Il sindacato internazionale del turismo si misura sui temi della certificazione di qualità

1. http://www.filcams.cgil.it/la-qualita-nel-turismo-il-ruolo-del-sindacato/
La qualità nel turismo: il ruolo del Sindacato
Convegno Seta-Uita
4 aprile 1997
Intervento Gabriele Guglielmi – FILCAMS CGIL Emilia Romagna
Premessa.
In particolare nel Turismo il Sindacato si interessa dei processi qualitativi e di certificazione di
qualità per almeno tre ordini di motivi:
1) perché alla certificazione di qualità è strettamente correlato il miglioramento delle
condizioni di chi lavora
2) perché è più utile prevenire che controllare, incentivare che reprimere
3) perché la certificazione può essere un importante strumento di governo dei
processi innovativi nel settore e nei sistemi territoriali
In un Project Work intitolato:"Al servizio della qualità" per un processo innovativo-evolutivo
dell’impresa alberghiera (le cui citazioni successivamente appariranno in scritte in corsivo)
elaborato, su indicazione della Filcams CGIL, dai dottori Claudio Gasparini e Valeria
Gasparoni del Master in gestione e sviluppo dei servizi turistici presso l’Università degli studi di
Rimini, vengono forniti importanti spunti a sostegno di tali motivazioni.
1.
Sul primo aspetto: certificazione e condizioni di lavoro.
Se la certificazione di qualità valorizza il lavoro laddove si fabbrica un prodotto standard, tanto
più la risorsa lavoro verrà valorizzata laddove l’obiettivo è l’erogazione di un servizio le cui
caratteristiche vengono percepite immediatamente dal destinatario e senza possibilità di
replica.
"La qualità del servizio erogato è influenzata oggi (oltre che dall’hard: ad es. le strutture )
anche da quel complesso di atteggiamenti di coloro che forniscono il servizio-prodotto che
comunemente definiamo: aspetti intangibili o soft (empatia, affidabilità, professionalità,
cortesia/disponibilità, …) …quindi informare e formare i dipendenti dei vari reparti dell’azienda
…"
La conclusione logica è che gli aspetti soft sono di pertinenza della risorsa lavoro, sia essa
dipendente o autonoma. Nel turismo valorizzare il prodotto significa valorizzare il
servizio e, di conseguenza, il lavoro. L’informazione e la formazione dei dipendenti passa
da rivendicazione sindacale dei Contratti di Lavoro a esigenza dell’azienda quindi: obiettivo
comune.
"Un’impresa alberghiera moderna ed efficiente non guarda solo alle attese del cliente esterno,
ma guarda anche alle esigenze di quello interno, fondamentale in un’impresa di servizi (ad es.

2. il personale alle sue dipendenze). Applicare costantemente la filosofia per cui tutto il personale
alberghiero è nello stesso tempo fornitore e cliente di servizi, significa permeare l’albergo di
una cultura volta al miglioramento continuo della qualità. Questo circolo virtuoso crea alto
valore aggiunto al lavoro di ciascun dipendente sotto il profilo dell’efficienza dei servizi erogati,
della fidelizzazione, del miglioramento dei profitti ed anche non ultimo come importanza, della
gratificazione ricevuta dal proprio ambiente di lavoro. … sia le azioni correttive nei diversi livelli
di intervento, sia la costante attenzione al miglioramento continuo della qualità nei servizi,
sono rese possibili solo attraverso l’esperienza, la professionalità ed il totale coinvolgimento del
personale alberghiero a tale politica."
I processi finalizzati ad incrementare la qualità incidono positivamente sulle condizioni di lavoro
del singolo e dell’insieme dei lavoratori.
La garanzia dei diritti di chi lavora può variare e può essere esercitata in modo formale o in
modo sostanziale.
Un esempio ipotizzando che il problema sia quello di come tutelare il lavoratore dal
licenziamento ingiustificato o, nella fattispecie del lavoro stagionale, dalla mancata continuità
occupazionale di stagione in stagione, potremmo avere i seguenti approcci:
- di tipo formale: si parte da esigenze diverse e da punti di vista opposti -l’azienda che
vorrebbe liberarsi a proprio piacimento dei propri dipendenti e il dipendente che intenderebbe
avere un lavoro il più sicuro e duraturo possibile- si arriva ad una norma che all’impresa
sembra una dannosa rigidità e al lavoratore una pericolosa insicurezza.
- di tipo sostanziale: si parte individuando le esigenze comuni, valorizzando e
incrementando le risorse, nello specifico quelle professionali, che diventano patrimonio comune
dell’impresa e del lavoratore e reciprocamente necessarie al punto che entrambi sono
interessati alla continuità del rapporto.
I processi di miglioramento della qualità appartengono all’approccio di tipo
sostanziale.
2.
Il secondo ordine di motivi del perché il Sindacato si interessa di qualità è perché il
prevenire appare più efficace del controllare.
"Determinare in modo preciso e scritto – le specifiche del servizio, i compiti e le procedure dei
vari reparti presenti nell’albergo – rende palese a tutto il personale e in particolare a quello di
contatto, quello che l’azienda ed il cliente si aspettano da loro."
Non solo, una simile procedura (quella dello "scrivo quello che faccio e faccio quello che
scrivo") rende palese e trasparente l’azienda anche a soggetti esterni fornendo garanzie di
serietà e correttezza anche ad es. all’Ispettorato del Lavoro, allo stesso Sindacato ma anche ai
Tour Operators; tutti soggetti ben disponibili ad evitare i controlli ex-post in cambio di una
dichiarata e certificata trasparenza del processo ex-ante.
3.
Il terzo ordine di motivi: certificazione come strumento partecipato di innovazione dei
processi.
Lo strumento essenziale della certificazione di qualità è il Manuale (le linee guida); e i modi
della sua compilazione come i contenuti non sono neutri; come non è indifferente il limitarsi a
fotografare uno standard anziché determinarlo come soglia di accesso dandosi obiettivi
progressivi di miglioramento.

3. La compilazione del manuale per la certificazione di qualità è un’occasione
interessante anche per:
- definire in maniera partecipata il ruolo del personale
- individuare la collocazione dell’azienda in rapporto:
- alla concorrenza
- alla filiera
- al sistema territoriale
Per una corretta compilazione del manuale non ci si può non avvalere del contributo dei
lavoratori e del Sindacato in particolare per definire la parte riguardante il ‘personale’ in
riferimento all’addestramento, alla formazione, all’informazione, alla partecipazione, al
coinvolgimento, alla motivazione.
Il percorso finalizzato alla certificazione di qualità può essere oggetto di
negoziazione, anche di quella sindacale.
Esistono inoltre altri ambiti di confronto e partecipazione che potrebbero essere utili allo
scopo.
Anche nel settore del turismo, ad es. gli strumenti della bilateralità hanno preso piede. Gli Enti
Bilaterali sono composti dai rappresentanti delle Associazioni datoriali e da quelli delle
Organizzazioni sindacali e fra i loro scopi vi è la programmazione della formazione
professionale ma anche il confronto continuo teso a individuare obiettivi comuni fra soggetti
che partono da esigenze e punti di vista diversi. Sicuramente gli enti bilaterali possono
esercitare un ruolo positivo nel ciclo virtuoso del miglioramento costante della qualità, ciò
anche in riferimento alla singola azienda che intende compiere tale scelta, ma ancor di più se il
contesto diviene quello di gruppi di imprese, o assume i contorni di un settore, o di un’area.
Incentivare la certificazione di qualità per gruppi di imprese, per fissare standard minimi sui
quali poi innestare gradini successivi, è uno strumento di programmazione disponibile oltre che
per le parti sociali, per gli stessi soggetti pubblici della programmazione interessati allo
sviluppo e all’innovazione del settore specifico e del sistema di cui il settore fa parte.
Il processo di certificazione di qualità non solo produce innovazione e sviluppo per l’impresa
che lo mette in pratica, ma stimola anche le aziende concorrenti le quali dovranno misurarsi
sul medesimo terreno; tale processo ha inoltre riflessi immediati sui fornitori (la filiera) e sul
sistema di servizi privati e pubblici dell’area (il sistema territoriale integrato). Se la singola
certificazione aziendale può avere questi effetti, la certificazione di più aziende, o addirittura la
certificazione di un settore o di un’area, moltiplicherà tali effetti.
Conclusione.
Sono quindi auspicabili gli approcci ( ad es. quello della bilateralità) ed assumono
valore prioritario gli interventi (ad es. incentivi allo sviluppo) destinati a pluralità di
imprese omogenee -per tipologia produttiva o per appartenenza a sistemi territoriali
integrati- inserite in processi innovativi che hanno l’obiettivo di un miglioramento
continuo e certificato della qualità.
I servizi, compresi quelli destinati alla persona, e il turismo, con particolare riferimento alle
numerosissime attività o situazioni più a diretto contatto con il cliente-utente, sempre meno
potranno essere sottratte ad un processo di qualità certificato.
Perché quindi il Sindacato si interessa tanto di qualità e di certificazione?
Perché l’impresa, come il sistema territoriale integrato, che persegue l’obiettivo del
miglioramento qualitativo continuo,affida al lavoratore un ruolo sempre più centrale ed

4. essenziale, ne valorizza le capacità, lo informa sull’intero processo, lo forma, lo
coinvolge, gli da certezze per un lavoro più qualificato, più stabile, dinamico sotto
l’aspetto professionale; e se ciò avvenisse a livello di sistema questi effetti sarebbero estesi
alla generalità dei lavoratori.
Certificazione di qualità e turismo: nuove
opportunità di sviluppo
MASTER IN GESTIONE E SVILUPPO
DEI SERVIZI TURISTICI
1997-1998
Università degli studi di Bologna
Facoltà di Scienze Statistiche
Centro di Coordinamento di Rimini
Certificazione di qualità e turismo:
nuove opportunità di sviluppo
Autori: Tutor:
Dott.ssa Ilaria Pagliarini Prof. Attilio Gardini
Dott.ssa Marina Falcioni
1. Certificazione di qualità
1.1. Origine ed evoluzione delle metodologie per la qualità
I primi modelli per i Sistemi di Qualità si sono sviluppati intorno agli anni 50 in aziende che
producevano forniture militari e, successivamente, in settori come l’aero-spaziale e il nucleare:
ci si rese conto che non era più sufficiente controllare solo la fabbricazione, ma occorreva
monitorare anche la progettazione per ren-dere affidabile l’intero sistema aziendale. Mentre
nelle aziende ad alto rischio, per ragioni legate alla sicurezza, si studiarono delle norme per
assicurare la confor-mità del prodotto, nel-l’azienda convenzionale lo sviluppo fu più graduale e
fu spinto da ragioni economiche e di mercato. Si è assistito così allo sviluppo di due approcci
alla qualità che nel tempo hanno dimostrato entrambi dei limiti:
· Approccio della ‘Assicurazione qualità’
Si è sviluppato nell’azienda ad alto rischio imposto da leggi o da prescrizioni con-trattuali che,

5. se da un lato ne hanno accelerato l’introduzione, dall’altro ne hanno fa-vorito un’acquisizione
superficiale in quanto accettato in modo pas-sivo, come un male necessario;
· Approccio del ‘Controllo qualità e di processo’
Rappresenta un’evoluzione del controllo qualità sui prodotti e sui processi e si inse-risce in
un’ottica di gestione dinamica dell’azienda, attuando un processo di miglio-ramento continuo
per ottimizzare i costi e dare più competitività al ser-vizio. Tale im-postazione dava però
risultati positivi solo se esisteva già una salda struttura orga-nizzativa che rispecchiava la
normativa.
Pur provenendo da mondi diversi, le due metodologie perseguivano lo stesso obiettivo:
prevenire gli errori e minimizzare i costi.
Nel 1978 venne istituita in Gran Bretagna la norma volontaria sui quality sistems, il Bri-tish
Standard 5750, a cura del British Standard Institute grazie al cui impe-gno il Paese è tuttora
all’avanguardia nella certificazione.
Ispirandosi alle norme inglesi e alle due estrazioni culturali appena viste, na-scono nel 1987 le
ISO serie 9000, integralmente adottate a livello europeo at-tra-verso l’Ente Europeo di
Normazione (CEN) con la sigla EN 9000. Nel corso del 1988 anche l’Italia attraverso l’UNI
(Ente Nazionale Normazione Certifica-zione Qualità) ha recepito le normative che hanno
assunto la denominazione di UNI EN ISO 9000. Tali norme, che dettano le regole riguardanti la
conduzione aziendale per la qualità e la garanzia della qualità, sono state revisionate nel 1994.
1.1.1. Norme ISO 9000
Le norme UNI EN ISO 9000 sono un consistente pacchetto di norme. Solo in tre di esse (UNI
EN ISO 9001, UNI EN ISO 9002, UNI EN ISO 9003) vengono espli-citati i requisiti dei sistemi di
Qualità delle aziende, graduati su 3 modelli differenti che tengono conto della specificità della
situazione aziendale o contrattuale.
In pratica c’è un modello più completo rappresentato dalla norma UNI EN ISO 9001 applicabile
alle aziende in grado di progettare, costruire, installare e fornire assi-stenza sui propri
prodotti/servizi.
Poi c’è un modello intermedio, rappresentato dalla norma UNI EN ISO 9002 ap-plicabile alle
aziende in grado di costruire ed installare i propri prodotti/servizi.
C’è infine il modello più semplice rappresentato dalla norma UNI EN ISO 9003 applicabile ad
aziende in grado solo di controllare i propri prodotti/servizi e quelli co-struiti da altri.
Tali tre modelli che possono essere definiti "contrattuali", sono quelli utilizzati ai fini della
certificazione.

