1. 6
บทที่ 2
เอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ในการศึกษาค้นคว้า เรื่อง
ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียนตามความคิดเห็นของครูผู้สอนเครือข่ายสถานศึกษาอาเภอน้าขุ่น
สานักงานเขตพื้นที่การศึกษาประถมศึกษาอุบลราชธานี เขต5
ผู้ศึกษาได้ดาเนินการศึกษาเอกสารและงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
เพื่อเป็นแนวทางในการดาเนินงานและเก็บรวบรวมข้อมูลตามหัวข้อ ดังต่อไปนี้
1. แนวคิดทฤษฏีเกี่ยวกับความคิดเห็น
2. แนวคิดทฤษฎีของภาวะผู้นา
2.1 ความหมายของผู้นา
2.2 ความหมายของภาวะผู้นา
2.3 ทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นา
3. แนวคิดทฤษฎีของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
3.1 ความหมายของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
3.2 ความเป็นมาของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
3.3 ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
4. ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของผู้บริหารโรงเรียน
4.1 ด้านการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์
4.2 ด้านการสร้างแรงบันดาลใจ
4.3 ด้านการกระตุ้นทางปัญญา
4.4 ด้านการคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล
5. บริบทของโรงเรียนในเครือข่ายสถานศึกษา อาเภอน้าขุ่น
6. งานวิจัยที่เกี่ยวข้อง

2. 7
1. แนวคิดเกี่ยวกับความคิดเห็น
ความหมายของความคิดเห็น
วสัน บันลือทรัพย์ (2546:20) ได้สรุปความหมายของความคิดเห็นตามแนวคิดของ Good
โดยให้คาจากัดความของความคิดเห็นไว้ว่า ความคิดเห็น หมายถึงความเชื่อ ความคิด หรือ
การลงความเห็นเกี่ยวกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ซึ่งไม่อาจบอกได้ว่าเป็นการถูกต้อง
อาภาพร บูลศรี (2546:22) ได้ศึกษาแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับความคิดเห็น
แล้วให้คาจากัดความเกี่ยวกับความหมายของความคิดเห็น (Opinion)ว่าเป็นความเชื่อหรือทัศนคติ
ซึ่งบางครั้งอาจมีความรู้สึกเลือนรางในข้อเท็จจริงของตน และไม่มีความรู้สึกแรงกล้า ถึงกับจะพิสูจน์ข้อเสนอนั้นๆ
ได้เป็นแต่เพียงว่าตนยอมรับข้อเสนอนั้นเพราะรู้สึกหรือดูเหมือนว่ามันจะเป็นอย่างนั้นซึ่งใน(ADictionaryOfGeneral
Psychology)ความหมายไว้เป็นข้อๆดังนี้
1. เป็นความเชื่อหรือทัศนคติซึ่งแต่ละบุคคลก่อขึ้น (Forms)มาจากความรู้สึก
หรือการตัดสินใจใจความสัมพันธ์ระหว่างการยอมรับ หรือไม่ยอมรับในข้อเสนอหนึ่ง
2. การตัดสินใจหรือความเชื่อมั่นจะรวมไปถึงความคาดหวัง (Expectation)
หรือการคาดคะเน (Prediction)ที่เกี่ยวกับพฤติกรรมหรือเหตุการณ์
3. การแสดงออกเป็นถ้อยคาจากทัศนคติ (Attitude)และเป็นความเชื่อที่บุคคล
มีความรู้สึกโดยปราศจากข้อผูกพันทางอารมณ์หรือการตัดสินใจและแสดงออกมาอย่างเปิดเผยถึงแม้ว่าจะไม่ปรากฏ
หลักฐานเป็นที่ยอมรับว่า น่าเชื่อถือก็ตาม ซึ่งสามารถจะแสดงออกมาเป็นถ้อยคาภายใต้สถานการณ์ที่เหมาะสม
อย่างน้อยที่สุดสาหรับบุคคลหนึ่ง ข้อสันนิฐานในเรื่องของจุดมุ่งหมายของความคิดเห็นนั้น
เด่นชัดกว่าจุดมุ่งหมายของทัศนคติ ถึงแม้บางครั้งจุดมุ่งหมายอาจหลอกตัวเอง
อยู่บ้าง(ความคิดเห็นส่วนมากจะนาข้อเท็จจริง
การตัดสินใจที่ถูกต้องและโครงสร้างของบุคลิกภาพออกมามากกว่าที่จะยึดมั่นบนข้อสมมติโดยทั่วไป)
แต่ถึงว่าอิทธิพลเหล่านี้ จะมาจากแรงจูงใจหรือการตัดสินใจก็ตาม
ความคิดเห็นก็ยังเป็นคากล่าวถึงเรื่องราวที่คลุมไปถึงความรู้บางอย่าง
และข้อสรุปของหลักบานแห่งความจริงพอประมาณอีกประการหนึ่ง มันอาจจะเป็นความฝันล้วนๆ
ที่นึกขึ้นเองอย่างไม่มีเหตุผลก็ได้
จากคาจากัดความดังกล่าวข้างต้น สามารถสรุปได้ว่า ความคิดเห็นเป็นการแสดงออกทางด้านเจตคติ
ความเชื่อ การตัดสินใจ ความนึกคิด ความรู้สึก และวิจารณญาณ ที่มีต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่งด้วยการพูด
การเขียนและอีกมากมายโดยอาศัยพื้นความรู้ ประสบการณ์ และสภาพแวดล้อมของ
แต่ละบุคคลเป็นส่วนประกอบในการพิจารณา

