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日本企業の新興国進出
- 4. 導入 • 近年の新興国（BRICsなど)の市場規模・成長率より、 多くの企業が新興国市場に注目している。 • この市場はグローバル化が進むなかですでに見逃 せない規模になっている。 • 人口、市場規模、市場の成長率からもこのことは顕 著である。 4
- 9. 日本企業＆サムスンのデータ比較 (2015年度) 企業名 売上高 （百万円） 純利益 （百万円） 利益率 （%） サムスン電子 19,773,558 2,602,719 13.2 ソニー 8,105,712 209,715 2.6 パナソニック 7,553,717 215,066 2.8 9各社ホームページより報告者作成
- 10. 日系 1.7% 韓国系 30.3% 中国系 1.2% 地場 44.1% 欧米系 8.3% その他 14.4% TV & Projector 国別台数シェア インド（下位中間層以下率 98.1%） 中国（下位中間層以下率 93.5%） 日系 3.3% 韓国系 8.0% 中国系 55.5% 欧米系 0.2% その他 33.0% Euromonitor International （2010）から報告者作成10
- 11. マレーシア（上位中間層以上率 37.0%） シンガポール（富裕層率 93.5%） 日系 49.4% 韓国系 27.5% 地場 1.3% 欧米系 17.1% その他 4.6% 日系 64.1% 韓国系 25.0% その他 10.9% TV & Projector 国別台数シェア Euromonitor International （2010）から報告者作成 11
- 16. ①地域専門家制度 地域専門家制度とは‥？ ・ 海外市場を実体験させる、１年間または２年間の 自由放任研修制度 ・ 派遣先で自由に活動させ、現地の文化・人脈構築を 行わせることで、現地社会全般についての経験を積ませる ・ 現地の情報を定期的に本社と共有 16
- 21. 商品例 21
- 24. ⅰ 競合の数 ⅱ 高価格製品開発 ⅲ フォワードエンジニアリング 日本企業について ①日本の海外進出の現状 ②国内志向の要因 24
- 25. 年度 ２００７ ２００８ ２００９ ２０１０ ２０１１ ２０１４ ２０１３ シャープ 売上高 3,418 2,847 2,755 3,021 2,456 2,479 2,927 海外比率 53.5% 54.3% 48.2% 47.3% 51.9% 59.4% 60.7% 年度 ２００７ ２００８ ２００９ ２０１０ ２０１１ ２０１４ ２０１３ ソニー 売上高 8,871 7,730 7,214 7,186 6,493 6,801 7,767 海外比率 76.8% 75.8% 70.9% 70.0% 67.6% 84.3% 71.7% 日本企業の海外進出の現状 年度 ２００７ ２００８ ２００９ ２０１０ ２０１１ ２０１２ ２０１３ パナソ ニック 売上高 9,069 7,766 7,417 8,693 7,846 7,030 7,737 海外比率 46.1% 53.8% 56.3% 48.1% 47.0% 50.0% 49.6% 連結海外売上比率 単位：１０億円 各社ホームページより報告者作成25
- 27. ① 競合の数（日本） 家電メーカー パナソニック・ソニー・シャープ 総合電機メーカー 日立・東芝・三菱電機 国内市場 （平成25年度：67兆1522億円） ＋ 27中原（２０１３）より報告者作成
- 28. ②-1 我が国製造業の購買層 28 0 10 20 30 40 50 60 5,000ドル未満 5,000～15,000ドル未満 15,000～35,000ドル未満 35,000ドル以上 現在(n＝189) 2020年想定（n＝192） （富裕層） （上位中間層） （下位中間層） （低所得層） （%） 日本製品は主に 富裕層と上位中間 層に売れている！ 財団法人国際経済交流財団（2011）より報告者作成
- 30. 2356 891 769 465 239 0 500 1000 1500 2000 2500 東京（日本） モスクワ（ロシア） サンパウロ（ブラジル） 上海（中国） ニューデリー（インド） 一般工の月給（２０１５年度） JETRO（2015）より報告者作成 差！ ②-2 月給 30