6. Esistono poi due gruppi di "norme guida" denominate ISO 9000 – N e ISO 9004-N. Nel primo
gruppo (ISO 9000 – N) vi sono le seguenti norme di gestione per la qualità e di assicurazione
della qualità:
UNI EN ISO 9000 – 1: Guida per la scelta e l’utilizzazione
UNI EN ISO 9000 – 2: Guida generale per l’applicazione delle ISO
9001, ISO 9002, ISO 9003
UNI EN ISO 9000 – 3: Guida per l’applicazione delle ISO 9001 allo
sviluppo, alla fornitura e alla manutenzione del
software
UNI EN ISO 9000 – 4: Guida per la gestione del programma di fidatezza
Il secondo gruppo (ISO 9004 – N) comprende le seguenti norme:
UNI EN ISO 9004 – 1: Guida generale
ISO 9004 – 2: Guida per i servizi
(recepita in ambito UNI come UNI EN 29004-2)
UNI EN ISO 9004 – 3: Guida per i materiali da processo continuo
UNI EN ISO 9004 – 4: Guida per il miglioramento della Qualità.
Tutte le norme guida rappresentano modelli per la conduzione aziendale per la qualità e
affrontano tematiche inerenti l’organizzazione dell’impresa (es. costi della qualità) ed il suo
Sistema di Qualità che si vanno ad affiancare agli aspetti contrattuali contenuti nelle norme del
gruppo UNI EN ISO 9001, 9002, 9003.
Per la completezza dei riferimenti occorre aggiungere che esistono altre norme che per il loro
contenuto (criteri per le verifiche ispettive del sistema qualità, ter-minolo-gia, etc.) definiscono
alcuni aspetti di rilevante importanza per quanto at-tiene la condu-zione e le garanzie della
qualità.
Norme per la gestione della qualità
1.2. La certificazione di qualità: definizione
Se la qualità di un prodotto o di un servizio fosse intrinsecamente evidente, indu-bitabile,
indiscutibile, allora la qualità non avrebbe bisogno di essere dichiarata da un ente all’uopo
deputato. Ma che cosa è certo? Cosa vuol dire certificare?
Certus è il participio passato di cernere: ciò che, per separazione, è "scelto" e quindi è
"deciso", è "sicuro". Il certo resta perciò ben distinto dal vero. Il vero è indiscu-tibile e di
origine divina. Il certo è invece frutto di applicazione, di sperimentazione, di lavoro
umano. Certum infatti è ciò che passa al vaglio; incer-tum è ciò che al vaglio non passa. In
questo senso già nel tardo latino si usava il verbo certificare nel senso di certus fa-cere, "fare

7. certo". E in effetti, la qualità non è mai assolutamente vera, può al massimo essere cer-
tificata: nient’altro che l’opinabile e provvisorio giudizio di una casta di ga-ranti e specialisti
che alla luce di criteri per quanto possibile univoci "vagliano" le doti di prodotti e servizi.
1.2.1. La certificazione ISO
La certificazione costituisce il riconoscimento formale di una serie di scelte effet -tuate
dall’azienda, le cui caratteristiche sono di natura strategic a; in partico-lare quelle relative alla
"qualità" del prodotto e della stessa organizzazione azien-dale.
Infatti la certificazione, in termini generali, è la verifica della esistenza in azienda di una serie
di azioni pianificate e sistematiche adeguate a dare assicu-razione al cliente che il pro-
dotto/servizio fornito, il personale impiegato o l’intero sistema di ge-stione aziendale,
raggiunge gli standard qualitativi fissati dalla nor-mativa pre-scelta.
Poiché "certificazione" e "qualità" sono necessariamente due concetti stretta-mente collegati,
parlare della prima significa affrontare anche la seconda.
Il concetto di qualità è andato assumendo una connotazione univoca: non di ec -cel-lenza, né di
livello di merito, bensì di caratteristica verificabile come conformità a delle specifiche al fine di
ottenere il riconoscimento da parte di tutti gli operatori econo-mici e sociali.
Per intendersi sul significato del termine Qualità ci si riferisce ad una norma, la ISO 8402, che
definisce la Qualità comel’insieme delle proprietà e delle caratte-ristiche che conferiscono ad
un prodotto (ma anche ad un servizio, a un pro-cesso, ad un’orga-nizzazione) la capacità di
soddisfare esigenze espresse o im-plicite.
Le note esplicative che accompagnano la descrizione terminologica preci-sano che "in un
contesto contrattuale le esigenze sono specificate, mentre in altri contesti le esigenze implicite
dovrebbero essere identificate o definite". Per "altri contesti" si può intendere in primo luogo
l’azienda come soggetto che persegue una propria politica della qualità, individuando in modo
discrezionale le esigenze implicite degli utilizzatori e predisponendo specifiche adeguate allo
scopo.
Il testo della norma contiene dunque al suo interno una molla evolutiva del con-cetto di qualità
che finisce per ricomprendere il significato di eccellenza almeno come obiettivo a cui tendere.
Si parte dall’esame del tipo "associato a sorveglianze e controlli sulla pro-du-zione", che
ricorda il primordiale controllo della qualità del prodotto dalla veri-fica della conformità del
prodotto alle prescrizioni del progetto attraverso il col-laudo finale, even-tualmente preceduto
da ispezioni durante la fabbricazione.
Si passa poi alla garanzia della qualità della produzione che comporta "l’integra-zione di
molteplici attività tra loro collegate, che concorrono a determi-nare la qualità del prodotto
come predisposizioni organizzative, pianificazione delle attività, adde-stra-mento del
personale, verifica della progettazione, controlli della qualità, pre-parazione e gestione della
documentazione, azioni correttive, etc." e si arriva alla garanzia totale della qualità, che
presuppone l’integrazione e il coordinamento di tutte le attività che in-fluenzano la qualità di

8. un prodotto o di un servizio a partire dalle esigenze del cliente fino alla loro soddisfazione.
Quest’ultima modalità cor-risponde alla implementazione di un sistema di condu-zione
aziendale per la qua-lità come definito dalle norme ISO 9000, ma nei mercati de-gli anni 2000
un con-gegno di qualità aziendale perfetto come un orologio sviz-zero rappre-senterà solo un
prerequisito per l’ammissione alla vera e propria gara. Si ren-derà ne-cessario implementare
un sistema di Qualità Totale sempre più in-tegrato, sempre più effi-cace e dinamico che
persegua senza posa il migliora- mento di tutti i processi e la piena soddisfazione dei clienti. A
tale obiettivo si av-vicinerà in qualche modo la terza revisione delle norme ISO 9000 che
dovrebbe vedere la luce alle soglie del 2000.
Il nuovo dettato normativo evoluzione delle ISO 9000 si chiamerà Vision 2000: oltre a
prevedere la modificazione di ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 in un unico mo-dello, introdurrà
tra i requisiti per l’ottenimento della certificazione il miglioramento con-tinuo della qualità del
processo produttivo.
1.3. Gli organismi di certificazione
La certificazione di conformità è la forma di messa in trasparenza della qualità aziendale più
credibile in quanto rilasciata da un organismo super partes.
Tale organismo deve soddisfare i requisiti di professionalità, di obiettività e di in-dipen-denza
che gli sono prescritti dalla normativa applicabile, deve avere nella sua struttura partecipazioni
di livello nazionale e godere di estesi riconoscimenti, frutto di accordi mult ilaterali tra
organismi di certificazione e/o accreditamento od originati da riconosci-menti, autorizzazioni e
notifiche delle autorità di controllo.
La certificazione del sistema qualità di un azienda, ha in Italia, una storia piutto-sto recente.
Prima del 1987 il modo di valutazione del sistema di qualità e le richieste avan-zate dai
clienti/committenti erano differenti le une dalle altre, per cui le im-prese che do-vevano fornire
diversi clienti dovevano modulare, definire il proprio si-stema di qualità su differenti requisiti.
L’emissione delle norme ISO 9000 ha fornito un riferimento uni-versale per me-glio regolare
tale rapporto.
La certificazione fornita da un’entità terza estranea agli interessi del fornitore e del cliente,
deputata esclusivamente alla valutazione della conformità del sistema qua-lità di un’azienda ai
requisiti della norma di rife-rimento (UNI EN ISO 9001/9002/9003) ha costituto la risposta a
questo tipo di esigenze. La certificazione di qualità è diventata quindi nel nostro Paese, a par-
tire dal 1987, data di emissione delle ISO 9000, un indi-spensabile strumento per le imprese
interessate teso a creare fiducia nel rapporto di fornitura oltre che a garan-tire costanza nella
qualità del prodotto/servizio fornito.
Ma chi controlla il controllore? Come in altri Paesi, anche in Italia, per vigi-lare sull’operato
degli enti di certificazione è nato nel 1989 il SINCERT (Sistema Na-zionale di Accreditamento
degli Organismi di Certificazione), ente di accredita-mento che veri-fica, mediante visite di

9. sorveglianza, la corretta ed omogenea ap-plicazione della norma europea EN 45012 la quale
stabilisce i requisiti che de-vono essere soddisfatti dagli or-ganismi di certificazione
(professionalità, obietti-vità e indipendenza).
L’accreditamento SINCERT garantisce i terzi sull’imparzialità e sulla com-pe-tenza tecnica degli
organismi di certificazione. A questo proposito è opportuno sottoli-neare che deve esistere una
netta divisione tra consulenza e certificazione, per ovvi motivi non solo di etica professionale
ma anche di credibilità della certifi-ca-zione nei confronti dei clienti delle imprese certificate.
Oltre agli organismi accreditati SINCERT, in Italia operano altri enti di certi-fica-zione, a
carattere internazionale, che hanno ottenuto l’ac creditamento nei ri-spet-tivi Paesi di
provenienza.
Sistema italiano di certificazione
Tab. 1 Organismi di certificazione accreditati SINCERT (elenco aggiornato al 3 luglio 1996)
IGQ Istituto Italiano di Garanzia della Qualità per i prodotti Metallurgici
RINA Registro Italiano Navale
DET NORSKE VERITAS
Italia S.r.l.
ICIM Istituto di Certificazione Industriale per la Meccanica
IMQ Istituto Italiano del Marchio di Qualità
IIP Istituto Italiano dei Plastici
CERMET S.c.a.r.l.
CERTICHIM Istituto di Certificazione della Qualità per l’Industria Chimica
BUREAU VERITAS
QUALITY
INTERNATIONAL Italia
S.r.l.
QUALITAL Associazione di Certificazione Industriale dell’Alluminio
ICQM Istituto Certificazione e Marchio Qualità per Prodotti e Servizi per le
CICPND Centro Italiano di Coordinamento per le prove non distruttive
ICILA Istituto Certificazione di Qualità per le Industrie del Legno e dell’Arr
CSQA Certificazione di Sistemi Qualità delle aziende Agroalimentari
SGS ICS S.r.l. Servizi di Certificazione Internazionale
RITA – CERTIFEX Associazione per la Ricerca e Innovazione nel settore Tessile Abbig
UNI Ente Nazionale Italiano di Unificazione-Settore Certificazione
CESI S.p.A. Centro Elettrotecnico Sperimentale Italiano Certificazione CER

