рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция

Современные технологии
повышения эффективности
управления человеческими
ресурсами

 Бизнес-тренер: Долгова Светлана
8(915)373-72-91
 Dolgova-trener@yandex.ru

Участник
______________________________
Староста
______________________________
Дата:

Центр Дополнительного Образования

Технологии управления персоналом – совокупность приемов,
способов, форм и методов воздействия на персонал в процессе его
найма, использования, развития и увольнения с целью получения
наилучших конечных результатов трудовой деятельности. (Кибанов А. Я.
Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М., 2001 С.
682)

Основные направления деятельности по управлению
персоналом
Управление

Управление трудовыми

организационной

перемещениями

культурой
Управление правовым

Управление расходами на

Соответствием

персонал

деятельности по
управлению персоналом

Принципы управления персоналом
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.


Цикл управления персоналом

Всегда начинайте с целей


Функции управления
персоналом
 1. Прогнозирование, перспективное и текущее планирование
потребности в ЧР
 2. Анализ количественного и качественного состава ЧР
 3. Подбор и профотбор сотрудников
 4. Осуществление процедуры найма, расстановки и передвижения,
ротации
 5. Организация процесса профессиональной, социальной и
психологической адаптации и ориентации
 6. Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и
условий труда
 7. Оценка результативности труда и проведение оценки
 8. Формирование кадрового резерва и работа с ним
 9. Разработка и реализация программ корпоративного развития
 10. Регулирование трудовых отношений, развитие социального
партнерства, вовлечение сотрудников в дела компании
 11. Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров
 12.
Управление планирование карьеры и профессиональным
продвижением сотрудников
 13. Разработка и реализация социальных программ
 14.
Содействие
улучшению
психологического
климата
в
коллективе, управление организационной культурой
 15.Организация оплаты и стимулирования труда, реализация
политики участия в прибыли, собственности
 16. Контроль эффективности управления ЧР
 17. Информационно-документационного обеспечения УЧР
 18.Управление сокращением и увольнением.

Методы управления персоналом
Методы прямого и
косвенного
воздействия

Методы
формального и
неформального
воздействия.

При использовании первых
предполагается
непосредственный
результат воздействия,
вторые же направлены на
создание определенных
условий для достижения

Отражает характерные
черты стиля
управления:
либеральный,
демократический,
авторитарный,
делегирующий.


Методы
управления на
основе
объективных
законов
Организационные
(организационнораспорядительные,
административные);

конкретных результатов.
Экономические

Социальнопсихологические

Правовое
регулирование

Показателями эффективности системы управления
персоналом:
степень достижения целей организации
минимизация долей затрат на персонал
рост общей экономической эффективности
соблюдение заданных параметров производственного процесса,
точность оперативность решения проблем
 благоприятный морально-психологический климат





Методы повышения эффективности управления
человеческими ресурсами
Формализаци
я процессов
Введение
правил
организацио
нного
поведения

Политики
Положения
Регламенты
Руководства
Инструкции

Оптимизаци
я затрат

Повышени
е качества
компетенц
ий
Сокращение Корректно
расходов на е
персонал
использов
ание
потенциал
а
сотрудник
ов
Оплата по
Обучение
результатам и развитие
Нематериал Расстановк
ьная
а
мотивация
Ротация


Развитие
HR-бренда

Организация
внутреннего
сервиса

Повышение Создание
лояльности клиенториентиров
персонала
анного HR
и
мотивации

Корпоратив
ные
мероприят
ия.
Вовлечени
е

Система
стандартов
внутреннего
сервиса

Алгоритм изменения и
усовершенствования систем
Логические уровни вопросов:
Зачем? Что? Где? Кто? Как? Когда? Кому? В каком виде?
Сколько?
Анализ: Зачем?
Предмет: Что?
Участники: Кто?
Метод: Как?
Ресурсы: Сколько?

Чтобы выявить проблему, недочеты,
недостатки
Определить, что нужно изменить, доработать
На кого направлены изменения, кто должен
их проводить
Выбрать способы для введения изменений
Определить сколько и каких ресурсов
понадобится

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

-

Планом называют официальный документ, в котором отражаются:
Прогнозы развития организации
Промежуточные и конечные задачи
Механизм координации текущей деятельности и распределения
ресурсов
Возможные сценарии действий на случай чрезвычайных
обстоятельств


Планирование потребности в
персонале

Анализ среды по четырем факторам влияния


Методы анализа
1. Декомпозиция целей
2. Системный анализ
3. Динамический метод
4. Нормативный метод
5. Метод сравнения или опытный метод
6. Метод функционально-стоимостного анализа
7. Балансовый метод
8. Экспертно-аналитический метод
9. Метод главных компонент
10.
Метод контрольных вопросов
11.
Метод творческих совещаний
Исследование внешней среды
1. Список всех компаний конкурентов
2. Преимущества, недостатки, сильные и слабые стороны продукции,
услуг и самой компании на рынке.
3. Условия, предлагаемые компаниями конкурентами.
4. Ожидания кандидатов из компаний-конкурентов.
5. Мониторинг зарплат по ключевым должностям в этой сфере и
близкой к ней.
6. Качество внешнего сайта, его привлекательность для кандидатов,
структура страниц по вакансиям, удобна ли она и т.п.
7. Планы компании по выводу нового ассортимента на рынок.
8. Источники кандидатов.
Стиль руководства:
1. Авторитарный
2. Либеральный
3. Демократический
Исследования внутренней среды
Общая
По
По службе персонала
подразделениям
Форма - Основные цели
- Анализ всех документов:
собственности
подразделений,
кадровых и внутренних
организации
- Функционал
- Функционал сотрудников
- Организационная
подразделений
службы персонала
структура
- Особенности
- Отчетность,
организации
технологий
- Критерии эффективности
- Взаимосвязи между
продаж,
Планы
службы
отделами
обслуживания
персонала
- Карты
клиентов,
- Что реализовано
взаимодействий
логистики и т.п.
- Функции службы
- Направления
- Системы
персонала относительно
деятельности
мотивации
других подразделений
компании
- Использование
Анализ
всех
технических средств:


документов
Видение
руководителя
Лояльность
и
мотивацию персонала
(анкетированием)
- Общий подход к
мотивации

сайт, базы, сайты,
программы и т.д.
- Бюджет

Области типовых проблем управления персоналом







Уровень управления(квалификация ТОП-персонала)
Организационно-функциональное устройство
Оптимальность бизнес-процессов
Компетенции линейного персонала
Информационное обеспечение
Мониторинг, исследования

Прогнозирование


Нормирование
1. Отчетно-статистический метод
2. Опытно-производственный
3. Аналитико-расчетный
4. Графические (карта функциональных обязанностей,
процедурограмма, технологическая карта, график работ,
функциограмма, карта взаимодействий)

Анализ нормирования труда
включает в себя следующее.










