U radu se prikazuje okvir za menadžment u oblasti sistema kvaliteta. Privrženost rukovodstva programima kvaliteta ključni je doprinos koje ono može da pruži u sistemu kvaliteta. Uloga rukovodstva odnosi se na liderstvo, strategiju i politiku kvaliteta, usmerenje na kupce, upravljanje resursima i upravljanje procesima. Rad prikazuje nekoliko rezultata inostranih istraživanja, koja odražavaju današnje gledište na principe menadžmenta kvalitetom.

1. Ms. Sci. Miodrag Vuković, dipl.inž.
Senior Consultant, Conseko d.o.o. Beograd
www.iso-standardi.co.rs
ULOGA NAJVIŠEG MENADZMENTA U QMS
Rezime: U radu se prikazuje okvir za menadžment u oblasti sistema kvaliteta. Privrženost
rukovodstva programima kvaliteta ključni je doprinos koje ono može da pruži u sistemu kvaliteta.
Uloga rukovodstva odnosi se na liderstvo, strategiju i politiku kvaliteta, usmerenje na kupce,
upravljanje resursima i upravljanje procesima. Rad prikazuje nekoliko rezultata inostranih
istraživanja, koja odražavaju današnje gledište na principe menadžmenta kvalitetom.
Ključne reči: uloga rukovodstva, QMS, usmerenje na kupce, ciljevi kvaliteta
1.UVOD planiranja, upravljanja putem 2. LIDERSTVO
ciljeva, sistema merenja
Mnogi menadžeri ne gledaju perfomansi i upravljanja Lider je osoba koji ima viziju,
na sistem kvaliteta kao na alat procesima. poznaje put i predvodi ostale
da pomoću njega upravljaju Dramatična promena pristupa na tom putu. Lidera nema
kompanijom. Nedostatak koju je donelo novo izdanje ukoliko nema i sledbenika.
integracije menadžmenta standarda predstavlja Lideri i pratioci čine dve strane
kvalitetom sa zdravom premeštanje fokusa sa jedne jednačine. Ako grupa
strategijom poslovanja dokumentovanosti na koja treba da sledi lidera pruža
rezultirao je razočaranjima, pa efektivno izvođenje procesa. otpor u praćenju vizije, onda je
čak i krahom ovakvih napora u Glavne novine u novom on verovatno osuđen na
mnogim kompanijama. izdanju na koje rukovodstvo neuspeh. U današnje vreme
Rukovodstvo kod mnogih treba da obrati pažnju jesu: nema ostvarivanja liderstva
preduzeća nije shvatilo da •Upotreba informacija o bez uključivanja zaposlenih (3.
sistem kvaliteta pruža osnovu zadovoljstvu kupaca princip QM). Jedna od ključnih
na kojoj mogu dalje da se •Ostvarivanje stalnih razlika između lidera i
izgrađuju različite poslovne poboljšavanja procesa menadžera je u tome što je
prakse. Znanja pretočena u •Manji broj neophodnih lider usmeren ka predvođenju,
novo izdanje standarda ISO dokumenata dok je menadžer usmeren na
9001 potiču iz savremenih •Obezbeđenje neophodnih kontrolu izvršenja.
principa menadžmenta koje resursa. Privrženost lidera programima
današnji svet poznaje, a kao Ovaj rad u nastavku ne bavi se kvaliteta ključni je doprinos
takva nisu ustanovljena u ISO- standardom, već praksom koji on može da pruži u okviru
u. Novo izdanje standarda menadžmenta koju on sistema kvaliteta.