10. AICQ-SICEV Associazione Italiana per la Qualità
QUASER Istituto Italiano Qualità Servizi
IIS Istituto Italiano della Saldatura
CERSA Istituto per la Certificazione delle Aziende di Servizio
Ist.Ricerche Breda-TUV
Italia TUV Bayern
Italcert
UNAVIA Associazione per la normazione e certificazione nel settore aero-sp
CNIM Comitato Nazionale per la Manutenzione
CERTO S.r.l. Certific.Torinesi
UNITER
Organismo di Normazione e Certificazione di SQ Aziendali Com-me
Turismo, Servizi.
ANCIS Associazione Nazionale per la Certificazione e la Qualità delle Impre
CUNA Commissione tecnica di Unificazione dell’Autoveicolo
ICIC
Istituto Certific. Qualità imprese e servizi per le Costruzioni
1.3.1. La federazione CISQ
Fra gli enti accreditati SINCERT è possibile individuare l’ente che rilascia la cer-ti-ficazione tra
quelli appartenenti alla federazione CISQ (Certificazione Italiana Si-stemi Qualità Aziendali).
Il CISQ è una federazione sovrasettoriale e indipendente di enti italiani di certifi-cazione dei
sistemi di qualità aziendali, senza fine di lucro. La Federazione raccoglie gli enti più
rappresentativi a livello nazionale e garanti-sce omogeneità di valutazione, professionalità,
valore internazionale dei propri certifi-cati, credibilità e riconoscimento delle certificazioni da
parte dei prin-cipali committenti italiani ed esteri.
Il CISQ inoltre fa parte dell’IQNET (The Inter-national Quality Network), rete in-ternazionale di
enti di certificazione dei Sistemi di Qualità alla quale aderiscono 22 or-ganismi di certificazione
di 22 differenti Paesi. Ciò si-gnifica non solo potere con-tare sulla possibilità di mutuo
riconosci-mento delle certificazioni a livello internazionale, ma anche creare un continuo
interscambio disciplinare, di esperienza e di collabora-zione fondamentale per la crescita della
cultura della qualità.
Questi enti, a differenza di quelli sorti in Gran Bretagna e in altre parti d’Europa, che sono
multisettoriali (coprono cioè quasi tutti i settori tecnologici) e pertanto sono in grado di
emettere certificazioni valide in ciascuno di essi, sono generalmente derivati da associazioni di
categoria e sono quindi specializzati in determinate aree pro-duttive. L’approccio settoriale ha
due caratteristiche peculiari che lo ren-dono par-ticolarmente valido ed efficace: la competenza
e la rappresentatività.
Competenza significa, anzitutto, competenza dei valutatori e di tutta la struttura dell’istituto,
non solo riguardo ai requisiti delle ISO 9000, ma an-che delle caratte-risti-che specifiche del

11. settore trattato, dei suoi principali processi produttivi, delle sue pe-culiarità, dei suoi punti
critici a riguardo della qualità.
Rappresentatività vuol dire che, come prescrive la norma EN 45012, negli organi deci-sionali
degli stessi sono rappresentate tutte le principali compo-nenti del mondo interessato alla
certificazione di quel settore, senza che nessuna compo-nente pre-valga.
La politica del CISQ è di incoraggiare l’ingresso nella federazione di altri enti che coprano
settori oggi chiaramente scoperti.
Il CISQ ha inoltre attivato un sistema di cer-tificazione denominato CISQ-CERT, che agisce in
quei settori dove ancora non opera alcun ente, mentre le imprese comin-ciano a sentirne la
neces-sità. Nell’ambito del CISQ-CERT viene utilizzata l’esperienza generale ormai ac -quisita
nel settore dei sistemi qua-lità aziendali che sono governati sempre dalle stesse norme ISO
9000, ricorrendo inol-tre, caso per caso, all’aiuto di esperti del settore.
2. Perché certificare
Fino a pochi anni fa la certificazione della qualità è stata, nella maggior parte dei casi, vissuta
più come un male inevitabile, imposto dalle caratteristiche del prodotto e dalle specifiche di
alcuni clienti sofisticati, piuttosto che un traguardo di valore strate-gico per l’impresa stessa. Di
conseguenza la stessa certificazione veniva considerata come un costo addizionale, da pagare
all’ente certificatore, per potere adempiere a delle formalità richieste dal cliente.
A tale proposito occorre riflettere sul fatto che la realizzazione di un Sistema di Qualità
rappresenta sicuramente per l’azienda un notevole impegno, non solo dal punto di vista
economico, ma anche per il tempo e l’attenzione che il personale deve dedicare alla
progettazione del sistema stesso. E’ questa la ragione per cui è necessario che l’imprenditore
abbia ben presenti tutti gli elementi che consentono di valutare i costi sotto il profilo
dell’investimento.
2.1 Costi della certificazione
I costi che un’azienda deve sostenere per l’adeguamento del Sistema Qualità e l’acquisizione
della certificazione ISO 9000, variano fortemente in relazione alla tipolo-gia produttiva, alla
dimensione, alla organizzazione aziendale esistente, alle tecnologie e processi utilizzati, alla
determinazione dei principali quadri direttivi dell’azienda.
Complessivamente, comunque, per le piccole e medie imprese si possono indi-viduare le
seguenti voci di costo:
· Costi interni di adeguamento al sistema
Sono i costi relativi al tempo dedicato dal personale aziendale alle attività connesse alla
predisposizione del Sistema Qualità, a partire dalla definizione degli obiettivi, all’adeguamento
dei documenti, fino alla verifica ispettiva di certificazione.

12. Da uno studio effettuato dalla Associazione Industriali della Provincia di Trento emerge un
impegno notevole che si può stimare in circa 50/60 giornate uomo distri-buite tra le diverse
persone coinvolte all’interno dell’azienda. A tali costi si possono aggiungere eventuali ulteriori
spese, ad esempio per l’acquisizione di software per la gestione ed il controllo del Sistema
Qualità aziendale.
· Costi esterni per consulenti
I costi per consulenza mostrano una certa variabilità. Dallo stesso studio della Asso-ciazione
Industriali della Provincia di Trento si rileva che in genere il consulente segue l’azienda per un
certo periodo di tempo non inferiore alle 20/25 giornate distribuite in un arco temporale di
almeno 12-18 mesi.
L’organizzazione aziendale, la capacità e la determinazione della Direzione possono limitare
ulteriormente la necessità dell’aiuto del consulente, ma può anche essere che l’azienda scelga
di avvalersi in misura maggiore dell’apporto esterno anche per defi-nire e redigere la
necessaria documentazione quando non ritenga addirittura oppor-tuno rivedere taluni aspetti
della propria organizzazione per migliorarla e/o per ade-guarsi alle prescrizioni delle norme. Le
20/25 giornate standard di assistenza possono anche raddoppiare se viene richiesto un
apporto diretto nella predisposizione del Ma-nuale di Qualità e nella definizione delle
procedure. Aumentano ancora se si dovesse rendere necessaria la programmaz ione di ulteriori
momenti di formazione interna.
L’apporto della consulenza si può comunque quantificare generalmente tra le 20 e le 80
giornate uomo.
· Costi per l’adeguamento della strumentazione di misura e prova
· Costi dell’Ente certificatore
A titolo esemplificativo si è deciso di riportare le tabelle di riferimento dei costi degli Enti
certificatori aderenti alla Federazione CISQ. Essendo il CISQ un ente no-pro-fit con
caratterizzazioni settoriali, il CISQ ha voluto seguire una politica tariffaria mo-du-lata per le
varie realtà di settore coperte: è così che in certi settori merceologici è ri-sul-tato essere più
indicativo riferirsi al fatturato delle aziende, mentre in altri al numero dei dipendenti.
Pur essendo articolati in modo diverso i tariffari risultano inquadrati entro i mas-simi livelli
indicativi qui di seguito riportati.
Nelle tabelle che seguono è riportato il costo massimo dell’intero processo di certificazione
espresso in milioni di lire (domanda + esame documentazione + visita in azienda supponendo
che non vi siano ripetizioni delle attività menzionate includendo anche le spese di viaggio) e del
mantenimento annuo della certificazione per le diverse classi di aziende calcolate come media
nell’arco di tre anni.
Tab. 2 Processo di certificazione

13. Fatturato
e/o
numero di
dipendenti
A
fino a 4.5
miliardi
e/o fino
a 15
persone
B
fino a 9
miliardi
e/o fino
a 30
persone
C
fino a 30
miliardi
e/o fino
a 100
persone
fin
m
e
p
Costo 8 10 13
Tab. 3 Mantenimento annuo della certificazione
Fatturato
e/o
numero di
dipendenti
A
fino a 4.5
miliardi
e/o fino
a 15
persone
B
fino a 9
miliardi
e/o fino
a 30
persone
C
fino a 30
miliardi
e/o fino
a 100
persone
fin
m
e
p
Costo 5 7 8
Per le aziende di grandi dimensioni la stima dei costi viene di volta fornita dall’organismo di
certificazione CISQ prescelto.
E’ quindi abbastanza difficoltoso valutare l’entità, la durata, i costi e le difficoltà per la
certificazione di un sistema di qualità aziendale.
2.2. Benefici della certificazione
Vi sono parecchie testimonianze di aziende certificate che dimostrano che i be-nefici derivanti
dall’implementazione di un sistema di qualità sono generalmente mag-giori del suo costo.
Nonostante ciò è indispensabile disporre di tutti gli elementi neces-sari per valutare, con la
massima precisione possibile, la parte più imponderabile e a rischio attinente la certificazione
di qualità, ovvero i benefici attesi.
Si possono individuare due tipologie di benefici attinenti la certificazione:
1. benefici interni:
· occasione per eseguire un check-up organizzativo e razionalizzare i pro-cessi
· riduzione dei costi della non qualità
· attribuzione univoca delle responsabilità
· occasione per aggiornare e migliorare continuamente le procedure
· coinvolgimento e crescita professionale di tutti

14. · ampia visibilità dei processi da parte di un esterno (auditor, consulente) in grado di suggerire
miglioramenti.
Il miglioramento della efficienza aziendale è un “sottoprodotto” tipico per le aziende che
adottano un sistema di qualità. Adottare un sistema di qualità comporta necessariamente una
revisione dei processi aziendali ed una loro razionalizzazione. Il disporre di obiettivi operativi
precisi ed articolati, la cui coerenza è imposta dalla “qualità” prevista, permette un processo
decisionale più puntuale e, soprattutto, un controllo della gestione molto più mirato ed
efficace.
Un’azienda sprovvista di sistema di qualità analizza i propri costi attraverso il controllo di
gestione. In tal modo i costi imprevisti, spesso costituiti dalla somma di tanti piccoli errori
aziendali, troppo piccoli perché valga la pena di progettare un rimedio specifico, vanno a
gravare sugli utili e se ne prende atto solo quando sono già avvenuti e non è più possibile
intervenire.
Da un’indagine effettuata su un campione di 250 aziende sprovviste di Sistema Qualità, la ISO
(International Standard Organization) ha rilevato una quota di “costi della non qualità”
oscillanti tra il 12% e il 15% del fatturato!
Questi sono costi non necessari, che possono essere considerati veri e propri utili mancati per
le aziende prese in esame.
Nessuna azienda può oggi pensare di rinun-ciare a miglioramenti del risultato economico senza
agire su quest’area. Abbassare i “costi della non qualità” risulte-rebbe senz’altro un risultato
avvertibile sul rendiconto economico e assolutamente rag-giungibile dalla maggior parte delle
aziende: un si-stema di qualità aziendale consente di condurre un’analisi spietat a nei confronti
dei co-sti affidando al personale il compito di eliminare gli errori fisiologici.
2. benefici esterni
· incremento dell’immagine aziendale
l’occasione di occuparsi del riassetto della propria organizzazione (da operare in fase di
realizzazione del sistema qualità) consente di trasferire ai clienti un’immagine di effi-cienza,
controllo e miglioramento che viene sempre avvertita positivamente
· l’essere certificato permette di associare la propria qualità a criteri ritenuti oggettivi.
la qualità di un prodotto/servizio è il risultato di due fattori:
· un prodotto caratterizzato da un insieme di prestazioni qualificanti e relativi livelli, in grado di
soddisfare un bisogno;
· un’organizzazione in grado di produrre tale prodotto assicurando le prestazioni pro-messe,
ovvero garantendo la qualità del prodotto.
A questa definizione di qualità il mercato deve potere attribuire un carattere di oggetti-vità, o
valore assoluto e quindi riconoscergli una validità che non derivi dalle dichiara-zioni del solo
produttore, ma che sia riconosciuta universalmente. Il mercato cerca, in-fatti, la garanzia della