Оценку
состава,
обоснованности
и полноты
нормативного
хозяйства, а также практики использования нормативов.
Определение охвата работ нормированием по всем категориям
работающих и динамики этих показателей.
Оценку
обоснованности
и равнонапряженности
норм
труда,
их дифференциации, практики применения и уровня выполнения.
Установление динамики замены и пересмотра норм, а также
эффективности
ежегодной
проверки
напряженности
норм
и нормированных заданий.
Проверку выполнения планов нормативно-исследовательских работ
и обоснованности разрабатываемых нормативов.
Изучение практики организации оперативного нормирования –
оценка мероприятий по его централизации или децентрализации,
а также по улучшению состава нормировщиков. Определение
эффективности участия работников
в совершенствовании
нормирования
труда
на предприятии.
Различают текущий и итоговый анализ нормирования труда.

Текучка персонала.
Текучесть персонала – все увольнения работников по собственному
желанию и уволенные за нарушение трудовой дисциплины
Коэффициент текучести =
Число работников (уволенных) / среднесписочная численность
К=Р ув./Р *100%

КОЭФФИЦИЕНТ ИНТЕНСИВНОСТИ ТЕКУЧЕСТИ персонала
— отношение доли i-й группы работников в числе выбывших
по причинам текучести к доле i-й группы в числе работающих:
К.и.т. = Ув 1/ yi
где:
К.и.т — коэффициент интенсивности текучести; Ув 1— доля i-й группы



работников в числе выбывших
по причинам текучести;
Yi — доля i-й группы работников в общем числе работающих.

Потенциальная текучесть - абсентеизм










- готовность работников к смене места работы. Потенциальная
текучесть представляет собой начальную стадию движения
персонала
А = Д (n)/N:Д или А=Р (n)/Р
Где:
Д (n)– число раб. Дней, потерянных за период
Д – число рабочих дней
N – число работников
Р (n) общее число пропущенных часов
Р – общее число рабочих часов по графику

Структура плана персонала
1. Описание текущей ситуации: SWOT
2. Наши цели
Функциональные планы:
1. Подбор, адаптация
2. Увольнение
3. Кадровый Резерв
4. Оценка
5. Мотивация
6. Внутренний PR
7. Исследования
8. Другие

Приложения

01.01.2011
До 01.01.2012,
Составлен: Директор по
персоналу
Утвержден : Генеральным
директором

Бюджет

Календарный план
Заключение,
выводы

Глоссарий

Документы

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных
событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих
финансовых операций.


Цели бюджетов:
 разработка концепции ведения








бизнеса:
планирование финансово-хозяйственной деятельности
предприятия;
оптимизация затрат;
координация - согласование деятельности различных
подразделений предприятия;
коммуникация - доведение планов до сведения руководителей
разных уровней;
мотивация руководителей на достижение целей организации;
контроль и оценка эффективности работы руководителей;
выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация
финансовых потоков.

Требования к бюджету









гибкость (бюджеты, механизм корректировок);
полнота планирования (сценарии);
поддержка со стороны высшего руководства;
комплексность планирования (подшивки бюджетов);
ответственность за разработку и выполнение планов;
приоритет текущих решений перед планом (анализ "план - факт");
точность, ясность, лаконичность формулировки плана;
участие исполнителей в разработке плана (несколько
пользователей, разграничение прав).

Составление бюджета













Анализ деятельности и определения необходимых расходов.
1. Составление (ревизия) текущих регулярно повторяющихся
функций подразделения.
2.Определение задач подразделения на текущий плановый период
(на основе целей компании)
3.Составление перечня мероприятий для решения каждой задачи
подразделения.
4.Формирование единого плана работы подразделения на текущий
планируемый период.
5.Вычленение пунктов плана, на реализацию которых потребуются
финансовые ресурсы, а также те пункты плана, где потребуется
привлечь сторонних подрядчиков.
6.Поиск информации о внешних подрядчиках, по несколько на
каждый пункт плана.
7.Сбор информации с внешних подрядчиках о ценах и условиях
работы.
При
необходимости
организация
тендера
между
подрядчиками.
8.Выбор основного и запасных подрядчиков под каждую задачу.
Определение минимальных и максимальных финансовых затрат.
9.Окончательное сведение бюджета. Формирование двух видов
бюджета – минимального и максимального.


Исполнение и анализ
бюджета
Исполнение
бюджета
это совершение
трат
в
рамках
запланированного, тщательный учет всех расходов, классификацию
затрат и анализ динамики по каждой статье.
 При анализе обращаем внимание на:
 - Перерасходование
 - Экономия бюджета
 - Самые большие статьи расхода

Показателями эффективности
системы управления персоналом
Оценка в блоке Финансы
Масштаб

Показатели

оценки
Деятельность

общие издержки организации за период

всей компании

издержки на персонал в объеме реализации, % расходы
на персонал в структуре общих расходов компании, %
отношение ФОТ к общему объему реализации или
расходов компании, % (отдельно по
прибыльобразующим и вспомогательным
подразделениям)
затраты на оплату труда в структуре затрат
предприятия ,%
затраты на обучение в ФОТ, %
затраты на соц. программы в ФОТ, %
- уровень средней зарплаты по основным категориям
- расходы на корпоративные мероприятия в ФОТ, %
- издержки организации на одного сотрудника
Выработка/продажа на одно работающего сотрудника


Расходы на службу персонала в общих расходах

подразделения

компании, %

службы

Динамика годового бюджета службы персонала


персонала

Расходы службы персонала на одного сотрудника
компании
Расходы по каждому направлению деятельности службы
персонала, подбор, обучение, оценка, социальные
программы и т.д.