3. 8
ประโยชน์ของความคิดเห็น
ธิดารัตน์ ปลื้มจิต(2551 :8) ได้รวบรวมและสรุปประโยชน์ของความคิดเห็น ดังนี้
1. ประสบการณ์ บุคคลจะมีความคิดเห็นที่ดีหรือไม่
ขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่มีต่อสิ่งนั้นๆ ในลักษณะใดหากบุคคลนั้นมีประสบการณ์ที่ดี ก็จะมีความคิดเห็นที่ดี
และหากบุคคลนั้นมีประสบการณ์ที่ไม่ดี ก็จะมีความคิดเห็นที่ไม่ดีเช่นกัน
2. การติดต่อสัมพันธ์กับผู้อื่น
ความคิดเห็นของคนบางคนอาจเกิดจากความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับคนอื่น โดยได้รับข้อมูลเรื่องราวต่างๆ
จากผู้ที่สัมพันธ์ด้วย แล้วถ่ายทอด ความคิดเห็นนั้นมาเป็นของตนเช่นความสัมพันธ์ที่มีต่อพ่อแม่ครู อาจารย์
บุคคลนั้น ก็จะได้รับความคิดเห็นถ่ายทอดมาจากบุคคลที่ใกล้ชิดได้เป็นอย่างมาก
3. ตัวแบบ ความคิดเห็นของบุคคลบางอย่าง เกิดจากการเลียนแบบ
เด็กอาจเลียนแบบพฤติกรรมอย่างที่ตนชอบจากพ่อ แม่ครู อาจารย์ และบุคคลที่ใกล้ชิด
นอกจากนั้นอาจจะเลียนแบบจากภาพยนตร์และสื่อต่างๆ ที่ได้พบเห็นมา
หากตัวแบบมีความคิดเห็นที่ดีต่อบุคคลหรือ สิ่งต่างๆ ผู้เลียนแบบก็จะรับเอาข้อมูลฝังเข้าไปในจิตใจ
และมีความคิดเห็นต่างๆ เหมือนตัวแบบ
4. องค์ประกอบทางสถาบันสังคม สถาบัน และสังคมต่างๆ เช่นโรงเรียนวัด
โรงภาพยนตร์ และองค์การต่างๆ เป็นสิ่งที่อิทธิพลในการสร้างความคิดเห็นให้เกิดกับบุคคลได้เป็นอย่างดี
โดยที่บุคคลจะค่อยๆรับประสบการณ์ จากชีวิตประจาวัน และสะสมมากขึ้นจนเป็น ความคิดเห็น
และมีพฤติกรรมที่ดีต่อไป เช่นโรงเรียนอาจจะอบรมให้เด็กรู้จักเชื่อฟังพ่อแม่
เด็กก็จะรับข้อมูลและความคิดเห็นที่ดีต่อพ่อ แม่ เป็นต้นความคิดเห็นเป็นความรู้สึกของบุคคล เป็นการแสดงออก
ด้านเจตคติด้านใดด้านหนึ่งที่พร้อมจะมีปฏิกิริยาเฉพาะอย่าง ต่อสถานการณ์ ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับปัจจัยต่างๆ
เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า การที่บุคคลสัมพันธ์กันและมี ความคิดเห็นต่อสิ่งต่างๆ ที่แตกต่างกัน
ความขัดแย้งระหว่างบุคคลก็จะเกิดขึ้น
ซึ่งความคิดเห็นนี้จะเกิดขึ้นจากความรู้และประสบการณ์ที่มีอยู่ของแต่ละบุคคล
การเกิดความคิดเห็น
ความคิดเห็นเกิดจากการเรียนรู้และประสบการณ์ของบุคคล ออลพอร์ท ได้เสนอ
ความคิดเห็นต่อสิ่งใดสิ่งหนึ่งของคนเกิดขึ้นได้ตามเงื่อนไข4ประการ(ชนานุชวิชิตะกุล. 2546:10) คือ

4. 9
1. กระบวนการเรียนรู้ที่ได้จากการเพิ่มพูน และบรูณาการ
ของการตอบสนองแนวความคิดต่างๆ เช่นความคิดเห็นจากครอบครัว โรงเรียนครูการเรียนการสอนอื่นๆ
2. ประสบการณ์ส่วนตัวขึ้นอยู่กับความแตกต่างของบุคคล ซึ่งมีประสบการณ์
ที่แตกต่างกันไป นอกจากประสบการณ์ของคนจะสะสมขึ้นเรื่อยๆ แล้วยังทาให้มีรูปแบบเป็นของตัวเอง ดังนั้น
ความคิดเห็นบางอย่าง จึงเป็นเรื่องเฉพาะของแต่ละบุคคลแล้วแต่พัฒนาการ และความเจริญเติบโตของคนๆ
นั้น
3. การเลียนแบบการถ่ายทอดความคิดเห็นของคนบางคน
ได้มาจากการเลียนแบบความคิดเห็นของคนอื่นที่ตนพอใจ เช่นพ่อแม่ครู พี่น้องและคนอื่นๆ
4. อิทธิพลของกลุ่มสังคม คนย่อมมีความคิดเห็นคล้องกันตามกลุ่มสังคม
ที่ตนอาศัยตามสภาพแวดล้อม เช่นความคิดเห็นต่อศาสนา สถาบันต่างๆ เป็นต้น
ธิดารัตน์ ปลื้มจิต(2551 :9-11) ได้ศึกษาเกี่ยวกับแนวคิดและทฤษฎีของความคิดเห็น
และได้สรุปประเภทของความคิดเห็น ปัจจัยที่มีผลต่อความคิดเห็น และการวัดความคิดเห็น ดังนี้
ประเภทของความคิดเห็นความคิดเห็นมี 2ประเภทด้วยกัน คือ
1. ความคิดเห็นเชิงบวกสุด –เชิงลบสุดเป็นความคิดเห็นที่เกิดจากการเรียนรู้
และประสบการณ์ซึ่งสามารถรวบทิศทางได้
1.1 ทิศทางบวกสุด ได้แก่ความรักจนหลงบูชา
1.2 ทิศทางลบสุด ได้แก่รังเกียจมากความคิดเห็นนี้รุนแรงเปลี่ยนแปลงได้ยาก
2. ความคิดเห็นจากความรู้ ความเข้าใจการมีความคิดต่อสิ่งหนึ่งขึ้นอยู่กับความรู้
ความเข้าใจที่มีต่อสิ่งนั้นเช่นความรู้ความเข้าในทางที่ดี ชอบ ยอมรับความรู้ความเข้าใจในทางไม่ดี ไม่ชอบรังเกียจ
ไม่เห็นด้วย
ปัจจัยที่มีผลต่อความคิดเห็น มีดังนี้
1. ปัจจัยทางพันธุกรรมและสรีระ คืออวัยวะต่างๆ ของบุคคลที่ใช้รับรู้ผิดปกติ
หรือเกิดความบกพร่อง ซึ่งอาจมีความคิดเห็นที่ไม่ดีต่อบุคคลภายนอก
2. ประสบการณ์โดยตรงของบุคคล คือ
บุคคลได้ประสบกับเหตุการณ์ด้วยตัวเองหรือได้พบเห็น ทาให้บุคคลมีความฝังใจ
และเกิดความคิดต่อประสบการณ์เหล่านั้นต่างกัน
3. อิทธิพลของผู้ปกครอง คือเมื่อเป็นเด็ก
ผู้ปกครองจะเป็นผู้ที่อยู่ใกล้ชิดและให้ข้อมูลแก่เด็กได้มาก ซึ่งจะมีผลต่อพฤตกรรมและความคิดเห็นด้วย

