Работу выполнили студенты группы 651 УИР: Шерель Кристина, Носов Владислав, Шадрина Арина, Сурко Максим.

1. Спартак
Работу выполнили студенты группы 651 УИР: Кристина
Шерель, Шадрина Арина, Носов Владислав, Сурко Максим

2. Основные ценности компании
• Миссия компании – «Вызывать позитивные эмоции и радость у
людей, внося в жизнь сладкие моменты удовольствия. Мы работаем для
тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех,
кто заботится о своем здоровье. Мы подарим улыбку даже самому
изощренному гурману, благодаря разнообразию ассортимента,
высокому качеству и безопасности продукта. Мы делаем Вашу жизнь
слаще».

3. Насколько сильно выражена каждая из
заложенных ценностей?
• Надежность: вся продукция нашей фабрики производится на
высокотехнологичном оборудовании, фабрика прилагает немало
усилий по поиску надежных поставщиков высококачественного сырья.

4. Насколько сильно выражена каждая из
заложенных ценностей?
• Модернизированное производство: наряду с выпуском марок, уже
завоевавших популярность, фабрика постоянно осваивает
производство новых продуктов. Поэтому необходимость вывода нового
продукта или совершенствования дизайна определяется по итогам
маркетинговых исследований и предварительных дегустаций нового
продукта потребителями.

5. Насколько сильно выражена каждая из
заложенных ценностей?
• Любовь к персоналу и клиентам: фабрика прислушивается к
пожеланиям своих клиентов. Люди любят свою фабрику, а фабрика
любит каждого из 2500 работников. Высокая заработная плата,
максимально удобное рабочее место как в цехах так и в кабинетах и
многое другое — достойная плата за добросовестный труд и
творческий подход к делу.

6. Корпоративная культура организации
• Взаимоотношения в компании строятся на правилах и распределении
обязанностей. Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в
процессе сведены до минимума. Главные ценности предприятия –
надежность, модернизация производства, любовь к персоналу и
клиентам, построение стабильной организации.

7. Стратегия компании
• Стратегия развития фабрики предусматривает значительное изменение
ассортимента продукции и повышение её качества за счёт сети цеховых
и центральных лабораторий, оснащённых современным
оборудованием, где осуществляется строгий входной контроль сырья,
полуфабрикатов и готовой продукции.

8. Цели компании
• Цель компании – «Быть лидирующим производителем кондитерских
изделий, не имеющих аналогов в Беларуси, сохраняя высокий уровень
качества продукции, упаковки и дизайна. А также обеспечивать
непрерывное развитие компании посредством оптимального сочетания
интересов потребителей, акционеров, сотрудников компании, ее
поставщиков и дистрибьюторов».

9. Как предполагают достигать поставленных
бизнес-целей?
• В компании установлены важные принципы работы, благодаря
которым предполагается достичь поставленных бизнес-целей:
натуральное сырье высокого качества, изумительный вкус, открытость
новым идеям, внешний вид и любовь к персоналу.

10. Что предпринимается для противостояния
конкурентам?
• Широкий ассортимент продукции, студии дизайна из разных стран
трудятся над созданием дизайна продукции, постоянное осваивание
производства новых видов продукции, предприятие ориентировано на
высокое качество продукции, большая разновидность применяемых
методов рекламы.

11. Как работают с изменением покупательских
предпочтений потребителей?
• Фабрика прислушивается к пожеланиям своих клиентов. Поэтому
необходимость вывода нового продукта или совершенствования
дизайна определяется по итогам маркетинговых исследований и
предварительных дегустаций нового продукта потребителями.

12. Как стратегия соотносится с ключевыми
тенденциями изменения окружающей
среды?
• Тенденции изменения окружающей среды не влияют на производство
компании.

13. Каким образом каждый отдел
взаимодействует с другими отделами и
координирует свои действия?
• На предприятии действует вертикальная структура взаимодействия.
Главный офис находится в Гомеле. Каждую неделю собирается совет
директоров, который обсуждает главные вопросы и ставит задачи на
предстоящую неделю.

14. Как принимаются решения: централизовано
или децентрализовано?
• Решения принимаются централизовано, потому что такой тип помогает
оценить вклад каждого работника в достижение цели организации.
• Активно функционирует бюрократическая машина, помогающая
выстроить систему подчинения и ответственности.

15. Система управления
• Действует система обработки заказов и работы с клиентами, ведется
контроль работы отделов и управление персоналом.
• В 2001 году, 1 марта предприятие получило сертификат соответствия в
Реестре Национальной системы сертификации, удостоверяющий, что
система качества разработки и производства кондитерских изделий и
полуфабрикатов собственного производства соответствует требованиям
• В 2010 г., в 2014 г. и в 2016 году были проведены повторные
ресертификации системы менеджмента качества, в результате чего было
подтверждено ее соответствие.

16. Стиль взаимоотношений внутри компании
• На предприятии действует демократический стиль взаимоотношений, а
решения вырабатываются и принимаются совместно.
• Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней кооперации.
• Группы, работающие в компании, имеют реальный характер.