15. qualità. Tale garanzia ha origine dall’attestato di un ente super partes , che verifichi la
congruenza del prodotto o della azienda a delle norme o regole definite da enti specializzati
(anche loro super partes).
· l’apertura di nuovi mercati e conquista di nuovi clienti
l’azienda che si propone come fornitore ed è dotata di un Sistema Qualità certificato di-spone
di una potente arma competitiva perché la prova della certificazione è ricono-sciuta a livello
mondiale: viene tenuta in considerazione maggiore rispetto ai concor-renti non qualificati e ha
quindi maggiori possibilità di acquisire nuovi clienti.
Ciò è vero soprattutto per quei settori privi di una chiara definizione di quelle che sono le
prestazioni qualificanti (mancanza di norme tecniche) come il turismo.
In tali casi, in-fatti, diviene estremamente difficile valutare correttamente prodotti concorrenti
e diffe-renziarli tra loro. Tale situazione permette a tutti, indipendentemente dalle loro capacità
effettive di offrirsi come fornitori in grado di soddisfare il cliente. La certificazione di qualità
diviene così un importante elemento di differenziazione garan-tendo il compra-tore sulla
affidabilità della fornitura.
3. Turismo e ISO 9000
Sebbene la cultura della qualità si sia formata e sviluppata nel settore dei beni industriali per
assicurare il mantenimento di una data qualità in larga scala, oggi l’ap-plicazione delle norme
ISO 9000 sta avendo grande diffusione nel mondo dei servizi, anche per l’importanza che i
servizi stanno assumendo nell’ambito dell’economia mondiale.
Parlando di servizi, non possiamo dimenticare il comparto turistico che rappre-senta una parte
vitale per la competitività del "sistema Italia" in quanto oggettivo valore aggiunto sotto il
profilo economico, sociale, strategico e di immagine/comunicazione. Tale comparto deve, nel
nostro Paese, appropriarsi di una dimensione e dignità eco-nomica pari a qualsiasi altra attività
produttiva e darsi rapidamente regole, strumenti che appartengono al mondo delle imprese.
Il turismo non può, quindi, sottrarsi all’approccio della qualità, qualità normata, sistema di
conduzione aziendale per la qualità, in grado di garantire una nuova spinta competi-tiva che
più di altre deve puntare alla soddisfazione del cliente per garantirsi successo e stabilità sul
mercato.
3.1. Il panorama attuale
Di qualità nel turismo si parla e si dibatte un po’ ovunque.
La WTO (World Tourism Organization) ha inserito nel suo programma operativo 1996/1997 la
elaborazione di una guida intitolata "Towards Quality in Tourism: Guide-lines for Planners,
Officials and Entrepreneurs ".
Il documento, predisposto in collaborazione con la Sezione Turismo della Asso-ciazione

16. Spagnola per la Qualità e l’Università di Valencia, si propone di formulare una guida operativa
per tutti gli operatori, pubblici e privati, enti, aziende, imprenditori e consulenti, per
l’applicazione delle ISO (standard, proce-dure, etc.) allo specifico set-tore attraverso
l’individuazione dei fattori critici, ossia più importanti ai fini della qualità e della soddisfazione
del cliente.
Verranno inoltre presi in esame per la redazione della guida i contributi tecnici e spe-cialistici:
· dell’ISO che a livello internazionale svolge un ruolo cardine nello sviluppo, diffu-sione e
armonizzazione degli standard e delle procedure orientate ai Sistemi Qualità. L’Unione
Europea, raccogliendo un invito dell’ISO e nell’intento di ri-spondere alle richieste del mercato
ha avviato un processo di standardizzazione dei servizi e dei loro requisiti , compresi quelli
turistici.
· di tutti quei Paesi che, attraverso le associazioni per la qualità, hanno sviluppato esperienze
concrete sull’implementazione di Sistemi Qualità nel turismo.
· degli studi del WTO finalizzati alla valutazione degli effetti del turismo sull’am-biente (fisico,
naturale e socio-economico), alla necessità di mettere a punto metodologie per uno sviluppo di
un turismo sostenibile.
· delle applicazioni della qualità che, a livello mondiale, si stanno effettuando alle diverse
componenti del turismo.
La guida sulla "Qualità nel Turismo" sarà articolata secondo il seguente schema:
· una introduzione volta a definire l’importanza della qualità per il turismo sotto il profilo della
competitività, redditività delle imprese, del miglioramento delle performances attraverso una
nuova efficienza aziendale che attraversa il top management e raggiunge tutti i livelli aziendali,
l’abbattimento di costi dovuti alla non qualità, nuove strategie per la soddisfazione del cliente,
della capa-cità di crescita e sviluppo in armonia con l’ambiente naturale ed umano.
· una messa a fuoco dei concetti e delle definizioni ISO (Sistemi Qualità, assi-curazione qualità,
verifiche ispettive, etc. TQM Total Quality Management ).
· la specifica natura della qualità nel turismo:
- qualità in accordo con la destinazione, il prodotto, i servizi
- qualità della produzione, distribuzione e supporti dei servizi turistici
- qualità dell’immagine e della comunicazione
- qualità percepita e qualità erogata
- relazione della qualità con la categoria, l’eccellenza, la lussuosità
- relazione tra la qualità e la classificazione (ufficiale, privata e volonta-ria)
- relazione tra qualità e marche.
· standard della qualità e metodologie di misurazione
· gli strumenti della qualità nel turismo: il pacchetto delle ISO 9000 e gli stan-dard,
l’architettura di un Sistema Qualità, gli strumenti di formalizzazione del Sistema (manuale,
procedure, etc.) , il management di qualità, il significato della certificazione per i consumatori e

17. le imprese, la comunicazione e la pub-blicità. Il confronto con altre metodologie (HACCP
Hazard Analysis Critical Points System, ITQ International Tourism Quality e l’organizzazione
olonico-virtuale)
· certificazione e auditing: scopi, metodologie descrizione dello svolgimento (conduzione etc.),
tempi, passaggi, costi etc. dell’iter della certificazione, il suo valore come "prova" della qualità
del sistema aziendale, l’impatto interno (ma-nagement, personale, organizzazione aziendale),
l’impatto esterno com-mer-ciale e di immagine
· condizioni esterne che hanno rilevanza della qualità nel turismo: fattori ammi-nistrativi,
istituzionali, fattori ambientali e fisici, fattori legati alla sicurezza, condizioni sanitarie,
accessibilità architettonica etc.
· linee guida per la definizione dell’architettura di un Sistema Qualità per un’im-presa che
fornisce servizi/prodotti turistici: il miglioramento continuo. Qualità di impresa, di destinazione
(livello locale) e a livello nazionale. Modalità di collaborazione, coordinamento tra pubblico e
privato
· i costi della qualità e della non qualità. I risultati della gestione in qualità
· elaborazione di un glossario della qualità per facilitare la crescita di una cul-tura comune della
qualità.
CEN (Organo di normazione europea) ha formalmente deciso di formare un gruppo di lavoro ad
hoc, per la definizione di una terminologia comune per i servizi turi-stici quale primo passo
verso l’adozione di standard comuni.
A tale iniziativa partecipa in qualità di osservatore l’HOTREC, la confederazione so-vranazionale
che riunisce e coordina a livello europeo le organizzazioni na-zionali alberghiere e della
ristorazione professionale. Il settore alberghiero ita-liano è rappre-sentato da Federalberghi.
UNITER ( Organismo di normazione e certificazione di Sistemi Qualità aziendali Commercio,
Turismo e Servizi) ha già pubblicato la Norma 10670 "Servizi. Attività Al-berghiera:
Requisiti.": Ha redatto inoltre la norma nazionale settoriale"Organizzazione congressuale e di
eventi aggregativi analoghi. Defi-nizione del servizio e requisiti per le imprese" e sempre in
ambito congressuale ha realizzato la normativa "Definizione dei servizi e delle attività delle
imprese di traduzione ed interpretariato".
Alcuni gruppi alberghieri stanno realizzando il proprio Sistema Qualità per la certificazione
secondo le norme ISO 9000.
L ‘Assoservizi di Rimini sta lavorando ad un progetto per portare alla cer-tifica-zione ISO 9000,
15 imprese alberghiere della Provincia.
Un consorzio termale dell’Emilia Romagna è impegnato in un progetto di certifi-cazione per gli
stabilimenti termali.

18. Dunque la qualità è arrivata nel nostro settore del turismo?
I segnali sono contradditori.
Dibattendo di qualità nessuno o quasi, nomina la customer satisfaction quella soddisfazione del
cliente che dovrebbe essere il punto di partenza e di arrivo di una at -tività che si costruisce sui
bisogni e desideri, materiali ed immateriali, del consuma-tore/turista. Assente o debolissimo
anche il concetto di miglioramento.
Scartata l’ipotesi di una qualità di stato si sta aprendo la strada a due possibilità:
- quella di autoregolamentazione, autocertificazione etc. per gruppi di imprese legate da un
marchio o territorialmente appartenenti ad un area geografica o ad una specifica ti-pologia;
- quella di una definizione di standard di qualità, secondo una norma, attraverso l’indi-
viduazione di requisiti minimi.
La gestione per la qualità e l’adozione di sistemi di qualità rappresentano una importante
occasione per dimostrare che anche in Italia si può sviluppare una struttura organizzativa del
turismo e dell’ospitalità, costruita sull’efficienza e sulla qualità delle imprese che la
compongono e la determinano.
Occorre che l’approccio al servizio non abbia i caratteri dell’happening ma per-segua uno
statuto codificato, che abbia le stesse normative e procedure della produ-zione industriale,
lasciando però ampi spazi alla per-sonalizzazione.
Le norme rappresentano un modello, un modello da applicare, come il modello di un abito, al
"corpo" dell’azienda. Da un buon modello escono facilmente dei buoni abiti. Più difficile è
partire da un modello mediocre e trarne un capo valido.
Il pacchetto delle ISO 9000 può rappresentare un valido modello soprattutto se non usato
esclusivamente per il raggiungimento della certificazione, ma come stru-mento di crescita per
l’azienda. Non dunque una sovrascrittura documentata e docu-mentale della attività
dell’impresa, bensì un termometro per misurare, attraverso la sod-disfazione del cliente,
efficienza, efficacia, performance dell’azienda, allo scopo di otte-nere informazioni utili alle
strategie di sviluppo, di valutare gli elementi critici dei propri processi operativi, di eliminare
disfunzioni ed errori, di fare crescere le risorse umane di pari passo con la crescita dell’azienda
stessa.
3.2. Esempi di certificazione nel comparto turistico in Italia
Al momento attuale le normative internazionali vigenti sono più che sufficienti ed idonee per
definire lo sviluppo dei Sistemi Qualità analogamente ad altri Paesi, anche per le imprese di
servizi turistici, siano essi alberghi o agenzie di viaggio, tour-operators o campeggi, aziende di
servizi congressuali, ristorativi o di trasporto.