5. 10
4. ทัศนคติและความคิดเห็น คือเมื่อบุคคลเจริญเติบโตย่อมจะต้องมีกลุ่ม และสังคม ดังนั้น
ความคิดเห็นของกลุ่มเพื่อนกลุ่มอ้างอิงหรือการอบรมสั่งสอนของโรงเรียน หน่วยงานที่มี
ความคิดเห็นกันหรือแตกต่างกัน ย่อมมีผลต่อความคิดเห็นต่อบุคคลด้วย
5. สื่อมวลชน คือสื่อต่าง ๆที่เข้ามามีบทบาทต่อชีวิตประจาวันของคนเรา ซึ่งได้แก่วิทยุ
โทรทัศน์ หนังสือพิมพ์นิตยสารก็เป็นปัจจัยอันหนึ่งที่มีผลกระทบต่อความคิดเห็นของบุคคล
การวัดความคิดเห็น
การวัดความคิดเห็นนั้นควรถามต่อหน้า ถ้าจะใช้แบบสอบถาม สาหรับวัดความเห็น
ต้องระบุให้ผู้ตอบ ตอบว่าเห็นด้วย หรือไม่เห็นด้วยกับข้อความที่กาหนดให้ แบบสอบถามประเภทนี้ นิยมสร้าง
ตามแนวของลิเคอร์ท ซึ่งแบ่งความคิดเห็นออกเป็น 5ระดับได้แก่เห็นด้วยอย่างยิ่งเห็นด้วยเฉยๆไม่แน่ใจไม่เห็นด้วย
และไม่เห็นด้วยอย่างยิ่งส่วนการให้คะแนนขึ้นอยู่กับข้อความว่าเป็นปฏิฐาน(Positive)หรือนิเสธ(Negative)
วิธีที่ง่ายที่สุดที่จะบอกความคิดเห็น ก็คือการแสดงให้เห็นถึงร้อยละของคาตอบในแต่ละข้อคาถาม
เพราะจะทาให้เห็นว่าความคิดเห็นจะออกมาในลักษณะใด
2. แนวคิดทฤษฎีของภาวะผู้นา
ปัจจัยที่สาคัญที่สุดในการบริหารองค์กร คือ ผู้นา องค์กรใดมีผู้นาที่มีความรู้ ความสามารถ
องค์กรนั้นย่อมประสบผลสาเร็จไปกว่าครึ่งหนึ่งแล้ว การบริหารสถานศึกษาก็เช่นเดียวกัน ถ้า
สถานศึกษาใดมีผู้บริหารที่มีความรู้ ความสามารถและมีภาวะผู้นา
ย่อมทาให้งานบริหารบรรลุผลตามเป้าหมายที่กาหนดไว้
2.1 ความหมายของผู้นา
เมื่อกล่าวถึงผู้นา นักวิชาการได้ให้ความหมายของผู้นาในหลายทัศนะ ดังนี้
สรินทร์รัตน์ มุสิการยกูล (2548:15)กล่าวว่า ผู้นาหมายถึง
บุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นหัวหน้าในกลุ่มหรือในองค์กรนั้น หรือไม่ได้รับการแต่งตั้งก็ตาม
แต่เป็นผู้มีอิทธิพลเหนือกว่าบุคคลอื่น มีบทบาทในการนากลุ่มไปสู่จุดหมายที่วางไว้
เป็นผู้ที่ประสานงานอันเกี่ยวกับกิจกรรมของกลุ่มเพื่อส่งเสริมให้มีการเปลี่ยนแปลง
การสรรหาของกลุ่มอย่างมีประสิทธิภาพ
สนับสนุนและส่งเสริมการปฏิสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกในกลุ่มให้ดาเนินไปด้วยดี
สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2550:2)ได้กล่าวว่า ผู้นาคือ บุคคลที่ได้รับมอบหมาย
ซึ่งอาจโดยการเลือกตั้งหรือแต่งตั้ง และเป็นที่ยอมรับของสมาชิกให้มีอิทธิพลและบทบาทเหนือกลุ่ม
สามารถที่จะจูงใจชักนาหรือชี้นาให้สมาชิกของกลุ่มรวมพลังเพื่อปฏิบัติภารกิจต่าง ๆ ของกลุ่มให้สาเร็จ
จากความหมายข้างต้นสรุปได้ว่า ผู้นา หมายถึงบุคคลที่ได้รับการยอมรับหรือมอบหมายให้เป็นผู้นา
เป็นผู้มีอิทธิพลเหนือกว่าบุคคลอื่น สามารถใช้อิทธิพลโน้มน้าวให้บุคคลอื่นยอมปฏิบัติตาม

6. 11
มีบทบาทในการใช้ศิลปะชักจูงใจ
ทาให้บุคคลเหล่านั้นเต็มใจที่จะทางานให้สาเร็จผลตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ด้วยความพึงพอใจ
2.2 ความหมายของภาวะผู้นา
ภาวะผู้นาเป็นคาศัพท์ทางทางวิชาการที่มีการใช้กันอย่างแพร่หลาย
มีนักวิชาการหลายท่านได้ให้คาจากัดความและความหมายของภาวะผู้นา ดังนี้
รัตติกรณ์ จงวิศาล(2547 :7) กล่าวว่า ภาวะผู้นา หมายถึง
ความสามารถหรือกระบวนการที่บุคคลมีอิทธิพลต่อบุคคลอื่นหรือกลุ่มคน สามารถกระตุ้นจูงใจให้บุคคลอื่นเชื่อถือ
ยอมรับและทาให้เกิดความพยายามและความสามารถที่สูงขึ้นในการที่จะทาให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน
สมพร จาปานิล(2549 :13) สรุปไว้ว่า ภาวะผู้นา คือกระบวนการที่ผู้นาใช้ศิลปะความสามารถ อิทธิพล
และวิธีการที่จะก่อให้เกิดการกระทากิจกรรม
หรือการปฏิบัติงานของผู้ตามเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายของกลุ่ม
โดยผู้นาใช้วิธีการจูงใจให้บุคลากรหรือกลุ่มซึ่งเป็นผู้ตามร่วมกัน ใช้กระบวนการสื่อความหมาย
เพื่อสร้างความร่วมมือร่วมใจในการดาเนินการ
ธวัช บุญมณี(2550 :1) ภาวะผู้นา หมายถึง การกระทาระหว่างบุคคล
โดยที่บุคคลที่เป็นผู้นาจะใช้อิทธิพล(Influence) หรือการดลบันดาลใจ(Inspiration)
ให้บุคคลอื่นหรือกลุ่มกระทาหรือไม่กระทาบางสิ่งบางอย่าง ตามเป้าหมายที่ผู้นากลุ่มหรือองค์การกาหนดไว้
ดารง แสงใส(2551 :15) สรุปว่า
ภาวะผู้นาเป็นการใช้อิทธิพลต่อบุคคลอื่นในการสร้างสรรค์หรือปลูกฝังศรัทธา ความกลมเกลียว
ความร่วมมือร่วมใจให้เกิดขึ้น ในระหว่างผู้ร่วมงานหรือผู้ตาม
ทั้งนี้เพื่อให้การปฏิบัติงานเป็นไปในทิศทางที่ผู้นาหรือผู้บริหารต้องการ
อันเป็นไปตามวัตถุประสงค์และเป้าหมายขององค์การนั้นเอง
ภิรมย์ ถินถาวร(2551 :16) กล่าวว่า ภาวะผู้นา คือ
กระบวนการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่งหรือมากกว่าพยายามใช้อิทธิพล ใช้พลังอานาจ ใช้แนวคิดของตนหรือกลุ่ม
กระตุ้น ชี้นาโน้มน้าว ผลักดัน ให้ผู้อื่นหรือกลุ่มอื่นมีความเต็มใจและกระตือรือร้นในการทาสิ่งต่างๆ
ตามความต้องการของตนด้วยความศรัทธา
ศักดิ์ชัย ภู่เจริญ(2555 : ออนไลน์)ภาวะผู้นา(Leadership)หรือความเป็นผู้นา
หมายถึง ความสามารถในการนา ซึ่งเป็นความสาเร็จอย่างยิ่งสาหรับความสาเร็จของผู้นา
ภาวะผู้นาได้รับความสนใจและศึกษามานานแล้ว
เพื่อให้รู้ว่าอะไรเป็นองค์ประกอบที่จะช่วยให้ผู้นามีความสามารถในการนา หรือเป็นผู้นาที่มีประสิทธิภาพ