uspostavlja vezu menadžmenta podrazumeva. Liderske sposobnosti
kvalitetom sa ukupnim Okvir za menadžment u oblasti menadžera kod programa
vođenjem firme, što bi sam kvaliteta sadrži se u sledećim kvaliteta iskazuju se preko
standard trebalo da čini znatno elementima: njegove tri uloge: senzor,
razumljivijim za menadžere, - Liderstvo snabdevač i pokretač. Uloga
posebno ako su u toku sa - Politika i strategija senzora podrazumeva slušanje
savremenim konceptima - Usmerenje na kupce i korišćenje informacija o
manadžmenta. Principi koji su - Upravljanje resursima zadovoljstvu kupaca i manama
preuzeti povezani su sa - Upravljanje procesima procesa. Uloga snabdevača
konceptima strateškog podrazumeva pružanje pomoći

2. 2
drugima da obave posao i gde želiš da stigneš, nije važno nagrađivanja sa ostvarenjem
obezbeđenje resursa. Uloga kojim ćeš putem da ideš”. ciljeva. Kao ciljevi kvaliteta
pokretača podrazmeva Prilikom postavljanja ciljeva često se ističu: povećanje
pomaganje da se složi o važno je istaći sledeće: zadovoljstva kupaca,
vrednim svrhama i buđenje 1) poželjno je postići što širi smanjenje procenta
interesa kod zaposlenih za konsenzus rukovodstva nedostataka, skraćenje trajanja
poboljšanja organizacije i oko ciljeva razvoja, povećanje predloga
zadovoljenje kupaca. Taj 2) ciljevi se neće ostvariti inovacija i sl. Oni mogu da se
interes se pobuđuje "paljenjem kada god pokušamo bez planiraju po poslovnim
vatre u ljudima, a ne pod neophodnih znanja i umeća funkcijama i procesima.
njima". da ostvarimo rezultate Važnu ulogu za usmeravanje
treba imati ciljeve, ali i budućih napora imaju
3. POLITIKA I metode da se ostvare) informacije i analize koje
STRATEGIJA 3) potrebna je predanost na dobija najviši menadžment.
Početak puta za poboljšavanja ostvarenju ciljeva Rukovodstvo ne može dobro
vodi od poslovne strategije. U 4) imati previše ciljeva da usmerava svoje aktivnosti
bitnim područjima MB jednako je loše kao uopšte ako prethodno ne raspolaže
nagrade, posebno se naglašava ih nemati dovoljnim, ažurnim i tačnim
integracija kvaliteta i Mnoga preduzeća kod nas vrše informacijama. Stoga je od
operativnih perfomansi sa sveobuhvatno godišnje interesa da se unapređuje
planiranjem poslovanja. planiranje. Rezultat takvih sistem praćenja i izveštavanja.
Izgradnja politike i strategije napora je obično plan koji Informacioni sistem i stručne
kvaliteta zasniva se na tri sadrži 200 stavki. Problem kod analize omogućuju da se izvrši
elementa: takvih planova je što obično precizan izbor narednih akcija.
- svrhe završe u fiokama rukovodilaca, Implementacija Balanced
- ciljevi dok preduzeće nastavlja da Scorecard-a može da pomogne
- prioritetne strategije. radi po starom. organizacijama da razviju i
Svrhe se nalaze na vrhu Treba imati u vidu da se ciljevi implementiraju strategiju za
hijerarhije potreba firme, a definišu tako da budu jasni, poslovnu izvrsnost. To je alat
definišu se kroz odgovor na merljivi, dostižni, vremenski koji integriše poslovnu
pitanje: zašto poslujemo? određeni i izazovni. strategiju i sistem praćenja
Ciljevi su na nižem nivou, a Pri planiranju strategija važno perfomansi. Korišćenjem BSC-
definišu se kroz odgovor na je prethodno identifikovati a, programima kvaliteta se daje
pitanje: kuda želimo da idemo mogućnosti za poboljšanja. strateški fokus. Taj proces u
i šta treba da činimo? Skokovita poboljšanja su u BSC prilazu je razrađen do
Prioritetne strategije fokusu strateškog plana perfekcije, preko budžetiranja,
predstavljaju načine za najvišeg rukovodstva i njih raspoređivanja resursa,
ostvarenje najvažnijih ciljeva, može biti samo nekoliko. usaglašavanja oko ciljeva,
a mogu da se definišu Kontinualna poboljšanja se prenošenja i razlaganja ciljeva
odgovorom na pitanje: kako ostvaruju na lokalnom nivou na niže nivoe, izveštavanja i
ćemo to da uradimo? unutar organizacije, a u povratnog preispitivanja.
