Chiến Lược Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Tnhh Bmg Việt Nam

Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Chuyên đề tốt nghiệp
Nguyễn Thị Tuyết Mai Kinh Tế Phát Triển 47B
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
CHUYÊN ĐỀ : CHIẾN LƯỢC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH BMG VIỆT NAM
NHẬN VIẾT THUÊ KHOÁ LUẬN
ZALO/TELEGRAM HỖ TRỢ : 0917.193.864
WEBSITE: VIETKHOALUAN.COM

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................. 1
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực............................................................................................................ 3
I. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ......3
1. Khái niệm về chiến lược................................................................................3
2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực..........................................4
3. Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự phát
triển của công ty .................................................................................................5
II. Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp .........................................................................................................6
1. Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................6
1.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................6
1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển
trong doanh nghiệp ......................................................................................7
1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của
doanh nghiệp ................................................................................................9
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực........................................................................................................9
2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................14
2.1. Các phương pháp đào tạo ...................................................................14
2.2. Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực...........................................16
3. Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ....17
3.1. Khái niệm mục tiêu chiến lược............................................................17
3.2. Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược .............................17
3.3. Các loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.................................17
3.4. Các nguyên tắc xác định mục tiêu.......................................................18
4. Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .........................19
4.1. Nhận biết chiến lược hiện tại ..............................................................20
4.2. Phân tich phương án ...........................................................................21
4.3. Lựa chọn phương án chiến lược..........................................................22
4.4. Đánh giá chiến lược đã lựa chọn........................................................23
III. Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp .......................................................................................................23
1. Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động của doanh nghiệp đến chiến
lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ......................................................23
2. Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................24

3. Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp. ...................................................................................................24
Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty TNHH BMG Việt Nam.............................................................26
I. Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam............28
1. Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt
Nam ..................................................................................................................28
1.1. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập......28
1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập .........................29
2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam.
..........................................................................................................................29
3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG ....................35
3.1. Đào tạo đội ngũ quản lý......................................................................35
3.2. Đào tạo cho nhân viên.........................................................................36
4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công
ty TNHH BMG Việt Nam................................................................................38
4.1. Thành tựu.............................................................................................38
4.2. Hạn chế................................................................................................40
II. Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam ..................................................41
1. Ảnh hưởng của công ty Masan.....................................................................41
1.1. Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan.............42
1.2. Các mục tiêu đào tạo lớn phải phụ thuộc vào quyết định của công ty
Masan. ........................................................................................................43
2. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài công ty...................................................43
2.1. Nhân tố thuộc về kinh tế......................................................................43
2.2. Nhân tố thuộc về chính trị ...................................................................44
2.3. Yếu tố công nghệ .................................................................................44
3. Nhân tố thuộc về môi trường cạnh tranh......................................................44
3.1. Nhân tố thuộc về cạnh tranh trong ngành...........................................45
3.2. Nhân tố thuộc về khách hàng ..............................................................46
4. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty.........................................47
4.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty ............................................47
4.2. Văn hóa tổ chức của công ty ...............................................................48
4.3. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty................48
III. Những vấn đề công ty phải đối mặt khi đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực................................................................................................................50
1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ khó khăn.......................50

2. Quy mô đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhỏ................................50
3. Nguồn nhân lực không đồng đều về trình độ...............................................50
4. Cấu trúc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa hợp lý.........................51
5. Đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đầy đủ và thỏa đáng
..........................................................................................................................51
5.1. Đầu tư nhiều cho tầng lớp quản lý mà chưa chú trọng đến nhân viên.
....................................................................................................................51
5.2. Ít quan tâm đến mức độ tiếp thu của người học..................................52
IV. Đánh giá cơ hội,thách thức, điểm mạnh, điểm yếu...................................52
1. Đánh giá cơ hội và thách thức......................................................................52
1.1. Cơ hội ..................................................................................................52
1.2. Thách thức...........................................................................................53
2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu....................................................................53
2.1. Điểm mạnh ..........................................................................................54
2.2 Điểm yếu...............................................................................................54
Chương 3. Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam................................56
I. Căn cứ lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công
ty TNHH BMG Việt Nam ..................................................................................56
1. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..........................56
1.1. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Masan...56
1.2. Mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
TNHH BMG Việt Nam................................................................................56
2. Ma trận Swot ................................................................................................57
II. Phân tích các phương án đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............59
III. Lựa chọn chiến lược nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam.......................................63
IV. Giải pháp tổ chức thực hiện chiến lược......................................................64
1. Soát xét điều chỉnh hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo mục tiêu chiến lược ....64
1.1. Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức. ............64
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức........................................64
1.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức...................................................................65
2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..........................66
Kết luận..........................................................................................................67
Tài liệu tham khảo ........................................................................................68

LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn sự nhiệt tình giúp đỡ của : Ths.Nguyễn thị
Phương Thu và anh Đặng Ngọc Thái đã giúp em tìm hiểu và hoàn thành
báo cáo này.
Vì thời gian có hạn, kiến thức còn hạn chế trong quá trình tìm tài liệu,
viết báo cáo không tránh khỏi những thiếu sót. Em xin kính mong các thầy cô
giáo và các cô chú phòng kinh doanh văn phòng đại diện Miền Bắc góp ý để
em hoàn thành báo cáo ngày càng tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn
Hà nội ngày 14/2/2009
Sinh viên
Nguyễn Thị Tuyết Mai

Nguyễn Thị Tuyết Mai 1 Kinh Tế Phát Triển 47B
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp hay các hoạt động sản xuất kinh
doanh, hoạt động kinh tế - xã hội nào thì yếu tố con người luôn là yếu tố quan
trọng nhất, và vị trí hàng đầu trong sự phát triển và tồn tại. Điều này cũng
đúng trong một tổ chức nói chung và trong một công ty nói riêng. Một công
ty cho dù có nguồn tài chính dồi dào, phong phú, sử dụng kỹ thuật công nghệ
tiên tiến, hiện đại như thế nào đi nữa cũng vẫn không thể tồn tại và phát triển
được, nếu như họ không quan tâm hoặc đánh giá thấp vấn đề con người hoặc
do công tác quản trị nhân sự của công ty đó kém hiệu quả.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một tổ chức, một doanh
nghiệp nào đều có những chiến lược của mình. Để chiến lược đó có thể thực
hiện được đòi hỏi phải có sự lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh
nghiệp nhằm kế hoach hoá, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội
dung đầu tiên và rất quan trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
đạt được mục tiêu của mình.
Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp ứng được
nhu cầu của khoa học kỹ thuật mà nguồn nhân lực cần được trải qua đào tạo
và phát triển. Các Doanh nghiệp cần đào và phát triển là vì: Đối với những
người lao động mới được tuyển dụng việc đào tạo sẽ giúp cho họ có được sự
thích ứng công việc ngay từ đầu khi vào Doanh nghiệp, còn đối với những lao
động lành nghề thì việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho họ có
khả năng phát huy hết năng lực của bản thân, giúp họ tự hoàn thiện mình,
giúp cho người lao động có khả năng thích ứng với công việc hơn.Thị trường
luôn luôn biến động, khoa học công nghệ phát triển không ngừng, nguồn lao
động luôn luôn đổi mới. Nếu không có chiến lược đào tạo và phát triển nguồn