- 36. 1072 1097 1120 774 968 1119 340 410 484792 1015 1304 281 307 336 213 242 258 501 545 583 504 568 683 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 2010 2015 2020 先進国 中国 ASEAN 南西アジア 中東 ロシア 中南米 アフリカ （１００万人） 地域別の中間層・富裕層人口 36Euromonitor International（2013）より報告者作成
- 37. 上位中間層の拡大 3.2% 7.7% 39.0% 50.0% 富裕層の比率 上位中間層の比率 下位中間層の比率 低所得層の比率 6.2% 14.5% 45.1% 34.3% 10.4% 23.8% 44.9% 20.8% 3倍！ 各層の比率 Euromonitor International（2011）より報告者作成 ２０１０年 ２０１５年 ２０２０年 37
- 43. 今後取るべき策 43 2.00% 2.30% 1.80% 0.80% 7.60% 10.90% 87.10% 2.00% 2.30% 2.80% 10.20% 10.90% 16.20% 88.10% 0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00% 韓国 台湾 タイ 中国 欧州 北米 日本 現在 10年前 （例）海外拠点のR&D費用を増やす →日本のエンジニアが多くつけがちな機能を省くことができる →日本に開発の手間を持ち込むことを省ける 上島康夫(2008) MONOistホームページより報告者作成 “権限の現地化”
- 46. 参考文献 • 天野倫文 他（2015）「新興国市場戦略論-拡大する中間層市場へ・日本企業の新戦略-」 有斐閣 • 王 丹霞(2013)「中国炊飯器市場をめぐるパナソニックの拡大戦略」大阪産業大学経営論集 第15巻 第2.3合併号 pp.205-238 • 糸久正人、猪狩栄次朗、吉川良三（2007） 「サムスン電子における リバース・エンジニアリング型開発プロセス ―イノベーションを追求すること は 競争優位の源泉につながるのか?― 」 東京大学２１世紀COEものづくり経営研究センター, pp.2-17 • 岡本義輝（2014） 「家電３社（パナソニック、ソニー、シャープ）の業績悪化の要因分析と復活への課題」 宇都宮大学国際学部附属多文化公共 圏センター年報, p78 • 財団法人国際経済交流財団（2011）「競争環境の変化に対応した我が国産業の競争力強化に関する調査研究報告書」 • 申美花（2014） 「サムスンのグローバルな競争優位戦略』 三田商学研究 第５６巻第６号,pp.187-193 • 徐誠敏（2015） 『地域専門家制度から見たサムスン電子の「グローバル・マインドセット」の構築戦略-複眼的・多角的な視点による考察を中心に -』 経済経営論第２３巻第１号, pp.69-81 • 新宅純二郎（2009） 「新興国市場開拓に向けた日本企業の課題と戦略」『国際調査室報第2号』pp.53-66 • 中原圭介(2013)「アメリカの世界戦略に乗って、日本経済は大復活する！」東洋経済新報社 • 同上（2014）「グローバル・ブランド構築の戦略的要因―サムスン電子の5つの革新期を超えて ―」田中洋編『ブランド戦略全書』有斐閣。 • ゴールドマン・サックス・アセット・マネジメント株式会社 (2012) 「成長国・新興国の成長力が世界経済を牽引」The Growth Powerマーケットレ ポート 2012年3月2日号,pp.1-2 • Euromonitor International(2010), Euromonitor International 2010. • Euromonitor International（2013）, Euromonitor International 2013 47