Objašnjavajući potrebu za saglasnosti su sa svrhom Japanski pristup u planiranju
uspostavljanjem ciljeva, poslovanja i željenim strategije, je da postavlja
amerikanci često iznose citat iz rezultatima. planiranje, izvođenje i
poznate priče, "Alisa u zemlji Ciljevi kvaliteta, odnose se na preispitivanje u delove jednog
čuda",. koji glasi: “Ako ne znaš nešto što se želi unaprediti procesa. Kroz taj proces
unutar preduzeća. Zbog toga, obavljaju se ciklusi
važno je povezivanje sistema neprestanog prilagođavanja i

3. 3
učenja. Preispitivanja pružaju 4. USMERENJE NA - obezbeđuje adekvatne
sistemu kvaliteta dinamičnost. KUPCE resurse radi zadovoljenja
Tokom 60-tih godina ovaj kupaca
ciklus se izvodio jednom Sve dobitnike nagrade - upravlja odnosima sa
godišnje. Od 80-tih, Malcolm Baldrige kupcima.
preispitivanja se u Japanu karakterisalo je nešto Nivo do koga je raširen aspekt
obavljaju 3-6 puta godišnje. zajedničko: slušali su potrebe usmerenja prema kupcima kod
Ona su verovatno jedan od svojih kupaca i ideje zapadnih menadžera, ilustruju
najvažnijih metoda za zaposlenih. U prethodnoj rezultati prikazanog britanskog
očuvanje vitalnosti njihove deceniji primećuje se širenje istraživanja (tabela 1).
industrije. Japanskom narodu fokusa sa kvaliteta sadržanog u Anketirani menadžeri 75
takmičenje je u krvi, pa je proizvodu na ukupno vodećih britanskih komanija,
važno da se prati šta čine drugi zadovoljenje kupca odgovarali su na pitanje koje
(konkurencija) i ne dozvoli da (kvalitetom proizvoda/usluge, osobine najviše priželjkuju od
ona bude bolja. To odnosa i izgradnjom zaposlenih. Rezultati pokazuju
usklađivanje delovanja sa očekivanja). Kvalitet da 97% menadžera ističe
ciljevima i okruženjem, proizvoda t.j. usluge pri tome usmerenje prema kupcima.
obavlja se kroz preispitivanja. ostaje najviše bitan, ali kada su Ovako rasprostranjeno i
Ona su deo japanskog Hošin ostvarene izjednačene ponude, duboko razumevanje
procesa planiranja. onda preovlađuju drugi usmerenja ka kupacima potiče
U svakodnevnom radu u kriterijumi. Na primer prema od sledeće pretpostavke:
preduzeću postoje dve pozicije američkom istraživanju, do ukoliko zaposleni ukazuje
u okviru kojih se deluje: 1) raskidanja poslovnih odnosa u zanačaj očekivanjima kupaca,
rešavanje problema i zadataka 70% slučajeva dolazi jer “nije on će dobro obavljati svoj
koja drugi nameću i 2) lako raditi sa njima”. posao.
saopštavanje drugima Zadovoljenje kupaca posmatra
se više ne samo kao tehnološki Osobine zaposlenih Odgovori
problema, zadataka i pitanja
Usmerenost prema 97%
koja treba da rešavaju. problem, već poslovni kupcima
Mogućnost da se rukovodilac problem. Pored velikih napora Kooperativnost (timski rad) 85.6%
sistema kvaliteta postavi na da se ostvari potreban kvalitet Kreativnost 67.2%
pravu poziciju u tim odnosima proizvoda, potrebno je Poznavanje više veština 60.6%
jeste vezivanje svog delovanja upravljati i odnosima sa Ambicioznost 58%
kupcima. Samdisciplinovanost 37.7%
za ciljeve kvaliteta. U takvoj
Lojalnost 13.1%
situaciji vi ste taj koji Usmerenje prema kupcima
Usaglašenst prema 13.1%
predvodi, umesto da se može se tretirati kao poslovna politikama
svakodnevno spotičete na filozofija, ali filozofija koja se
problemima. Vezivanjem za pretvara u akciju. Delovanje Tabela 1. Rezultati ankete britanskih
ciljeve kvaliteta, ako ih je rukovodstva u smislu menadžera za poželjne osobine
usmeravanja prema kupcima zaposlenih
rukovodstvo ustanovilo, u
poziciji ste da češće podrazumeva ponašanje kojim
ostvarujete "push" delevanje, ono: 5. UPRAVLJANJE
umesto da drugi stalno vas - razume spektar potreba i
RESURSIMA
povlače "pull" delovanje. očekivanja kupaca
- upoznaje sve organizacione Deming je rekao da je jedan od
strukture sa potrebama i najvećih propusta rukovodioca
očekivanjima kupaca njihova nesposobnost da
- koristi informacije o obezbeđuju resurse. Zahtevi za
zadovoljstvu kupaca obezbeđenjem resursa polaze

4. 4
najčešće sa nižih nivoa u
Procenat populacije starosti 25-64 obuhvaćenih
preduzeću. Resursi relevantni
obukom tokom poslednjeg meseca
za menadžment kvalitetom su:
•zaposleni B 7.8
•oprema za projektovanje i
Zemlje EU
A 8.4
razvoj
•proizvodna oprema NL 15.6
•oprema za kontrolisanje i FIN 19.6
testiranje DK 20.8
•merni instrumenti
UK 21
•IT.
Zajedno sa drugim resursima, S 21.6
(%)
treba da se vrši njihovo
0 5 10 15 20 25
planiranje i obezbeđenje, radi
Izvor: Innovation & Technology Transfer, Oct. 2001.
povećanja mogućnosti za
zadovoljenje zahteva kupaca. Slika 1. Učestanost obuke zaposlenih u zemljama EU
Često se ističe da su zaposleni
da uspostave potrebnu Vide se samo delovi procesa, a
najvažniji resurs. Bez obzira na
kompetentnost osoblja, pa su rukovodioci upravljaju ljudima
tehnološki nivo firme,
onda smanjile svoje budžete za i zadacima, a ne procesima. U
zaposleni su tu da odaberu
dodatno obučavanje. Većina takvom pristupu nema merenja
tehnologije, da upravljaju
njih na zapadu sada planira procesa, ne razmatra se
njima, da ugrade svoje znanje i
obuke koje pružaju znanja koje poboljšanje procesa. Proces
sposobnosti, da primenom
zaposleni mogu odmah da promena započinje od namere
tehnologija stvore dodatnu
iskoriste, t.j. odobravaju obuke da se izvrši transformacija
vrednost za kupce i preduzeće.
čija znanja će moći da se organizacije.
Osnovni elementi za kvalitet
upotrebe za šest meseci do Kod procesnog organizovanja
ljudskih resursa su:
godinu dana. vrši se integracija zadataka u
- stavovi
Pored tako racionalnog linijskoj ogranizaciji. Procesi
- znanja
pristupa planiranju obuke, se postavljaju pod jedinstvenu
- sposobnosti
rezultati o intenzitetu obuke komandu.