17. Состав работников
• На предприятии более 2500 работников. Руководство предприятия
включает в себя генерального директора, его заместителя, председателя
наблюдательского совета, главного инженера и бухгалтера.
• Есть руководители отделов и руководители по управлению продажами.
• Действует сложная система управления и мотивации персонала.

18. Сумма навыков
• В компании собрано огромное количество высококвалифицированного
персонала, ориентированное на узкие специализированные навыки.
• На территории предприятия действует система непрерывного
профессионального обучения персонала.

19. Анализ противоречий
• При соотношении системы ценностей, структуры и системы
управления были выявлены некоторые противоречия, выражающиеся в
первую очередь в несоответствии миссии компании и заявляемой
системы ценностей специфике производимой продукции.

20. Анализ противоречий
• Производитель заявляет о выпуске продукции для тех, кто заботится о
своем здоровье, что изначально противоречит принципам здорового
питания. Мы уверены, что подобное позиционирование продукции не
улучшает репутацию компании. Имеет место такой феномен, как
двойные стандарты. Безопасность продукции, о которой говорит
компания, не абсолютна.

21. Анализ противоречий
• Что касается системы управления и структуры, взаимоотношений, то
здесь все построено довольно грамотно, в соответствии с масштабом
производства. Однако из-за слишком разросшегося штаба сотрудников,
процесс управления и делегирования полномочий и указаний работает
неэффективно.

22. Идеальная модель
• Рассмотрев множество альтернатив, мы выбрали наиболее
оптимальный вариант. В компании имеет место неправильная
расстановка приоритетов. Более оптимальным будет ориентация
производства не на расширение ассортимента и увеличение его
масштаба с целью завоевания лидерства на рынке как Беларуси, так и
ближнего зарубежья, а на интенсивное развитие.

23. Идеальная модель
• Модернизация состава продукции, персонала, особенно работников
руководящих постов с целью улучшения качества продукции и тем
самым репутации компании. Необходима смена ценностей и стратегии
компании, смена технологий производства с ориентацией на более
натуральный состав.

24. Идеальная модель
• Также необходимо сделать акцент на формировании благоприятной
корпоративной культуры и повышении лояльности работников.
Использовать новые методы мотивации сотрудников для их большего
вовлечения в процесс производства и возникновения чувства
причастности. Из-за большого масштаба производства и количества
сотрудников отсутствует чувство ответственности и коллективизма. Из-
за тяжелых условий труда в цехах у работников пропадает мотивация
достижения конечных целей, которые были сформированы высшим
руководством при создании компании.

25. Идеальная модель
• К тому же мы обнаружили, что компания для поддержания своего
имиджа на национальном рынке влияет на потребителей с помощью
средств массовой информации, распространяя сведения о
модернизации производства и улучшении качества продукции, что идет
в разрез с действительностью, так как значительных изменений и
повышения конкурентоспособности потребитель не замечает, что
может говорить о сознательном давлении на средства массовой
информации с целью введения потребителя в заблуждение.

26. План и внедрение изменений
• Для устранения противоречий, мешающих компании в достижении
высокой конкурентоспособности, необходимо провести ряд изменений
в ряде элементов модели.
• В первую очередь изменения должны затронуть систему ценностей. Мы
разработали два возможных пути развития: первый включает в себя
объективность в оценке продукции компании, а именно в ее
позиционировании.

27. План и внедрение изменений
• Проанализировав состав и вкусовые качества продукции и сравнив их с более
преуспевающими на рынке компаниями, заявления производителя о
натуральности и отличных вкусовых качествах продукции ставятся под
сомнение, что подрывает лояльность потребителей. Второй путь
соответствует системе ценностей, принятых, но не воплощенных компанией в
жизнь. Оптимизировать состав продукции в соответствии с указанным в
системе ценностей заявлением о натуральности и полезности. Необходимо
перейти с экстенсивного на интенсивный путь развития: сократить
ассортимент и сконцентрироваться на увеличении качества, пользы и
узнаваемости отдельных товарных марок.

28. План и внедрение изменений
• Не обойтись без рационализации структуры компании и состава
работников. Разросшаяся бюрократическая система и отсутствие
свежих взглядов существенно тормозят продвижение. Поиск резервов
снижения себестоимости за счет рационализации структуры
работников, в первую очередь управленцев, а также отдела маркетинга,
так как его деятельность не приносит должного результата из-за
отсутствия фундамента, то есть должного качества продукции, которое
должно говорить за себя.

29. План и внедрение изменений
• Мероприятия отдела маркетинга по продвижению заведомо
неконкурентоспособного товара будут иметь низкую рентабельность.
Освобожденные денежные средства необходимо направить на
материальное поощрение работников цехов и проведение
исследований, направленных на изменение состава продукции. Главная
цель изменений – внутренняя среда компании.
• Мы считаем, что только такой подход позволит достичь максимальных
результатов и трансформировать репутацию компании.

30. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!