMigliore qualità
• Maggiore produttivitàMaggiore produttività
• Migliori prestazioniMigliori prestazioni
• Migliore comunicazione e maggioreMigliore comunicazione e maggiore
coordinamento internocoordinamento interno

• Maggiore flessibilità per i singoliMaggiore flessibilità per i singoli
e per la strutturae per la struttura
• Miglioramento servizi offertiMiglioramento servizi offerti
• Pluralità di competenze e di ideePluralità di competenze e di idee
• Più soddisfazione ed entusiasmoPiù soddisfazione ed entusiasmo
• Minori costi operativiMinori costi operativi

• Stimoli alla creatività e all’innovazioneStimoli alla creatività e all’innovazione
• Maggiore sinergiaMaggiore sinergia
• Valorizzazione dei ruoliValorizzazione dei ruoli
• Agevolazione dei passaggi generazionali eAgevolazione dei passaggi generazionali e
delle successionidelle successioni

• Concordare obiettivi chiari e realizzabiliConcordare obiettivi chiari e realizzabili
• Definire un piano chiaroDefinire un piano chiaro
• Definire con chiarezza i ruoliDefinire con chiarezza i ruoli
• Insistere sull’importanza di comunicare inInsistere sull’importanza di comunicare in
modo chiaromodo chiaro
• Incoraggiare il lavoro di squadraIncoraggiare il lavoro di squadra
Come formare un team efficaceCome formare un team efficace

• Definire processi decisionali efficaciDefinire processi decisionali efficaci
• Accrescere la consapevolezza dei processiAccrescere la consapevolezza dei processi
e delle dinamiche del gruppoe delle dinamiche del gruppo
• Richiedere e favorire la partecipazioneRichiedere e favorire la partecipazione
• Stabilire regole di baseStabilire regole di base
• Insistere sull’importanza dello scambio diInsistere sull’importanza dello scambio di
informazioniinformazioni
Come formare un team efficaceCome formare un team efficace

Le fasi della formazione del gruppoLe fasi della formazione del gruppo
e della crescita del teame della crescita del team
1.1. Formazione / definizioneFormazione / definizione
2.2. Resistenza / conflittualitàResistenza / conflittualità
3.3. Accettazione / collaborazioneAccettazione / collaborazione
4.4. PrestazionePrestazione
5.5. Adattamento / modificazioneAdattamento / modificazione

Gli stili di leadership per la creazioneGli stili di leadership per la creazione
di un team efficacedi un team efficace
• VisionarioVisionario
• CoachCoach
• AffiliativoAffiliativo
• DemocraticoDemocratico
• BattistradaBattistrada
• AutoritarioAutoritario

• Una comunicazione efficace dovrebbeUna comunicazione efficace dovrebbe
produrre come risultato una interpretazioneprodurre come risultato una interpretazione
condivisacondivisa
• il modo in cui viene interpretato ilil modo in cui viene interpretato il
messaggio dipende dalla chiarezza con cui simessaggio dipende dalla chiarezza con cui si
svolge il processo di comunicazione tra ilsvolge il processo di comunicazione tra il
mittente e il destinatariomittente e il destinatario
La comunicazioneLa comunicazione

I sette passi perI sette passi per
una comunicazione efficaceuna comunicazione efficace
1.1. Definire il messaggioDefinire il messaggio
2.2. Preparare se stessiPreparare se stessi
3.3. Conquistare l’attenzioneConquistare l’attenzione
4.4. Preparare il destinatarioPreparare il destinatario
5.5. Trasmettere il messaggioTrasmettere il messaggio
6.6. Ricevere e chiarire il messaggioRicevere e chiarire il messaggio
7.7. Concludere la conversazioneConcludere la conversazione

Saper delegare: la chiave per ilSaper delegare: la chiave per il
successo dello studiosuccesso dello studio
• Che cosa significa delegare?Che cosa significa delegare?
• Perché a volte non si riesce aPerché a volte non si riesce a
delegare?delegare?
-- Perché rinunciare a parte del controllo?Perché rinunciare a parte del controllo?
- Perché mettere a rischio la fiducia del cliente?- Perché mettere a rischio la fiducia del cliente?
-- Come mantenere la qualità della prestazione?Come mantenere la qualità della prestazione?
- Mi piace farlo, perché devo smettere?- Mi piace farlo, perché devo smettere?
-- Faccio prima così !!Faccio prima così !!
- Lo faccio comunque meglio io !!- Lo faccio comunque meglio io !!

