1. I servizi HR e le crisi, uno spunto di
riflessione
La tendenza, anche suggellata con intese delle rappresentanze sociali, è quella
di considerare in modo sempre più attivo la gestione delle crisi aziendali, con
una valorizzazione esplicita dei servizi per il lavoro.
Di fatto ciò può far tendere ad un uso sempre più promiscuo e interconnesso
degli strumenti di ricollocazione, pubblica e privata, di formazione e di attività
di rinascita o creazione d’impresa.
Dinamiche che si inseriscono in un contesto già ampiamente modificato negli
ultimi due anni.
Ne ricordo alcune:
• Il Jobs Act: il passaggio ad un contratto a tutele crescenti e voucher per
la ricollocazione
• L’utilizzo più restrittivo dei contratti di libera professione.
• La strumento dell’anticipo pensionistico.
• Il prolungamento delle CIGS nelle aree di crisi.
Variabilità che, nessuno di noi dimentica, si inserisce in un contesto prima di
depressione economica e poi di crescita quanto meno ridotta.
La ricollocazione, ad esempio, diviene decisamente più difficile e/o più lunga in
un contesto economico provato o in aree quasi deindustrializzate.
Questo insieme di forze insistono sul sistema aumentando ulteriormente la
variabilità: organici in esubero con dispersione di età e/o con professionalità
più o meno richieste, necessità da parte dell’azienda di dismettere il sito o siti,
situazioni ambientali più o meno rigide, volontà degli attori (Lavoratori,
Azienda, Istituzioni, Rappresentanze) di mettersi in gioco, soprattutto con che
tempi e intensità.
Ogni crisi aziendale, già di per sé particolare, diventa unica. E diviene unico il
bisogno di soluzione alla somma delle variabili in gioco.
Talvolta gli strumenti a disposizione (formazione, ricollocazione, ipotesi di
reindustrializzazione, creazione d’impresa) possono anche diventare
contrastanti o comunque non sinergici
Alcuni esempi limite:
• Formazione erogata, anche tecnica, non allineata rispetto alle necessità
delle aziende prospettiche di possibile ricollocazione per la Persona
• Processi di ricollocazione che “tolgono organico” alle aziende subentranti
nei processi di reindustrializzazione e/o di creazione di nuova impresa
• Processi di reindustrializzazione lenti e/o incompleti nel loro realizzarsi
che di fatto rallentano i processi sottostanti di formazione e/o
ricollocazione

2. È diretta conseguenza, quindi, chiedersi come attuare la valorizzazione dei
servizi (privati) professionali per il lavoro in un contesto operativo così mutato
e mutevole.
Possono esserci due letture:
• Specializzazione nella gestione di una variabile singola, ad esempio
supporto alla ricollocazione/outplacement con un mix prezzo/qualità
percepita di prodotto tale da consentire la permanenza in un mercato
maturo, presidiato e affollato. Diventa rilevante il presidio del territorio e
standardizzazione sia in fase di vendita (in una logica più product selling)
sia in fase di delivery, con annesse competenze e costi di struttura.
• Specializzazione nel supporto alla gestione delle variabili nel suo
complesso, che porta a coadiuvare l’azienda nell’uso combinato degli
strumenti. Diviene rilevante più che la standardizzazione del processo ed
il presidio, la tipologia delle competenze messe in gioco per l’offerta (in
una logica più solution selling) e la relativa delivery. Competenze
trasversali nella visione e al tempo stesso pragmaticamente
specialistiche nella gestione di ogni singola variabile del progetto.
Due letture estreme: sono possibili altre, forse intermedie?