Производительность труда

сотрудника

Стоимость привлечения одного нового сотрудника

службы

конкретным специалистом

персонала

Стоимость адаптации одного сотрудника
Стоимость обучения, оценки одного сотрудника

Оценка в блоке Бизнес-процессы
Масштаб


оценки

Показатели измерения процессов, таких как скорость


прохождения бизнес- процедуры, технологического
процесса.
Время адаптации нового сотрудника


Эффективность взаимодействия службы персонала с


другими подразделениями (данные опроса)

службы

Время решения задач

персонала

Полнота решения задач по всему функционалу службы
персонала
Оценка эффективности деятельности службы персонала
другими подразделениями
Степень формализации кадровых процессов
Автоматизация кадровых процессов


Время заполнения вакансии


Своевременность решения задач

службы

Количество выполненных задач

персонала

Качество выполнения поставленных задач


Оценка в блоке
Клиенты=сотрудники
Масштаб


оценки

Уровень качества трудовой жизни (данные опроса),


Оценка удовлетворенности условиями труда,
моральным климатом, оплатой и т.д.
- Показатель абсентеизма
-

Коэффициент внутренней мобильности
- Показатель удовлетворенности обучением
- Количество жалоб сотрудников
- Увольнения по инициативе сотрудника /к стажу

Увольнения по инициативе сотрудника
- Увольнения по инициативе компании

Полнота решения задач


Оценка удовлетворенности качеством работы службы

службы

персонала, выполнения своей роли (оценочный лист)

персонала

Организация и социальных программ для сотрудников
Информированность персонала о действия службы
персонала


Количество рекламаций и позитивных откликов на


действия сотрудника службы персонала

службы

Количество сотрудников прошедших и/с к общему

персонала

количеству принятых сотрудников конкретным
специалистом службы персонала

Оценка в блоке Характеристики персонала
Масштаб


оценки

Вновь принятые сотрудники к общему числу



работающих, %
Число уволенных по инициативе работников
Структура персонала по категориям
Коэффициент текучести персонала
Индекс стабильности персонала
Отношение численности руководителей к общему
количеству персонала
Соотношение численности основных и вспомогательных
подразделений
Исполнительская дисциплина
Выполнение персоналом корпоративных норм


Отношение численности персонала службы персонала к


общему числу сотрудников, %

службы

Удовлетворенность качеством выполнения функций:

персонала

подбора, адаптации, обучения персонала
Уровень готовности кадрового резерва
Процент соответствия менеджмента модели
корпоративных компетенций.


Количество уволенных в общем количестве


подобранных специалистов конкретным менеджером по

службы

персоналу

персонала

Качество обучения/организация обучения конкретным
тренинг-менеджером, тренером
Степень соответствия занимаемой должности/уровень
компетенции
Динамика развития компетенций
Количество сделанных предложений к количеству
принятых предложений


ПОДБОР
ПЕРСОНАЛА
Цель поиска – максимально расширить круг потенциальных кандидатов.
Цель отбора – сузить это круг до необходимо числа подходящих
кандидатов
Цель оценки –
1. Спрогнозировать поведение кандидата в будущем и оценить
соответствие кандидата необходимым требованиям (мозаика)
2. Спрогнозировать поведение кандидата в будущем и оценить потенциал
(точка роста)

Решение по
кандидату

Задача

Оценка
кандидатов

Заявка

Оценка
вакансии

Поиск

Профиль


Профиль должности
Название
вакансии

Отдел

Кто принимает
решение

Процедура подбора

Цель должности

Информация о
компании,
особенности
корпоративной
культуры:
Условия:
Функционал

Компетенции

Требования к

Специальные

профессиональным

вопросы

навыкам
Оценка
результативности
работы
Формы объявлений

Инструменты оценки


Три типа компетенций
1. Функциональные –
Компетенция
2. Корпоративные
3. Управленческие

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий
человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.
Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть
ясной и легкой для понимания.

Преимущества использования модели компетенций:
1. Единое понимание определений
2. Прозрачность ступеней развития
3. Целевое воздействие в развитии персонала

Ошибки:
1.
2.
3.
4.

Огромное количество компетенций
Формальный подход
Нет системы внедрения
Нет учета особенностей корпоративной культуры

Цели и структура собеседования
Цели:
 установить контакт с человеком таким образом, чтобы его реакции
были максимально адекватны
 получить от него максимально полную информацию;
 замотивировать кандидата.
Подготовка к собеседованию:
1. Наличие всей контактной информации у кандидата;
2. Описание позиции и требований к кандидату;
3. Анализ резюме;
4. Вопросы, которые необходимо задать;
5. Информация для кандидата;
6. План, расписание всех интервью;
7. Процесс встречи кандидата;
8. Переговорная.


Мотивация – это внутренняя
энергия, включающая активность
человека в жизни и на работе.

Сбор информации

Информация собирается по четырем моментам:
1. Опыт
- профессиональный опыт и возможности
кандидата;
- какие посты он занимал в прошлом;
- какие полномочия были по принятию решений;
- какие результаты были достигнуты.
2. Мотивация
- что кандидат ценит в работе;
- что не устраивало на предыдущих местах
работы;
- что является наиболее привлекательным в
работе;
- к чему стремиться в работе.
3. Достижения
- какие проблемы приходилось решать;
- какие работы выполнялись самостоятельно;
- что является критерием успеха.
4. Личные и деловые качества
- какие инициативы исходили от кандидата и к
каким результатам привело;
- какие личные и деловые качества он больше
всего нравятся в других людях.

Вопросы для определения мотивации
1.
2.
3.
4.
5.

Вопросы
Вопросы
Вопросы
Вопросы
Вопросы

о причинах принятия решения
о причинах действий
о причинах расстановки приоритетов
об интересах и предпочтениях
о желаемом будущем
ЧТО ЗНАЧИТ?


.

АДАПТАЦИЯ
Адаптация персонала – это процесс освоения и
приспособления сотрудником и взаимным приспособлением
группы к новому сотруднику в профессиональной,
организационной и психологической сфере

Виды адаптации:
1. По отношениям субъект-объект: активная - пассивная;
2. По воздействию на работника: прогрессивная – регрессивная;
3. По уровню: первичная – вторичная, в новой должности
(понижение, повышение), после увольнения;
4. По направлениям: производственная - непроизводственная.

Адаптация – это процесс со следующими компонентами:
Организационный
Процесс введения в организацию направлен на усвоение
работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым
живет организация. Целью этого процесса является принятие
новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации
без ущерба для личностных ценностей.
Социально-психологический
Вхождение
в
коллектив,
принятие
установленных
норм
взаимоотношений – одно из непременных условий высоких
результатов
работы.
Меры
по
социально-психологической
адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление
сотрудником естественной при поступлении на новое место
неуверенности.
Профессиональный
Цель
профессиональной
адаптации
–
овладение
новым
сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и
эффективное их применение на практике. Достижение этой цели
определяется полным соответствием профессиональной подготовки
требованиям работы.


Этапы адаптации:
Этап 1. Оценка уровня подготовленности
новичка;
Этап 2. Ориентация
- процесс приема вновь
нанятого сотрудника и предоставление базовой
информации, необходимой для быстрого привыкания
и быстрого восприятия своих профессиональных
обязанностей;
Этап 3. Действенная адаптация;
Этап 4. Функционирование.