Come imparare a delegareCome imparare a delegare
1.1. Individuare le funzioni/aree di attività daIndividuare le funzioni/aree di attività da
delegaredelegare
2.2. Stabilire chi dovrà svolgere l’incaricoStabilire chi dovrà svolgere l’incarico
3.3. Fornire istruzioni chiare e dettagliateFornire istruzioni chiare e dettagliate
4.4. Fornire gli strumenti e l’autorità necessariFornire gli strumenti e l’autorità necessari
5.5. Esprimere fiducia nelle capacità deiEsprimere fiducia nelle capacità dei
collaboratoricollaboratori
6.6. Definire dei traguardi intermediDefinire dei traguardi intermedi

GESTIREGESTIRE
E FIDELIZZAREE FIDELIZZARE
I VOSTRII VOSTRI
COLLABORATORICOLLABORATORI

Motivazione: i temi applicabili a tuttiMotivazione: i temi applicabili a tutti
• La gerarchia dei bisogni umani di MaslowLa gerarchia dei bisogni umani di Maslow
• Sopravvivenza (bisogni primari)Sopravvivenza (bisogni primari)
• Sicurezza (assenza di pericoli)Sicurezza (assenza di pericoli)
• SocialitàSocialità
• AutostimaAutostima
• AutorealizzazioneAutorealizzazione
• Capacità di trascendere il séCapacità di trascendere il sé
• Segnali di scarsa motivazioneSegnali di scarsa motivazione
morale bassomorale basso

Fattori chiave perFattori chiave per
un ambiente di lavoro produttivo coesoun ambiente di lavoro produttivo coeso
• Il giusto mix di competenze ed esperienzeIl giusto mix di competenze ed esperienze
• Un ambiente motivanteUn ambiente motivante
• Il giusto abbinamento tra persone eIl giusto abbinamento tra persone e
incarichi assegnati – assortimento edincarichi assegnati – assortimento ed
equilibrioequilibrio
• Ricompense e remunerazioni adeguateRicompense e remunerazioni adeguate
• Strutture di supporto e networkStrutture di supporto e network

• Sistemi di reclutamento, formazione, sviluppo,Sistemi di reclutamento, formazione, sviluppo,
orientamento e valutazione ben integrati traorientamento e valutazione ben integrati tra
loroloro
• Riconoscimento dell’unicità e delle specificheRiconoscimento dell’unicità e delle specifiche
capacità di ogni singolo collaboratorecapacità di ogni singolo collaboratore
• Accettazione delle differenze individuali diAccettazione delle differenze individuali di
stile tra colleghi, tra supervisori e tra i lorostile tra colleghi, tra supervisori e tra i loro
superiorisuperiori
Fattori chiave perFattori chiave per
un ambiente di lavoro produttivo coesoun ambiente di lavoro produttivo coeso

Gestione della performanceGestione della performance
• Esplicitare gli obiettivi di performanceEsplicitare gli obiettivi di performance
da raggiungere e collegarlida raggiungere e collegarli
con il business plan dello studiocon il business plan dello studio
• Valutare periodicamente la performanceValutare periodicamente la performance
dei singoli collaboratori in rapporto aldei singoli collaboratori in rapporto al
raggiungimento degli obiettivi definitiraggiungimento degli obiettivi definiti
• Ottenere un feedbackOttenere un feedback
in merito a tale valutazionein merito a tale valutazione