lao động cua công ty một cách thích hợp thì doanh nghiệp khó có thể cạnh
tranh được với thị trường trong nước cũng như nước ngoài.
Chính vì vậy tôi chọn đề tài: "Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty TNHH BMG Việt Nam"
Không thể phủ nhận các chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty Masan nói riêng và công ty TNHH BMG Việt Nam nói chung
góp phần không nhỏ đến việc tăng trưởng và phát triển của công ty, khẳng
định thương hiệu chinsu food. Theo tôi tìm hiểu thì có rất nhiều yếu tố bên
trong cũng như bên ngoài tác động đến nguồn nhân lực của công ty. Điều này
gây ra rất nhiều khó khăn cũng như thách thức đối với công ty TNHH BMG
Việt Nam. Đề tài đặt ra là phân tích và phát hiện những nhân tố đó.
Hy vọng đề tài này sẽ đưa được một bản chiến lược đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực cùng với giải pháp khả thi có thể ứng dụng vào quá trình quản
lý và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam.
Trong chuyên đề thực tập này ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu
tham khảo, chuyên đề chia làm 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực
Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
Chương 3. Một số chiến lược hoàn thiện công tác Đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực
I. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Mỗi một doanh nghiệp để tồn tại và phát triển cần có sự kết hợp giữa các
nguồn lực, từ nguồn lực về tài chính đến nguồn lực về con người, từ sự phát
huy nội lực đến ứng dụng ngoại lực một cách hiệu quả nhất. Thế mạnh của
mỗi nguồn lực là thế mạnh của doanh nghiệp trên thương trường. Trong nền
kinh tế kế hoạch hóa tập trung thế mạnh của nguồn lực tài chính quyết định
lớn nhất đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiêp. Nhưng trong nền kinh
tế thị trường hiện nay, thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, nó
quyết định tới chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp duy trì
và phát triển tốt phụ thuộc lớn vào trình độ và khả năng của nguồn nhân lực
trong công ty. Nguồn nhân lực không tự nhiên dồi dào, không tự nhiên đáp
ứng được nhu cầu của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần có chiến lược đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng, sao cho phù hợp với chiến lược kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp.
1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Thông thường người
ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng
để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ ‘ chiến lược kinh doanh” ra đời . Tuy nhiên, quan niệm về
chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta
cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình
hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những
mục tiêu ấy.
Nhà kinh tế học của trường đại học kinh doanh Harvard ( Mỹ ), một
trong những bậc thầy về chiến lược kinh doanh là Michacl E. Porter1
cho
rằng: Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh,là sự kết hợp giữa những mục
tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm và thực hiện
mục tiêu.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và
khả năng khai thác. Chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài hạn ,
các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã
xác định.
2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có
thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các tổ
chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ
chức và có kế hoặch.
- Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được
xem là sức lao động của con người _ một nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
- Phát triển nguồn nhân lực theo (nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động
học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do Doanh nghiệp cung cấp cho người

lao động. Các hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc
thậm chỉ tới vài năm, tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng
cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát
triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động là: Đào tạo, giáo dục, và phát
triển…
- Đào tạo nguồn nhân lực (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là
các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu
quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm
cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động
học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm
vụ lao động có hiệu quả hơn.
3. Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với sự
phát triển của công ty
 Vai trò của nhân lực:
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức, sáng tạo ra các
hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã
hội đang phát triển sang kinh tế thị trường thì nhân tố tri thức của con người
ngày càng chiếm vị trí quan trọng.
- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên,
doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người vô tận. Nếu biết
khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội.
 Vai trò của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự hưng thịnh của công
ty. Do đó chiến lực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất lớn đối
với các doanh nghiệp, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế lớn.
- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một bộ phận không
thể thiếu trong hoạt đông quản lý của các doanh nghiệp
- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh
nghiệp tạo lợi thế cạnh tranh, mà trong thời kỳ kinh tế thị trường đầu tư vào
nguồn nhân lực là đầu tư khôn ngoan nhất.
- Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phép các doanh
nghiệp thực hiện mục tiêu, chiến lược kinh doanh một cách dễ dàng hơn.
II. Quy trình xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp
Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo sử dụng
có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực
trên thị trường lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn
thành các mục tiêu chiến lược tổng quát của một thời kỳ chiến lược xác định.
1. Phân tích giá trị về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc quan trọng mà các tổ
chức cần phải tiến hành nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc nâng cao kĩ năng của người lao
động, làm cho người lao động đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc
1.1. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu công việc
của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng cầu tồn tại và phát triển của tổ
chức.Thật vậy , trong sự biến động mạnh mẽ nền kinh tế tri thức thì việc ngày
càng nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực là cần thiết . Công việc việc của

mọi tổ chức ngày càng ứng dụng mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đặc biệt là
công nghệ điện tử và vi điện tử hiện nay. Các thông tin được truyền tải trên
các mạng internet xử lý trên các máy tính, trên thị trường ngày càng có nhiều
đối thủ cạnh tranh, các Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì cần phải
tăng cường củng cố nguồn lực con người.
- Đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của
người lao động. Thật vậy , trong mỗi con người hầu hết mọi người đều có tính
thăng tiến, đều muốn thực hiện nhu cầu “ Tự khẳng định mình”, tự hoàn thiện
mình. Những người có thâm niên nghề nghiệp thường trước đây chưa được
đào tạo đến nơi đến chốn thì đây là cơ hội cho họ bù đắp lại những thiệt thòi
không được đào tạo. Quá trình đào tạo sẽ đáp ứng nhu cầu học tập của người
lao động, còn những người lao động trẻ vừa bước chân vào công việc thì cần
đào tạo để dễ dàng thích nghi với công việc tố hơn.
- Đào tạo và phát triển là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh của tổ chức. Với cơ chế thị trường hiện nay là tự do cạnh tranh, để
tồn tại thì các tổ chức cần phải tạo cho mình một thế mạnh để đứng vững trên
thị trường và ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn. Đào tạo sẽ giúp cho họ
nhanh chóng hòa nhập với công việc, với con người trong Doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với phát triển trong
doanh nghiệp
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để một
tổ chức tồn tại và đi lên bởi vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho
Doanh nghiệp :
- Nâng cao NSLĐ , hiệu quả thực hiện công việc và chất lượng của
thực hiện công việc. So với trước khi đào tạo và sau khi đào tạo thì chất lượng
của thực hiện công việc tăng lên rất cao, NSLĐ tăng lên đáng kể đem lại cho
Doanh nghiệp những kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao.

- Giảm bớt sự giám sát công việc vì người lao động sau đào tạo sẽ có
khả năng tự giám sát mình trong công việc. Trong quá trình thực hiện công
việc , người lao động cần được quan tâm đến hành động và những thao tác
làm việc của mình, phải tự mình giám sát mình làm việc. Nếu như trước đào
tạo thì ngoài những người lao động thực hiện công việc của mình còn có bộ
phận giám sát công việc của họ. Nhưng sau khi được đào tạo con người có
khả năng tự giám sát mình.
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. Một tổ chức được
coi là ổn định ngoài có tiêu chí sản xuất kinh doanh ổn định, ổn định tình hình
tài chính thì nguồn nhân lực cũng là nhân tố góp phần ổn định của tổ chức.
Nguồn lao động chất lượng càng cao thì khả năng thực hiện công việc có hiệu
quả cang cao. Khi đó với sự thay đổi mạnh của thị trường đặc biệt là thị
trường khoa học kỹ thuật thì tổ chức dễ dàng hòa nhập.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. Đào tạo là hoạt
động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Một Công ty
muốn đội ngũ lao động của mình có trình độ chuyên môn ngày càng cao thì
cần phải đào tạo thường xuyên .
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào
Doanh nghiệp . Việc áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến trên thế giới là một
nhu cầu không thể thiếu được với mọi tổ chức sản xuất kinh doanh. Muốn áp
dụng được khoa học kỹ thuật thì lao động trong Công ty phải đạt một trình độ
nhất định . Khoa học kỹ thuật hiện đại bao nhiêu thì việc ứng dụng nó càng
khó khăn thách thức đòi hỏi con người càng có trình độ cao bấy nhiêu, quá
trình đào tạo và phát triển là một trong những nhân tố quan trọng tạo điều
kiện cho áp dụng khoa học công nghệ

1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên những điều kiện của
doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp tùy vào lĩnh vực kinh doanh mà tuyển dụng và đào
tạo nguồn nhân lực phù hợp với vị trí, chức năng của từng công việc cụ thể.
Tùy vào mục tiêu kinh doanh,tình hình nhân sự, tình hình tài chính... mà có
những mục tiêu chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng. Các
mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực quy định các nhiệm vụ cụ thể của từng
thời kỳ chiến lược.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực
Môi trường kinh doanh ảnh hưởng chung đến các hoạt động của doanh
nghiệp nói chung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp nói riêng. Ảnh hưởng của nhân tố bên ngoài doanh nghiêp, ảnh hưởng
của nhân tố cạnh tranh, ảnh hưởng Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
 Ảnh hưởng của các nhân tố kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tình
quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào trạng thái phát triển
của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.
Ảnh hưởng của nhân tố kinh tế thường bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm
của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn, tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp và do đó quyết định về mức đầu tư cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tác động
đến nền kinh tế theo hai hướng: một là, tăng thu nhập của tầng lớp dân cư dẫn

đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Nhu cầu của thị trường
ngày càng cao. Hai là, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh
nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạo khả năng tích
lũy vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho cầu về
nguồn nhân lực tăng. Doanh nghiệp sẽ chú trọng đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực nhiều hơn. Ngược lại khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy
thoái, Doanh nghiệp sẽ ở tình trạng khó khăn, Nguồn nhân lực có thể bị giảm
bớt, hoặc phải phát triển những kỹ năng cho phù hợp với nền kinh tế.
 Ảnh hưởng của nhân tố chính trị.
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là
điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện
cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh, có mối quan hệ đúng
đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng, người lãnh đạo và
nhân viên..Xu thế toàn cầu hóa thế giới, bảo hộ của nhà nước dần nhường chỗ
cho thị trường cạnh tranh tự do. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với những
doanh nghiệp nước ngoài do đó đòi hỏi trình độ đội ngũ quản lí cũng như
nhân viên phải học tập, thay đổi không ngừng. Do đó lựa chon chiến lược đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý là vô cùng quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật - công nghệ.
Kỹ thuật – công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kỳ sống của sản
phẩm. Việc ứng dụng có chất lượng và hiệu quả công nghệ thông tin hiện đại
vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận
thông tin thị trường làm tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng
như nhân viên
 Ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội

Các yếu tố văn hóa xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng
của con người, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng ..có
ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu cảu thị trường cũng như môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi
trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử
của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như
khách hàng.. Chính vì vậy trong chiến lược đâò tạo và phát triển nguồn nhân
lực phải đặc biết quan tâm tới ảnh hưởng của nhân tố văn hóa.
1.4.2. Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh
Áp lực của nhân tố cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của thị trường. Việc nghiên cứu môi
trường cạnh tranh của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội và
thách thức của mình, từ đó điều chỉnh nguồn nhân lực hợp lí với chính sự thay
đổi đó.
 Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện không có trong ngành
nhưng có khả năng tham gia vào hoạt động kinh doanh của ngành đó. Tuy
doanh nghiệp có sự ưa chuộng về sản phẩm hơn, có lợi thế về quy mô. Nhưng
trong thời đại cạnh tranh ngày nay, sự ra đời của sản phẩm mới, cạnh tranh là
cạnh tranh công nghệ.cạnh tranh về trình độ. Chính vậy, doanh nghiệp cần
cảnh giác sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và từ đó đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường.
 Sức ép của khách hàng
Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh
nghiệp. Khách hàng có thể tạo sức ép với doanh nghiệp đến mức nào còn tùy
thuộc vào thế mạnh của họ.Theo Michael E. Porter, những yếu tố tạo nên thế
mạnh từ phía khách hành là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ,còn khách hàng chỉ
là số ít nhưng có quy mô lớn.
- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình
như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá.
- Khi người mua có thể lựa chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng
cùng một loại sản phẩm.
Do vậy khâu chăm sóc khách hàng luôn là khâu quan trong, đòi hỏi nhân
viên bán hàng,nhà doanh nghiệp phải nhạy bén, kịp thời phản ứng nhanh với
những biến động tiềm năng có thể có thể có của khách hàng
 Sựu cạnh tranh của sản phẩm thay thế, Sự cạnh tranh giữa các công ty
đang hoạt động trong nghành, doanh nghiệp phải luôn tìm hiểu sự biến động
của thị trường, điều chỉnh mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực sao cho phù hợp
với những chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.4.3. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
 Khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Đánh giá khái quát tình hình tài chính của doanh nghiệp là quá trình xem
xét, nhận định về tình hình tài chính của doanh nghiệp. Đó là thông tin cơ bản
nhất để nhà quản trị nắm bắt được tình hình tài chính của doanh nghiệp mình
khả quan hay không. Thấy được quy mô nguồn vốn và khả năng huy động
vốn của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các phương hướng đầu tư cho hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý.
Để đánh giá tình hình tài chính cần sử dụng các chỉ tiêu sau: Hệ số tự tài
trợ, hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn, hệ số khả năng thanh toán nhanh,
hệ số nợ trên nguồn vốn chủ sở hữu...
 Phân tích thị phần và doanh thu.
Doanh thu rất quan trọng với doanh nghiệp, doanh số tăng có nghĩa là
sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường đã được chấp nhận và đương

nhiên thị phần của doanh nghiệp cũng tăng lên. Thị phần tăng chứng tỏ doanh
nghiệp đang đi đúng hướng và đang có cơ hội phát triển. Là điều kiên cho
doanh nghiệp mở rộng quy mô, tuyển dụng thêm lao đông, chế độ đãi ngộ,
chăm sóc người lao động được quan tâm...
 Hoạt động marketing
Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan
đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến phân phối hàng hóa và dịch vụ
để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức.
Hoạt động Marketing thường tập chung vào chủng loại, sự khác biệt hóa và
chất lượng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của khách hàng đối với sản
phẩm, chi phí kinh doanh phân phối sản phẩm, hiệu quả hoạt động quảng cáo
và xúc tiến bán hàng...
Mục tiêu của marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Chính vậy đào tạo và phát
triển đội ngũ marketing, bán hàng là yếu tố quan trọng, góp phần tạo nên lợi
thế cạnh tranh cho công ty.
 Nguồn nhân lực
Là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp, mang tính chất quyết
định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nghiên cứu nguồn lao động của
doanh nghiệp ngoài mục đích đảm bảo số lượng và chất lượng của nguồn
nhân lực còn tìm hiểu những yêu cầu, đòi hỏi nâng cao trình độ của từng cá
nhân cũng như chế độ đãi ngộ của công ty có phù hợp để nhân viên cống hiến
hết mình. Từ đó có biện pháp chỉnh sửa hoặc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực phù hợp với tùng nghành nghề, từng vị trí của mỗi cá nhân trong doanh
nghiệp.
 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có
mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao
những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm
thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác
động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự
đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân
đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp
2. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, có rất nhiều phương pháp đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực khác nhau do vậy mỗi Doanh nghiệp cần
phải nắm vững được ưu điểm và nhược điểm của từng phương pháp và tiến
trình thực hiện nó nhằm thực hiện chương trình này một cách có hiệu quả.
Đào tạo nguồn nhân lực có thể thực hiện ở mọi nơi mọi lúc, trên nhiều
phương diện khác nhau , việc vận dụng phương pháp nào để tạo nguồn nhân
lực trong công ty phụ thuộc lớn vào từng Công ty , vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật
phục vụ cho đào tạo, phụ thuộc cào trình độ lành nghề của người lao động…
2.1. Các phương pháp đào tạo
2.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công
việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý .
Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về
mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn
chặt chẽ của người dạy.
2.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề

Phương pháp đào tạo này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp , sau
đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần
học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Thời gian của chương
trình là cố định được như dự tính trước, thường là trong thời gian dài
2.1.3. kèm cặp, chỉ bảo
Đây là phương pháp học trực tiếp. Người lao động được những người
khác có kinh nghiệm , có trình độ cao hơn để kèm cặp chỉ bảo trực tiếp
phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho các công
việc trước mắt và các công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo
của người quản lý giỏi. Có ba cách kèm cặp là:
- kèm cặp bởi người làm lãnh đạo trực tiếp.
- kèm cặp bởi một cố vấn.
- kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
2.1.4. Luân chuyển công tác
Đây là phương pháp đào tạo người lao động thông qua cách huấn luyện
chuyển họ từ công việc này sang công việc khác, vị trí công tác này sang vị trí
công tác khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác nhằm cung cấp cho họ
những kiến thức kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, nhờ
đó họ có khả nặng thực hiện công việc cao hơn. Có ba cách đào tạo theo
phương pháp này:
- Chuyển đổi người lao động sang cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn cũ.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ
một nghề chuyên môn.
2.1.5. Đào tạo các kỹ năng mềm
Mở lớp hoặc cử nhân viên đi học các kỹ năng phục vụ cho lĩnh vực hoạt
động của nhân viên, giúp nhân viên trau rồi kiến thức, có 5 kỹ năng mềm cơ
bản bao gồm: đặt mục đích , mục tiêu cho cuộc đời, kỹ năng thuyết trình, tư
duy và thay đổi bản thân, kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng làm việc của
nhóm.
Tất cả các hình thức đào tạo trên đều có những ưu nhược điểm. Do vậy
tùy từng loại nhân viên, từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh nghiệp chọn các
hình thức đào tạo cho phù hợp nhất
2.2. Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực
2.2.1. Tổ chức các lớp hội thảo, hội nghị
Đây là phương pháp mà Doanh nghiệp sử dụng để phổ biến những kiến
thức kinh nghiệm hoặc sang kiến kỹ thuật thông qua các báo cáo tham luận
hoặc các ý kiến phát biểu hoặc các thành viên tham gia . Trong buổi thảo
luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người
lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết
phục vụ cho công việc sau này.
2.2.2. Học tập theo tình huống, theo kịch bản
Phương pháp này thực hiện bởi các học viên được sắm vào các vai trong
kịch bản hoặc giải quyết tình huống được đúc kết trong tình huống dưới sự
hướng dẫn của giáo viên, học viên theo hướng có hiệu quả.