Адаптация завершается тогда, когда
сотрудник перестаёт считаться новым!!!

Система управления адаптацией представляет собой
набор
конкретных действий, которые нужно
произвести
сотруднику,
ответственному
за
адаптацию.

Программа адаптации
Содержание программы адаптации:





Пакет документов,
адаптации:

Планирование адаптации сотрудника с
непосредственным руководителем;
Введение в компанию;
Введение в должность;
Процедура оценки;
Принятие решения.

необходимых

для

проведения

процесса

1. Справочник сотрудника;
2. Стандарты работы наставника с новым сотрудником, бланк оценки
наставника;
3. Бланк постановки целей и задач новому сотруднику;


4. Бланк оценки нового сотрудника;
5. Положение о наставничестве;
6. Приказ о наставнике;
7. Заключение на аттестуемого сотрудника.
Планирование адаптации сотрудника с непосредственным
руководителем
Приняв решение о приеме сотрудника,
руководитель подразделения совместно
с менеджером по персоналу составляет
план адаптационных мероприятий для
нового сотрудника.
1. Планирование целей и задач новому
адаптации
2. Подготовка рабочего места сотруднику
3. Подготовка должностной инструкции
4. Определение наставника

сотруднику

на

период

Выбор наставника определяет руководитель подразделения совместно
с менеджером по персоналу.

Наиболее эффективный способ адаптации — система
наставничества
Наставник – это сотрудник компании, задачей которого является
введение нового сотрудника в должность и который обладает
следующими качествами:
1. Высокий
уровень
профессиональной
компетентности;
2. Способный и готовый делиться своим опытом:
умение
доходчиво
объяснять
информацию,
системное представление о своем участке работы
и работе подразделения;
3. Лояльность
компании:
преданность
делу
компании, поддержание ее стандартов и правил
работы;
4. Коммуникативные навыки, гибкость в общении.
Оценка эффективности работы наставника и мотивация
Показателями оценки эффективности работы наставника является
выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного
срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Задачи наставника:
знакомство с продуктом отдела/подразделения: услуги, товар.
технология работы
взаимодействие с другими подразделениями
документооборот
программное обеспечение
традиции и правила поведения в данном подразделении
консультация нового сотрудника по текущим вопросам

ОЦЕНКА
Принципы оценки










Предметность оценки
Объективность
Перспективность
Комплексность
Реализация обратной связи
Периодичность
Простота методик
Гибкость
Этичность

Оценка - это система, позволяющая
измерить результаты работы и
уровень профессиональной
компетентности сотрудников, а
также их потенциала в разрезе
стратегических задач компании

Оценка подразумевает наличие критериев оценки (компетенции, KPI) и
шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе принято делить на:
1. Оценку компетенций (знаний, умений, навыков, ценностей,
личностных особенностей)
2. Оценку результативности (достижение целей, бизнес-результатов,
KPI)
Оценка персонала позволяет выявить и проверить:
 выполнение должностных обязанностей сотрудниками;
 особенности поведения и личности, сильные и слабые стороны
каждого сотрудника, предпочтительные участки работы для
каждого, что приведет к повышению производительности труда;
 эффективность деятельности сотрудника, конкретизировать
должностные обязанности;
 уровень компетенции сотрудника;
 сопоставить индивидуальные результаты со стандартными
требованиями (по уровням и специфике должностей);
 наметить перспективы карьерного роста отдельного сотрудника,
определить программу обучения сотрудников необходимым
навыкам;




отследить изменения,
произошедшие с сотрудником за

период между аттестациями.

Цели и результаты оценки
1. Оценка результатов деятельности сотрудников, их
профессиональных навыков и знаний, личных качеств на
соответствие занимаемой должности.
2. Корректировка статуса сотрудника по результатам оценки,
выделение кадрового резерва для перевода в должность
заместитель отдела
3. Внедрение новой системы оплаты труда, соответствующей
критериям, по которым проводилась оценка
4. Формирование курса обучения для повышения профессиональных
навыков и знаний сотрудников.
5. Повысить активность сотрудников в деятельности компании,
привести их к осознанию, каких результатов от них ждут и как они
могут повлиять на свой статус и оплату труда, через какие
критерии.
6. Формирование кадрового резерва
7. Мотивация персонала
8. Формирование корпоративной культуры
9. Формирование организационных отношений
10.
Обратная связь для сотрудников по из деятельности
11.
Возможность профессионального и карьерного роста для
сотрудников
12.
Единое понимание целей и задач компании, подразделения
между сотрудниками и руководителями.
13.
Формирование индивидуальных планов развития сотрудников

Алгоритм внедрения системы оценки
1. Принятие решения о создании системы оценки в компании и
определение целей оценки
2. Создание рабочей группы по разработке системы оценки
3. Выбор и разработка первого варианта системы, презентации топменеджменту
4. Доработка системы, разработка HR – департаментом,
соответствующих документов (Положения, инструкций, форм) и т.д.
Техническая доработка системы и подготовка сопроводительных
документов.


6.
7.
8.
9.

5. Информационная поддержка
система внутри компании,
проведение обучающих семинаров для менеджеров среднего звена
Возможная доработка системы с учетом замечаний среднего
менеджмента
Проведение обучающих семинаров для сотрудников
Проведение оценки сначала в пилотной группе, затем в полном
объеме
По прошествии года подведение итогов – подведение итогов,
анализ успехов, неудач, возможная доработка системы.

Выбор критериев оценки
1. Декомпозирование целей компании на цели подразделения
2. Формирование задач сотрудников
3. Определение, какими компетенциями, профессиональными
знаниями должны обладать сотрудники, каких результатов
достигать, для того, чтобы цели подразделения были достигнуты

Критерии оценки:
•
•
•

Компетенции (знания, умения, навыки)
Результативность (достижение целей, бизнес-результатов, KPI)
Личностный потенциал (ценности, личностные особенности,
мотивация)

Методы оценки
Комплексные методы оценки
Управление по Целям

Не комплексные методы оценки
Оценочное интервью

Система Сбалансированных
Показателей

Самооценка

Управление результативностью
Ассессмент
360 градусов
Аттестация

Рейтинг, ранжирование
Описание работы
Оценка по результатам
Метод стандартов и нормативов
Деловые игры
Бизнес-симуляции
Тестирование


Управление по целям (MBO)
Систематический и организованный подход, позволяющий руководителям
сконцентрироваться на целях и достигать наилучших результатов
KPI (ключевой индикатор выполнения/эффективности) являются,
по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками
эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного
сотрудника.
Отдел

Ключевая

Критерий

Цель

Формула

Целевой

функция

Задание:
Ключевая

Критерий

функция

показатель

Постановка целей в рамках МВО
Цель

Вес

План

Факт

% выполнения

Итог

Система сбалансированных показателей
Balanced Scorecard (BSC) (разработана Дэвидом Нортоном (David Norton)
и Робертом Капланом (Robert Kaplan), представлена в 1992 г) —
это система стратегического управления компанией на основе измерения
и оценки ключевых показателей, учитывающих все существенные
аспекты
ее
(финансовые,
производственные,
маркетинговые и т. д.).