- 47. • 大河原克行(2010)『5万円を割るテレビも大出力で！パナソニック、インド向け家電へのこだわり』「日経トレンディネット」 2010年 10月25日http://trendy.nikkeibp.co.jp/article/column/20101018/1033383/?P=2（2016年12月10日閲覧） • 上島康夫(2008) MONOistホームページ 『日本に圧勝したサムスンのグローバル戦略』 http://monoist.atmarkit.co.jp/mn/articles/0809/09/news134_2.html（２０１６年１２月１０日閲覧） • サムスンHP『サムスン電子 半導体グローバルサイト』 http://www.samsung.com/semiconductor/(１２月１３日閲覧) • ソニー株式会社HP 『IR資料室』 http://www.sony.co.jp/SonyInfo/IR/library/ (１２月１３日閲覧) • パナソニック株式会社HP『投資家向け情報』 http://www.panasonic.com/jp/corporate/ir.html • IMFホームページ『世界の実質GDPの推移』 https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2011/01/（１２月１５日閲覧） • PWCホームページ『調査レポート「2050年の世界」を発表し、主要国のGDPを予測‐』 http://www.pwc.com/jp/ja/japan- press-room/press-release/2015/world-in-2050-150227.html （１２月１５日閲覧） 48
Editor's Notes
- サムスンについて：どの層に一番売れてるか 中間層（ボリュームゾーン）に向けた製品開発（リバースイノベーション・短いリードタイム） 現地に合わせたマーケティング・・地域専門家（表の競争力） 日本企業について：どの層に一番売れてるか ◎（家電） 高所得層に向けた製品開発 従業員比率 裏の競争力強い（部品開発・技術力）ことが理解されていない。 「パナ、日立の成功例」 中間層の上と今まで通りの富裕層を狙う。 →商品不良率を採用 →ソニーやパナソニックのようにレベルを下げた部品の採用 →
- 今回の報告では南アフリカは含まないが、BRICｓ＝ブラジル・ロシア・インド・中国 日本企業のこれまでの取り組み（家電企業とか）をしらべる サムスンと照らし合わせる 日本＝過剰品質、顧客のニーズを正しく認識できなかった サムスン＝適正品質、適正価格、新興国のニーズをしっかり捉えてマーケティング活動に注力 これから日本がやることは？ ・表の競争力の強化 ・裏の競争力・技術力を活かした現地化戦略 横幅をわずか5cm短くしただけの冷蔵庫が、前年の10倍も売れたという。
- なぜ日本企業にとって新興国市場が重要なのか。また、発表目的でもあった、世界で成功を収めている企業としてサムスンについてもこのあと取り上げていくので、 まず初めに実際に数値を用いて新興国市場・日本企業・サムスンを見ていく。 サムスンについて：どの層に一番売れてるか 中間層（ボリュームゾーン）に向けた製品開発（リバースイノベーション・短いリードタイム） 現地に合わせたマーケティング・・地域専門家（表の競争力） 日本企業について：どの層に一番売れてるか ◎（家電） 高所得層に向けた製品開発 従業員比率 裏の競争力強い（部品開発・技術力）ことが理解されていない。 「パナ、日立の成功例」 中間層の上と今まで通りの富裕層を狙う。 →商品不良率を採用 →ソニーやパナソニックのようにレベルを下げた部品の採用 →
- これは世界GDPに占める先進国と新興国の推移の2010年度のグラフなのでそれ以降は予測となっている。上が先進国で下が新興国。 1990年代までは全体の80パーセントを先進国市場が占めていて、日本企業が先進国市場に重きをおいていた理由もここからわかると思いますが、その後を見ていくと 2000年代から急激に新興国が発展している。39.1%が実数値であまり誤差はない。 新興国の占める割合の約半分がBRICｓ諸国で、拡大の中心となっている。 日本企業は、先進国市場だけでなく、中国、インド、ブラジル、東欧、ASEAN、アラブ、アフリカ市場などの新興国にも目を配る必要がある。 http://www.mri.co.jp/news/press/uploadfiles/pr20150528pec04.pdf#search=‘GDP%E6%88%90%E9%95%B7%E7%8E%87+%E6%96%B0%E8%88%88%E5%9B%BD+%E5%85%88%E9%80%B2%E5%9B%BD+%EF%BC%92%EF%BC%90%EF%BC%91%EF%BC%94’より引用 基本的に日米欧３極の先進国市場を狙い。 数値説明。 インフラ整備？ 若者多い？ 投入していけばそれだけニーズがある。 イノベーターのジレンマ