• Riconoscere o premiare i risultati ottenutiRiconoscere o premiare i risultati ottenuti
• Sviluppare le capacità e le competenzeSviluppare le capacità e le competenze
individuali e del teamindividuali e del team
• Coaching o altro per risolvere eventualiCoaching o altro per risolvere eventuali
problemi legati alla performanceproblemi legati alla performance
Gestione della performanceGestione della performance

Principi per una buona gestionePrincipi per una buona gestione
della performancedella performance
• Fornire un contesto chiaro per ruolo eFornire un contesto chiaro per ruolo e
incarichi assegnati ai singoli collaboratoriincarichi assegnati ai singoli collaboratori
• Concordare con il team e i singoliConcordare con il team e i singoli
componenti obiettivi chiari e definiticomponenti obiettivi chiari e definiti
• Illustrare il rapporto esistente tra lavoroIllustrare il rapporto esistente tra lavoro
individuale, del team e dello studioindividuale, del team e dello studio

• Fornire guida e assistenza ove necessarioFornire guida e assistenza ove necessario
senza essere invadentisenza essere invadenti
• Assicurare un feedback continuo,Assicurare un feedback continuo,
tempestivo, specificotempestivo, specifico
• Essere pronti a ricevere e fare proprio ilEssere pronti a ricevere e fare proprio il
feedback costruttivofeedback costruttivo
• Vedere la gestione della performanceVedere la gestione della performance
• come una funzione in positivocome una funzione in positivo

• Concentrarsi sulle problematiche legate allaConcentrarsi sulle problematiche legate alla
performance, al comportamento e alloperformance, al comportamento e allo
sviluppo, non sugli scontri di personalitàsviluppo, non sugli scontri di personalità
• Tenere conto dei diversi stadi di maturità deiTenere conto dei diversi stadi di maturità dei
collaboratori e delle circostanzecollaboratori e delle circostanze
• Favorire la formazione professionaleFavorire la formazione professionale
continua, impiegando al meglio le capacitàcontinua, impiegando al meglio le capacità
del singolo e sviluppando il potenzialedel singolo e sviluppando il potenziale
individualeindividuale

Produttività o performance?Produttività o performance?
• Produttività = ore fatturabili
• Performance = ore fatturabili +
qualità del lavoro + capacità di
recuperare il tempo perduto +
atteggiamento v/il lavoro ->
minore esigenza diminore esigenza di
supervisionesupervisione

Calcolare la produttivitàCalcolare la produttività
• Determinare la capacità di produrreDeterminare la capacità di produrre
fatturatofatturato
• Stabilire le tariffeStabilire le tariffe
• Calcolare il budget delle potenzialitàCalcolare il budget delle potenzialità
di fatturatodi fatturato
• Monitorare la produttivitàMonitorare la produttività

La capacità attesa di produrre fatturatoLa capacità attesa di produrre fatturato
Ruolo Capacità attesa
Titolare 50-70%
Collaboratori 70-80%
Assistenti Dipende dalle
funzioni

Definire le tariffeDefinire le tariffe
Ruolo %
Titolare 100%
Manager 75-80%
Senior 55-60%
Praticante 40-50%
Assistente 50% o meno
In alternativa si può definire una % di ricarico sul costo pieno

Stimare il fatturato potenziale perStimare il fatturato potenziale per
addetto (Capacity budget)addetto (Capacity budget)
Coll. A.: 1650 ore stdColl. A.: 1650 ore std
* 75% di efficienza oraria* 75% di efficienza oraria
*100€/ora*100€/ora
= fatturato obiettivo= fatturato obiettivo

Monitorare la produttivitàMonitorare la produttività
• Stabilire livelli standard di produttività eStabilire livelli standard di produttività e
comunicarli allo staffcomunicarli allo staff
• Chiedere compilazione timesheet conChiedere compilazione timesheet con
indicazione delle ore fatturateindicazione delle ore fatturate
• Verificare mensilmente riepilogo ore eVerificare mensilmente riepilogo ore e
parcelle emesse rispetto ai livelli standardparcelle emesse rispetto ai livelli standard
concordaticoncordati
• Individuare eventuali scostamentiIndividuare eventuali scostamenti
• Adottare le misure necessarie per migliorareAdottare le misure necessarie per migliorare
la produttivitàla produttività