Структура BSC должен
включать шесть обязательных элементов.
1. Перспективы (perspectives) Базовыми перспективами являются:
- Финансы
- Клиенты
- Процессы
- Персонал и инновации
2. Стратегические цели (objectives)
3. Показатели (measures)
4. Целевые значения (targets)
5. Причинно-следственные связи
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives)

Управление результативностью
Периодически проводимый процесс, в ходе которого обсуждаются:
выполнение целей/задач, KPI, результаты сотрудника, а также его
компетенции,
определяется
уровень
материального
вознаграждения,
анализируется
существующий
уровень
и
определяется разрыв между тем что нужно и что есть,
определяются планы по достижению результатов, повышения
профессионального уровня, т.е. формируется план развития

Основные принципы системы Performance
1. Постановка целей в формате Smart. Принцип декомпозиции
целей. Матрицы целей.
2. Формирование матриц целей и показателей. Матрицы целей и
показателей.
3. Определение ключевых показателей эффективности (KPI- Key
Performance Indicators) сотрудников

Цели управления результативностью
1. Обеспечение мотивации и контроля за выполнением Целей/задач
2. Мониторинг и поддержание постоянного взаимодействия между
сотруднико и руководителем


3. Анализ деятельности и деловых
качеств сотрудника на основе ясно
определенных критериев
4. Предоставление объективной информации для принятия решения о
материальном вознаграждении
5. Обсуждение новых целей/задач
6. Формирование плана индивидуального развития

Подготовка к проведению:
1. Определить общую результативность сотрудника на основе KPI
2. Получить результаты оценки сотрудника по компетенциям (на основе
любых методов оценки)
3. Проанализировать – сравнить требуемый уровень компетенций с
реальным
4. Определить, кто будет проводить беседу

Беседа руководителя и сотрудника
В ходе беседы совместно:
1. Анализируют результативность сотрудника за истекший период.
Матрица Целей – основа для оценки результативности и предоставления
обратной связи
2. Анализируют полученные результаты по развитию компетенций
3. Обсуждают уровень соответствующего материального поощрения
4. Формулируют Цели и приоритеты на следующий период
5. Определяют индивидуальные приоритеты развития профессиональной
квалификации и других деловых качеств, изменения поведения

Принятие решения по результатам беседы
По результатам анализа и беседы принимается решение, касающееся
изменения категории, размера вознаграждения, повышения в должности
(грейда)
Оформляется Приказ

Assesment center
Ассессмент-центр (assessment) — один из методов комплексной оценки
персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик,
ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их
психологических и профессиональных особенностей, соответствия
требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных
возможностей специалистов.
Оценка участников производится посредством наблюдения их реального
поведения в деловых играх. Внешне метод похоже на тренинг:


участникам
предлагаются
деловые
игры и задания, но их цель — не
развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить
свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым
участником закреплен эксперт. Он подробно фиксирует поведение своего
подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

Состав процедур ассессмент-центров:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Интервью с экспертом;
Психологические, профессиональные и общие тесты;
Краткая презентация участника;
Деловая игра;
Биографическое анкетирование;
Описание профессиональных достижений;
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций;
Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются
рекомендации для каждого сотрудника.

Аттестация

«Аттестация»
(от
латинского
«attestatio» —
свидетельство) —
определение уровня соответствия работника занимаемой должности и
(или) месту на которое он претендует.
Аттестация персонала содержит:
1. Оценку психологической совместимости сотрудников.
2. Анализ деловых качеств работника.
3. Эффективность выполнения сотрудником своих должностных
обязанностей
4. Оценку лояльности сотрудника
5. Оценку безопасности сотрудника для компании
6. Оценка доверия (набор власти, соответствие образа жизни
заработной
плате,
пристрастие
к
вредным
привычкам,
принадлежность членов семьи к сектам и т.п., сигналы
нечистоплотности)

Результат аттестации
1.
2.
3.
4.

Изменение статуса
Увеличении или уменьшении полномочий
Росте или снижении заработной платы
Расширение доступа к материальным ценностям компании,
финансовым ресурсам, информационным массивам
5. Усиление власти и увеличение полномочий по принятию решений.


Регулярная аттестация
позволяет:






определить и оценить знания, умения и профессиональные
качества работника;
выявить, оценить и наметить план развития сильных сторон
работника;
определить слабые стороны работника и наметить план их
устранения;
определить потребности обучения, потенциальные жалобы,
проблемы дисциплины;
оценить интегрально состояние кадрового потенциала
предприятия.

360 градусов (круговая оценка)
«Суть
методики
«360 градусов»
заключается
в том,
что оценку
сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители,
подчиненные, коллеги и клиенты, - это обязательно должны быть люди,
которые реально видят рабочее поведение оцениваемого». Кроме того,
сотрудника могут попросить оценить самого себя.

Круговая оценка проводится в несколько этапов:
1.
2.
3.
4.
5.

Определяются критерии оценки
Составляются опросники,
Проводится анкетирование
Обработка результатов
Разрабатывается
план
развития
компетенций.

Подводные камни «360»
Утечка информации
«Круговая порука»
Низкий профессионализм тех, кто оценивает
Не прозрачность корпоративной культуры


недостаточно

развитых

ОБУЧЕНИЕ
Обучение персонала – это развитие профессиональных
знаний, навыков
соответствующих

и умений сотрудников
подразделений,

которые

с учетом целей
согласованы

со

стратегией компании.
Потребности в обучении. Уровни возникновения.
1. Организация в целом
2. Подразделение
3. Сотрудник

Этапы организации процесса обучения

Программа обучения
- программа мероприятий, результатом которых является повышение
профессиональной квалификации. Программа обучения – это документ,


определяющий объем и содержание
ЗУН,
подлежащих
усвоению
для
достижения определенной компетенции.
Программа должна содержать следующее:
•
•
•
•
•
•
•
•
•

1. Целевая аудитория
2. Цели обучения
3. Ожидаемые результаты обучения
4. Содержание программы
5. Продолжительность обучения
6. Рекомендуемые виды обучения, методы обучения
7. Кто проводит обучение
8. Чем заканчивается обучение (форма подведение итогов и
фиксирование результатов
9. Кто управляет содержанием программы, кто разработал, кем
утверждена

Методы обучения
Метод
Игры

Преимущества
Моделирует реальные или

Недостатки
Требует сильного

вымышленные ситуации, что

модератора

позволяет исследовать

Должно быть

проблему для принятия

соответствие

решения.