- これは予測GDPの世界順位の棒グラフです。購買力平価（PPP）ベースで算出したものを使う。 青が2014、緑が2030、赤が2050． 中国・インドを初めとする多くの新興国が名を連ねているのがわかります。 中国は2028年頃までに米国を抜くと予想されます。一方、インドは2050年までに世界第3位となるのは確実ですが、米国にはなお後れを取りそうです。 ＜中国＞ 2030年までにどの基準で見ても、中国が世界最大の経済大国になると予想しています。 ただし、中国の成長率は2020年頃から著しく鈍化することが予想されます。 人口が高齢化し、高い投資比率が限界利益の減少に直面し、生産性を上げるにはコピーではなくもっとイノベーションに頼らなければならないからです。 ＜インド＞ インフラ投資と社会制度改革の分野でインドが進歩を続け、さらに国民全体の教育水準を引き上げられるかどうかにかかっている。 ＜PPP・MER＞ 発展段階の異なる経済間の相対的規模を正確に測定する唯一の方法はありません。 比較の目的に応じ、市場為替レート（MER）ベースのGDP、もしくは購買力平価（PPP）ベースのGDPのいずれかが最適な尺度になるでしょう。 一般に、平均生活水準の指標、またはモノの出入りの指標としては、相対的な価格差を正確に測定できるPPPベースのGDPが適切です。 一方、企業にとってのある時点における市場全体の相対的な規模を測定するにはMERベースのGDPが適切な尺度となります。 しかし、過去の事例が示すように、一般的には、新興国のMERは長期的にゆっくりと上昇してPPPに近づく傾向があります。 新興国の平均所得水準が、現在の先進国との差を少しずつ縮めていくからです。
- これが世界人口の構成比と推移のグラフ いかに人口が多いかがわかります。 その上、右の棒グラフを見てわかるとおり、 現段階で世界人口の約85％が成長国・新興国を占めているのに加え、人口増加も見込まれるので、 やはり今後、この市場は看過できない存在になっていくことになることが予測されます。
- 次に、日本企業とサムスン、それぞれの2015年度の売上高、純利益、利益率のデータで比較してみると、 サムスンは売上高の規模が違うだけでなく、それに見合ったしっかりと利益率も確保していて、日本よりもうまくいっていることが見て取れます。
- シェア 値段の差（薄利多売でいいじゃん）でも利益率でも勝ってる。なぜ？ 論破 市場規模（新興国）金額ベース？ 大きさ、ボリュームを強調！！
- サムスンについて：どの層に一番売れてるか 中間層（ボリュームゾーン）に向けた製品開発（リバースイノベーション・短いリードタイム） 現地に合わせたマーケティング・・地域専門家（表の競争力） 日本企業について：どの層に一番売れてるか ◎（家電） 高所得層に向けた製品開発 従業員比率 裏の競争力強い（部品開発・技術力）ことが理解されていない。 「パナ、日立の成功例」 中間層の上と今まで通りの富裕層を狙う。 →商品不良率を採用 →ソニーやパナソニックのようにレベルを下げた部品の採用 →
- 地域専門家制度の内容 ①勤続年数3年以上の社員を対象に １９９０年に開始 ２４年間で、５０００人、投資額累計９５０億円、計８０カ国に地域専門家を派遣 ②本制度ではまず3カ月の語学研修を受け、その後社員は自ら活動計画を立て、 語学講座に通ったり、社会、文化などを研究したりして自由に過ごすことができる。 会社の関連業務は一切しない 生活習慣（文化・） ③同時に、社員は会社のパソコンやカメラを使い、自由な形式で定期的に自分の経験や入手した情報を会社に報告しなければならない。
- 地域専門家制度の目的＝地域間の環境の特徴・相違を認識することにある 一般的に、海外市場に新たに進出する際には４つの圧力があるといわれている 1,言語や文化、社会規範の違い ２、法的、社会的規制 ３、気候の違い、交通網、通信網の脆弱性 ４、所得水準の差、社会的インフラの違い 企業の持続的成長のためには、これらを克服する必要あり これにたいしてサムスンは 地域専門家制度をおき、社員に新興国市場で異なる言語・文化・経済・産業全般を徹底的に学習させることで これらの圧力を克服しつつ、,現地の競合他社と顧客が気づいていない潜在的なニーズを掘り下げ, 現地顧客が本当に必要とする製品・サービスの開発を促進している。 すなわち,現地顧客の潜在的なニーズを探り当てて,それを満たす最適な製品・サービスを提供するような仕組みを確立している その結果,現地の生活者の日常生活に深くかかわるパートナとしての地域密着型ブランドづくりを促している。