7. 12
จากความหมายที่กล่าวมาข้างต้น สามารถสรุปได้ว่า ภาวะผู้นา หมายถึง กระบวนการที่ผู้นาใช้อิทธิพล
พลังอานาจ ความสามารถเฉพาะตัวและวิธีการต่างๆ เพื่อโน้มน้าวกระตุ้นให้บุคคลอื่น
หรือผู้ร่วมงานยอมรับและให้ความร่วมมือร่วมใจในการปฏิบัติงาน
เพื่อบรรลุตามวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายขององค์การ
2.3 ทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นา
วาทิต ศรีวันทา (2555 : ออนไลน์)ได้ทาการรวบรวมและนาเสนอเกี่ยวกับทฤษฎีภาวะผู้นา
(LeadershipTheories)ไว้ดังนี้
1. ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นา (TraitTheories)
นักทฤษฎีคนสาคัญ ได้แก่Kurt Lewin, RensisLikert,BlakeandMouton และDouglasMcGregor
Kurt Lewin’sStudies ได้แบ่งลักษณะผู้นาเป็น 3 แบบ คือ
1. ผู้นาแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders)
จะตัดสินใจด้วยตนเองไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอนขึ้นอยู่กับตัวผู้นาเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน
บางครั้งทาให้เกิดศัตรูได้ ผู้นาลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น
ผลของการมีผู้นาลักษณะนี้จะทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง และไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรร
2. ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders)
ใช้การตัดสินใจของกลุ่มหรือให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ รับฟังความคิดเห็นส่วนรวม ทางานเป็นทีม
มีการสื่อสารแบบ 2 ทาง ทาให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทางาน
บางครั้งการอิงกลุ่มทาให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ ระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นาลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี
3. ผู้นาแบบตามสบายหรือเสรีนิยม (Laissez-Faire Leaders)
จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ปัญหา จะไม่มีการกาหนดเป้าหมายที่แน่นอน
ไม่มีหลักเกณฑ์ ไม่มีระเบียบ จะทาให้เกิดความคับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่า
การทางานของผู้นาลักษณะนี้เป็นการกระจายงานไปที่กลุ่ม
ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทางานสูง สามารถควบคุมกลุ่มได้ดี
มีผลงานและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
Likert’s MichiganStudies ทาการวิจัยด้านภาวะผู้นาโดยใช้เครื่องมือที่ Likert และกลุ่มคิดขึ้น
ประกอบด้วย ความคิดรวบยอดเรื่อง ภาวะผู้นา แรงจูงใจ การติดต่อสื่อสาร การปฎิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล
การตัดสินใจ การตั้ง เป้าหมาย การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเป้าหมาย โดยแบ่งลักษณะผู้นาเป็น 4 แบบ
คือ
1. แบบใช้อานาจ (Explortive –Authoritative) ผู้บริหารใช้อานาจเผด็จการสูง
ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย

8. 13
บังคับบัญชาแบบขู่เข็ญมากกว่าการชมเชยการติดต่อสื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบนลงล่าง
การตัดสินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก
2. แบบใช้อานาจเชิงเมตตา (Benevolent –Authoritative)
ปกครองแบบพ่อปกครองลูก ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา จูงใจโดยการให้รางวัล แต่บางครั้งขู่ลงโทษ
ยอมให้การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบนได้บ้าง รับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง
และบางครั้งยอมให้การตัดสินใจแต่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิดของผู้บังคับบัญชา
3. แบบปรึกษาหารือ (Consultative –Democratic)ผู้บริหารจะให้ความไว้วางใจ
และการตัดสินใจแต่ไม่ทั้งหมด จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ
ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ จะลงโทษนานๆครั้งและใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2
ทางจากระดับล่างขึ้นบนและจากระดับบนลงล่าง การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน
ขณะเดียวกันก็ยอมให้การตัดสินใจบางอย่างอยู่ในระดับล่าง ผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาในทุกด้าน
4. แบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative –Democratic)
ผู้บริหารให้ความไว้วางใจ และเชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ
มีการให้รางวัลตอบแทนเป็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจแก่กลุ่ม มีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ตั้งจุดประสงค์ร่วมกัน
มีการประเมินความก้าวหน้า มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางทั้งจากระดับบนและระดับล่าง
ในระดับเดียวกันหรือในกลุ่มผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารได้ทั้งในกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มผู้ร่วมงา
น
Blake andMouton’sManagerialGrid กล่าวว่า ภาวะผู้นาที่ดีมีปัจจัย 2 อย่างคือ
คน (People)และผลผลิต(Product)โดยกาหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1– 9
และกาหนดผลผลิตเป็น 1–9 เช่นกัน
และสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine
Style (9,9Style)ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นาไว้ 5แบบ ได้แก่
1. แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/AuthorityCompliance)
ผู้นาจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก(ProductionOriented)สนใจคนน้อย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ
จะเป็นผู้วางแผนกาหนดแนวทางการปฏิบัติ และออกคาสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม
เน้นผลผลิตไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน ห่างเหินผู้ร่วมงาน
2. แบบมุ่งคนสูง (CountryClubManagement)
ผู้นาจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์และเน้นความพึงพอใจของผู้ตามในการทางาน ไม่คานึงถึงผลผลิตขององค์การ
ส่งเสริมให้ทุกคนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข
นาไปสู่สภาพการณ์สิ่งแวดล้อมและงานที่น่าอยู่ จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
โดยผู้บริหาร