задачам

Развивает креативность

Может вывести к
другой проблеме

Снижает тревожность
Побуждает к
самостоятельности
Научиться понимать других
Помогает увидеть типичные
ошибки
Тренинг

Требует четко

группы

заданных целей

Позволяет отработать навыки
почти в любой сфере
Рабочая
группа

Повышает сплоченность

Важен
профессионализм
тренера

Развивает самостоятельность
Формирует навык принятия


решения;
Нельзя применять

Не нужна подготовка

для решения

Учит коллективной работе

сложных проблем

Повышает вариативность

Нет критериев

мышления

оценки силы

Раскрывает потенциал робких

решений;

Повышает уважение в группе

Нет алгоритма

Учит конструктивной критике

Мозговой
штурм

Повышает мотивации
Простой и эффективный

Сложно определить
авторство идей

Видеолекции

Связь с практикой

Должен быть
сильный модератор
Пассивность

Вебинары

Наглядность и доступность

участников

Видеоэталон

подачи материала.

Нет учета

Цель
обучения —
научить
обходиться без
учителя.

Возможность самообучения.

индивидуальных

Многократность использования

особенностей

Удобство использования

Необходима сильная
внутренняя
мотивация

информации

Низкая стоимость
Кейсы

Возможно обучение большого
количества участников

Лекции

Важна личность
преподавателя
Плохое запоминание
Нет практического
подкрепления
Возможность

Метод изучения ситуаций
из опыта практической
деятельности организации

сопоставить свое
мнение с мнением
других участников;
Актуальность


решаемых проблем
Наставничество - это
индивидуальное или

качество адаптации

коллективное шефство

Повышается

опытных сотрудников над

мотивация

отдельными новичками.

Обеспечивается

Тьюторство – система

профессиональный

наставничества в программе

Коучинг/Наста
вничество/Тью
торство

Высокая мотивация
Повышается

рост

развития, включает и коучинг
и консалтинг,

Партнерство

Коучинг – ничего не советуем,
задаем вопросы, делает анализ
и принимает решение
принимает обучающийся
Суть метода заключается в том, Возможность
что за специалистом

сотруднику

закрепляется «body», партнер

получить

для предоставления обратной

объективную

связи

информацию о
своей работе;
наметить точки
личностного и
профессионального
роста, а также
увидеть недостатки
и исправить их;
Создать
интерактивное
общение, улучшить


навыки
межличностного
взаимодействия
Тень/Ротация/
Командирован
ие

сотрудник временно

Мотивирует

перемещается на другую

Помогает

должность с целью

преодолевать

приобретения новых навыков

стресс,
Расширяет
социальные
контакты
Личностное
развитие
Простота и
экономичность
Практичность

Рассказ
историй

заключается в том, чтобы с

Облегчает период

помощью мифов и историй из

адаптации нового

жизни организаций обучать

сотрудника;

молодых сотрудников правилам Формирует
работы в корпорации

лояльность нового
сотрудника к
компании

Дистанционное Предполагает использование
телекоммуникационных

Вовлекает большое
количество

технологий, которые позволяют участников
обучать персонал на

Обучение на

расстоянии

рабочем месте
Есть возможность
выбора удобного
времени для


обучения
применять
полученные знания
сразу
Модульное

Отдельная, самостоятельная

Гибкость

часть какой-либо системы

Избирательность
Возможность менять
последовательность
модулей

Баскет-метод

имитация ситуаций, часто

Повышает

встречающихся в практике

мотивацию

работы руководителей

Высокая
вовлеченность
Позволяет оценить

Выбор методов обучения определяют:
цели и задачи обучения; срочность обучения; финансовые возможности
предприятия; наличие инструкторов, материалов, помещений; состав
участников
обучения
(их
квалификация,
мотивация,
уровень
подготовки); квалификация и компетенция преподавателей и др.

Методы оценки эффективности обучения
Название

Автор

Содержание

метода оценки
Модель
Киркпатрика

Уровень 1 – Реакция – какова
реакция обучаемого на само обучение?
Киркпатрик
Уровень 2 – Обучение – что
обучаемый усвоил в процессе тренинга?
Уровень 3 – Поведение – как сильно
изменилось поведение обучаемого
после прохождения обучения?– речь
идет о применении полученных навыков
и знаний на рабочем месте.
Уровень 4 – Результаты – насколько
увеличилась эффективность компании
Дональд


Возврат
инвестиции
(ROI)

на 1991 году
Джек
Филипс
(Jack
Phillips)

Возврат
от
ожиданий (ROE)

как следствие прохождения обучения?
5-й уровень с названием Возврат на
инвестиции (ROI). Вопрос, который
задается на этом уровне: оправдал ли
тренинг вложенные в него средства?
ROI = результаты/стоимость
обучения*100%
1. Выяснение ожиданий от Заказчика.
2.После обучения Заказчик дает
количественную оценку результатов
обучения
Изменения (экономия или повышение
результативности, оцененное
заказчиком в баллах)*стоимость часа
сотрудника*число участников =
результат обучения (сбереженные
средства)

Повышение результативности обучения с помощью
посттренингов:
Посттренинг, являющийся

Посттренинг, НЕ являющийся

обучением

обучением

Бизнес-мастерская

Создание стандартов

Разбор трудных ситуаций

Анализ успешных и неуспешных
случаев

Мини-лекции

Консультации on-line

Повтор фрагментов обучения

Создание продукта по мотивам
обучения

Групповые дискуссии

Совещания на тему…

Видеообратная связь

Круглый стол

Тренировочные упражнения

Внутрифирменная конференция

Анализ ситуаций из практики

Изменение качества управления

учащихся
Бизнес-симулияции

Конкурсы

Работа с экспертным материалом

Библиотека

Переписка с преподавателем

Создание системы мотивации


Система регулярного
управления знаниями
– это набор повторяемых на регулярной основе управленческих
процедур, призванных повысить эффективность сбора, хранения,
распространения и использования ценной информации с точки зрения
компании.
• Создание: результатом является новое знание;
• Поиск: поиск и представление неявных знаний в явной форме, что
делает возможным сбор индивидуальных знаний для коллективного
использования;
• Систематизация (организация): классификация и категоризация
знаний с целью их последующего целенаправленного извлечения;
поддержание
целостности
данных
за
счет
реализации
соответствующих процессов;
• Доступ: действия, с помощью которых знания посылаются или
запрашиваются конкретным пользователем;
• Использование: применение знаний в работе, принятии решений
и реализации возможностей.