- 帰国後本社で成果を報告し 実際に現地駐在員として海外に赴任する その際に、地域専門家としての海外での経験を活かし 現地ニーズに合わせた製品機能、デザイン、マーケティングに反映していく ではそれを製品にどう反映してるのか、 その開発プロセスを見ていく
- リバースエンジニアリング×リデザイン 完成品から学ぶ 日本製品の構造から内部の機構・機能を徹底的に分析‥日本製品の基本的仕様を学び取り、リードタイムを抑える（リバースエンジニアリング） さらに機能を細かく分解し 地域専門家からの情報から地域ごとの特徴を特定し、それに合わせて搭載する機能を取捨選択（所得層に合わせて機能を削ることで適正価格に近づける） 加えて、基本構造を変えないまま、地域ごとに最適なデザインや独自の機能を加えたりしている＝リデザイン つまり、 R&D費のデータ（日本企業）
- ヨーロッパのテレビ‥デザインを重んじる風習がある＝基本的な構造は変えずに、洗練したデザインにしたテレビ（ワイングラス） 中南米の冷蔵庫‥大家族とのパーティーを楽しむ文化に着目し、果物・野菜の大量保管機能 インドの洗濯機‥民族衣装のサリーを痛めないようにする特殊機能を搭載
- つまり 地域専門家制度により現地化の圧力を克服しながら 現地の潜在しているニーズを吸収 地域専門家からの情報で明らかになったニーズに応えるために リバースエンジニアリングによって日本企業の製品の構造を模倣しながら 新興市場に合わせた品質の適正化、デザインの適正かを機構設計の段階で行なっている
- サムスンについて：どの層に一番売れてるか 中間層（ボリュームゾーン）に向けた製品開発（リバースイノベーション・短いリードタイム） 現地に合わせたマーケティング・・地域専門家（表の競争力） 日本企業について：どの層に一番売れてるか ◎（家電） 高所得層に向けた製品開発 従業員比率 裏の競争力強い（部品開発・技術力）ことが理解されていない。 「パナ、日立の成功例」 中間層の上と今まで通りの富裕層を狙う。 →商品不良率を採用 →ソニーやパナソニックのようにレベルを下げた部品の採用 →
- サムスンと比較すると利益率は及ばないかつ、サムスンが成功している地域でも日本企業は成功していない。いんどとか なんで？？？？ ３社とも平均５０％を越えている 海外志向が強く見える
- テレビの使用者が高所得者層だったときはこの２つの戦略が上手くあてはまり、競争優位を実現していたが、ボリュームゾーンが高所得者層から中間層に移ったときに対応しきれなかった。
- 高い品質を求めがち 人件費の話 平均収入に変更 コストの問題ではない これだけ差がある。
- 日本の製品開発では主にフォワードイノベーションという方法がとられます。この製品開発ではまず～ というメリットもある一方、～というデメリットもある。 新たな製品開発では、まず新機能を搭載した新製品の企画から始まり、それにそぐうような「要素機能」に分析・分解して機能設計を行う 最終的な「構造」が決まる前に「機構設計」という段階がある。機構を決めるにはさまざまな制約条件があり、いくつもの機構を組み合わせて最適なものを決めていく。そしてようやく構造が決定される。 このようなプロセスの最大の特徴は、独自の商品企画からスタートする ために、新しい製品を開発できる一方、 市場の調査・開拓のためのマーケティング費用、新しい技術を開発するための R&D 費用が必要となる。つまり、うまく行けばイノベーションを専有できる可能性が一方、 莫大なコストとリードタイムを必要とする。また、当然のことながら、新しい製品を開発しても、イノベーションに結びつくとは限らない。 他の日本の開発方法 例が必要？
- そもそもターゲット層が違ってサムスンは中間層、日本は富裕層。 国内志向のためイノベーションを求めがち
- サムスンについて：どの層に一番売れてるか 中間層（ボリュームゾーン）に向けた製品開発（リバースイノベーション・短いリードタイム） 現地に合わせたマーケティング・・地域専門家（表の競争力） 日本企業について：どの層に一番売れてるか ◎（家電） 高所得層に向けた製品開発 従業員比率 裏の競争力強い（部品開発・技術力）ことが理解されていない。 「パナ、日立の成功例」 中間層の上と今まで通りの富裕層を狙う。 →商品不良率を採用 →ソニーやパナソニックのようにレベルを下げた部品の採用 →
- 新興国目線でのグラフとなっています。 真ん中の適正品質についてだが、売れ筋製品の品質・機能と価格の組み合わせを適正品質と呼ぶ。 同じ種類の製品でも、国や地域、市場セグメントによって売れ筋の製品のあり方は異なってきて、 日本の製品は品質は良いが価格も高くなり、世間一般で過剰品質といわれている。 そんな中でサムスンをはじめとする韓国企業は中レベルの品質・価格の製品が適正品質であるボリュームゾーンへのアプローチに優れていて、 日本企業に比べ、よりニーズに合った製品開発を可能としている。 では今後の新興国市場の展望として、３つのスライドから見ていきます。 大きな価格差を縮めることができない 設計基準の見直し→低コスト部品の採用→品質低下と大幅な価格低下
- まず1つ目。 地域別の中間層・富裕層人口の推移のグラフ。 下の水色が先進国で人口やや増加してるが比べて新興国の人口は今後増えていく。
- ２つ目。 新興国市場の各層の比率の円グラフですが、 新興国地域では2010年から2020年にかけて中間層・富裕層が約14億人・約3倍増加し、市場規模が拡大する見込みとなっている。 2015年の実数値がでている？
- ３つめ。 水色が先進国 人口増加に伴って、消費支出額の伸び率の上昇。 額のほうがわかりやすい。
- 以上、新興国市場の上位中間層・富裕層の拡大と、消費支出額の伸びにより、適正品質の上昇が今後見込まれ、適正品質は上昇するのではないか。
- また、日本企業の適正品質への取り組みの例として、ここではパナソニックのスリム冷蔵庫、大音量テレビをとりあげる。 これらはどちらも現地のニーズを取り入れたもの 冷蔵庫では従来60センチ幅が国際的に標準的だったがこれを55センチ幅にした商品。 中国の一般家庭では台所のドア幅が狭く、60センチ幅の冷蔵庫を台所に入れることができなかったが、このサイズ変更をしただけで、売上が約10倍になりました。 インド・大音量で聞きたい 現地エンジニアの採用 本社制度
- このような取り組みをより促進させていくことで、ニーズに合った製品開発が可能となり、適正品質にアプローチできるのではないか。
- 新興国市場と日本企業の今後のまとめ 新興国市場の上位中間層の拡大および消費支出額の上昇により、適正品質の上昇が見込まれる。 近年、日本の特徴である技術力を活かした現地のニーズにあった機能を追加した製品が開発されている。 この取り組みが適正品質にアプローチするために必要だと考える。 では具体的な施策としてどのような取り組みが必要となるか、改善点として提案します。 技術力保つの難しい？
- 2004年のデータで古いが日本国内でのR＆D比率がいかに高いかがわかる。ほとんどの企業は工場を移転しているだけで、国内で開発を主にしている。 海外拠点のR＆D費用を増やすことで、日本のエンジニアが多くつけがちな機能を省くことができ、日本に開発の手間を持ち込むことを省けるのではないか。 また、本社も、完全に現地子会社に任せっきりにするのではなく、適切な範囲内で現地子会社をコントロールすることが求められる。 よって、現地の事情にスピーディに対応するには、現地に近いところで意思決定を行うのが一番であり、設計・開発部門の権限も現地に委譲することで、過剰品質防止にも繋がるのではないか。 現地市場は日本の開発部隊にしっかりとしたフィールド調査のデータ報告をする必要である。 現地子会社 現地市場が気にしない軸では品質レベルを下げてコスト削減し、現地市場が重視する軸はコストをかけても高めていくのが差別化軸の転換。 メリハリの効いた差別化商品を開発するために、
- サムスンについて：どの層に一番売れてるか 中間層（ボリュームゾーン）に向けた製品開発（リバースイノベーション・短いリードタイム） 現地に合わせたマーケティング・・地域専門家（表の競争力） 日本企業について：どの層に一番売れてるか ◎（家電） 高所得層に向けた製品開発 従業員比率 裏の競争力強い（部品開発・技術力）ことが理解されていない。 「パナ、日立の成功例」 中間層の上と今まで通りの富裕層を狙う。 →商品不良率を採用 →ソニーやパナソニックのようにレベルを下げた部品の採用 →
- 苦戦を強いられます。 よって、 海外志向であるうら 具体的な方法 現地エンジニアの育成 幅
- 論文