Come valutare la performanceCome valutare la performance
• Osservazione direttaOsservazione diretta
• Valutazione dell’output prodotto (produttività,Valutazione dell’output prodotto (produttività,
atteggiamenti, comportamento)atteggiamenti, comportamento)
• Grado di conformità agli standard fissatiGrado di conformità agli standard fissati
• Analisi dei dati forniti dai sistemi diAnalisi dei dati forniti dai sistemi di
monitoraggio e dalle verifiche e controllimonitoraggio e dalle verifiche e controlli
effettuatieffettuati
• Feedback / colloqui formali o informaliFeedback / colloqui formali o informali
• Segnalazioni o reclami da parte di colleghi,Segnalazioni o reclami da parte di colleghi,
clienti o altriclienti o altri

Attenzione ai pregiudizi …..Attenzione ai pregiudizi …..
• Basarsi sulla prima impressione
• Mettere l’uno contro l’altro
• Preferenza per il proprio “simile”
• Effetto alone
• Effetto mediano
• Preconcetti / Stereotipi
• Novità
• Giudizio sul carattere e non sul
comportamento
• Sopra o sotto valutazione
• Opportunismo
• Errori nell’attribuzione dei risultati

Valutare la performanceValutare la performance
Il modello dei sette fattoriIl modello dei sette fattori
1.1. AttitudineAttitudine
2.2. Livello di competenzaLivello di competenza
3.3. Comprensione del compito da svolgereComprensione del compito da svolgere
4.4. La decisione di impegnarsiLa decisione di impegnarsi
5.5. La decisione di impegnarsi più o meno aLa decisione di impegnarsi più o meno a
fondofondo
6.6. Scarsa perseveranzaScarsa perseveranza
7.7. Influenze esterne / ambientiInfluenze esterne / ambienti

Prestazioni inferiori ai livelli attesi:Prestazioni inferiori ai livelli attesi:
analisi delle cause e azioni correttiveanalisi delle cause e azioni correttive
• Fornire un feedback più frequenteFornire un feedback più frequente
• Soddisfare le esigenze di formazione eSoddisfare le esigenze di formazione e
aggiornamento professionaleaggiornamento professionale
• Garantire supporto, informazione eGarantire supporto, informazione e
coachingcoaching
• Colmare le carenze di risorse e di sistemiColmare le carenze di risorse e di sistemi

Prestazioni inferiori ai livelli attesi:Prestazioni inferiori ai livelli attesi:
analisi delle cause e azioni correttiveanalisi delle cause e azioni correttive
• Correggere gli obiettivi se troppoCorreggere gli obiettivi se troppo
elevatielevati
• Assegnare mansioni più adeguateAssegnare mansioni più adeguate
agli interessi, capacità e aspirazioniagli interessi, capacità e aspirazioni
• Adottare un sistema counselling cheAdottare un sistema counselling che
potrebbe portare anche alpotrebbe portare anche al
licenziamento in mancanza dilicenziamento in mancanza di
miglioramentimiglioramenti

Sistemi di valutazioneSistemi di valutazione
• Aree chiave di risultato (KRA)Aree chiave di risultato (KRA)
• Misuratori della performance (KPI)Misuratori della performance (KPI)
• Attitudini e conoscenze (competenze)Attitudini e conoscenze (competenze)
• Sviluppo professionaleSviluppo professionale

Le sette fasi del colloquio diLe sette fasi del colloquio di
valutazione della performancevalutazione della performance
1.1. Definire gli obiettivi del colloquioDefinire gli obiettivi del colloquio
2.2. Favorire il dialogoFavorire il dialogo
3.3. Analizzare i risultati più importanti conseguitiAnalizzare i risultati più importanti conseguiti
4.4. Esaminare le responsabilità fondamentali eEsaminare le responsabilità fondamentali e
i dati sulla performancei dati sulla performance
5.5. Analizzare eventuali scostamenti dellaAnalizzare eventuali scostamenti della
performance rispetto ai livelli richiestiperformance rispetto ai livelli richiesti
6.6. Illustrare le attività principali e gli obiettiviIllustrare le attività principali e gli obiettivi
di sviluppo previsti per il futurodi sviluppo previsti per il futuro
7.7. Concludere con una nota positivaConcludere con una nota positiva