МОТИВАЦИЯ

Мотивация – это внутренняя
энергия,
включающая
активность человека в жизни и
на работе.

Мотивация: процесс побуждения к чему-либо за счет
использования стимулов
- что человек ценит в работе
- что не устраивало в предыдущей работе
- что является наиболее привлекательным в работе
- к чему стремиться в работе
- причина действий, выводов

Ключевые принципы выяснения мотиваторов
•
•
•
•
•
•
•

1. Вопросы о причинах действий
2. Вопросы о причинах решений
3. Вопросы о причинах приоритетности
4. Вопросы о стремлениях
5. Вопросы о том, что ценно
6. Вопросы об избеганиях
7. Прояснение значений
(избегание эффекта айсберга)


Опросник по проективным
вопросам (для массового
опроса)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Основные конкурентные преимущества вашей компании на рынке?
Основные правила поведения в офисе?
Что такое вкусный ужин?
Чего никогда не хватает?
Что побуждает людей более эффективно работать?
Основы успеха в бизнесе?
Что такое настоящая команда?
Что такое хороший руководитель?
Зачем стремиться к успеху?
Что нужно, чтобы на Земле все были счастливы?

Как сделать, чтобы мотивация стала внутренней у
сотрудников?
•
•
•
•

Обеспечивать успешный опыт.
Обеспечивать соответствие поощрения и трудности выполненного
дела.
Использовать не только материальное, но и словесное поощрение.
Ставить реальные цели, соизмеримые с возможностями.

Система развития внутренней мотивации
•
•

От ситуации к личности – изменяя ситуацию вокруг человека, мы
изменяем его самого
От личности к ситуации – изменяя человека, мы изменяем ситуацию
вокруг него.

Задача развития внутренней мотивации расщепляется
на две:

 1. оказывать содействие появлению опыта внутренне
мотивированного поведения
 2.способствовать переходу стратегий, приобретенных в этом опыте,
в ценностную сферу.

Требования к системе мотивации.
1.
2.
3.
4.

Ориентированность на результат/процесс.
Управляемость
Справедливость
Простота выполнения


5. Постоянство, неизменность.
6. Оправдание ожиданий
7. Идеологическая основа, создание настроя
8. Позитивность
9. Соотнесение с корпоративной культурой, корпоративными нормами.

Мотивационное управленческое общение.
Управленческая беседа
•
•
•
•
•
•

Установление контакта.
Озвучить тему и цель беседы.
Установить правила беседы.
Обрисуйте ситуацию, потом попросите это сделать сотрудника,
либо наоборот.
Рассмотреть варианты действий, обменяться мнениями.
Подвести итог, наметив конкретный план действий, оговорив сроки,
способ проверки и что будет являться критерием успешности.

Мотивационная беседа.
Алгоритм.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Формулировка целей для себя.
Диагностика мотивов сотрудника.
Переформулировка целей исходя из мотивов сотрудника.
Преимущества, что изменится, что будет в результате.
Выгода для сотрудника.
Договоренность о дальнейшем взаимодействии.

Обратная связь - Критика.
1. Направление критики на позитивные изменения в будущем, а не
искать виноватых.
2. Критикуя, дайте возможность сотруднику высказаться о ситуации и
возможности ее исправления.
3. Критикуя,
необходимо
отмечать
положительные
качества
сотрудника.
4. Критиковать только действия, а не качества сотрудника.
5. Критика должна быть конкретной.
6. Использовать прием объединения: «Когда я начинал, я тоже…»
7. Использовать метафорическую критику.
8. Использовать
предупреждающую
критику,
помогающую
не
допустить ошибок.
9. Критика должна опираться на факты, а не на эмоции.
10.
Можно переходить к следующему вопросу, только решив
предыдущий.


12.
13.
14.

11.
Исповедуйте
принцип:
один поступок – одно наказание.
Заканчивать критиковать необходимо на позитивном моменте.
Избегайте публичной критики.
Недопустимо критиковать начальника при подчиненных.

Алгоритм:
1.
2.
3.
4.

Установление контакта.
Озвучить тему и цель беседы.
Установить правила беседы.
Обрисуйте ситуацию, потом попросите это сделать сотрудника,
либо наоборот.
5. Рассмотреть варианты действий, обменяться мнениями.
6. Подвести итог, наметив конкретный план действий, оговорив сроки,
способ проверки и что будет являться критерием успешности.

Выбор влияния от типа сотрудника.
Вид влияния

Характерные фразы

Характеристики

Влияние закона, как
обязательного условия.
Влияние закона
взаимной
договоренности
Влияние закона, как
групповых норм
Экспертное влияние

Харизматическое
влияние лидера,
влияние примера.
Влияние
вознаграждения

Влияние принуждения

Так положено по… Исходя
из этой инструкции ты
должен
Как мы с тобой
договорились, Мы с тобой
договорились, что
У нас так принято/ не
принято.
Я многократно
сталкивался с такой
ситуацией. Ты знаешь по
данным… Такой-то всегда
советовал…
Я уверен, что ты сможешь
это сделать. Для меня
очень важно, чтобы ты…
Я бы на твоем месте…
Ты сможешь принять
участие в этом проекте и
это тебе даст новый
опыт…(в соответствие с
мотивами сотрудника)
Если ты этого не
сделаешь, то не сможешь
продолжить свой


карьерный рост. (другой
значимы для сотрудника
мотиватор)
Метафорическое
- Моделирование
влияние
ситуаций, чтобы человек
- склонность к
сам пришел к нужному
проецированию
выводу
- негативная
- Демонстрируем
абстрактная
правильный и
информация
неправильный пример
воспринимается легче
действия
- создает ощущение, что - демонстрируем
пришел к выводу сам
результат действий
- позволяет избегать
- Сотрудник сам делает
прямой критики и прямы вывод
обещаний

Постановка задач сотрудникам разного уровня
профессионализма
Стиль
управлени
я
Инструкти
рующий
(давать
указания)

Постановка
цели и
задач

Принятие
решений

Стиль
Стиль
управления управления
УБЕЖДАЮЩИ Поощряющ
Й
ий
(НАСТАВНИЧЕ (демократи
СКИЙ ИЛИ
ческий или
ПРОДАВАТЬ)
участвовать
)
Руководите Руководител Руководител
ль
ь вовлекает
ь
максимальн сотрудников обрисовывае
о полно,
в процесс
т задачу.
используя
постановки
Совместно с
модель
цели
сотрудником
SMART
определяет
цели
Решения
Решения
Решения
принимают принимаютс принимаются
ся
я
руководител
руководите руководител ем и
лем по
ем и
подчиненным
всем
сопровождае при
вопросам и тся диалогом ободрении
проблемам и/или
руководител
без
объяснением я
обсуждения


Стиль
управления
Делегирую
щий

Руководитель
обрисовывает
задачу,
согласовывае
т сроки
выполнения
Решения
принимаются
подчиненным

Информиро
вание

Степень
поддержки

с
сотруднико
м
Руководите
ль
представля
ет
детальные
инструкции
,
желательно
письменно
- кто/ как/
когда /что
делать
Низкая.
Поощрение
прогресса.