9. 14
มีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทางาน
การนิเทศในการทางานควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จาเป็นต้องมีการควบคุมในการทางาน
ลักษณะคล้ายการทางานในครอบครัวที่มุ่งเน้นความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทางานของผู้ร่วมงาน
เพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านต่างๆ
3. แบบมุ่งงานต่ามุ่งคนต่า (Impoverished)
ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมากใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดาเนินไปตามที่มุ่งหมาย
และคงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์การ ผู้บริหารมีอานาจในตนเองต่า
มีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นา
และมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทาเป็นส่วนใหญ่
4. แบบทางสายกลาง (Middle ofThe RoadManagement)
ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและกาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน ใช้ระบบราชการที่มีกฎระเบียบแบบแผน
ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ โดยเน้นขวัญความพึงพอใจ หลีกเลี่ยงการใช้กาลังและอานาจ
ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร
มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทางานหลีกเลี่ยงการทางานที่เสี่ยงเกินไป
มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแย้ง
ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทาลงไป
5. แบบทางานเป็นทีม (Team Management)ผู้บริหารให้ความสนใจ
ทั้งเรื่องงานและขวัญกาลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา คือ
ความต้องการขององค์การและความต้องการของคนทางานจะไม่ขัดแย้งกัน เน้นการทางานอย่างมีประสิทธิภาพ
บรรยากาศในการทางานสนุก
ผลสาเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก
สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ เคารพนับถือซึ่งกันและกัน ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า
ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้คาปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น
อานาจการวินิจฉัยสั่งการและอานาจการปกครองบังคับบัญชายังอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา
มีการยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทางาน
McGregor’s:TheoryX andTheory Y
ซึ่งทฤษฎีนี้เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎีความต้องการขั้นพื้นฐานของมาสโลว์ ซึ่ง McGregor มีความเห็นว่า
การทางานกับคนจะต้องคานึงถึง ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือมนุษย์มีความต้องการพื้นฐาน
และต้องการแรงจูงใจ
ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องให้สิ่งที่ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการจึงจะทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความศรั
ทธา และกระตือรือร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย

10. 15
TheoryX พื้นฐานของคนคือ ไม่ชอบทางาน พื้นฐานคนขี้เกียจ อยากได้เงิน
อยากสบาย เพราะฉะนั้นบุคคลกลุ่มนี้จาเป็นต้องคอยควบคุมตลอดเวลา
และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด
Theory Y เป็นกลุ่มที่มองในแง่ดี มีความตระหนักในหน้าที่ความรับผิดชอบ
เต็มใจทางาน มีการเรียนรู้ มีการพัฒนาตนเอง พัฒนางาน มีความคิดสร้างสรรค์ และมีศักยภาพในตนเอง
2. ทฤษฎีตามสถานการณ์ (SituationalorContingencyLeadership)
เป็นทฤษฎีที่นาปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นามาพิจารณาว่ามีความสาคัญต่อความสาเร็จของผู้บริหาร
ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่อานวยให้ ได้แก่
2.1 แนวคิดทฤษฎี 3– DManagementStyle
เรดดิน เพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติพฤติกรรมด้านงาน
และมิติพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์ เรดดินกล่าวว่าแบบภาวะผู้นาต่างๆ
อาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ซึ่งประสิทธิผลจะหมายถึง
การที่ผู้บริหารประสบความสาเร็จในผลงานตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่มีอยู่
แบบภาวะผู้นาจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อยนั้นไม่ได้ขึ้นอยู่กับ
พฤติกรรมการบริหารที่มุ่งงานหรือมนุษยสัมพันธ์ ซึ่งแบบภาวะผู้นากับสถานการณ์ที่เข้ากันได้อย่างเหมาะสม
เรียกว่า มีประสิทธิผล แต่ถ้าไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เรียกว่าไม่มีประสิทธิผล และ เรดรินยังแบ่งผู้นาออกเป็น
4 แบบ ดังตาราง 1
ตาราง1 แสดงการแบ่งลักษณะผู้นา 4 แบบของเรดดิน

11. 16
ผู้นาที่ไม่มีประสิทธิภาพ ลักษณะพื้นฐานภ
าวะผู้นา
ผู้นาที่มีประสิทธิภาพ
1. Deserterคือ
ผู้นาแบบละทิ้งหน้าที่และหนีงาน
Separated Bureaucrat คือ
ทางานแบบเครื่องจักรไม่มีความคิดสร้างสรรค์
ให้งานเสร็จไปวันๆ
2. Autocrat คือ
ผู้นาที่เอาแต่ผลของงานอย่างเดียว
Dedicated Benevolent Autocrat คือ
มีความเมตตากรุณาผู้ร่วมงานมากขึ้น
3. Missionary คือ
เห็นแก่สัมพันธภาพเสียสละทาคนเดียวจึง
ได้คุณภาพงานต่า
Related Developerคือ
ต้องรู้จักพัฒนาผู้ตามให้มีความรับผิดชอบงาน
มากขึ้น
4. Compromiser คือ
ผู้ประนีประนอมทุกๆเรื่อง
Integrated Executive คือ
ต้องมีผลงานดีเลิศและสัมพันธภาพก็ดีด้วย
เรดดิน กล่าวว่า องค์ประกอบที่สาคัญในการระบุสถานการณ์มี 5 ประการ คือ เทคโนโลยี
ปรัชญาองค์การ ผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และผู้ใต้บังคับบัญชา
และเรดดินได้เสนอแนะว่าองค์ประกอบทางสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบภาวะผู้นาที่เหมาะสม ได้แก่
องค์ประกอบทางเทคโนโลยี องค์การ และคน
ดังนั้นในการบริหารจึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะใช้วิจารณญาณพิจารณาว่าจะ
ยึดองค์ประกอบตัวใดเป็นหลักในการใช้รูปแบบภาวะผู้นาได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด
2.2 TheoryZOrganization เชื่อว่ามนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์และความดีอยู่ ในตัว
ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางาน และมีการกระจายอานาจไปสู่ส่วนล่าง (Decentralization)
และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต ผู้นาเป็นเพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน
2.3 Life –Cycle Theories ได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีเรดดินและยังยึดหลักการเดียวกัน คือ
แบบภาวะผู้นาอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ องค์ประกอบของภาวะผู้นาตามสถานการณ์
ตามทฤษฎีของเฮอร์เซย์และบลันชาร์ด ประกอบด้วย ปริมาณการออกคาสั่ง
คาแนะนาต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงานปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์ สังคม
หรือพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด
แบ่งภาวะผู้นาออกเป็น 4 แบบ คือ