FORMAZIONE EFORMAZIONE E
SVILUPPOSVILUPPO
PROFESSIONALEPROFESSIONALE

Individuare i bisogni formativiIndividuare i bisogni formativi
Predisporre un piano di sviluppoPredisporre un piano di sviluppo
individuale contenente:individuale contenente:
• Le attività formative richiesteLe attività formative richieste
• I nominativi di coloro che assisteranno ilI nominativi di coloro che assisteranno il
collaboratorecollaboratore
• Le scadenze previste per ilLe scadenze previste per il
conseguimento degli obiettiviconseguimento degli obiettivi

• Le migliori prassiLe migliori prassi
• Monitorare puntualmente le attivitàMonitorare puntualmente le attività
imputabili a:imputabili a:
- Formazione sulla pratica- Formazione sulla pratica
- Rilavorazioni- Rilavorazioni
- Ricerca- Ricerca
Lo sviluppo professionaleLo sviluppo professionale
come investimentocome investimento

TRANSIZIONE ETRANSIZIONE E
CONCLUSIONE DELCONCLUSIONE DEL
RAPPORTO DIRAPPORTO DI
COLLABORAZIONECOLLABORAZIONE

• Risoluzione del contrattoRisoluzione del contratto
• Come trattenere i professionistiCome trattenere i professionisti
«senior»«senior»
• I motivi alla base della decisione diI motivi alla base della decisione di
abbandonare lo studioabbandonare lo studio

CONCLUSIONICONCLUSIONI
«Uno dei beni più preziosi per lo
studio professionale è il capitale
umano.
Per riuscire a svilupparlo è opportuno
elaborare strategie mirate, le cui
componenti fondamentali sono una
chiara definizione delle aspettative
reciproche e l’impatto delle differenze
generazionali ….»

e non dimenticare…
(se non per sé, almeno per
i propri collaboratori x, y, z ..)
che la qualità della vita
è una componente importante
per il successo delle vostre
strategie !!

Grazie dell’attenzione !!!Grazie dell’attenzione !!!
Alessandra DamianiAlessandra Damiani
Managing Partner di Barbieri & Associati DottoriManaging Partner di Barbieri & Associati Dottori
CommercialistiCommercialisti
Presidente della Commissione “OrganizzazionePresidente della Commissione “Organizzazione
Gestione Studio” – ODCEC di BolognaGestione Studio” – ODCEC di Bologna
alessandra.damiani@barbierieassociati.italessandra.damiani@barbierieassociati.it
Via Riva di Reno 65 - BolognaVia Riva di Reno 65 - Bologna

BibliografiaBibliografia didi riferimentoriferimento
1. “Guida per l’Organizzazione dei piccoli e medi Studi”
pubblicata da IFAC, International Federation of
Accountants, nel 2010 e la cui traduzione italiana
curata dal Consiglio Nazionale è stata diffusa a luglio
2011
2. “Utilizzo dei sistemi informatici per le attività di
organizzazione e pianificazione negli Studi
professionali”, pubblicato dal CNDCEC a giugno 2011 a
cura della Commissione Informatica
3. “Organizzazione e Marketing per lo Studio del
commercialista”, documento presentato nel dicembre
2010 dalla Commissione Consulenza Direzionale del
Consiglio Nazionale

Per approfondimenti, materialePer approfondimenti, materiale
e proseguire il dibattitoe proseguire il dibattito on lineon line
visitate i nostri siti:visitate i nostri siti:
www.guidaifac.itwww.guidaifac.it
www.economiaefinanza.orgwww.economiaefinanza.org
www.barbierieassociati.itwww.barbierieassociati.it

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