Studi Professionali e Società di Consulenza - Modelli di Governance a Confronto

1. S.A.F.
SCUOLA DI ALTA FORMAZIONE
LO STUDIO PROFESSIONALE E LA SOCIETA’ DI
CONSULENZA COME MICROIMPRESE
E LE SOCIETA’ DI SCOPO AD INTEGRAZIONE DEI
SERVIZI PROFESSIONALI
Alessandra Damiani
Managing Partner Barbieri & Associati Dottori Commercialisti – Bologna
Consulente per l‘organizzazione degli studi professionali
15 marzo 2011 - Milano, Fondazione Ambrosianeum - Sala Falck

2. Qual è il rischio peggiore per una microimpresa?
Pensare di non essere una (micro)impresa !!!
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3. Ma cosa si intende per microimpresa?
Una realtà economica che, nonostante le proprie
dimensioni ridotte, deve rapportarsi con il proprio
contesto interno-esterno sulla base di parametri
“aziendali”.
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4. L’esigenza, per poter fronteggiare la crisi economica e
le richieste (nuove e diverse) dei clienti, di:
– fornire nuovi servizi
– lavorare meglio degli altri
– lavorare più in fretta degli altri
– fare di più
– imparare cose sempre nuove
– formare nuovi collaboratori
– (e tant’ altro)
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5. impatta inevitabilmente sulla nostra attuale
organizzazione a scapito, talvolta:
– della qualità del servizio (efficacia)
– dell’efficienza con cui il servizio viene realizzato
– dello sfruttamento delle potenzialità operative
– dello sfruttamento delle opportunità di sviluppo
– della qualità della vita
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6. Fino a poco tempo fa i professionisti non erano molto
sensibili agli aspetti gestionali, ma per effetto:
− della crisi economico finanziaria (dei clienti e propria)
− dell’ evoluzione del mercato
− dell’ evoluzione dei rapporti personali con i clienti e con i
collaboratori
− della sempre maggiore difficoltà delle materie trattate e
degli adempimenti normativi
− dell’ accrescersi delle responsabilità personali
− ecc.
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7. sta emergendo sempre più frequentemente l’esigenza
di “prendere in considerazione” la gestione della
propria organizzazione e sviluppare un piano strategico
per affrontare i problemi prioritari.
L’evoluzione in atto sta fortemente minacciando gli equilibri delle
strutture professionali. Il perseguimento di nuovi equilibri è
fattibile solo mediante una forte attenzione agli aspetti
gestionali.
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8. Riesaminare la propria organizzazione …
… è quindi una doverosa necessità.
(IFAC – International Federation of Accountants / 123 nazioni /
2.500.000 accountants - PM Guide)
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9. L’importanza di definire un piano strategico/operativo
VISION
Come lo studio si vuole vedere nel proprio contesto
P SWOT ANALYSIS
I
A Punti di forza e di debolezza, opportunità e rischi
N
O
S
T
R
MISSION
A Cosa fare per cogliere le opportunità
T
E
G
I
C
O OBIETTIVI STRATEGICI
Strategie per perseguire la mission
STRATEGIE DI
STRATEGIE DI STRATEGIE FINANZIARIE STRATEGIE SULLE
STRATEGIE CAMBIAMENTO
MARKETING STRATEGIE SUI SERVIZI (es. come generare e PERSONE
TECOLOGICHE (es. quali sistemi usare
(es. quali tipologie di (es. quali servizi vogliamo sviluppare i ricavi, come (es. di quanti e quali
(es. quali hardware e per monitorare e
clienti e quali mercati offrire) ottimizzare l’equilibrio tipologie di collaboratori
software ci servono) rispondere al
vogliamo servire) finanziario) abbiamo bisogno)
cambiamento)
P
I
A
N
O
O
P
E PIANO OPERATIVO R.U. PIANO OPERATIVO
PIANO OPERATIVO DI PIANO OPERATIVO SUI PIANO OPERATIVO PER IL
R PIANO FINANZIARIO (es. reclutamento, TECNOLOGICO
A MARKETING SERVIZI CAMBIAMENTO
(es. patrimonio, liquidità, fidelizzazione, (es. hardware, software,
T (es. Branding, (es. determinazione (es. principi di gestione
I capitale, ricavi e costi) successione, applicazioni, sistema
promozione, CRM) offerta servizi) del cambiamento)
V pianificazione) gestione CRM)
O
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10. L’importanza di una buona analisi
Effettuare un’analisi sistematica della propria organizzazione può
rivelarsi estremamente utile per conoscersi di più, e porre le basi
per la definizione di un “proprio” modello organizzativo.