3. Xác định mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1. Khái niệm mục tiêu chiến lược
Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. Mục tiêu của
doanh nghiệp có thể xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, cũng
có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó. Hệ thống mục
tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ
chiến lược xác định..
3.2. Tầm quan trọng của xác định mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiện mong
muốn phải đạt tới các kết quả nhất định va luôn gắn với thời kỳ cụ thể nhất
định
- Các mục tiêu giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy được doanh
nghiệp của họ trong tương lai và thấy được hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp
trong từng giai đoạn cụ thể.
- Xác định được mục tiêu đúng đắn thì doanh nghiệp phải căn cứ vào
chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mình.
3.3. Các loại mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Xét theo thứ bậc thì mục tiêu của doanh nghiệp chia thành mục tiêu cao
cấp và mục tiêu thứ cấp. Mục tiêu cao cấp ( mục tiêu hàng đầu ) đối với các
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh thường là tối đa hóa lợi nhuận. Mục tiêu
này chi phối các mục tiêu khác. Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiện
mục tiêu cao cấp trên cơ sở cân bẳng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Xét theo phạm vi thì có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ
phận doanh nghiệp. Mục tiêu cấp doanh nghiệp thường bao gồm mục tiêu
tổng quát và mục tiêu từng lĩnh vực hoạt động xét cho toàn bộ quá trình phát
triển hoặc cho từng thời kỳ cụ thể của doanh nghiệp. Mục tiêu cấp bộ phận

doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận cụ
thể
Xét theo thời gian có mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu
dài hạn gắn với khoảng thời gian dài,còn mục tiêu ngắn hạn thườn trọng phạm
vi 1 năm, có khi là một quý hay một mùa vụ. Mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn
phụ thuộc vào loại hình của mỗi doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của từng
sản phẩm. Nhưng theo nguyên tắc mục tiên ngắn hạn và dài hạn có mối quan
hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu dài hạn thường là cơ sở để đưa ra các mục tiêu
ngắn hạn.
3.4. Các nguyên tắc xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu cho thời kỳ chiến lược là rất quan trọng, nên trong
quá trình xác định mục tiêu các nhà quản trị doanh nghiệp cần thực hiện các
nguyên tắc sau:
3.4.1. Tính nhất quán
Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp với nhau,
việc hoàn thành mục tiêu này không cản trở đến việc hoàn thành các mục tiêu
khác. Đây là yêu cầu đóng vai trò quan trọng để đảm bảo hoàn thành các mục
tiêu tổng quát của từng thời kỳ.Hệ thống mục tiêu phải thống nhất, khi hệ
thống mục tiêu không thống nhất sẽ dẫn đến nhiều tác hại như không thực
hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ tổ
chức..
3.4.2. Tính cụ thể
Đề cập đến mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì, tiến độ thực
hiện như thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt được. Xét theo phương diện lí
luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêu thì hệ thống mục tiêu càng giảm
tính cụ thể bấy nhiêu. Khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục tiêu

liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện, kết quả cụ thể cuối
cùng cần đạt..
Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hóa ở
các cấp thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác, mục tiêu không cụ thể
thường có tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.
3.4.3. Tính khả thi
Mục tiêu đặt ra không phải dựa trên sự mong muốn của các nhà quản trị
doanh nghiệp mà còn căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Mục tiêu này
đòi hỏi sự cố gắng của người chịu trách nhiệm thực hiện, nhưng lại không
được quá cao mà phải sát thực, có thể đạt được. Như vậy hệ thống mục tiêu
mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực vươn lên của mỗi bộ phận, mỗi thành
viên trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến nỗi làm nản lòng người
thực hiện.
Muốn kiểm tra tình khả thi của mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu
trong mối quan hệ với kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
3.4.4. Tính linh hoạt
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục
tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.
Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành
hiện thực.
4. Lựa chọn chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch
định chiến lược. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc
trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng
các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp.

Quy trình lựa chọn chiến lược bao gồm 4 bước là nhận biết chiến lược
hiện tại, phân tích phương án, lựa chọn chiến lược, đánh giá chiến lược đã
chọn.
Sơ đồ 4.1 Quy trình lựa chọn chiến lược
4.1. Nhận biết chiến lược hiện tại
Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng
như làm rõ chiến lược nguồn nhân lực mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Vị trí
hiện tại của doanh nghiệp chính là xuất phát điểm của chiến lược.
Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến
lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới. Đánh giá chiến lược nguồn
nhân lực hiện tại của doanh nghiệp phải gắn với các yếu tố môi trường kinh
doanh, các mục tiêu cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị thành viên, chỉ tiêu phân
bổ nguồn lực, chỉ tiêu đào tạo, chỉ tiêu tuyển dụng, cơ hội và thách thức của
nguồn nhân lực, mục tiêu nhân lực của các bộ phận doanh nghiệp, các chiến
lược chức năng,...
Nhận biết chiến lược hiện tại
Phân tích phương án
Lựa chọn chiến lược
Đánh giá chiến lược đã
chọn.

4.2. Phân tich phương án
Cơ sở để xây dựng các phương án chiến lược đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu là ma trận thứ tự ưu tiên.
Xác định cơ hội, nguy cơ thông qua phân tích và đánh giá môi trường
bên ngoài doanh nghiệp. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị
trường do đó đào tạo thêm nhân lực, thu nhập của dân cư tăng, nguồn nhân
công rẻ và có tay nghề, phát triển của công nghệ mới, thay đổi về chính sách
của nhà nước,... Các nguy cơ đối với chiến lược đào tạo và phát triển có thể
là: Thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, bất ổn về thị trường
lao động, lỗi thời về trình độ, dây truyền sản xuất lạc hậu,...
Việc phân tích các nhân tố nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định các điểm
mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực. Các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp
có thể là các kỹ năng, nguồn lực, lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các
đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có đội ngũ marketing
giỏi, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng,.. Những mặt yếu của
nguồn nhân lực thể hiện ở những thiếu sót về trình độ quản lý, nguồn nhân
lực còn hạn chế về trình độ, không đồng đều, thiếu những kỹ năng mềm...
Sau khi đưa ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu ta tiến
hành tổng hợp các yếu tố đó để đưa ra phương án chiến lược ở ma trận
SWOT:

Bảng 1: Ma trận SWOT
Phân tích Môi trường bên ngoài
Cơ hội ( O ) Nguy cơ ( T )
Nội bộ
doanh
nghiệp
Điểm
mạnh
( S )
Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Điểm
yếu
( W )
Phối hợp W/O Phối hợp W/T
- Phối hợp S/O: Thu được từ những kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu
với các cơ hội nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng
các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ.
- Phối hợp W/O: Là sự kết hợp giữa các mặt yếu của nguồn nhân lực
của doanh nghiệp với các cơ hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả
năng vượt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội
- Phối hợp W/T: Là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần phải
tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra
các chiến lược phòng thủ.
- Phối hợp S/T: Là sự kết hợp giữa điểm mạnh và nguy cơ của nguồn
nhân lực của doanh nghiệp. Sự kết hợp này giúp cho doanh nghiệp vượt qua
được những nguy cơ bằng cách tận dụng những điểm mạnh của mình.
4.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Kết quả của quá trình phân tích ma trận SWOT phải đảm bảo được tính
cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi. Chiến lược hiệu quả là chiến lược tận
dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như giảm thiểu