- veštine
unutar EU u odnosu na našu Vlasnici procesa su odgovorni
- karakteristike ličnosti.
zemlju izrazito odskaču, što da procesi ostvaruju svoje
Stavovi su posebno bitni kada
pokazuju podaci da u ciljeve. Oni bi trebali sami da
se radi o rukovodstvu.
najrazvijenijim članicama za izrađuju procedure da opišu
Negativan stav prema
vreme jednog meseca kroz procese. Međutim, inostrana
određenom pitanju značajno
obuke prođe oko 20% iskustva su pokazala da
utiče na mogućnost da se
zaposlenih. nedovoljno kompetentni
pitanje rešava. Znanja,
vlasnici procesa nisu u stanju
sposobnosti i veštine su 6. UPRAVLJANJE da dobro definišu proces.
elementi koji podrazumevaju PROCESIMA Procesi koji se odvijaju na
kompetentnost. Kompetentnost
Kompanije na zapadu su niskom nivou organizovanosti
zaposlenih može se povećati
poslednjih deset godina ne bi trebali samostalno da se
odgovarajućim obukama.
uveliko transformisale svoju dokumentuju. Pri tome,
Međutim, iskustva iz
organizaciju. Uočena mana vlasnici procesa treba da
prethodne decenije pokazuju
klasične funkcionalne koordiniraju u svim
da su mnoge kompanije trošile
organizacije je da procesi nisu aktivnostima sa rukovodiocem
dosta novca na obučavanje
u vidnom polju poslovanja. za sistem kvaliteta da bi
svojih radnika, a nisu uspevale

5. 5
obezbedili usaglašenost Action with Hoshin Planning,
procesa sa zahtevima Butterworth-Heinemann USA
standarda. 1997.
Merenje procesa pruža 3. Yoshio Kondo, Motivacija,
kreativnost i kontrola
evidenciju kojom se
kvaliteta: japanska
podržavaju ciljevi organizacije. perspektiva, ECPD, Beograd
BSC se pokazao kao veoma 1997.
uspešan u tome. Međutim, 4. Bob Nelson, Peter Economy,
izveštavanje o perfomansama Managing for Dummies, IDG
procesa treba da bude pod Books Worldwide, Inc 1996
stalnim nadzorom 5. dr. Yassar F. Jarrar,
rukovodstva. Procesi koji se Mohamed Zairi, Employee
prate neće se poboljšati sami Empowerment – a UK
od sebe, ako rukovodstvo nije Survey of Trends and Best
dalo jasan cilj i ne omogućuje i Practices, Conference on
Integrated Management,
pritiska sprovođenje
Scotland 2001
poboljšanja. 6. Ted Marra, Customer
7. ZAKLJUČAK Relationship Excellence,
EFQM magazine, No.2, 2002
U radu su prikazani osnovni 7. Slobodan Ćamilović, Kvalitet
vidovi menadžmenta u sistemu ljudskih resursa, SymOrg
kvaliteta. Sagledavanje u kojoj 2002, Zlatibor 2002.
meri menadžment ostvaruje 8. Stuart Crainer, Des Dearlove,
svoju ulogu, može se izvršiti Financial Times Handbook of
putem samo-ocenjivanja. Neka Management, Pearson
Education Limited, UK 2001
pitanja preuzeta iz upitnika za
MB nagrade glase: 9. Miodrag Vuković, Nenad
Marković, Integracija
•Koliko je potreba za Balanced Scorecard-a i
zadovoljenje zahteva kupaca modela poslovne izvrsnosti,
raširena kroz preduzeæe? Savetovanje SQM 2002,
•Da li se ciljevi kvaliteta zaista Herceg Novi 2002.
poznaju na svim nivoima? 10. H. James Harrington, The
•Koji se izveštaji koriste za collapse of prevailing
uvid u zadovoljstvo korisnika wisdom, 38th EOQ Annual
i perfomanse procesa? Congress, Lisbon, Portugal
1994.
•Da li postoje, kako se
11. Graham Dwyer & Mary
ostvaruju i stimulišu
Keating, Business Excellence
poboljšanja? versus ISO 9000 in an Irish
REFERENCE context – Which deliveres,
Integrated Management, 6th
1. Roger G. Langevin, Baldrige: ICIT Conference, Scotland
A powerful self-assesment 2002
tool, 38th EOQ Annual
Congress, Lisbon, Portugal
1994.
2. Michael Cowley, Ellen
Domb, Beyond Strategic
Vision, Effective Corporate