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11. La nostra esperienza diretta ed il confronto con altre
realtà ci hanno consentito di individuare:
− i punti di forza (S)
− le criticità (W)
− le opportunità (O)
− i rischi (T)
ricorrenti ogni qualvolta uno studio professionale o una società
di consulenza si pongano in un’ottica di gestione “aziendale”.
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12. Gestione della leadership
– Vision e mission dello studio
– Responsabilità e autorità
– Funzioni
– Comunicazione
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13. Gestione delle risorse umane e materiali
– Posizione dei collaboratori v/lo studio
– Criteri di valutazione
– Formazione e addestramento
– Coinvolgimento
– Percorsi di carriera
– Tecnologie disponibili e grado di utilizzo
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14. Rapporti con fornitori e partner
– Criteri di valutazione
– Monitoraggio
– Condivisione delle modalità operative
– Partnership
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15. Rapporto con i clienti
– Atteggiamento verso i clienti (passivo, proattivo, CRM, ecc.)
– Approccio agli incarichi
– Comunicazioni con i clienti (circolari, sito web, ecc.)
– Gestione dei feedback (reclami, espressioni di
soddisfazione ..)
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16. Gestione trasversale delle attività
– Sistematicità
– Analisi dei rischi
– Definizione di modalità e criteri di controllo
– Condivisione
– Monitoraggio costante
– Gestione dei feedback
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17. Gestione puntuale delle attività
– Regole operative (chiare e condivise?)
– Controllo di qualità puntuale
– Gestione dei feedback (criticità, performance, ecc.)
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18. Criticità e i possibili miglioramenti
– Criticità
– Analisi delle cause
– Spunti e proposte
– Obiettivi e azioni di miglioramento
– Monitoraggio e verifica di efficacia
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19. Processo decisionale
– Intuitivo
– Basato su dati oggettivi
– Formalizzato
(controllo di gestione)
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20. Se da questa analisi sono emersi aspetti a voi
“familiari”, o anche solo spunti interessanti…
… apportare alla vostra organizzazione i miglioramenti
desiderati, tenendo conto delle vostre effettive esigenze e
disponibilità,
non è impossibile !!!
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21. Piuttosto, è indispensabile definire ed attuare
puntualmente…
… un piano di azione adeguato rispetto ai vostri ritmi ed
alle vostre esigenze
1 2 3 4 5
1
2
3
4
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22. Senza dimenticare che
– i partner dello studio non possono sottrarsi al proprio
ruolo di orientamento e guida
– alla base di ogni buona organizzazione sta l’ impegno
personale e costante di chi la conduce
(managing partner, office manager, ecc.)
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23. La qualità, non come “bollino” ma come opportunità
Lo standard ISO 9001:2008
miglioramento continuativo
responsabilità
della direzione s
c r
o
d
c
l e
gestione
d l
q misure, analisi i
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delle risorse
e miglioramento s i
e i f
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e
s
n i input realizz. output
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t t del
servizio
o t
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i e i
Edizione 2010 Meeting Nazionale Evoluzione dei Servizi Professionali della Consulenza 23
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24. Gli standard organizzativi attualmente riconosciuti a
livello internazionale possono fornirci linee guida (es.
UNI EN ISO 9004:2009) per perseguire non solo
strategie di successo, ma anche finalità importanti
quali:
– rispetto dell’ambiente
– sicurezza
– responsabilità sociale
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25. Ma solo il nostro impegno diretto nell’organizzazione
può consentirci di raggiungere risultati concreti, tra i
quali:
– economicità
– stabilità
– gratificazione professionale
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26. …e perché no, anche qualità della vita !!!
Grazie dell’attenzione !!
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