được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế những điểm yếu của chính doanh
nghiệp.
Xuất phát từ những phương án chiến lược phù hợp nhất để đưa ra một
chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lí nhất cho doanh nghiệp
4.4. Đánh giá chiến lược đã lựa chọn
Để đánh giá tốt chiến lược đã lựa chọn, các doanh nghiệp thường thực
hiện các hoạt động sau:
- Tổng hợp và kiểm tra lại tất cả các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệ
thống mục tiêu đặt ra.
- Đánh giá, điều chỉnh và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảm bảo
một cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược.
- Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng,
chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban, của từng cán bộ công nhân viên và
tiến hành điều chỉnh hoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cần
thiết để đảm bảo cho chiến lược thành công.
III. Đặc trưng của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1. Sự quan tâm của lãnh đạo và người lao động của doanh nghiệp đến
chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công
ty cũng như mối quan hệ quản trị nhân lực với các chức năng quản lý khác
trong công ty của cán bộ quản lý và cán bộ quản lý và chủ doanh nghiệp
- Sự nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực trong công ty. Thiên về
khía cạnh là nguồn nhân lực hay yếu tố con người trong quản trị sản xuất kinh
doanh
- Công nhân làm việc là năng động hay thụ động

- Công nhân làm việc chỉ vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa
- Kỹ năng, tay nghề của các công nhân là cao hay thấp
- Công nhân có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn hay chỉ chú ý từng
giai đoạn ngắn
2. Mục tiêu của chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đảm bảo số lượng lao động gắn với việc thay đổi số lượng lao động
bao gồm tăng, giảm đối với từng loại cụ thể
- Đảm bảo chất lượng lao động bao gồm nâng cao chất lượng lao động
đối với từng loại lao động cụ thể.
- Đảm bảo năng suất lao động bao gồm nâng cao năng suất của từng loại
lao động ở từng đơn vị bộ phận của doanh nghiệp.
- Đảm bảo thù lao lao động có tính chất cạnh tranh bao gồm giải quyết
các vấn đề tiền lương và tiền thưởng.
- Cải thiện điều kiện làm việc của người lao động bao gồm trang thiết bị
bảo hộ lao động. thời gian lao động và nghỉ ngơi...
3. Sự cần thiết xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp.
Muốn đào tạo có hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả
năng đào tạo, đặc điểm cơ cấu và tính chất ngành nghề, từ đó tổ chức các hình
thức đào tạo phù hợp. Trong doanh nghiệp đào tạo áp dụng đối với các đối
tượng, nhân viên bao gồm khả năng người chưa từng tham gia sản xuất kinh
doanh, là những người đã tham gia lao động sản xuất kinh doanh nhưng chưa
hề làm công việc đó bao giờ. Nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa
đáp ứng được yêu cầu của giám thị và cấp trên, việc xác định nhu cầu đào tạo
số nhân viên này rất phức tạp. Nhiều khi nhân viên thực hiện công việc chỉ
đơn thuần do các tiêu chuẩn mẫu đánh giá không rõ ràng do nhân viên không
có động lực trong công việc

Nền kinh tế nước ta vẫn đang trong quá trình hội nhập, tư duy của các
doanh nghiệp cũng dần dần thay đổi, nhưng vẫn chưa nắn bắt được hoàn toàn.
Các quy luật thị trường như cung cầu, giá cả, hội nhập...đang tác động mạnh
mẽ đến tất cả các doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp phải có những chiến
lược cụ thể. Đặc biệt là chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nếu
như không muốn tụt hậu và thất bại.
Trong bối cảnh sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ như
hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Các doanh nghiệp
không thể chỉ duy trì các phương pháp quản trị cổ điển với cách tiếp cận chủ
yếu là ngắn hạn mà phải có tầm nhìn mới bao quát hơn cả về không gian và
thời gian. Nguồn lao động luôn đổi mới không ngừng để bắt kịp sự tiến bộ
của thời đại. Chính vậy các doanh nghiệp phải không ngừng đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình. Để bắt kịp sự tiến bộ đó đòi hỏi
doanh nghiệp phải có những chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
riêng.

Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
Công ty TNHH BMG Việt Nam là công ty phân phối các sản phẩm từ
công ty Masan. Được thành lập từ năm 2004. Theo đà phát triển của thị
trường nói chung và công ty Masan nói riêng, hiện nay các sản phẩm kinh
doanh của công ty rất phong phú và đa dạng chủng loại.
Các sản phẩm kinh doanh của công ty TNHH BMG Việt Nam là:
 Gia vị:
Tương ớt cao cấp Chin-Su
Nước mắm sạch Nam Ngư 500ml (1107)
Nước mắm sạch Nam Ngư 750ml (1107)
Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 240gr (708)
Hạt nêm không bột ngọt Chin-Su 75gr (708)
Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 500ml (708)
Nước tương cao cấp Chinsu Nếp cái hoa vàng 250ml (708)
Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 650ml (2003)
Nước mắm Chinsu Cá Hồi Độ mặn Thích Hợp 340ml (2003)
Nước tương Tam Thái Tử Nhị Ca 500ml (807)
Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 500ml (807)
Nước tương Tam Thái Tử Nhất Ca 650ml (807)
Nước tương Siêu Ca 300ml (808)
 Mì gói
Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Tôm xốt phô mai (7/08)
Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Heo hầm rau củ (7/08)

Mì Omachi Nutrition Thần Đồng - Gà Hầm Sữa (7/08)
Mì Sườn Hầm Ngũ Quả (807)
Mì Nghêu Hấp Thái (807)
Mì Lẩu Hàn Quốc (807)
Mì Omachi Xốt Bò Hầm (807)
Mì Tiến Vua ( 4/09)
Theo một điều tra mới nhất của Tổng Cục Thống Kê, mỗi năm thị trường
Việt Nam cần hơn 200 triệu lít nước nắm mới đủ tiêu thụ và với hơn 95% hộ
gia đình tại Việt Nam sử dụng nước mắm để chấm, ướp và nấu trong các bữa
ăn quanh năm thì đây quả là một thị trường hấp dẫn. Ở Việt Nam thị trường
nước chấm cũng được đánh giá sôi động tương đương với hai thị trường khác
là dầu gội và bột giặt. Vì vậy, hãng Masan đã chọn nước mắm Chinsu Cá hồi
làm vũ khí bí mật để chinh phục người tiêu dùng.
Dù mới có mặt trên thị trường nội địa 1/10/2003 , song Chin-su luôn là
nhãn hiệu đứng hàng đầu của ngành hàng gia vị tại Việt Nam trong 4 năm liên
tiếp với việc chiếm khoảng 60% thị phần của ngành hàng gia vị cao cấp,
tương đương với các “Đại gia” khác như Vedan, Magi, Ajinomoto, Knor…
Nhưng thực tế các bà nội trợ lại đang cần sản phẩm có thương hiệu uy tín và
khẩu vị ngon theo phong cách ẩm thực nhanh và gọn , không cần pha chế gì
thêm. Trên cơ sở tự tin hiểu biết rõ về thị hiếu, khẩu vị của người Việt Nam,
công ty đã khai sinh ra dòng sản phẩm nhãn hiệu Chinsu đáp ứng đúng “sở
thích ngon miệng” mà người dân thành thị đang cần. Nhanh chân nắm bắt nhu
cầu mới, đón thị trường đang phát triển ở mức ngày càng cao hơn cùng với
thế mạnh của công ty từng chinh phục người Việt ở thị trường các nước,
Masan đã dồn dập đẩy Chinsu đến tận tay người mua ở khắp các siêu thị, chợ,
cửa hàng của ca nước

Nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ của người dân Miền Bắc. Sau khi khai
thác và tìm hiểu thị trường. 42004 Văn Phòng Bán Hàng Phía Bắc ra đời.
cùng với đó là sự có mặt của công ty TNHH BMG Việt Nam. Ban đầu chỉ là
một nhà phân phôi nhỏ.Tháng đầu thăm dò thị trường doanh số của tháng chỉ
đạt 800 triệu VND. Nhờ đầu tư nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu người
tiêu dùng, xây dựng các chiến lược dài hạn…
I. Khái quát về nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
1. Sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG
Việt Nam
Trong lĩnh vực phân phối nên nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính vậy có chiến lược đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực riêng là vô cùng cấp thiết đối với mọi giai đoạn
phát triển của công ty
1.1. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty giai đoạn mới thành lập
Công ty TNHH BMG có khởi điểm là một nhà phân phồi nhỏ, Cuối năm
2005 nguồn nhân lực mới chỉ có 22 người.
stt Chức vụ
Số lượng
(người)
1 Giám đốc 1
2 Phó gián đốc 1
3 Kế Toán 1
4 Thủ kho 1
5 Nhân viên vận chuyển 2
6 Giám sát kinh doanh 2
7 Nhân viên bán hàng 10
8 Nhân viên horeca 6
9 Thủ Quỹ 1

Trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp THPT
Số lượng 4 3 5 10
1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực công ty khi mới thành lập
Khi mới thành lập công ty tuyển những nhân viên có kinh nghiệm bán
hàng, giao tiếp hoặc huy động nhân viên từ sự quen biết của những người
thân. Do đó trình độ nhân viên không đồng đều và không chuyên nghiệp.
Nhân viên vừa được đào tạo vừa từng bước áp dụng khai phá thị trường. Giúp
người dân nhận biết sự có mặt của sản phẩm trên thị trường, bước đầu đưa sản
phẩm đến tay người tiêu dùng. Do Chinsu là nhãn hiệu đã được ưa chuộng ở
nước ngoài như Nga,... và do sản phẩm chất lượng cao, ổn định, phù hợp với
xu hướng tiêu dùng ngày càng cao của người dân Việt Nam. Nguồn nhân lực
chỉ có kinh nghiệm bán hàng đơn thuần, do đó đào tạo lại những nhân viên đó
là nhiệm vụ cấp thiết của các đơn vị lãnh đạo. Đồng thời ban lãnh đạo mới
bước chân vào ngành, chưa có kinh nghiệm nhiều trong lĩnh vực phân phối,
nhân viên chưa có kinh nghiêm, theo đó là sự cạnh tranh của các sản phẩm đã
có vị thế trên thị trường làm cho công tác quản lý gặp rất nhiều khó khăn.
2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG Việt
Nam.
Cùng với sự khẳng đinh của thương hiệu Chinsu trên thị trường, Công ty
cũng có rất nhiều những đột phá sau năm đầu hoạt động. Văn phòng bán hàng
miền Bắc thành lập các nhà phân phối ở lần lượt các tỉnh thành trong cả nước.
Cùng đó công ty TNHH BMG Việt Nam tách ra chỉ quản lý các nhà phân
phối thuộc địa bàn Hà Nội.

 Cuối năm2005 Văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 8 nhà phân phối
trực thuộc ở Hải Phòng, Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình, Hải Dương.. thể hiện sự
mạnh không ngừng của thương hiệu cũng như sự ưa chuộng của người dân
vào sản phẩm tăng lên.
 Đến cuối năm 2006 văn phòng bán hàng miền Bắc đã có 15 nhà phân
phối ở các tỉnh xa Hà Nội như Vinh, Thanh Hóa, Bắc Ninh, Cẩm Phả Quảng
Ninh, Hà Nam, Linh Bình, Thái Nguyên... Địa bàn Hà Nội có thêm nhà phân
phối Ngọc Anh ( Phụ trách phân phối khu vực Cầu Giấy ). Nguồn nhân lực
của công ty ở thời điểm này là người 57 người.
stt Chức vụ
Số lượng
(người)
1 Giám đốc 1
3 Kế Toán 2
4 Thủ kho 2
9 Thủ Quỹ 2
Số lượng 9 12 15 21
 Cuối năm 2007 Văn phòng bán hàng miền Bắc có 29 nhà phân
phối.Các nhà phân phối lần lượt được thành lập ở các vũng sâu, vùng xa với
chiến lược đưa từng sản phẩm của Chinsu đến tận tay đồng bào miền núi. Các

nhà phân phối mới thành lập ở Vĩnh Phúc, Phú thọ, Yên bái, Tuyên Quang,
Hòa Bình, Lạng sơn... Tổng số cửa hàng bao phủ lên tới 24.616 cửa hàng.
Riêng công ty TNHH BMG có thêm nhà phân phối mới là nhà phân phối Vũ
Vân ( Phụ trách phân phối tại địa bàn Lò Đúc),
Nguồn nhân lực công ty TNHH BMG Việt Nam thời điểm cuối năm
2006 là: 98 người
stt Chức vụ
Số lượng
(người)
1 Giám đốc 1
3 Kế Toán 4
4 Thủ kho 3
09 Thủ Quỹ 3
Số lượng 14 17 22 45
 Cuối năm 2008 Số lượng nhà phân phối đã tăng lên đến 36 nhà phân
phối.và bao phủ gần hết các tỉnh thành miền bắc.
Danh sách các ASM, SE và tên các nhà Phân Phôi tương ứng (2008)

ASM Từ Ngọc Chương
1 Vũ Đức Vinh - Thanh Hóa
SE Lê Thanh Tuấn
2 Hoàng Văn Hải - Nghệ An
3 Lê Thị Kha - Nghệ An
SE Vũ Văn Thảo
4 An Phú Hưng - Hà Nam
5 Phạm Đức Vượng - Ninh Bình
SE Bùi Thanh Tuấn
ASM Tạ Văn Thắng
6 Minh Anh – Hải Phòng
7 Minh Tâm - Móng Cái
SE Phạm Thái Bình
8 Phương Nam - Cẩm Phả
9 Ngọc Thái – Hạ Long
SE Nguyễn Xuân Sáng
10 Vũ Văn Kế - Bắc Giang
11 Vĩnh Linh - Bắc Ninh
SE Nguyễn Đức Bảy
12 Phú Phương - Sơn Tây
13 Thành Hựu – Hải Dương
SE Hoàng Đức Quang
14 Trịnh Ngọc Lan - Hưng Yên
15 Phạm Thị Hoa - Lạng Sơn
SE Thái Việt Hùng
ASM Nguyễn Thanh Tùng
16 BMG - Hà Nội
SE Vũ Thanh Hà
17 Quang Trung - Thường Tín
SE Lê Lan Anh
18 Tuấn Hiền – Phú Thọ
19 Phạm Nguyên Huân
20 Trần Thị Yến - Tuyên Quang
SE Phạm Anh Tuấn
21 Nguyễn Văn Hùng - Yên Bái
22 Hoàng Trọng Chuyên – Lào Cai
23 Binh Minh – Ha Giang
SE Hà Tuấn Khang
ASM Nguyễn Mạnh Hà

24 Hoa Linh _ Dien Bien
25 Tiến Lâm – Sơn La
New SE
26 Phượng Sáng - Hòa Bình
27 Trần Thị Ngọc – Cao Bằng
SE Bùi Thái Hùng
28 Hồng Ngọc - Vĩnh Phúc
SE Chu Xuân Hiếu
29 Hoàng Khanh – Danh
30 Châu Hiêp - Thái Nguyên
SE Bùi Anh Tuấn
ASM Phạm Văn Hải
31 Ngọc Anh - Hà Nội
SE Trần Phương Nam
32 Vũ Vân – Hà Nội
SE Trịnh Hồng Nam
33 Thạch Quý – Gia Lâm
SE Nguyễn Tuấn Hà
34 Thanh Hằng – HN
SE Nguyễn Văn Huy
35 Minh Tuyết - Nam Định
36 Lan Phương - Thái Bình
SE Vũ Văn Mạnh
Trong đó:
 ASM : Quản lý kinh doanh Vùng
- Theo dõi, giám sát tình hình kinh doanh của công ty.
- Phân vùng, tuyến đường cho nhà phân phối (NPP). Theo dõi, đánh giá
tình hình kinh doanh của các NPP và phân bổ chỉ tiêu cho các NPP
- Chịu trách nhiệm trước QLKD Miền Bắc, thúc đẩy các Giám sát cũng
như NPP hoàn thành chỉ tiêu doanh số.
- Quản lý khách hàng trong vùng và những hoạt động khuyến mại, thẻ
cào..
 SE : Giám sát kinh doanh