Контроль

Пошаговый
(поэтапный
)

Обратная
связь

Очень
часто,
направлена
на Процесс


Руководител
ь дает
инструкции.
Объясняет,
почему
необходимо
то или иное
действие.

Руководител
ь
предоставляе
т
необходимую
информацию
по вопросу.

Руководитель
дает
информацию
по запросу.

Высокая.
Дает
возможность
высказать
идеи,
поддерживае
ти
ободряет.
Регулярный

Высокая.
Поддерживае
т
уверенность,
возможность
самостоятель
ных решений

Средняя.
Поощряет
самостоятель
ность,
выполнение
сложных
задач.

Контроль
результата и
минимальны
й, в
областях, где
сотрудник
может
испытывать
затруднения
неувереннос
ть
Часто. В
большей
степени
на результат,
нежели на
Процесс

Конечный
контроль
результата
Промежуточн
ый контроль
не
обязателен

Регулярно,
на Процесс

По
результату.
Поощряет
самих
оценивать
работу,
высказывает
свои
комментарии

Стимулирование
Материальное
Денежное
Неденежное
З/п
Медицинское
Отчисления от
обслуживание
прибыли
Страховка
Доплаты
Питание
Надбавки
Оплата транспорта
Компенсации
Улучшение
ссуды
организации труда
Улучшение условий
труда

Нематериальное
Общественное
признание
Повышение
квалификации
Стажировки
Командировки
Отпуск
Гибкий график
Время отпуска

Цели управления мотивацией:
1. Достижение эффективности и конкурентоспособности организации.
2. Рост производительности труда – оценка результативности труда
3. Снижение текучести персонала – удержание сотрудников
4. Формирование приверженности персонала
5. Развитие персонала
6. Улучшение управляемости персонала
7. Повышение качества трудовой жизни
8. Поддержка достижения бизнес - целей
9. Поддержка рыночной конкурентноспособности компании
10. Управление издержками

Требования к системе мотивации
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Ориентированность на результат/процесс
Управляемость
Справедливость
Простота выполнения
Постоянство, неизменность
Оправдание ожиданий
Идеологическая основа, создание настроя
Позитивность
Соотнесение с корпоративной культурой, корпоративными нормами


Демотивация. Пути ее
преодоления.
Категория
мотивации
Хочет –
может

Какой сотрудник

Предполагаемые действия.

Оптимальный на
данный момент
сотрудник

Хочет – не
может

Мотивированный
сотрудник с
недостаточными для
данной работы
возможностями

1. Анализ мотиваторов
2. Построение системы мотивации
и ситуационного руководства
3. Создание индивидуального
плана развития
Диагностика
Недостаток навыков
Несоответствие
и практ. Навыков
инд.–
личн. особ-ей и
способностей
Обучение/тренинг
Значительное
Незначительное
несоответствие
несоответствие
Ротация/увольнение
Тренинг/развитие

Не хочет
– может

Достаточно
квалифицированный
сотрудник, но не
мотивированный

Не хочет
– не
может

Данный сотрудник не
соответствует
полностью


Анализ карты мотиваторов
Устраивает
Не
устраивает
Построение
Увольнение
Инд. Системы мотивации
Увольнение.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
«Корпоративная культура компании. Что понимается
под этим определением в российской практике?»
Организационная культура (корпоративная культура) – совокупность
взглядов, ценностных ориентаций и норм поведения, которые
разделяются членами организации.

Две составляющие человека в организации
 Корпоративная культура Система
ценностей,
принятых
в
Организации,
распространенных, понимаемых и принимаемых
всеми членами организации, как определенные
стили
поведения
и
взаимодействия
в
организации бизнес процессов.

Система корпоративной культуры

Внутренние
коммуникации

Психологичес.
климат

Правила
организационн
ого поведения

Имидж
работодателя
и партнера
Ценностные
ориентации


Признаки организаций с
развитой корпоративной
культурой:
 1. Организация узнаваема, она обладает индивидуальностью,
которая становится ее конкурентным преимуществом
 2. Организация становится привлекательной как для клиентов, так
и для потенциальных сотрудников.
 3. Проблемы с персоналом минимизируются, текучесть невысока,
персонал испытывает гордость за Организацию, сотрудники
лояльны и преданы Организации, не нужно дополнительного
стимулирования и мотивирования.
 4. В коллективе преобладает комфортная обстановка, позитивная
атмосфера помогает сотрудникам достигать целей Организации .
 5. В Организации хорошо налажены
слухи и домыслы не мешают работать.

информационные

потоки,

 6. Подчиненные не боятся высказывать свою точку зрения, они
инициативны, заботятся о развитии Организации больше, чем о
получении от нее личных выгод.

Если в компании не прописаны нормы поведения, можно
ли говорить, что в ней нет корпоративной культуры?
Нельзя!
Она
существует,
но
носит
стихийный,
неуправляемый характер. Культура сложилась сама собой
и обеспечивает сотрудникам определенную безопасность.
С введением формальной корпоративной культуры
отомрет
ли
неформальная?
Вряд
ли.
Р.Гандапас


Компоненты корпоративной
культуры

Корпоративная
культура
как
система
ценностей
определяет представление сотрудников о компании,
является важным источником стабильности и преемственности
Составляющие
корпоративной культуры
История
Организационная структура
Виды коммуникаций
Процедура постановки задач
Ритуалы и мифы
Система ценностей


Единство системы
ценностей
формирует единство взглядов
и действий
стимулирует самосознание и
ответственность
способствует сплоченности
оказывает влияние на
мотивацию
обеспечивает достижение
целей

рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция

рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция

Similar to рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция (20)

рт современные технологии повышения эффективности учр уо лекция