19. In effetti alcuni operatori del settore turistico stanno cominciando a porre sotto la lente del
certificato di qualità la loro attività.
Un’agenzia turistica milanese, specializzata nelle vacanze legate ai campi da golf, ha già
ottenuto il certificato di qualità.
Prima di tutto ha adeguato le proprie procedure e l’organizzazione interna ai dettami ISO
9000. In seguito, il certificatore ha verificato che tutte le procedure fossero con-formi. Si è
vagliata la chiarezza nei contratti predeterminati da sottoporre ai clienti, la corretta
pianificazione delle operazioni per i viaggi, anche dal punto di vista informa-tico: tutte le
eventualità devono essere previste al computer in modo che i problemi possano essere risolti
in tempi relativamente brevi. Si è valutato anche il sistema di conferma delle prenotazioni.
Non è stata trascurata la certificazione del modus operandi nelle relazioni con il cliente-
viaggiatore, anche in caso di malfunzionamento della macchina operativa e nemmeno le
possibili reazioni dell’azienda nell’eventualità di reclami: dà punteggio, per esempio, un
sistema che preveda di migliorare se stesso in base ai "consigli" della clientela.
E’ stato infine verificato che la procedura dichiarata fosse stata realmente messa in atto.
Nel trasporto turistico alcune aziende di noleggio autobus dell’Umbria hanno raggiunto la
certificazione.
La certificazione di tali aziende avviene secondo un disciplinare ad hoc che fa riferi-mento alla
normativa ISO 9000. Diversamente da questa, il disciplinare introduce una classificazione delle
imprese secondo tre fasce di merito (A, B, C).
La certificazione de-gli autobus, invece, prevede il riconoscimento da una a tre stelle di merito
e fa riferi-mento alle norme IRU (International Road transport Union), emanate a Ginevra nel
1985 con l’intento di uniformare i criteri di qualità dei vettori a li-vello europeo. Per l’as-
segnazione delle stelle è stata istituita un Authority composta dai rappresentanti delle aziende
pubbliche e private dell’Umbria, dalla Motorizzazione Civile e da Promobus, società di
certificazione e promozione della qualità nel campo dei trasporti su strada.
La Regione Umbria ha emanato nel 1996 una legge di incentivo alla qualifica-zione delle
aziende attive nel noleggio degli autobus per uso turistico. La L.R. 27/96 prevede contributi per
la certificazione (e la promozione) sia delle aziende di noleggio autobus per il trasporto
turistico che dei singoli vettori da queste utilizzati. Il contributo è pari al 50% delle spese
sostenute per la certificazione.
Con tale legge la Regione Umbria ha inteso quindi soddisfare due esigenze, in parte correlate:
da un lato favorire le aziende regionali sul mercato dell’autonoleggio autobus turistici fornendo
loro un importante strumento di segnalazione della propria qualità presso tour-operators ed
agenzie turistiche; dall’altro tutelare le aziende umbre dalla concorrenza di vettori che offrono
prestazioni inferiori e in qualche caso falsate da pubblicità ingannevole. Tali esigenze sono
particolarmente sentite in vista dell’arrivo di grandi flussi turistici organizzati in occasione del

20. Giubileo, infatti la risposta delle aziende locali è stata notevole come testimoniano i dati sulle
adesioni nel primo anno di vigenza della legge: 11 aziende di trasporti certificate per un totale
di 93 autobus dei 120 del parco circolante.
Nel congressuale alcune categorie di operatori, i traduttori-interpreti e i PCO (Professional
Congress Organizers), hanno redatto, ciascuno per il proprio settore, delle linee guida per il
perseguimento della qualità facendo riferimento alle ISO 9000.
Per quanto riguarda i convention bureau territoriali (strutture operative a capitale misto
pubblico e privato che hanno lo scopo di promuovere il traffico congressuale verso una
determinata località), il Convention Bureau Alto Adige è l’unico che pro-muove la certificazione
standard secondo le norme ISO 9000 tra gli associati.
E’ una strada intrapresa ormai da tre anni: il Convention Bureau Alto Adige si è reso promotore
di una attività di promozione per gli operatori del settore congressuale facilitando il
trasferimento del know-how e proponendo la creazione di un "gruppo qua-lità" a cui hanno
aderito 13 aziende (alberghi, centri congressi, agenzie congressuali). In questa direzione è
stato privilegiato un piano di formazione complessivo di grande impegno che si propone come
target la creazione e la certificazione di un marchio di Qualità. Il progetto "Total Quality",
secondo la normativa ISO 9000 è l’impegno più con-sistente del Convention Bureau Alto Adige.
Riportiamo di seguito un’intervista al direttore del Convention Bureau Alto Adige Viertler
Hansjorg.
Quando e perché nasce il “Progetto Qualità” e come si è svolto l’iter per la sua definizione?
Il Progetto Qualità del Convention Bureau Alto Adige (CBAA) nasce tre anni fa. Parte poi in
realtà a metà del 1996, a seguito dell’approvazione dei relativi finanzia-menti FSE (Fondo
Sociale Europeo).
Primo punto del progetto è stato organizzare un “seminario di strategia”, il cui compito era
riformulare gli obiettivi, le strategie, la struttura del CBBA.
Il progetto per la Qualità Totale, secondo le ISO 9000, è in tal senso, conside-rato di
particolare importanza. Per l’elaborazione dei criteri di qualità e delle “Procedure di Qualità” (i
famosi Handbook ovvero i libri di qualità) si sceglie l’approccio formativo (900 ore di
formazione, in cui sono coinvolti i formatori, i respon-sabili di qualità ed i collaboratori di tredici
imprese). Dopo la prima fase di istruzione, i “formatori interni” a loro volta riversano le
conoscenze acquisite (motivazione alla qua-lità, norma ISO 9000, tecniche di modernazione,
strumenti per la redazione delle pro-cedure di qualità…) nell’addestramento dei responsabili di
qualità delle singole imprese (alberghi, strutture, castelli, agenzie). E’ quindi compito di questi
ultimi responsabili di Qualità elaborare le procedure di qualità, con il contributo e attraverso lo
svolgimento di seminari, del pro-prio personale e dei propri collaboratori. I testi e le procedure
prodotte in questi semi-nari sono ora rivisitate e se ne verifica l’aderenza alle norme ISO 9000.
E’ prevista la certificazione ISO 9000 delle tredici imprese entro i primi mesi del 1998. Una

21. volta ac-quisita la certificazione, l’informazione e la formazione continueranno se-condo ISO
9000.
Quali soggetti (Enti, persone, finanziamenti…) hanno contribuito alla realizzazione del Progetto
Qualità del CBBA?
Il via è stato dato con i finanziamenti provenienti dal Fondo Sociale Europeo e dall’Assessorato
al Turismo della Provincia Autonoma di Bolzano. L’incarico è poi stato affidato ad una
qualificata società di consulenza esterna.
Esistono standard differenti per le diverse strutture che certificano la loro Qualità all’interno di
CBBA?
L’obiettivo del progetto è la certificazione secondo le norme ISO 9000, nonché degli altri
alberghi, centri congressi e agenzie congressuali che vi hanno aderito. Gli standard di qualità
elaborati all’interno del Progetto Qualità dello stesso CBBA, fanno riferimento a standard
discussi ed elaborati da associazioni di categoria come, ad esempio, ”Meet in Italy”.
L’adesione alla normativa ISO riguarda sempre i processi e non le strutture. Ogni singolo
processo è descritto nei vari “libri o procedure di qualità”. Ogni struttura ha i suoi proc essi che
individualmente descrive e certifica. La qualità descritta è d’altra parte in continua evoluzione
attraverso attività di audit e verifiche. ISO 9000 non certi-fica una volta per tutte la qualità
acquisita, ma garantisce l’innesto delle procedure c he mettono in moto la “spirale della
qualità”.
Quale metodo di misurazione del ritorno della qualità?
E’ la stessa ISO 9000 a prevedere una serie di verifiche e statistiche per misu-rare il livello di
soddisfazione del cliente. Ed è proprio questa, in ultima analisi, la mi-sura della qualità.
Quali cambiamenti causa l’adozione di un Sistema Qualità nei modi operativi tra-dizionali? E se
esiste un aggravio della struttura, quanto critico e quanto prolungato ri-sulta?
Il Sistema Qualità ha il principale scopo di innescare la cosiddetta “spirale della qualità” del
management e il coinvolgimento creativo di tutti i collaboratori.
La verifica della qualità attraverso strumenti del management review, spinge all’innovazione
della qualità e l’innovazione promuove la motivazione della qualità.
La qualità rende trasparenti e comprensibili i processi e le strutture organizza-tive. Il Sistema
Qualità quindi non pesa ma rende più leggeri ed efficaci i centri di ero-gazione dei servizi.
In sintesi, quali sono i risultati attesi dopo l’adozione del Sistema di Certificazione di Qualità?
Aumento e verifica della corrispondenza tra prestazioni erogate e le aspettative dei clienti;
rafforzamento della comunicazione e dei vantaggi del marketing dovuti al “marchio di qualità”;
riduzione dei costi dovuti all’eliminazione di errori e mancanze, o imputabili alla troppo onerosa
amministrazione o ad un marketing impreciso; migliora- mento delle relazioni tra soci e CBAA

22. inteso come gruppo di offerta; innalzamento dell’immagine dell’Alto Adige come destinazione
ideale per congressi e seminari; in-cremento delle potenzialità offerte al mercato da parte del
turismo congressuale dell’Alto Adige.
Grande fermento anche nel settore alberghiero: negli ultimi anni si è lavorato a vari progetti
per la realizzazione di Sistemi Qualità seguendo le norme ISO.
In questo ambito l’esigenza di segnalazione al mercato si somma ad una parti-colarità propria
del settore: la necessità di offrire una misura di qualità diversa dalla classificazione per
categoria (le stelle), non sempre uniforme da una regione all’altra.
Il caso della catena Class Hotel di Milano fornisce alcune informazioni di rilievo.
Class Hotel è una catena di sei hotel (due dei quali situati in Emilia – Romagna: Faenza e Ra-
venna) di categoria medio-alta, un 4 stelle e cinque 3 stelle , tutti con servizio autonomo di
ristorazione con cucina tipica. E’ la prima catena, in Italia, con strutture certificate ISO 9001;
in attesa di estenderla a tutte le strutture ricettive della catena, la certifica-zione riguarda per
ora una unità ricettiva ed il sistema aziendale complessivo.
La scelta di puntare sulla qualità appartiene fin dal principio alla politica azien-dale di Class
Hotel, di conseguenza si è deciso di adeguarsi ad un dettato normativo specifico sia per
ottenere un riconoscimento ufficiale, sia per misurare la validità delle proprie scelte con il
metro di un disciplinare esterno.
Il motivo più importante che ha spinto alla certificazione, però, riguarda il ricono-scimento
degli standard qualitativi a livello internazionale. La classificazione per cate-goria incontra
sempre minore credito tanto che i tour operators del Nord Europa, ad esempio, introducono
standard propri per i partners alberghieri.
La certificazione ISO 9000, affiancata alla canonica classificazione a stelle, di-venta allora uno
strumento di garanzia riguardo alla capacità di fornire il servizio se-condo i requisiti richiesti.
4. Certificazione delle aziende alberghiere
4.1. Norme applicabili per la certificazione degli alberghi italiani
Molti operatori del settore turistico riconoscono nella certificazione di qualità un utile strumento
per avviare un programma di qualità totale, da affiancare ad una classi-ficazione alberghiera
ormai sorpassata.
Un’azienda che si vuole certificare, deve fare riferimento ai documenti ISO 9001, 9002, 9003
che definiscono il Sistema di Assicurazione della Qualità esterna. Tali norme sono gli unici
modelli contrattuali certificabili.
Nel caso di un’impresa alberghiera, non si potrà fare riferimento alla ISO 9003 in quanto è
applicabile ad aziende in grado solo di controllare i propri prodotti/servizi e quelli costruiti da

23. altri.
Circa l’applicazione delle altre due norme si ritiene che si debba utilizzare: la
ISO 9002 per tutti quegli alberghi che erogano un servizio standard (alloggio, even-tualmente
vitto ed altri servizi accessori)
ISO 9001 nei casi in cui l’albergo svolga anche un’attività continua e sistematica di
progettazione.
Esiste attività di progettazione quando l’albergo offre ai propri clienti qual-cosa di diverso dal
prodotto standard come
- l’organizzazione di seminari, convegni, congressi
- l’offerta di un pacchetto comprendente gite, viaggi organizzati, parteci-pazione ad eventi
- la creazione di menù costruiti sulla base delle specifiche del cliente.
Il pacchetto ISO comprende anche i documenti ISO 9004-1/2, che rappresentano la guida per
attuare un sistema di conduzione aziendale per la Qualità non imposto da vincoli contrattuali e
frutto della libera scelta della direzione aziendale, ma non sono modelli certificabili.
Al settore alberghiero è applicabile la ISO 9004-2, linea guida per i servizi. Nell’Appendice A
della norma sono elencati una serie di servizi a cui la ISO 9004-2 può essere applicata e tra
questi ci sono i servizi di ospitalità-ristorazione, alberghi, servizi turistici etc. Tale norma offre
gli strumenti necessari per definire e sviluppare un Si-stema Qualità destinato ai servizi ed
abbraccia tutti i processi che occorrono per lo svi-luppo di un servizio efficace.
Le ISO sono norme di sistema in quanto specificano i criteri su come il servizio deve essere
erogato, ovvero i principi organizzativi che sono alla base della organizza-zione del servizio.
Alla certificazione Sistema Qualità ISO 9000 si può affiancare, in quanto com-plementare, la
certificazione di Servizio attraverso la creazione di una norma di servizio che specifichi
il cosa viene fornito ed erogato.
Secondo la UNI 45020 la norma di servizio è una norma che specifica i requisiti che un servizio
deve possedere per essere idoneo allo scopo. Si tratta, quindi, nel caso delle aziende
alberghiere, di stabilire i requisiti minimi affinché il servizio possa essere definito “attività
alberghiera”. La norma UNITER-UNI 10670 ha appunto lo scopo di qualificare il servizio
alberghiero in termini di caratteristiche, di requisiti minimi e forma il punto di partenza per
giungere alla certificazione di Servizio.
4.2. La certificazione del Sistema Qualità nelle aziende alberghiere
Il settore alberghiero è caratterizzato da un prodotto differenziato e dipendente dai bisogni e
dalle aspettative del cliente. Importantissima è la definizione di uno stan-dard di riferimento al
fine di identificare il segmento di mercato.
All’interno di tale segmento una particolare attenzione alle necessità e alle aspettative del
cliente favorisce un miglioramento della qualità del servizio offerto: il ri-spetto delle

24. caratteristiche del contratto o della promessa di servizio è un fattore chiave rispetto alla qualità
del servizio.
Il Sistema Qualità, definito dalla ISO 8402 come la struttura organizzativa, le re-sponsabilità,
le procedure, i procedimenti e le risorse messe in atto per la conduzione aziendale della
qualità, ha come obiettivo quello di essere uno strumento operativo in grado di garantire una
definita conduzione aziendale della qualità.
I tre aspetti fondamentali sono evidenziati nella figura sottostante.
La figura mostra come il cliente sia il punto focale dei tre fattori base di un Si-stema Qualità e
anche che la soddisfazione del cliente può essere assicurata solo quando vi è una armonica
interazione tra responsabilità della direzione, il personale, le risorse materiali e la struttura del
Sistema Qualità.
Analizziamo ora, singolarmente, i fattori base del Sistema Qualità.
Responsabilità della Direzione
Affinché il Sistema Qualità venga correttamente inserito in azienda è necessario tutto
l’impegno possibile della Direzione per creare la cultura e l’ambiente adatto alla qualità.
La Direzione ha la responsabilità di stabilire una politica per la qualità del servi-zio e per la
soddisfazione del cliente. Molto spesso viene trascurata l’importanza della politica della qualità
ritenendo, erroneamente, che si tratti solo di un fatto burocratico.
Le norme ISO 9001/2 sono molto chiare al riguardo:
- attraverso la Politica per la qualità, l’alta Direzione rende espliciti gli obiettivi e gli impegni
per la qualità
- deve essere attinente agli obiettivi aziendali, alle esigenze e alle aspettative dei propri clienti
- deve essere illustrata in modo semplice e chiaro così che possa essere compresa, attuata e
sostenuta a tutti i livelli dell’organizzazione.
La Politica della qualità assume contenuti diversi a seconda dell’attività svolta dall’azienda, ma
in ogni caso vi sono dei concetti qualificanti comuni a tutte:
· l’azienda deve offrire, ad un prezzo ottimale, prodotti/servizi che soddisfino la pro-pria
clientela
· le esigenza del mercato devono essere tradotte in specifiche e l’obiettivo di qualità dei singoli
processi aziendali deve essere la conformità alle specifiche
· la qualità deve essere ottenuta attraverso la prevenzione dei problemi e degli errori in tutti i
settori aziendali
· è molto meno costoso prevenire gli errori che correggerli
· tutte le attività devono essere svolte in conformità a norme e procedure che devono essere

25. monitorate periodicamente; in caso di necessità si dovranno attuare le modi-fiche necessarie
per adeguare norme e procedure ai reali bisogni
· il processo aziendale deve essere attuato nell’ambito di un efficace rapporto cliente-fornitore
a tutti i livelli dell’organizzazione; devono essere esplicitamente definite l’autorità e le
responsabilità di tutto il personale la cui attività ha influenza sulla qua-lità del servizio
· la Direzione si impegna affinché tutti, a tutti i livelli dell’organizzazione, possano ca-pire e
assimilare il nuovo modello
In un’azienda alberghiera il contenuto di una Politica della qualità potrebbe essere il seguente:
Politica della Qualità alberghiera
¨ l’obiettivo primario è la soddisfazione della clientela in termini di efficien- za, qualità, prezzo,
affidabilità, prestazioni ed immagine
¨ per raggiungere l’obiettivo, l’albergo si propone di coinvolgere tutto il per-sonale
organizzando corsi di formazione ed addestramento a tutti i livelli, promuovendo la diffusione
della mentalità del miglioramento continuo mediante l’adozione di un Sistema Qualità della
serie ISO 9000
¨ l’obiettivo chiave è la continuità di crescita e il miglioramento qualitativo raggiungibile solo
con l’impegno di tutti
Personale e risorse materiali
Il Personale è una risorsa molto importante in ogni organizzazione. E’ fonda-mentale in un
organizzazione di servizi, in cui il comportamento e le presta-zioni dei singoli individui incidono
direttamente sulla qualità del servizio ero-gato.
Per questo motivo deve essere posta particolare attenzione alla:
- formazione e addestramento del personale
- sua motivazione
- comunicazione interna
Le Risorse materiali: caratteristica fondamentale nell’erogazione di un servizio alberghiero è
l’utilizzo di specifiche attrezzature in tutte le aree della struttura. Tali attrezzature devono
avere determinati requisiti, cioè devono essere adatte, e devono adempiere in modo
soddisfacente alla propria funzione, cioè essere piena-mente funzionanti. Devono essere
presenti istruzioni operative per un cor-retto utilizzo delle attrezzature e deve essere
assicurato l’utilizzo di strumenti e di prodotti non no-civi.
Locali, aree e strutture devono essere adeguati al tipo di servizio offerto se-condo quanto
previsto dalle norme vigenti in materia di igiene (tra cui il D.leg.155/97 HACCP), prevenzione
incendi, impianti a norma, e sicurezza sul lavoro.

26. Struttura del Sistema Qualità
L’organizzazione dei servizi deve sviluppare, stabilire, documentare, attuare e mantenere
aggiornato un Sistema Qualità, quale mezzo per realizzare la Politica della qualità e gli obiettivi
stabiliti.
Gli elementi di un Sistema Qualità devono essere strutturati in modo da stabilire un adeguato
controllo ed assicurazione su tutti i processi operativi che influiscono sulla qualità del servizio:
Il Sistema Qualità deve, inoltre, privilegiare le azioni di prevenzione per evitare l’insorgere di
problemi senza trascurare la capacità di risposta e di correzione degli er-rori, nel caso si
verificassero.
Si devono stabilire le procedure del Sistema Qualità al fine di specificare i requisiti per le
prestazioni di tutti i processi del servizio, processi c he possono essere rappre-sentati come
parti di un Cerchio della Qualità ( vedi figura nella pagina seguente).
La qualità del servizio percepita dal cliente è influenzata in modo diretto da questi processi,
come pure dalle azioni conseguenti alle informazioni di ritorno che contribui-scono a migliorare
la qualità del servizio erogato.
Il Cerchio della qualità del servizio
ORGANIZZAZIONE DEL SERVIZIO
Le fasi che costituiscono il Cerchio della Qualità sono:
1. L’interfaccia con il cliente
Il personale a diretto contatto con il cliente è un importante fonte di informa-zione per il
continuo miglioramento del processo della Qualità.
Per comunicare in modo efficace con i propri clienti è necessario ascoltarli ed informarli. La
definizione di qualsiasi forma di comunicazione o di informazione con il cliente deve avere
come caratteristica una illustrazione chiara e il più possibile precisa dei servizi offerti. Deve,
inoltre, essere garantito che tale illu-strazione sia veritiera in tutte le sue parti.
2. Il processo di ricerca del mercato
L’obiettivo che si pone questa fase è determinare e promuovere la necessità e la domanda di
un servizio.
Una volta presa la decisione di offrire un determinato servizio, i risultati della ri-cerca di
mercato devono essere raccolti in un documento, denominato “Elementi di base del servizio”.
Tale documento definisce le esigenze dei clienti, le capacità dell’organizzazione atte a
soddisfare tali esigenze e com-prende un insieme di requisiti e di istruzioni che costituiscono la
base per la progettazione del servizio.

27. 3. Il processo di progettazione
Il processo di progettazione del servizio richiede la conversione degli elementi di base del
servizio in specifiche relative al servizio stesso, alla sua realizza-zione e al suo controllo
tenendo sempre ben presenti gli obiettivi dell’organizzazione.
La specifica del servizio definisce il servizio da fornire, mentre la specifica della realizzazione
del servizio definisce i mezzi e le modalità per prestare il servizio. La specifica del controllo
della qualità, infine, definisce le procedure per valu-tare e controllare le caratteristiche del
servizio e della realizzazione dello stesso.
Tali tre specifiche sono interdipendenti ed interagiscono durante il processo di progettazione.
4. Il processo di fornitura del servizio
La prestazione di un servizio ai clienti comporta:
- aderenza alle prescritte specifiche di realizzazione del servizio
- controllo continuo che le specifiche del servizio siano soddisfatte
- aggiustamento del processo, qualora si verifichino delle deviazioni
5. La valutazione del fornitore
Il controllo della qualità deve essere parte integrante delle operazioni che co-stituiscono il
processo di realizzazione del servizio. Tale controllo comprende:
- la misura e la verifica delle attività relative ai processi fondamentali
- l’autocontrollo del personale addetto alla realizzazione del servizio
- la valutazione finale del fornitore all’interfaccia con il cliente
6. La valutazione del cliente
La valutazione del cliente è la misura finale della qualità del servizio. Di rado i clienti forniscono
spontaneamente all’organizzazione di servizi il loro giudizio sulla qualità del servizio: i clienti
non soddisfatti spesso cessano di utilizzare o acquistare i servizi senza dare informazioni che
permetterebbero di adottare azioni correttive. Affidarsi esclusivamente ai reclami dei clienti
come misura della customer satisfaction può, quindi, portare a conclusioni fuorvianti.
E’ per questa ragione che l’organizzazione deve istituire valutazioni e misure continue della
soddisfazione del cliente.
7. L’analisi e il miglioramento delle prestazioni del servizio
Per effettuare la valutazione del funzionamento dei processi del servizio, la di-rezione deve
stabilire e mantenere un sistema di informazioni per la raccolta e la diffusione dei dati da tutte
le fonti pertinenti.
Possono essere ottenuti dati dalle misurazioni eseguite durante la prestazione del servizio
mediante:
- la valutazione del fornitore stesso
- la valutazione del cliente
- le verifiche ispettive della qualità

28. Per essere efficace ed efficiente, la raccolta della analisi dei dati deve essere un’operazione
finalizzata, disciplinata e pianificata, non lasciata al caso o ese-guita occasionalmente.
Per l’attuazione di un Sistema Qualità, elemento fondamentale è la Documenta-zione che non
deve tralasciare nessuna fase del processo produttivo.
La formalizzazione del Sistema Qualità avviene attraverso l’elaborazione della se-guente
documentazione:
§ Manuale della qualità
È il documento guida che descrive le politiche di gestione della qualità adottate dall’azienda e
le modalità di gestione che le attuano in tutte le aree aziendali.
Esso deve essere un documento in cui tutte le funzioni aziendali si riconoscono e si sentono
coinvolte; inoltre è un documento a carattere descrittivo sintetico, che rias-sume il contenuto
delle procedure e delle istruzioni.
Il suo contenuto e la sua estensione dipendono dalla norma ISO di riferimento, ma deve
comunque contenere:
- la politica e gli obiettivi del sistema qualità
- la normativa ISO di riferimento
- la descrizione della struttura organizzativa: organigramma funzionale e mansio-nari
- le regole e gli indirizzi gestionali per ogni area coinvolta nel sistema qualità
- le responsabilità della Direzione
- i criteri di verifica e di ispezione interna
- i criteri di revisione, aggiornamento e variazione del sistema qualità
- i criteri di formazione e gestione del personale
- l’uso e l’applicabilità di tecniche statistiche in azienda.
Le norme ISO 9001/2/3 affermano che “tale Manuale deve contenere o richiamare le
procedure del sistema qualità”. Quindi è sufficiente, e spesso auspicabile, che il Ma-nuale
richiami solo le procedure, sia per non appesantirlo sia perché nel caso l’azienda voglia
modificare le procedure non sarà necessario coinvolgere l’Ente certificatore per
l’aggiornamento del Manuale che contiene solo un richiamo.
§ Procedure organizzative gestionali
Sono lo strumento dinamico dell’azienda che esplicitano la politica aziendale e de-finiscono chi
deve operare e che cosa deve fare. Integrano il manuale e fanno rife-rimento agli elementi
della norma: sono una sorta di ponte tra la norma e il ma-nuale. Esse contengono:
- i flussi delle informazioni e dei documenti aziendali
- le responsabilità operative in caso di non conformità
- le modalità di rilevazione e registrazione dei documenti di qualità
- le responsabilità di decisione e firma dei documenti di qualità
- le responsabilità e i comportamenti di utilizzo dei documenti di qualità per la ri-soluzione di

29. non conformità e per le azioni correttive.
§ Procedure operative
Sono le modalità di esecuzione di un’attività singola; oggi con l’adozione di sistemi informatici
la maggior parte delle procedure operative sono costituite dal software utilizzato. Sono esempi
di procedure operative:
- le istruzioni di uso e manutenzione
- i cicli di lavorazione
- i cicli di controllo.
§ Documenti tecnici, Allegati e Deleghe
Rappresentano i documenti di dettaglio massimo del sistema qualità che coprono aspetti
settoriali del sistema aziendale, ma non per questo sono di minore impor-tanza. Spesso
generano dei problemi perché ridondanti, incomprensibili ed appe-santiscono il lavoro.
La documentazione della qualità è una questione molto delicata; essa assolve fonda-
mentalmente a due funzioni:
funzione statica descrive il sistema qualità
funzione dinamica è uno strumento per fare qualità
Un sistema qualità efficiente è quello che riesce a conciliare le due funzioni, recependo in
tempo reale le perturbazioni provenienti dall’esterno, lasciando spazio alle forze in-terne di
reagire ad esse stimolando il miglioramento continuo.
4.3. La certificazione di servizio
Il 13 marzo 1997 l’UNITER (ente federato UNI competente per il settore commer-cio, turismo,
servizi) ha approvato la prima norma di settore per le aziende alberghiere italiane: UNITER-
UNI 10670 “Servizi. Attività alberghiera. Requisiti “.
Mentre le ISO 9000 rispondono alla domanda Chi fa che cosa ma non dicono nulla su Che cosa
è il servizio alberghiero, lo scopo di tale norma è indicare quali siano i re-quisiti minimi che
deve possedere il servizio erogato da un albergo e dare delle indica-zioni per l’imprenditore
riguardo alla capacità di erogazione del servizio, alla manuten-zione degli impianti e delle
attrezzature, agli acquisti e alla formazione del personale.
Per quanto riguarda i riferimenti tecnici che definiscono le caratteristiche del servi-zio bisogna
dire che la norma non entra nel merito degli standard di misura (ad esem-pio dimensioni del
letto, del bagno etc.), ne di frequenza (frequenza della pulizia, del cambio biancheria etc.), ne
dei compiti (definizione dei compiti del servizio ricevimento, della portineria etc.), ne degli
assortimenti (assortimento del menù ristorante, della prima colazione etc.), perché sono tutte
cose che la Legge quadro rinvia alla compe-tenza delle singole regioni.

30. Tale norma definisce i requisiti minimi che deve avere il servizio affinché si possa parlare di
albergo, iniziando dai requisiti tecnici. Il servizio, infatti, è caratterizzato da tre fasi principali:
1. organizzazione
Il termine organizzazione va qui inteso nel senso che il gestore deve fare in modo che esistano
e siano disponibili struttura, locali ed arredi.
Il gestore in base al target di clientela ed ai bisogni di questa, deve organizzare l’allestimento
della struttura, dei locali e degli arredi provvedendo anche alla atti-vità di promozione e di
pubblicità verso l’esterno.
Qualora si tratti di un servizio nuovo, si dovranno individuare e rendere disponibili le risorse
necessarie, le istruzioni per la fornitura del servizio, gli standard da ri-spettare per la sua
erogazione e un adeguato piano di controllo.
2. erogazione
Si svolge durante l’intero soggiorno del cliente e consiste nella erogazione di pre-stazioni
fondamentali e anche complementari, se offerte dall’albergo e richieste dal cliente.
Per ogni servizio svolto ed erogato, deve essere chiaramente definito quale lavoro deve essere
fatto, chi, come, quando e dove lo deve fare, e se necessario, perché si deve svolgere.
3. controllo
Il gestore deve attuare un controllo sull’organizzazione e sulla erogazione del ser-vizio,
individuando gli scostamenti tra quanto pianificato e quanto realizzato.
Il controllo dovrà essere composto almeno dalle seguenti fasi:
a) individuazione delle attività critiche che influiscono maggiormente sulla qua-lità del servizio
b) analisi delle attività per individuare le caratteristiche da controllare per indivi-duare gli
aggiustamenti necessari
c) definizione dei requisiti prestazionali per ogni attività primaria
d) definizione delle azioni da intraprendere per adeguare il processo al rispetto dei requisiti
fissati.
Il controllo si deve basare non solo sul grado di soddisfazione dei clienti, ma an-che sul giudizio
degli operatori che hanno realizzato e gestito il servizio.
La norma stabilisce anche altri requisiti del servizio:
§ servizi minimi (obbligatori per tutte le categorie)
sono definiti servizi minimi, oltre all’alloggio, quelli che qualificano il servi-zio alberghiero, vale
a dire:
- il servizio di ricevimento, portineria e di informazione
- il servizio di notte con addetto disponibile a chiamata
- il cambio di biancheria e la pulizia delle camere

31. § servizi collaterali (dipendenti dalla tipologia dell’albergo)
la presenza di servizi collaterali, elencati nell’appendice A della norma, deve essere evidenziata
su opuscoli, depliant etc. a disposizione della clientela. La loro ampiezza dipende dalla tipologia
dell’albergo e dalla ca-tegoria di appartenenza. Essi sono:
- la ristorazione
- il servizio bar
- le divise del personale
- il numero di lingue parlate dal personale di ricevimento/portineria
- assortimento accessori dei locali/bagno privati
- lavatura e stiratura biancheria degli ospiti
- servizio parcheggio auto, etc.
Per quanto riguarda il Personale, la norma evidenzia l’attenzione che il gestore deve porre nella
selezione, basando la valutazione su requisiti professionali previsti dalla contrattazione
collettiva della categoria, sulla motivazione, sulla cultura di base e sul grado di esperienza dei
candidati.
E’ importante che il gestore curi gli aspetti comportamentali, relazionali e di comu-nicazione
del personale a contatto con la clientela. Inoltre, il personale di ricevimento deve essere in
grado di fornire le informazioni principali riguardo a fiere, eventi o attrat-tive turistiche locali.
Per tutto il personale devono essere definite le attività da svolgere, le modalità per svolgerle e
devono essere messe a disposizione le risorse necessarie.
Il personale deve essere facilmente identificabile dalla clientela, soprattutto quello a contatto
con il pubblico.
Il gestore deve garantire il Rispetto delle condizioni contrattuali in termini di tariffe di servizi e
di strutture, offerte e richieste dal cliente.
La normativa presenta un esempio di questionario (Appendice C) per rilevare la soddisfazione
della clientela al fine di verificare la rispondenza tra le attese del cliente e l’offerta
dell’albergatore e apportare migliorie in caso di discrepanze. Il questionario deve essere
strutturato in modo da tenere presente sia gli aspetti quantitativi che qua-litativi.
La seconda parte della norma, relativa ai Requisiti per l’impresa, vuole fornire indi-cazioni in
merito a:
1. capacità di erogazione
specifica le caratteristiche di base che devono essere soddisfatte per potere mettere a
disposizione del cliente il servizio.
2. competenza all’acquisto e alla acquisizione di beni
specifica i requisiti richiesti nella selezione dei fornitori, nella scelta dei pro-dotti e le
caratteristiche professionali che devono essere possedute dal re-sponsabile acquisti.

32. 3. capacità di manutenzione e conservazione
il gestore deve garantire l’efficienza e la sicurezza di componenti, prodotti, attrezzature
necessari all’erogazione del servizio. A tal fine occorre elaborare dei programmi di
manutenzione (ordinaria e straordinaria) e periodici controlli su impianti ed attrezzature.
Per quanto riguarda la conservazione e la manipolazione dei cibi, bisogna attenersi al rispetto
di norme di tutela igienico-sanitaria degli alimenti (D.leg.155/97 sull’ HACCP).
4. formazione
in termini di addestramento iniziale e formazione continua: il gestore deve mantenere un
livello di formazione adeguato sotto l’aspetto tecnico, organiz-zativo, ma anche
comportamentale.
Quindi la prima parte della norma stabilisce delle caselle con i Requisiti del servi-zio che ne
consentono una individuazione chiara e precisa. La seconda parte, invece, provvede al
riempimento delle caselle con i Requisiti per l’impresa, corrispondente ad una linea guida per le
ISO 9000, dato il legame stretto ed inscindibile esistente tra si-stema e prodotto/servizio nel
caso della attività alberghiera.
La certificazione di sistema qualità (ISO 9000) e la certificazione di servizio svol-gono un ruolo
diverso, ma complementare: il cliente e la sua soddisfazione rimangono l’obiettivo ultimo di
entrambe, mentre è il modello di approcci che cambia.
Non si punta più su due elementi del sistema servizio, bensì su tutti e tre:
- organizzazione e cliente (ISO 9000)
- servizio (norma tecnica UNITER-UNI 10670 nel caso alberghi).
La certificazione di servizio seguirà un iter simile a quello per la certificazione di sistema
qualità: approfittando dei punti di contatto tra certificazione di servizio e cert ifi-cazione di
sistema qualità, l’ UNITER ha deciso di unire il loro iter procedurale, pur mantenendo le
opportune differenziazioni nei punti che lo richiedono e lasciando libero l’albergo di adottare
anche solo una delle certificazioni.
Lo schema seguente illustra l’iter di certificazione dell’UNITER:
4.4. Case history: Hotel Milano Training Center di Bratto (BG)
Tra gli alberghi che hanno raggiunto il traguardo della certificazione, c’è l’Hotel Milano Training
Center, il primo albergo certificato ISO 9001 in Europa.
E’ un albergo indipendente, di categoria 4 stelle, di proprietà della famiglia Ian-notta, collocato
in una valle della provincia di Bergamo, a 1000 mt. di altitudine.
Dispone di 63 camere, 8 sale congressuali (la più grande per 180 posti), un’area fitness di 160
mq., tre offerte di ristorazione con l’enoteca, il ristorante e la stube, due sale biliardo, la

33. videoconferenza, un side esterno per la formazione all’aperto (si tratta di un bosco vero e
proprio, attrezzato e messo a disposizione delle aziende che utiliz-zano metodiche di
formazione sul campo), tiro con l’arco e un campo pratica golf di 9 buche.
Questo è l’hardware proposto dall’Hotel Milano Training Center di Bratto; il soft -ware, la qualità
dei servizi e dell’ospitalità offerta, è testimoniato dalle 200 aziende che utilizzano abitualmente
l’albergo come training center per i loro corsi e seminari di for-mazione oltre alla clientela
individuale che riempie l’albergo durante la stagione estiva e nei week-end durante tutto
l’anno.
Riportiamo di seguito un’intervista al proprietario Sig. Iannotta.
Perché una certificazione ISO 9001?
Perché riteniamo sia più importante certificare la qualità della progettazione del processo
produttivo che porta ad offrire un prodotto, l’albergo, e un servizio, l’ospitalità, di elevata
qualità che non solo il servizio, che oltretutto, per definizione, non è un pro-cesso ripetibile,
all’opposto di quanto accade in un’azienda manifatturiera.
La scelta di certificarsi ISO 9001 discende da due considerazioni. La prima è stata la sfida di
un’azienda familiare che ha voluto verificare se è possibile fare coesistere un sistema di tipo
industriale e manageriale all’interno di una piccola struttura indipen-dente. La seconda
considerazione riguarda il fatto che l’attività dell’Hotel Milano Trai-ning Center è rivolta in
prevalenza al mercato delle aziende nel settore dei meeting e della formazione. I nostri clienti
sono per la maggior parte delle multinazionali e anche le aziende medio-piccole che lavorano
con noi operano a livello internazionale e di norma sono certificate ISO 9000. Per noi la
certificazione ISO significa confermare un linguaggio e valori professionali comuni con quelle
delle aziende nostre ospiti.
E’ molto importante, a nostro giudizio, essere stati i primi a certificarci ISO 9001 nel settore
alberghiero.
Che cosa significa certificare la progettazione?
Le richieste specifiche che riceviamo nel settore dei meeting, ma anche in quello delle vacanze
individuali, si indirizzano sempre più sul prodotto su misura. Ciò significa sia standardizzare il
prodotto sia saperlo personalizzare concretamente. Diventa fon-damentale, in questa logica,
dotarsi di strumenti certi di progettazione.
Infine, abbiamo voluto che la certificazione ISO riguardasse tutto il complesso dei prodotti e
dei servizi che offriamo e non un solo ambito, per esempio la ristorazione o i meeting. Abbiamo
puntato a una certificazione a 360 gradi: è questo il motivo principale per il quale abbiamo
puntato all’ISO 9001.
La certificazione ISO 9001 è la conclusione di un processo o una tappa?
L’ISO 9001 è un punto di partenza non un punto di arrivo. Attraverso la certifica-zione il

34. manager alberghiero fotografa obiettivamente lo stato della sua azienda, com-prese le aree
critiche. Ciò consente di affrontare i punti deboli, attraverso un lavoro sui vari reparti. Da
questo lavoro nascono perfino nuovi prodotti da offrire sul mercato dell’ ospitalità. L’ISO 9001
insegna, o verifica, un processo, e come tale crea una corretta mentalità dinamica.
Certificare l’albergo secondo i dettami della ISO 9000 induce ad assumere modelli di
organizzazione e una personalità predefiniti?
No, assolutamente. Con l’ISO 9001 abbiamo voluto verificare i nostri sistemi e la nostra
identità. Non abbiamo importato alcun modello esterno ma ci siamo confrontati con le norme
internazionali valutando compatibilità e punti di crisi al fine di portare all’eccellenza ciò che
comunque è e resta opera nostra: l’Hotel Milano Training Center, un albergo che è arrivato alla
certificazione da una posizione di successo e di soddisfa-zione della clientela che ci frequenta.
Volevamo un confronto con un’impostazione internazionale di ciò che si consi-dera qualità in
albergo. Inoltre, volevamo essere sicuri di essere arrivati a costruire un vero e proprio modello
di successo che possiamo pensare di moltiplicare altrove.
Con l’ISO 9001 dimostrate di possedere un know how certificato, che potete ripro-porre in ogni
situazione in quanto riguarda una capacità progettuale più che un prodotto predefinito.
Esatto. La certificazione ISO 9001 inoltre viene verificata ogni sei mesi e anche questo implica
un continuo processo di implementazione e mantenimento della qualità complessiva della
nostra azienda. Con il Gruppo Galgano, infatti, abbiamo pianificato un lavoro in comune con
l’obiettivo, per l’appunto, di mantenere e implementare la no-stra qualità grazie a una
metodologia da essi sviluppata per le piccole e medie imprese.
Identificare i processi senza essere sommersi dalla modulistica non deve essere stato facile.
E’ stata una delle sfide. L’obiettivo è quello di arrivare a una reale coerenza tra tutti i reparti
affinché non ci siano punti di eccellenza e aree critiche che si intersechino negativamente.
Chi vi ha certificato?
La DNV, De Noske Veritas. E’ una fondazione no profit svedese che vanta il 60% del mercato
italiano della certificazione ISO. Gli svedesi della DNV erano stati trai pochi a certificare delle
aziende in Europa, a livello di ISO 9002. Con il loro direttore gene-rale, il dottor Trizio,
abbiamo deciso di affrontare l’ISO 9001 anziché l’ISO 9002 in quanto è preferibile per le
aziende di servizi inserire anche l’aspetto di progettazione come previsto nelle norme ISO
9001.
Quale è stato un momento critico in questo processo di certificazione?
Il trasferimento su carta della vita di un’azienda. Richiede una grande sensibilità di analisi.
Quali sono stati i tempi della certificazione?
Abbiamo iniziato a luglio e siamo stati certificati ufficialmente il 23 dicembre dello scorso anno,

35. dopo sei mesi di lavoro.
Molto dipende anche da quanto tempo si riesce a dedicare a questo lavoro consi-derando che
l’albergo funziona regolarmente e che gli impegni sono sempre tanti. Si tratta di dedicare
intere giornate agli esperti che operano sul campo.
Prima fase.
Gli esperti del eseguono interviste a tutti i livelli e a cascata per disegnare i pro-cessi già in
atto in azienda. Quindi intervengono area per area per verificare la coe-renza tra la struttura di
management e l’operatività concreta di tutti coloro che operano in azienda. In altri termini,
verificano se ci sono scollamenti tra l’idea di qualità proposta dal management e quella
concepita e dimostrata dal personale. Di fatto, verificano già con il cliente interno, il
dipendente, se c’è coerenza tra qualità concepita, da parte della dirigenza, e qualità percepita
da parte dei collaboratori.
A questo punto si decide come deve essere articolato il processo di modulistica, che viene
consegnata reparto per reparto. Nuova verifica, per esempio, se è necessario apportare nuove
modifiche. In questo modo si conclude la fase che riguarda il progetto vero e proprio.
A questo punto incominciano le verifiche reparto per reparto per controllare se esiste
simultaneità tra progetto ed esecuzione. L’ultima fase riguarda l’ispezione finale, che dura due
giorni, e verifica il manuale della qualità, la modulistica diffusa, le matrici e le funzioni. Infine,
reparto per reparto, gli esperti della DNV verificano la conformità tra ciò che è stato rilevato e
ciò che è stato progettato.
Ottenuta la certificazione, ogni sei mesi la DNV torna, con un proprio ispettore per controllare
la conformità tra la certificazione attribuita e la realtà del processo aziendale in corso. Se
rilevano delle non conformità, viene emesso un rapporto e successiva-mente il responsabile
della Qualità con il comitato di direzione interverranno con nuove azioni correttive.
Come è avvenuto il coinvolgimento dei vostri collaboratori?
E’ avvenuto inizialmente per reparti specifici, poi abbiamo costituito gruppi misti per reparti di
contatto: sala e cucina, ricevimento, sala e cucina, personale ai piani, personale di ricevimento
insieme ad altri settori. Ciò è servito anche per sensibilizzare ciascun dipendente sui problemi
dei colleghi che operano in altri reparti. E’ un modo per fare comprendere a tutti la complessità
di ciascun lavoro.
Uno dei vantaggi del certificare l’azienda, inoltre, è quello di dovere razionalizzare tute le
mansioni e i compiti: ciò faciliterà, per esempio, l’inserimento di nuovi collabora-tori che
troveranno procedure razionali e coerenti con i valori dell’azienda.
A differenza di quando si entra in un’azienda di tipo più tradizionale e ci si scontra, semmai,
con procedure stratificate nel tempo, molte volte diventate del tutto irrazionali ..
Esiste anche una ricaduta non secondaria sul marketing dell’albergo. Nel mercato aziendale la
certificazione ISO 9001 ha sicuramente un impatto molto positivo, idem se si opera con tour

36. operators internazionali a loro volta certificati. L’ISO 9001 è uno stru-mento che deve spronare
a ottenere elevate performances nel tempo senza mai ada-giarsi sugli allori.
Non è, insomma, una benemerenza da appendere alla parete, salvo dimenticar-sela
successivamente.
No. L’ISO 9001 va inteso come un vero e proprio processo mentale da acquisire
collettivamente in azienda, per esempio per intervenire anche laddove è più difficile certificare
qualità: il servizio. Qui, con la mentalità ISO 9001, si arriva ad ottimizzare le procedure per
affrontare gli eventuali disservizi creati, attraverso una razionale ed intel-ligente gestione dei
reclami, per esempio. Grazie alle procedure create, anche chi è stato vittima di un disservizio
finisce con il percepire in senso gradevole le modalità attuate per venire incontro al suo
reclamo e gli resta il ricordo positivo della soluzione dei pro-blemi.
Quanto è costato certificarvi?
L’investimento effettivo è stato di 60 milioni di lire, una trentina per la certifica-zione vera e
propria e li resto per i corsi di Marketing e Customer Satisfaction che a ri-gore non vengono
richiesti per la certificazione ISO.
Grazie a due leggi esistenti nella Regione Lombardia, la Legge 236/93 sulle azioni formative
aziendali e la Legge 41 che interviene nel momento in cui l’azienda ha otte-nuto la
certificazione, siamo riusciti ad ottenere alcuni contributi: uno per la certifica-zione ISO, pari al
12% delle spese effettivamente sostenute (Legge 41). L’altro contri-buto ha riguardato la
formazione del personale mirata ad acquisire l’ISO 9001 ed è un finanziamento fino ad
massimo di 50 milioni di lire a fronte di un investimento superiore del 17% (Legge 236/93).
5.
Certificazione di qualità e Risorse Umane
Elemento chiave per sviluppare la qualità nei servizi è rappresentato dalle Risorse Umane in
quanto il comportamento e le prestazioni dei singoli individui influiscono no-tevolmente e in
modo diretto sulla qualità del servizio erogato dall’impresa. Senza sot -tovalutare gli aspetti
tangibili (tra cui un’immagine decorosa della struttura, l’importanza del rinnovamento periodico
dei fattori strutturali, dell’adeguamento alle tecnologie in continua evoluzione), sono i fattori
intangibili legati alle capacità umane quali affidabi-lità, gentilezza, cordialità del personale,
empatia ad essere i fattori trainanti, in termini di qualità, dell’intera organizzazione
alberghiera.
Da qui la necessità, per le aziende che vogliono percorrere la strada della qualità, di porre
maggiore attenzione ai propri collaboratori.
5.1. La gestione del personale nelle ISO 9000

37. Anche le ISO 9000, in particolare la norma ISO 9004-2, Guida per i servizi, danno risalto al
ruolo fondamentale del personale nell’attuazione di un sistema qualità all’interno di un’impresa
di servizi. Tale sistema deve prendere in considerazione gli aspetti umani implicati nella
realizzazione del servizio attraverso:
- l’attenzione alle iterazioni umane come aspetti determinanti per la qualità del servizio
- lo sviluppo delle abilità e delle capacità del personale
- la motivazione del personale a migliorare la qualità ed a soddisfare le aspetta-tive del cliente.
Al punto 5.3.2. la norma ISO 9004-2 tratta specificamente del personale, indivi-duando tre
elementi chiave:
1) motivazione
2) addestramento e sviluppo
3) comunicazione
Motivazione
Un’impresa alberghiera moderna ed efficiente non si preoccupa solo di soddisfare le attese del
cliente esterno, ma guarda anche alle esigenze di quello interno, ossia il personale alle sue
dipendenze.
E’ fondamentale riuscire a soddisfare pienamente i propri dipendenti, trasformarli da semplici
esecutori a protagonisti del servizio rendendoli orgogliosi della loro attività.
Del resto solo dipendenti soddisfatti saranno motivati a soddisfare i clienti.
Come per il mercato esterno le imprese si sono dotate di abilità, conoscenze e strumenti
operativi per capire, conoscere, conquistare e fidelizzare il cliente, così per il mercato interno
sono necessarie nuove sensibilità e supporti.
L’approccio è chiamato “marketing interno” ed è finalizzato alla continua ricerca della people
satisfaction, ossia la rilevazione dei livelli di soddisfazione/insoddisfazione dei dipendenti. Esso
considera le linee del marketing e le integra con i principi di svi-luppo delle risorse umane.
Un primo riferimento è costituito dalla “segmentazione” dei clienti interni che con-sente di
individuare le differenti attese ed esigenze e di classificarle per caratteristiche omogenee. E’
impensabile, in effetti, pensare alle persone che operano all’interno dell’impresa come ad un
soggetto unico, indistinto, standardizzato.
Il secondo riferimento è dato dalla rilevazione dei bisogni, delle attese e dei desi-deri del
personale e dal monitoraggio continuo del livello di soddisfazione espresso nel rapporto in
corso con l’azienda.
Il terzo riferimento, infine, è dato dall’intervento operativo diretto a rispondere ai bisogni e alle
attese espresse dal personale.
Considerata l’importanza fondamentale di tutto il personale nell’erogazione di un servizio di
qualità, le imprese alberghiere non possono più permettersi di assumere persone qualunque,
neanche per le mansioni meno qualificate.