- Theo dõi tình hình hoạt động của Thị trường trong tuyến đường của
NPP, đi thực tế khiểm tra thị trường để có những kế hoạch kịp thời
- Theo doi doanh số bán hàng của Nhân viên, theo dõi ,giám sát NPP
- Theo dõi, kiểm soát danh sách khách hàng
- Theo dõi tình hình tiêu thụ sản phẩm mới, phản ứng của khách hàng
- Kế hoạch tuyển nhân sự, phân công phù hợp,bao phủ thị trường…
- Tổ chức cho nhân viên giao lưu, học hỏi,du lịch…
 NPP : Nhà Phân Phối
- Trực tiếp điều hành nhân viên theo chỉ dẫn của giám sát.
- Làm sổ sách, các chế độ chính sách cho nhân viên
Có sự tăng thêm nhà phâp phối Thanh Hằng tại địa bàn Hà Nội nên
nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG lúc này là: 152 người.
Stt Chức vụ
Số lượng
(người)
1 Giám đốc 1
3 Kế Toán 5
4 Thủ kho 4
9 Thủ Quỹ 4
Số lượng 20 27 29 76

3. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH BMG
3.1. Đào tạo đội ngũ quản lý
Đội ngũ lao động quản lý là những người mà chúng ta khó có thể định
lượng được công việc của họ, họ thường thực hiện những công việc mang tính
chất có chiến lược lâu dài do vậy những biểu hiện của những việc làm của họ
không phải thể hiện ngay mà phải kèm theo sự tồn tại và phát triển của Doanh
nghiệp. Chính vì thế, để xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong
lao động quản lý thì các nhà lãnh đạo cấp cao phải có nhiều biện pháp đánh
giá thực hiện công việc của họ phải phân tích điểm mạnh yếu của từng người
và dự đoán khả năng thực hiện công việc của họ dựa trên những mối quan hệ
với các kết quả sản xuất kinh doanh của doàn nghiệp. Số lượng của những
người quản lý phụ thuộc vào quy mô của Doanh nghiệp và phụ thuộc vào
định mức lao động.
Người lao động quản lý là những người gián tiếp tác động tới kết quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng có vai trò quyết định sự thành bại
của công ty do đó, cần phải tiến hành đào tạo thường xuyên hơn, có quy mô
hơn.
Trong quá trình xác định nhu cầu đào tạo cho từng loại lao động nhà
quản lý cần phải phân tích tồ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm
vụ. Phân tích sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối liên hệ với chiến
lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có như thời gian, tài chính, các chuyên
gia…của tổ chức cũng như sự ủng hộ của lãnh đạo đối với công tác đào tạo
nguồn nhân lực.
Thực hiện đánh giá nhu cầu đào tạo 2 năm một lần cho cán bộ quản lý và
nhân viên chủ chốt.
Đội ngũ giám sát kinh doanh, ngoài việc lập kế hoạch kinh doanh cho
công ty, kế hoạch từng tuyến đường cho nhân viên, họ còn phải giám sát nhân

viên, giám sát nhà phân phối, báo cáo với giám đốc về tình hình của công ty
và những chiến lược, kế hoạch sắp tới của nhà phân phối
Nhìn chung, Công ty đã đưa ra những chương trình đào tạo phù hợp với
năng lực và trình độ các cán bộ công nhân viên, và lên tiếp tục phát huy hơn
nữa để tạo cho Công ty một đội ngũ quản lý chất lượng cao để đóng góp vào
mục tiêu chung của công ty. Mục tiêu của công ty có một nguồn lao động
lành nghề được bố trí phù hợp với yêu cầu công việc “ đúng người, đúng việc
và đứng thời gian”:
Tuy nhiên, Công ty cần phải chú trọng đến việc đào tạo lý luận chính trị
giác ngộ cách mạng cho đội ngũ công nhân trực tiếp lao động để tránh tình
trạng mất cân đối giữa trình độ học vấn cao thấp với trình độ lý luận chính trị
3.2. Đào tạo cho nhân viên
Đối với nhân viên thị trường và horeca,
Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty phân phối là khả năng giao tiếp
tốt, nhạy bén, biết đàm phán, thuyết phục...Trong khi đó đội ngũ nhân viên
của công ty có trình độ chưa cao, phần lớn là sử dụng kinh nghiệm và khả
năng để làm việc. Để có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đầy tiềm năng thì
yếu tố đào tạo và phát triển những kỹ năng là vô cùng quan trọng. Nhận biết
tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty,
công ty đã áp dụng nhiều phương pháp đào tạo
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Nhân viên được theo dõi của giám sát kinh doanh dựa trên doanh số
hàng ngày, hàng tháng, sự phản ánh của khách hàng khi giám sát kinh doanh
đi kiểm tra. Kịp thời phát hiện năng lực cũng như tác phong làm việc của
nhân viên, từ đó nhà giám sát có những chỉ dẫn kịp thời, thúc đẩy nhân viên
làm việc hiệu quả hơn.
 Đào tạo theo kiểu học nghề

Mỗi nhân viên khi bước chân vào công ty đều được đào tạo lại, dưới sự
giám sát của nhà phân phối cũng như giám sát kinh doanh, và sự giúp đỡ của
các nhân viên trong công ty dưới các hình thức:
- Đi theo nhân viên thị trường hoặc horeca học cách tiếp cận khách hàng,
làm quen với khách hàng và học tập kinh nghiệm của nhân viên trong công ty.
- Nắm bắt được giá các sản phẩm, các chương trình bán hàng của công
ty, các tình huống có thể sảy ra khi tiếp cận với khách hàng.
- Học những tuyến đường , những cửa hàng phân phối, trưng bày sản
phẩm. cách kiểm tra, giám sát các cửa hàng..
- Học tập văn hóa, luật lệ của công ty...
 Kèm cặp, chỉ bảo
Nhân viên được theo dõi bởi nhà phân phối và giám sát kinh doanh.Mỗi
nhân viên cũ kèm cặp, giúp đỡ một nhân viên mới hơn mình, từ đó nhà phân
phối cũng như nhân viên có những biện pháp khắc phục nhược điểm, chỉ ra
sai phạm mắc phải.trên cơ sở loại trừ những trường hợp không có khả năng
thích ứng với công việc đang làm có thể thay đổi vị trí hoặc sa thải.
 Luân chuyển công tác
Có sự luân chuyển nhân viên giữa các nhà phân phối để thích nghi với
môi trường làm việc mới, chuyển những người có kinh nghiệm về NPP mới
để hướng dẫn những nhân viên của nhà phân phối những kỹ năng, kỹ sảo
trong nghề để cùng nhau phát triển.
 Đào tạo các kỹ năng mềm
- Công ty thường tổ chức những buổi nói chuyện, mời chuyên gia nói
chuyện với đội ngũ nhân viên các NPP về phong cách bán hàng, nghệ thuật
marketing...
- Tổng kết mỗi tháng, cho anh em trong công ty giao lưu trao đổi về các
kỹ năng, các tình huống gặp phải.

- Đưa ra những tình huống thực tế, cụ thể, sau đó khuyến khích nhân
viên giải quyết vấn đề. Nhân viên cùng góp ý và rút ra bài học.
Đối với nhân viên kế toán, thủ quỹ, thủ kho.
Nhân viên kế toán: yêu cầu độ chính sác cao, tính giá thành hợp lý và
làm sổ sách cho nhân viên. Cuối ngày chốt sổ và tính công nợ của mỗi nhân
viên, có ràng buộc những nhân viên kế toán, sai 5 lỗi lớn về sổ sách trong 1
tháng bị kiểm điểm.3 tháng liên tiếp bị buộc thôi việc.mỗi một lỗi sai trừ
50.000 trực tiếp vào lương tháng.
Đối với Thủ quỹ, việc kiểm kê tiền mỗi ngày phải chính sác, kiểm kê
tiền giả, đem tiềm gửi ngân hàng để chuyển tiền vào Masan lấy hàng. Nếu
không phát hiện tiền giả từ nhân viên thì thủ quỹ phải chịu trách nhiệm.
Đối với thủ kho, nhập hàng, quản lý và xuất hàng, phân bổ khuyến mại,
hỗ trợ nhân viên lấy hàng và tổng kết lượng hàng tồn mỗi ngày. Nếu có sai
sót, mất mát thủ kho hoàn toàn chịu trách nhiệm. Các phương pháp sử dụng
để quản lý kho, theo dõi, chốt hàng tồn...được sự chỉ bảo, giúp đỡ của nhà
phân phối và nhân viên giám sát có kinh nghiệm.
4. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty TNHH BMG Việt Nam
Công ty TNHH BMG Việt Nam đào tạo đội ngũ nhân viên đi đôi với
việc ứng dụng luôn vào thực hành tại công ty.Các kỹ năng đào tạo phục vụ
những thiếu sót mà nhân viên chưa có đồng thời nâng cao năng suất làm việc
của nhân viên.
4.1. Thành tựu
- Mỗi năm công ty đã tổ chức đào tạo 2 lần cho đội ngũ quản lý, và có
nhiều lớp tập huấn cho nhân viên. Đào tạo được