12. 17
1. ผู้นาแบบบอกทุกอย่าง (Telling)
ผู้นาประเภทนี้จะให้คาแนะนาอย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด
เหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ(M1)บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่า
2. ผู้นาแบบขายความคิด (Selling)ผู้นาประเภทนี้จะคอยชี้แนะบ้างว่าผู้ตาม
ขาดความสามารถในการทางาน แต่ถ้าผู้ตามได้รับการสนับสนุนให้ทาพฤติกรรมนั้นโดยการให้รางวัล
ก็จะทาให้เกิดความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงาและกระตือรือร้นที่จะทางานมากขึ้น
ผู้บริหารจะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทาง และต้องคอยสั่งงานโดยตรง อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ
จะทาให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการทางานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทางานอยู่ในระดับ ที่2
คือ (M2)บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่าถึงปานกลาง
3. ผู้นาแบบเน้นการทางานแบบมีส่วนร่วม (Participation) ผู้นาประเภทนี้
จะคอยอานวยความสะดวกต่างๆในการตัดสินใจ มีการซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2ทางหรือรับฟังเรื่องราว
ปัญหาต่างๆจากผู้ตาม คอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อม
ทาให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมีประสิทธิภาพ เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3
(M3)คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่
เต็มใจที่จะรับผิดชอบงาน
4. ผู้นาแบบมอบหมายงานให้ทา (Delegation)
ผู้บริหารเพียงให้คาแนะนาและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ ผู้ตามคิดและตัดสินใจเองทุกอย่าง
เพราะถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทางานระดับสูงสามารถทางานให้มีประสิทธิภาพได้ดี
เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4)คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง
ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการทางาน
2.4 Fiedler’sContingencyModelofLeadershipEffectiveness
Fiedler กล่าวว่า ภาวะผู้นาที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นาและผู้ตามบุคลิกภาพของผู้นา มีส่วนสาคัญที่จะทาให้กลุ่มยอมรับโครงสร้างของงาน
งานที่ให้ความสาคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอานาจของผู้นาจะลดลง แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด การวางแผน
ผู้นาจะมีอานาจมากขึ้น ผู้นาที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสาคัญที่สุด
แต่ถ้าผู้นาที่จะทาเช่นนี้ได้ผู้นาต้องมีอานาจและอิทธิพลมาก
แต่ถ้าผู้นามีอิทธิพลหรืออานาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นาที่เห็นความสาคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นาและผู้ตาม
มากกว่าเห็นความสาคัญของงาน ทฤษฎีของ Fiedler
ภาวะผู้นาที่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ถ้าสัมพันธภาพของผู้นาและผู้ตามดี
และมีโครงสร้างของงานชัดเจน ผู้นาจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององค์กรได้
3. ทฤษฎีความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป (TransformationalLeadership Theories)

13. 18
จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ
ดังนั้นวิธีที่จะทาให้ผู้บริหารประสบความสาเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง เบิร์นส์ (Burns)
เสนอความเห็นว่าการแสดงความเป็นผู้นายังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้
เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นา เบิร์นส์
อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นาว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นากับอา
นาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นาและ ผู้ตาม อานาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นาจัดการบริหารทรัพยากร
โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้
ความเป็นผู้นาจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทาให้เกิดแรงจูงใจ และนามาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม
ความเป็นผู้นาถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อานาจ (Special Form ofPower)
เบิร์นส์ (Burns) ได้เสนอทฤษฎีความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป (TransformationalLeadershipTheory)เดิมเบิร์น
เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย (TransactionalLeadership)โดยอธิบายว่า
เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกาหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล
เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของ ผู้ตาม
การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทางานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน
ความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่
ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นาแบบนี้ดาเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้า
งสั้น แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว เบิร์นส์
จึงได้เสนอวิธีการของความเป็นผู้นาแบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ เรียกว่า
ความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป (TransformationalLeadershipTheory) เบิร์นส์สรุปลักษณะผู้นาเป็น 3 แบบ ได้แก่
1. ผู้นาการแลกเปลี่ยน (TransactionalLeadership)
ผู้นาที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน
ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่นทางานดีก็ได้เลื่อนขั้น ทางานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน
และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น
2. ผู้นาการเปลี่ยนแปลง (TransformationalLeadership)
ผู้นาที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนอง สูงกว่าความต้องการของผู้ตาม
เน้นการพัฒนาผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นา และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไปเรียกว่า
DominoEffect ต่อไปผู้นาการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นาจริยธรรมตัวอย่างผู้นาลักษณะนี้ ได้แก่
ผู้นาชุมชนผู้นาจริยธรรม (MoralLeadership)
3. ผู้นาที่สามารถทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม
ซึ่งผู้นาจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs)ความปรารถนา (Aspirations)ค่านิยม(Values)
และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม
ผู้นาลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจาเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม

14. 19
ตัวอย่างผู้นาจริยธรรมที่สาคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็น นักวางแผนและ
มองการณ์ไกล นามาซึ่งการเปลี่ยนแปลง เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้าพระทัยจากในหลวง
โครงการแก้มลิง เป็นต้น
แบสส์ (Bass) พบว่าแนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นาของเขาขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์นส์ ซึ่ง
แบสส์ พบว่า
พฤติกรรมของผู้นาในการนากลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง
ผู้นาจะต้องแสดงความเป็นผู้นาทั้ง 2ลักษณะร่วมกัน คือความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป
โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นาจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมาก
น้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ
1. สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม
และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น
2. สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ งาน เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา
และวัฒนธรรมองค์กร
3. คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นาเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล
และความสนใจของแต่ละบุคคลความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership)ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง
การที่ผู้นาให้ความช่วยเปลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น
ผู้นาสามารถทาให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทางาน และพยายามที่จะทางานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้
ซึ่งความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย
1. บุคลิกภาพที่น่านับถือ (Charisma)
2. การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (IndividualizedConsideration)
3. การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (IntellectualStimulation)
ความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย(TransactionalLeadership) หมายถึง
การที่ผู้นาชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กาหนด โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท
โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ
เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ
ในการแสดงความเป็นผู้นา เชิงเป้าหมาย
1. การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent Reward)
2. การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (Management byException)
การแยกผู้นาเชิงปฏิรูป และผู้นาเชิงเป้าหมาย แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา
รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทางาน

15. 20
เพราะผู้นาเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทางาน
เพื่อให้งานประสบความสาเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอานวยให้เขาทาได้
ในขณะที่ผู้นาเชิงเป้าหมายยังคงให้ความสาคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทางานในปัจจุบันต่อไป
เพื่อให้งานสาเร็จไปแบบวันต่อวัน มั่นคง และไม่เสี่ยง
3. แนวคิดทฤษฎีของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
11. ในการบริหารงาน หรือกิจการใดๆ ก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการบริหาร ด้านธุรกิจการบริหารภาคการศึกษา
ผู้บริหารในฐานะผู้นาจะต้องนาพาองค์กรฟันฝ่าอุปสรรคและปัญหาในทุกด้านสร้าง
ความร่วมมือร่วมใจกันในการทางานขับเคลื่อนองค์กรให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ โดยผู้บริหารที่ดี
จะต้องมีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง กล้าคิดกล้าตัดสินใจเพื่อการเปลี่ยนแปลงองค์การในทางที่ดีขึ้น
3.1 ความหมายของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง เป็นแนวคิดใหม่ที่มุ่งยกระดับพฤติกรรมการทางาน ความคิด
ความเชื่อ วัฒนธรรมการทางาน ค่านิยมในองค์การเป้าหมายในการทางาน และคุณธรรมจริยธรรมที่สูงขึ้น
นักวิชาการทางการบริหารจึงให้ความสนใจและมีผู้ให้คาจากัดความไว้ ดังนี้
นิตย์ สัมมาพันธ์(2546 : 54) ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง ผู้นาที่สามารถสร้าง
แรงบันดาลใจให้บุคคลจานวนมาก ลงมือทามากกว่าเดิมจนใต่ระดับขึ้นสู่เพดานการปฏิบัติที่สูงขึ้น
กระทรวงศึกษาธิการ (2550:7) ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงไว้ว่า
เป็นการให้ความสาคัญของผู้ร่วมงานและผู้ตาม ให้มองเห็นงานในแง่มุมใหม่ โดยมีการสร้าง
แรงบันดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา หรือการคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล
โดยผู้นาจะยกระดับวุฒิภาวะและอุดมการณ์ของผู้ตาม กระตุ้น ชี้นา
และมีส่วนร่วมในการพัฒนาความสามารถของผู้ตามและผู้ร่วมงาน ไปสู่ระดับความสามารถที่สูงขึ้น
มีศักยภาพมากขึ้นนาไปสู่การบรรลุถึงผลงานที่สูงขึ้น
รัตติกรณ์ จงวิศาล(2551 : ออนไลน์) ได้ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transfornational
Leadership)หมายถึงระดับพฤติกรรมที่ผู้นาแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทางาน
เป็นกระบวนการที่ผู้นามีอิทธิพลต่อเพื่อนร่วมงาน
โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงาน ให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง
พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงาน ไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น
ทาให้เกิดความตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่ม
จูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มหรือสังคม