- Nhân Viên sau khi đào tạo có khả năng phân tích tình hình, giải quyết
những tình huống thường gặp hợp lý mà không cần đến sự giúp đỡ của nhà
phân phối cũng như nhân viên giám sát.
- Năng suất bình quân tăng lên đáng kể, Doanh thu trung bình tăng lên.
- Sau khi được đào tạo nhân viên có kỹ năng, kỹ sảo cần thiết áp dụng
vào công việc. giảm bớt sự quản lý của ban quản lý. Đồng thời nhận thức
được sự đóng góp của bản thân với sự phát triển không ngừng của công ty.
Luôn mong muốn tự khẳng định mình, luôn có những kế hoạch để vươn lên,
không tự do như trước nữa.
- Nhu cầu học tập tăng cao, trình độ học vấn của nhân viên ngày càng
được cải thiện. Cuối năm 2006 trình độ Đại Học của công ty chỉ có 4 người.
1 Giám đốc, 1 phó giám đôc và 2 giám sát kinh doanh. Nhân viên không có ai
có trình độ Đại Học. Trình độ cao đẳng cũng chỉ có 3 người. Nhưng đến cuối
năm 2008 trình độ Đại Học của công ty có tới 20 người. Ngoài ban quản lý
còn có 7 nhân viên có trình độ Đại Học, 23 nhân viên có trình độ cao đẳng và
rất nhiều những nhân viên đang học các lớp tại chức, lớp huấn luyện các kỹ
năng vào buổi tối. Sự tăng trình độ học vấn không ngừng của nhân viên công
ty cũng như tăng năng suất lao động cho ta thấy được tầm quan trọng của
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty..
Nguyên nhân
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty được các cấp
quản lý của cụng ty Masan nhiệt tình ủng hộ. Do vậy chương trình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực luôn được phát triển một cách nhanh chóng và triệt
để. Nằm trong xu thế như vậy, bộ phận khối nhân viên được sự quan tâm lớn
nhất để đào tạo và phát triển.
Bộ phận quản lý là bộ phận được chuyên môn hoá, có kinh nghiệm,
được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực của trường đại học hàng

đầu quốc gia: ĐH Kinh Tế Quốc Dân, ĐH Quản lý kinh doanh.. Bên cạnh đó
có sự tư vấn của nhiều cán bộ lãnh đạo am hiểu sâu về công tác đào tạo. Mặt
khác với sự nhiệt tình của của đội ngũ cán bộ phụ trách mảng đào tạo nên
công tác đào tạo nhanh chóng được thành công.
Xác định đúng đối tượng đào tạo, phạm vi đào tạo và mức độ đào tạo.
Về phương pháp đào tạo: Công ty đã chọn nhiều phương pháp từ đào tạo
tại nơi làm việc đến đào tạo ngoài công việc. ở công ty vẫn khuyến khích các
công nhân viên đi học ở nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn hỗ trợ phần lớn
kinh phí cho công nhân viên có nhu cầu học tập mà không thuộc đối tượng
được đào tạo.
Bên cạnh những thành tựu đạt được thì không thể không tránh khỏi
những hạn chế của chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
4.2. Hạn chế
- Chương trình đào tạo tuy đã mở rộng trong toàn công ty nhưng cũng
không thể tiến hành đào tạo cho tất cả mọi công nhân trong công ty.
Nguyên nhân: Do công ty có số nhân viên trình độ không đồng để rất
lớn, việc tạo thành những nhóm để chỉ dạy rất khó, 4 chi nhánh nhà phân phối
khác nhau nên số lượng nhân viên phân tán, tập trung được đầy đủ lượng
nhân viên này là vô cùng khó.
- Về người trực tiếp đào tạo nhân viên là những giám sát. Lượng giám
sát còn mỏng, không trực tiếp tiếp cận với khách hàng, nên khả năng đào tạo
nhân viên chưa cao, chưa nhiệt tình với nhân viên.
Nguyên nhân: Lượng nhân viên giám sát còn mỏng, không trực tiếp
tham gia tiếp cận khách hang, kinh nghiệm còn chưa cao, khẳ nâng sư phạm
của mỗi người một khác, có người chỉ dạy nhân viên sẽ hiểu, nhưng cũng có
người không thể dạy cho người khác được.

- Kinh phí đào tạo rất ít, thường là ngoài giờ làm việc nên nhân viên đã
mệt mỏi sau một ngày làm việc, không có hứng thú học tập.
- Những buổi học các kỹ năng mền do công ty tổ chức cho nhân viên,
tuy lời giảng của những Giáo viên rất hay, nhưng chưa áp dụng thực tế, giáo
viên chỉ dạy trên lý thuyết, chưa biết nhiều về công ty để có những áp dụng
đúng người, đúng việc.
- Hiện nay công ty chưa có hệ thống hạch toán dài hạn và cần có một tổ
chức có chức năng quản lý quỹ phát triển đầy đủ để có thể xây dựng kế hoạch
đào tạo và phát triển trong dài hạn, đoán trước những thay đổi mạnh mẽ của
thị trường.
- Về công tác đánh giá hiệu quả đào tạo, sau khi kết thúc khóa đào tạo có
3 phương pháp đánh giá hiệu quả bằng bảng hỏi, phỏng vấn, làm bài thu
hoạch..tuy nhiên công ty không thực hiện phương pháp nào, mà người giám
sát kinh doanh và nhà phân phối theo dõi tình hình tiến bộ của nhân viên
thông qua quan sát và doanh số hàng ngày, hàng tháng
II. Phân tích vĩ mô ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty TNHH BMG Việt Nam
1. Ảnh hưởng của công ty Masan
Công ty TNHH BMG Việt Nam là một trong những nhà phân phối lớn
của công ty Masan. Phân phối sản phẩm của công ty Masan tại địa bàn Hà
Nội. Chính vậy công ty Masan có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược kinh
doanh cũng như chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
TNHH BMG Việt Nam.

1.1. Đào tạo hướng theo mục tiêu đào tạo con người của Masan
 Mục tiêu 2010 của công ty Masan : “ trở thành công ty sở hữu 3 nhãn
hàng thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam, là công ty có doanh số 100 triệu USD
vào năm 2010, có sức hấp dẫn cao đối với các tổ chức, nhà đầu tư lớn.
Để thực hiện mục tiêu này, Masan lựa chọn chiến lược “Tạo ra và làm
chủ các xu hướng tiêu dùng mới” thông qua việc phát minh ra các sản phẩm
ưu việt và phục vụ khách hàng với chất lượng tốt nhất.
 Mục đích hoạt động: “ Hội tụ và nuôi dưỡng khát vọng, tài năng để tìm
kiếm sự đột phá nhằm nâng cao lợi ích của sản phẩn và dịch vụ cho khách
hàng. Chính vì vậy, khách hàng sẽ thưởng chúng ta bằng doanh số, lợi nhuận
dẫn đầu và sự tăng trưởng bền vững.”
 Bốn giá trị nền tảng của MASAN
- Con người là tài sản, là nguồn lực cạnh tranh.
- Tiên phong khai phá với khát vọng chiến thắng.
- Hợp tác cùng phát triển, hài hòa lợi ích với các đối tác.
- Tinh thần dân tộc.
 Bốn phẩm chất của con người MASAN
- Tài năng và sáng tạo.
- Tố chất lãnh đạo.
- Tinh thần làm chủ công việc.
- Liêm khiết và minh bạch.
 Sáu nguyên tắc hoạt động của MASAN
- Lợi ích khách hàng, công ty (cổ đông), nhân viên không tách rời nhau.
- Làm việc theo nhóm.
- Tôn trọng cá nhân.
- Tổ chức luôn học hỏi, luôn đổi mới.
- Định hướng theo mục tiêu và kết quả cuối cùng.

Chiến Lược Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Tnhh Bmg Việt Nam

Chiến Lược Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Tnhh Bmg Việt Nam

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Chiến Lược Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Tnhh Bmg Việt Nam

Similar to Chiến Lược Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Tnhh Bmg Việt Nam (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0936 885 877 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (18)

Chiến Lược Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Tnhh Bmg Việt Nam