16. 21
แพรภัทร ยอดแก้ว (2551 :1) ให้ความหมายว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง
รูปแบบของผู้นาที่แสดงออก โดยมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทัศนคติและสมมติฐานของสมาชิกในองค์การ
และสร้างความผูกพันในการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ขององค์การ
โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงาน ให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง
พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น
โสภณ ภูเก้าล้วน(2552 :3) สรุปว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง หมายถึง
ระดับพฤติกรรมที่ผู้นาแสดงให้เห็นในการจัดการ หรือการบริหารงาน
เป็นกระบวนการที่ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ตามและผู้ร่วมงาน
โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง
พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น ทาให้เกิดความตระหนักรู้ในภาร
และวิสัยทัศน์ของกลุ่ม จูงใจให้ผู้ร่วมงานมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขา
ไปสู่ประโยชน์ของกลุ่มหรือสังคม ซึ่งกระบวนการที่ผู้นา
มีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานจะกระทาโดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4ประการ คือ
การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ การสร้างแรงบันดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา
และการคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล
Bass(มยุรี แพร่หลาย. 2551 : ออนไลน์) กล่าวถึง ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงว่า
เป็นผู้นาที่ทาให้ผู้ตามอยู่เหนือความสนใจในตนเองเป็นกระบวนการที่ผู้นามีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานและผู้ตาม
โดยเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานและผู้ตามให้สูงขึ้น
ทาให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจวิสัยทัศน์ของทีมและองค์การ
จูงใจให้ผู้ร่วมงานและผู้ตามมองไกลเกินกว่าความสนใจของตนเอง
ของพรรคพวกให้เขามองเป็นประโยชน์ต่อกลุ่มองค์การและสังคม
3.2 ความเป็นมาของภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
ก่อนจะมาเป็นแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง ทฤษฎีภาวะผู้นาที่เริ่มต้นมาก่อน
คือทฤษฎีภาวะผู้นาแบบมีบารมี (CharismaticLeadership)โดยMaxWeberในทศวรรษที่1920
ได้เสนอทฤษฎีภาวะผู้นาแบบมีบารมี เมื่อผลงานของเขาได้แปลเป็นภาษาอังกฤษในปี ค.ศ.1947
ได้กระตุ้นความสนใจของนักสังคมวิทยา และนักรัฐศาสตร์ที่ศึกษาด้านภาวะผู้นา ต่อมาในทศวรรษที่ 1980
นักจิตวิทยาและการจัดการ ได้แสดงความสนใจอย่างมากต่อภาวะผู้นาแบบมีบารมี
เนื่องจากในช่วงทศวรรษนั้นเกิดการแปรรูปและมีการฟื้นฟูองค์กรต่างๆ อย่างมาก และผู้บริหารองค์กรต่างๆ
ในสหรัฐอเมริกามีการยอมรับกันว่า มีความต้องการและความจาเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลง
ในการดาเนินการเรื่องต่างๆ เพื่อให้องค์กรสามารถอยู่ได้ในสภาวะที่มีการแข่งขันทางเศรษฐกิจสูง (รัตติกรณ์
จงวิศาล 2551: ออนไลน์)

17. 22
ภาวะผู้นาแบบมีบารมี หมายถึง ภาพความคิดของผู้ตามที่ว่า ผู้นาเป็นผู้มีพรสวรรค์
มีความเป็นพิเศษเหนือกว่าคนทั่วไป (Muchinsky)ผู้ตามจะมีความเชื่อมั่นเคารพ
และบูชาในตัวผู้นาในลักษณะที่เป็นวีรบุรุษเหนือมนุษย์หรือเทพเจ้า House ได้เสนอทฤษฎีที่ชี้ว่า ผู้นาแบบบารมี
มีพฤติกรรมอย่างไร
โดยระบุตัวบ่งชี้ความเป็นผู้นาแบบบารมีว่าจะรวมเอาความเชื่อมั่นของผู้ตามในความถูกต้องของผู้นา
การยอมรับตัวอย่างปราศจากคาถามของผู้นา ความหลงใหลในตัวผู้นา
รวมทั้งความตั้งใจที่จะเชื่อฟังด้วยทฤษฎีภาวะผู้นาแบบบารมีนี้ระบุถึงลักษณะของผู้นาที่ได้รับการมองว่า
เป็นผู้มีความสามารถพิเศษเหนือธรรมดา คือ ผู้นาจะมีความต้องการในอานาจอย่างแรงกล้า
มีความเชื่อมั่นในตนเองสูงและมีความตั้งใจสูง พฤติกรรมของผู้นาแบบบารมีประกอบด้วยลักษณะ 4ประการ คือ
1)การสร้างภาพประทับใจ ให้ผู้ตามมีความมั่นใจในตัวผู้นา 2)การประกาศอย่างชัดเจนถึงเป้าหมายทางอุดมการณ์
เพื่อสร้างความผูกพันในตัวผู้ตาม 3)การสื่อสารให้ผู้ตามทราบถึงความคาดหวังอย่างสูงที่ผู้นามีต่อตัวผู้ตาม และ 4)
การแสดงความมั่นใจในความพยายามของผู้ตาม เพื่อสร้างความมั่นใจแก่ผู้ตาม
นอกจากนี้ผู้นาแบบบารมีจะมีการสร้างวิสัยทัศน์ในอนาคต ทาให้ผู้ตามมีชีวิตที่ดีและมีความหมายมากขึ้น
และผู้นาจะสร้างตัวอย่างในพฤติกรรมของตน เพื่อเป็นโมดุลทางพฤติกรรมให้กับผู้ตาม (BehaviorModeling)
และหากมีความจาเป็นผู้นาจะแสดงออกเพื่อกระตุ้นจูงใจผู้ตามความเหมาะสมด้วย (รัตติกรณ์ จงวิศาล 2551
:ออนไลน์)
Bass(พิชายรัตนดิลก ณภูเก็ต. 2555 : ออนไลน์)ได้ระบุข้อจากัดบางประการของภาวะผู้นาแบบมีบารมี
และได้แนะนาให้มีการขยายทฤษฎีให้ครอบคลุมถึงลักษณะเสริมพฤติกรรม ตัวบ่งชี้บารมี
สภาพแวดล้อมที่เอื้ออานวย ตัวอย่างเช่น Bassเสนอว่าผู้นาแบบมีบารมี มักจะเกิดขึ้นในที่ที่การใช้อานาจแบบปกติ
ล้มเหลวในการจัดการกับวิกฤติการณ์ และยังเป็นที่น่าสงสัยเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อดั้งเดิมของผู้นาแบบนี้
ดังนั้นต่อมาในทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของแบส (Bass& Avolio)ได้ใช้คาว่าการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์
(IdealizedInfluence)แทนคาว่าการสร้างบารมี (Charisma)ซึ่งหมายถึง
การมีอิทธิพลเกี่ยวกับอุดมการณ์ที่ระดับสูงสุดของจริยธรรม คือความไม่เห็นแก่ตัว
ซึ่งทั้งผู้นาและผู้ตามจะมีการอุทิศตัวที่ดีที่สุดเท่าที่จะสามารถทาได้
ซึ่งเหตุผลที่ใช้คาว่าการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ แทนคาว่าการสร้างบารมี เนื่องจาก 1)
การสร้างบารมีเป็นตัวแทนของความหมายใน การโฆษณา เช่นการฉลอง
ซึ่งมีลักษณะเป็นการโอ้อวดหรือแสดงความตื่นเต้นเกินจริง 2) การสร้างบารมี
มีความสัมพันธ์มากเกินไปกับการปกครองแบบเผด็จการ และความเป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลงเทียม 3)
สาหรับผู้วิจัยบางคน กล่าวว่าการสร้างบารมีคือ การรวมภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด
ตั้งแต่การสร้างแรงบันดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา และการคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล ทั้งนี้ในการฝึก
อบรมและในวัตถุประสงค์บางงานวิจัยของ Bassจึงใช้คาว่าการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ แทนคาว่า การสร้างบารมี
หลังจากเกิดภาวะผู้นาแบบมีบารมีแล้ว ได้มีการพัฒนาแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นาแนวใหม่ขึ้น คือ
ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง สาหรับทฤษฎีที่มีการกล่าวถึงกันมากคือ ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของ

18. 23
Burnsในปี ค.ศ. 1978 และ Bassในปี ค.ศ. 1985แต่ทฤษฎีที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นทฤษฎีภาวู้นาที่มีประสิทธิภาพ
มีความสอดคล้องกับสถานการณ์ของโลกยุคปัจจุบันที่มีความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา
และมีงานวิจัยสนับสนุนมากที่สุด คือ ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงของ Bass(ขวัญชัยจะเกรง.2551 :20)
กล่าวโดยสรุปได้ว่า
ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นมาจากทฤษฎีภาวะผู้นาแบบมีบารมีซึ่งมีแนวคิดที่คล้ายคลึงกันและพัฒนามาเป็นภา
วะผู้นาการเปลี่ยนแปลงทั้งหมด โดยใช้คาว่าการมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ แทนการสร้างบารมี
และมีการสร้างแรงบันดาลใจ การกระตุ้นทางปัญญา และการคานึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล
3.3 ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง
ทฤษฎีภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง มีนักทฤษฎีคนสาคัญ ได้แก่ Burnsและ BassandAvolio
Burns(พิชาย รัตนดิลก ณภูเก็ต. 2555 : ออนไลน์)
ได้อธิบายภาวะผู้นาในเชิงกระบวนการที่ผู้นาอิทธิพลต่อผู้ตาม และในทางกลับกันผู้ตามก็ส่งอิทธิพล
ต่อการแก้ไขพฤติกรรมของผู้นาเช่นเดียวกัน ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงมองได้ทั้งในระดับแคบ
ที่เป็นกระบวนการที่ส่งอิทธิพลต่อปัจเจกบุคคล (Individual)และในระดับที่กว้าง
ที่เป็นกระบวนการในการใช้อานาจเพื่อเปลี่ยนแปลงสังคมและปฏิรูปสถาบัน ทฤษฎีของ Burns
ผู้นาการเปลี่ยนแปลงพยายามยกระดับของการตระหนักรู้ของผู้ตาม
โดยยกระดับแนวความคิดและค่านิยมทางศีลธรรมให้สูงขึ้น เช่นในเรื่องของเสรีภาพความยุติธรรม
ความเท่าเทียมกัน สันติภาพ และมนุษยธรรม โดยไม่ยึดตามอารมณ์ เช่นความกลัว ความเห็นแก่ตัว ความอิจฉาริษยา
ผู้นาจะทาให้ผู้ตามก้าวขึ้นจาก “ตัวตนในทุกๆ วัน” (EverydaySelves) ไปสู่ “ตัวตนที่ดีกว่า” (BetterSelves) Burns
มีแนวคิดว่า ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลงอาจมีการแสดงออกโดยผู้ใดก็ได้ในองค์การ ในทุกตาแหน่ง
ซึ่งอาจจะเป็นผู้นาหรือผู้ตามและอาจจะเกี่ยวกับคนที่มีอิทธิพลเท่าเทียมกัน สูงกว่าหรือต่ากว่าก็ได้ ซึ่ง Burns
ได้ให้ความหมายของภาวะผู้นาว่า หมายถึง การที่ผู้นาทาให้ผู้ตามสามารถบรรลุจุดมุ่งหมายที่แสดงออกถึงค่านิยม
แรงจูงใจความต้องการ ความจาเป็น และความคาดหวัง ทั้งในของผู้นาและผู้ตาม Burnsเห็นว่า
ภาวะผู้นาเป็นปฏิสัมพันธ์ของบุคคลที่มีความแตกต่างกันในด้านอานาจ ระดับแรงจูงใจ
และทักษะเพื่อไปสู่จุดมุ่งหมายร่วมกัน ซึ่งเกิดได้ใน3 ลักษณะ คือ
1. ภาวะผู้นาแบบแลกเปลี่ยน (TransactionalLeadership)เป็นปฏิสัมพันธ์ที่ผู้นา
ติดต่อกับผู้ตาม เพื่อแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน ผู้นาจะใช้รางวัลเพื่อตอบสนองความต้องการ
และเพื่อแลกเปลี่ยนกับความสาเร็จในการทางาน ถือว่าผู้นาและผู้ตามมีความต้องการอยู่ใน
ขั้นแรกตามทฤษฎีความต้องการของมาสโลว์ (Maslow’sNeedHierarchyTheory)
2. ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (TransformationalLeadership)
ผู้นาจะตระหนักถึงความต้องการและแรงจูงใจของผู้ตาม
ผู้นาและผู้ตามมีปฏิสัมพันธ์กันในลักษณะยกระดับความต้องการซึ่งกันและกัน
ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพทั้งสองฝ่าย คือ เปลี่ยนผู้ตามไปเป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง