Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Seminarski (repaired)

755 views

Published on

preduzetnistvo, strategije

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Seminarski (repaired)

  1. 1. SADRŽAJ: 1. UVOD ...................................................................................................... 2. STRATEGIJE PREDUZEĆA ............................................................... 2.1. Pojam i formulacija strategije ...................................................... 2.2. Klasifikacija strategija .................................................................. 2.3. Preduzetničke strategije ................................................................. 3. OKRUŽENJE KOMPANIJE „TELENOR“............................................ 3.1. Definicije, oblici .............................................................................. 3.2. PEST analiza ................................................................................ 3.3. Ponašanje kompanije spram promena u okruženju ................... 3.4. SWOT analiza ............................................................................... 4. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE KOMPANIJE „TELENOR“ ..... 4.1. Mobilna telefonija kompanije „Telenor“ ................................... 4.2. Fiksna telefonija kompanije „Telenor“ ....................................... 5. ZAKLJUČAK ......................................................................................... 6. LITERATURA ........................................................................................ 2 3 3 4 5 7 7 8 11 12 13 13 14 15 16
  2. 2. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju 1.1. UVODUVOD Predmet rada su preduzetničke strategije kompanije „Telenor“ u uslovima svetske ekonomske krize u Srbiji. U istraživanju smo koristilioriginalne podatke kompanije Telenor kao i relevantnih istraživanja na temu svetske ekonomske krize i njenog uticaja na poslovanje. Problem istraživanja je iznalaženje adekvatne strategije za prevazilaženje krize u poslovanju usled negativnih uticaja ekonomskih, političkih, socio-kulturnih i tehnoloških faktora. Cilj rada je da se ukaže na relevantne faktore okruženja kompanije koji utiču na njeno poslovanje, kao i na načine na koje će se strategija odabirati, valorizovati i implementirati. Za prikazivanje bitnih činilaca okruženja kompanije su korištene metode PEST i SWOT. 2
  3. 3. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju 2.2. STRATEGIJE PREDUZEĆASTRATEGIJE PREDUZEĆA 2.1. Pojam strategije Pojam strategije potiče iz grčkog jezika (strategia) i prvobitno se upotrebljavala u vojnoj terminologiji za označavanje aktivnosti „vođenja vojske“ prema određenim ciljevima. Strategija je upravljačka aktivnost preduzeća ili drugog rganizacionog sistema koji se odnosi na izbor pravaca, metoda i instrumenata za realizaciju ciljeva njenog funkcionisanja. Ona obezbeđuje najpovoljniji način ostvarivanja cilja preduzeća, sa svojim ograničenim resursima, u uslovima oštre konkurencijei pod dejstvom dinamičkih promena u okruženju1 . Preduzetniku je strategija za ostvarivanje zamišljenog cilja u kompleksnom svetu poslovanja od krucijelnog značaja. Ona mu predstavlja plan i nacrt akcija potrebnih za dostignućem željene pozicije. Proces formulisanja strategije Proces formulisanja strategije obuhvata analizu, identifikovanje, procenu i izbor najpovoljnije varijante u odnosu na okolnosti u kojima preduzeće posluje. Ovaj proces originalno obuhvata 3 faze: • Postavka strateških ciljeva • Analiza preduzeća (trenutne pozicije „A“ i željene „B“) i njenog okruženja • Usklađivanje odnosa između preduzeća i okruženja Postavka strateških ciljeva Ciljevi moraju biti jasni, nedvosmisleni, da projektuju želju, kako bismo na što lakši i najracionalniji način došli do njih. Analiza preduzeća i njenog okruženja pomoću SWOT2 i PEST 3 Odgovor na pitanje da li su naši ciljevi u bližoj ili daljoj budućnosti realni/nerealni, rentabilni/ne rentabilni, ekonomični/neekonomični daće nam pomenute analize koje sprovodimo unutar kompanije i u relevantnom okruženju. Usklađivanje odnosa između preduzeća i okruženja Ovo usklađivanje jeste suština formulacije naše strategije, i ono treba da se obavlja kontinualno kako bismo sto manje odstupali od zacrtane pozicije! 1 Marđokić, B.: „Menadžment“, Nauka i društvo Srbije, Beograd, 2004. str 38. 2 SWOT analiza skraćenica od S-snage, W-slabosti, O-šanse i T-pretnje 3 PEST analiza skraćenica od P-politički, E-ekonomski, S-socijalni, T-tehnološki faktori okruženja 3
  4. 4. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju 1. STRATEGIJSKA NAMERA 2. ANALIZA 3. STRATEGIJSKI IZBOR Slika 1. 3 elementa strategijski formulisanog procesa preduzetnika 4 2.2. Klasifikacija strategija Pri formiranju strategije ona može biti podeljena po različitim kriterijumima pa tako poznajemo: • Poslovnu strategiju. Bavi se problematikom maksimiziranja ostvarenja poslovnih ciljeva i rezultata na tržištu. Ona je određena sa tri ključna faktora (potrebe kupca, potrošačke grupe i alternativne tehnologije) na osnovu kojih donosi odluke o količini, intenzitetu, sastavu i načinu plasiranja svojih roba i usluga tržištu. • Korporativnu strategiju. Bavi se svrhom i ciljem da ispuni očekivanja najvažnijih stejkholdera i da stvori dodatnu vrednost različitim delovima kompanije. Podela prema kriterijumima razvojnih mogućnosti: • Strategija ograničenog rasta – karakterišu je opreznost i stabilan rast bez kriza • Ofanzivna strategija – karakterišu je prodori na nova tržišta, razvoj novih proizvoda, diversifikacija kompanije • Downsizing – smanjenje obima poslovanja, što uglavnom implicira i na otpuštanje radnika, napuštanje tržišta Podela prema karakteristikama promena o kojima se odlučuje: - Strategija restruktuiranja – menja strukturu organizacije, tehnologije, menadžmenta i kadrovske strukture - Strategija preorijentacije – opisuje je promena nastupa na tržištu, diversifikacija i internacionalizacija - Revitalizacija - menjanje unutar kompanije, promena opredeljenja poslovih jedinica... uglavnom se vrši preorijentacija na slične ali profitabilnije oblike proizvodnje unutar pogona Podela u odnosu prema konkurenciji: • Strategija napada – na slabe/jake, bliske/daleke; napad se vrši munjevito kako bi se postigao efekat iznenadjenja ciljanog konkurenta • Strategija odbrane – trudimo se da ovom strategijom odbijemo konkurenta od našeg dela tržišta. Odbrana može biti poziciona, bočna, preventivna, kontraofanzivna, i odbrana povlačenjem. U praksi se pokazalo kao jako loša opcija NAPADA/ODBRANE jer zbog ovih tržišnih ratova mogu trpti cele grane. 4 Radović, D.: „Upravljanje preduzetništvom“, predavanja F@m, Pančevo, 2012. 4
  5. 5. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju • Strategija saradnje – nakon neuspelog napada uglavno se stupa sa tim preduzećem ili njemu bliskim oštrim konkurentom u strateške alijanse ili u join venture (zajedničke poslove).5 2.3. Preduzetničke strategije Klasifikacija preduzetničkih strategija: • Podela strategija prema ličnim karakteristikama preduzetnika • Podela strategija prema Druckeru • Strategije ulaska na tržište • Preduzetnici su tokom vremena razvili svojevrsne strategije kako bi prevazišli vremena krize i turbulentnih promena na tržištu i u okruženju. Strategije su prepoznate u preduzetničkoj praksi pa su pretočene na hartiju. • Strategija potpunog planiranja Preduzetnik pažljivo analizira sve činioce koji mogu da utiču na put do zacrtanog cilja. Temeljno ih rasčlanjuje i priprema organizaciju za svaku etapu ponaosob. • Strategija kritične tačke Preduzetnik pri analizi činilaca strategije ulazi u srž problematike i identifikuje najteže rešiv problem u njoj. Dok ne reši taj problem, nenastavlja sa daljim koracima u strategijskom planiranju. • Oportunistička strategija Započinje sa nekim oblikom planiranja strategije. U toku ovog procesa, preduzetnik zapaža šansu na tržištu koja ima veće izglede za uspeh od predhodno planirane ideje, te on pokušava da iskoristi šansu. • Reaktivistička strategija Preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama već ad hoc pristup. • Rutina je po nekim preduzetnicima unapređenje poslovanja, jer se poslovi i procesi obavljaju po ustaljenom šablonu, pa stoga i sa većom brzinom i efikasnošću. • Podela strategija prema P. Drucker-u: • Biti prvi ali i najbolji, ili kako bi neki drugi autori ovo preveli „ko će brže, ko će više“. Preduzeće da bi opstalo i razvijalo se, mora se neprestano inovirati i ulagati u nova istraživanja i razvoj. U okviru ove strategije, preduzetnik ima za cilj da osvoji lidersku poziciju na nekom tržištu ili u nekoj novoj grani pre svog konkurenta i trajno zadržavanje te pozicije. Ovo je izuzetno rizična strategija, ne mnogo omiljena među preduzetničkim korom, ali sa velikom nagradom ukoliko se uspe ostvariti. Pritom ova strategija vodi računa o trihotomnim vezama – niži troškovi, bolji kvalitet i savremeni dizajn. To nam govori da se strogo vodi računa o politici cena, jer one moraju biti niže od konkurenskih.6 5 Marđokić, B.: „Menadžment“, Nauka i društvo Srbije, Beograd, 2004. str 40. 6 Perunović, Z.: „Preduzetništvo“, http://www.scribd.com/doc/16599172/Preduzetnistvo-SKTIPTA str 29 5
  6. 6. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju • Pogodi tamo gde te ne očekuju se može realizovati kroz svoje dve podstrategije: kreativna imitacija i preduzetnički džudo. a) Kreativna imitacija. Ovom strategijom preduzetnik se služi kada poboljšava ili završava neki proizvod, proces ili uslugu koju je neko već izmislio. Dakle, preduzetnik iste stvari radi ali na drugačiji, bolji način te napokon zadovoljava potrebe klijenta u potpunosti. Opasnost u ovoj strategiji se može javiti zbog loše protumačenog trenda na tržištu koje su stvorili predhodni inovatori. Uglavnom se primenjuje u oblastima visoke tehnologije. b) Preduzetnički džudo je vezan uz najmanje rizika, a najčešće vodi uspehu. Svrha je ove strategije osigurati dobro uporište i to ono koje etablirane kompanije uopšte ne brane ili ga ne brane uporno. Japanci neprestano i s uspehom primjenjuju "preduzetnički džudo" protiv Amerikanaca. • Strategija ekoloških niša Ova strategija ima za cilj osvajanje, sticanje praktičnog monopola u nekoj manjoj oblasti tržišta Važno je ostati neupadljiv, uprkos tome što se poseduje proizvod veoma važan za određeni proces ili tržište, tako da niko ni ne pokušava da konkuriše. Postoje tri strategije ekoloških niša:  strategija naplatne rampe ima nekoliko premisa: proizvod mora da bude bitan za čitav proces; tržište mora da bude u toj meri ograničeno, da onaj koji ga prvi osvoji, automatski dolazi u poziciju da ga i definitivno prisvoji; ta ekološka niša mora da bude mala i diskretna, dovoljno da ne privlači pažnju konkurencije  strategija specijalizovanih veština-znanja karekterišu niše posebnih specijalnosti koje su stvorene, odnosno razvijane, putem razvoja visoke specijalizacije na samom početku razvoja čitave privredne grane; Preduzeća koja se učvrste u ovoj niši, moraju stalno da rade na usavršavanju i poboljšavanju svoje stručnosti; Zahteva istinsku inovaciju  strategija specijalizovanih tržišta • Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane. Ova strategija se realizuje na 4 različita načina: a) Kreiranjem veće upotrebne vrednosti – ne menjaju se kompletno fizička svojstva proizvoda/usluge, već se određena modifikuju kako bi se povećala korisnost za korisnika b) Utvrđivanjem odgovarajućih cena – korigujemo cenu proizvoda/usluge jer se u njima sada nešto izmenilo. Dakle mora se imati na umu korisnost za korisnika koju on ima od istog i spram te korisnosti kreirati cenu. c) Prilagođavanje kupčevim ekonomskim i socijalnim moćima – moramo gledati njihovim očima kada je politika cena u pitanju, jer proizvod za korisnika u Beogradu nema istu vrednost kao za korisnika u ruralnom delu juga Srbije. d) Pružanjem onoga što kucu znači prava vrednost 6
  7. 7. TEHNOLOŠKA DIMENZIJA OPŠTEG OKRUŽENJA SOCIOKULTURNA DIMENZIJA EKOLOŠKA DIMENZIJA MEĐUNARODNO OKRUŽENJE OPŠTE OKRUŽENJE EKONOMSKI OKVIR EKONOMSKI FAKTOR ZAKONODAVNI OKVIR POLITIČKO PRAVNI FAKTOR Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju 3.3. OKRUŽENJE KOMPANIJEOKRUŽENJE KOMPANIJE „TELENOR“„TELENOR“ 3.1. Definicije i oblici Okruženje kao sumarni izraz za sve faktore izvan preduzeća koji remete stanje njegove ravnoteže i stabilnosti, bilo je i ostalo najjača snaga promena. Međutim, okruženje je menjalo svoju strukturu i karakteristike, od stabilnog, preko dinamičkog do turbulentnog. Ovakav razvoj okruženja uticao je na pojavu strateških problema u funkcionisanju preduzeća, u čijem rešavanju je, pored poželjne menadžerske intuicije, bila potrebna adekvatna naučna podrška. Analizom okruženja preduzeća ukazaćemo na bitne faktore koji utiču na proces formulisanja, implementacije i kontrole strategije preduzeća. U analizi okruženja koristićemo PESTE analizu, koju ćemo podskrbiti SWOT analizom. Očekujemo korektne rezultate, jer su podaci već obrađeni i prezentovani javnosti u vidu raznih članaka državnih agencija. Godine 2009, neuzaustavljivo I silno je nastupila “Svetska ekonomska kriza”, koja je nemilice naterala veliki broj kompanija u redukciju poslovanja, preorijentaciju ili čak bankrot. Naša zemlja, iako slabije razvijena, nije mogla da izbegne strašne efekte iste. Ekonomski uzroci su posledično delovali I na ostale faktore u okruženju jednog preduzeća. 7
  8. 8. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju Slika 2. Opšte okruženje preduzeća7 Besposlica, nemaština, siromaštvo, teralo je stanovništvo da se pod ovakvim negativnim uticajima okruženja demografski pomeraju iz ruralnih i slabije razvijenih krajeva Srbije u urbanije predele, u potrazi za poslom. Dakle pored ekonomskih, počeli su da se menjaju i Sociokulturološki aspekti okruženja kompanije Telenor. Činjenica je da čak ni krajem 2008 godine nije urađena validna procena rizika „Svetske ekonomske krize„ na privredu Srbije i njenu likvidnost, pa su njeni efekti podcenjeni, i iznenadili našu Vladu koja je bez adekvatnog aparata gledala u susret njoj. 3.2. PESTE analiza SRBIJA – ANALIZA ZEMLJE Osnovi podaci i performanse (podaci iz 2011 godine) BDP (ukupno): 42,4 mil. USD BDP pc: 5.742 USD BDP pc (ppp): 10.540 USD Populacija: 7,276 mil Radno sposobno stanovništvo: 3,11mil Prosečna starost stanovništva: 74 god. Veličina: 88.361 km2 Nezaposlenost:23,7% Prosečna mesečna neto zarada: 40.562 dinara Uvoz: 14,4 mil USD Izvoz: 8,4 milUSD8 7 Radović, D.: „Upravljanje preduzetništvom“, predavanja F@m, Pančevo, 2012. 8 Privredna komora Srbije, Brošura, 2012, http://www.pks.rs/SADRZAJ/files/Brosura%20srpski.pdf 8
  9. 9. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju Ovo su početni podaci svake ozbiljnije analize poslovnog okruženja. Kompanija „Telenor“ je svoje poslovno okruženje analizirala PEST 9 metodom. U pravno političke faktore spadaju: - Antimonopolsko zakonodavstvo Država je ostvarila značajan napredak ovim paketom zakona od kojih će benefite osećati korisnici i kroz kvalitet usluga a i kroz niže i konkurentnije cene. „RATEL“ 10 je republička agencija za elektronske komunikacije osnovana kao nezavisno telo koje će kontrolisati i sprovoditi između ostalog i antimonopolske zakone u ovoj branši. 2010 godine, RATEL odobrava kompaniji „Telenor“ ulazak na tržište fiksne telefonije budući da je ispunila sve potrebne infrastrukturne i organizacione pripreme za vođenje ovog posla. - Zakon o ZŽS Telenor je identifikovao ovaj problem od samog početka poslovanja u Srbiji. U njegovoj MISIJI poslovanja je integrisano „zeleno poslovanje“. Kroz društveno odgovorno poslovanje Telenor je smanjio prosečnu potrošnju energije za 14 odsto po objektu u odnosu na 2010. Samo u 2011. godini reciklirano je 92 odsto otpada koji je generisan, dok je prosečna potrošnja goriva po službenom automobilu smanjena za 12,8 odsto.11 Telenor zelena kompanija, mora prevazići prepreke ostalih društvenih, tehnoloških i ekonomskih faktora u našoj zemlji. - Poreska politika i naplata potraživanja Primećen je izuzetno visok nivo korupcije u zakonodavstvu, takođe i u lokalnim strukturama vlasti što dodatno otežava poslovanje. Zbog sve veće stope nezaposlenosti, porasta inflacije i političke nestabilnosti u zemlji, porasla je i stopa nenaplaćenih potraživanja. To je identifikovano kao jedan od budućih i rastućih problema. - Stabilnost vlade Sve veća stopa siromaštva u Srbiji koja ima korene u neadekvatnoj i slabo pripremljenoj politici Vlade prema nastupajućoj svetskoj ekonomskoj krizi, nejasno vođeni pregovori sa Kosovom i EU, netransparentna i zamagljena PRIVATIZACIJA jakih društvenih firmi su samo nekih faktora koji lome stabilnost postojeće Vlade. Nestabilna vlada nagoni preduzetnika da „pliva u mutnoj vodi“ što nikako nije poželjna situacija u poslovanju velikih multinacionalnih korporacija. Konstante izmene i dopune bitnih akata, koje politička elita kroji po svojoj volji i potrebi, šalje signal da je potrebno političko zaleđe. U ekonomske faktore spadaju: - Trendovi GDP u zadnjih 10 godina - Inflacija - Nezaposlenost - Kupovna moć 9 PEST, Politički, Ekonomski, Socio-kulturni i Tehnološki faktori okruženja 10 ibid 11 Telenor,http://www.telenor.rs/sr/O-Telenoru/Telenor-u-Srbiji/Novosti/2012/Telenor-predstavio- izvestaj-o-odrzivom-poslovanju/?pn=1 Slika 3. Pokrivenost GSM signalom Telenora 9
  10. 10. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju - Naplata potraživanja Na političke faktore se prirodno nadovezuju faktori iz ekonomskog okruženja koji utiču na poslovanje kompanije Telenor. Srbija je zemlja izrazito nestabilne ekonomske situacije koje karakterišu visoke kamatne stope koje su takve zbog izuzetno visokih rizika poslovanja i investiranja. Stopa inflacije je u 2010 godini skočila za čak 4 %, što je neminovno uticalo i na skok telekomunikacionih usluga. Na ovakve mere, korisnici su reagovali spram svojih kupovnih moći u trenucima krize. Eventualni problem kompanije Telenor bi mogao biti problem naplate potraživanja od svojih potrošača zbog sve nižeg životnog standarda u zemlji. - Socio-kulturni faktori mogu biti: demografija; distribucija dohotka; društvena mobilnost; promene u načinu života; odnos prema radu i slobodnom vremenu; konzumerizam; nivo obrazovanja. Ovo su faktori koji se dosta sporije razvijaju od ostalih komponenti eksternog okruženja preduzeća. Sobzirom da se kompanija Telenor bavi poslovanjem u oblasti visoke tehnologije, prvo na šta obraćamo pažnju jeste nivo obrazovanja u zemlji. Obrazovni sistem se može oceniti kao zadovoljavajući, ali dosta staromodan. Zbog ekonomskih prepreka države da ulaže u tehničko osavremenjivanje školstva, obrazovni kadar nemože da iznedri viši procenat visoko kvalifikovane strukture. U Srbiji na 10000 stanovnika, imamo 16 naučnika i istraživača što je daleko ispod Evropskog proseka. „Odliv mozgova“ je evidentan, jer potencijal koji želi da se dalje usavršava nema tih mogućnosti u Srbiji. Slika 4. Inflacija merena indeksom potrošenih cena od 2007-2010, i projekcija do 2012. Slika 5. Stope promena BDP od 2001-2011 10
  11. 11. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju „Telenor već 5 godina pomaže društvu, ugroženim socijalnim slojevima, ulaže u mlade i njihovo profesionalno usavršavanje, podržava razvoj kulture i umetnosti i promoviše značaj zaštite životne sredine. U 2011. za projekte i donacije izdvojili smo više od 27 miliona dinara, za korporativnu filantropiju više od osam miliona, dok je za operativne troškove izdvojeno skoro sedam miliona dinara. Verujemo da dobre stvari pokreću svet, i mi ćemo i dalje nastaviti sa praksom ulaganja u društvo, ljude i životnu sredinu i trudićemo se da ostanemo predvodnik korporativne odgovornosti u Srbiji”, istakao je Jonsen.12 Distribucija dohodka Uticaj Svetske ekonomske krize je još veći u slabo razvijenim regionima Srbije. Podaci ukazuju da je najveća skoncentrisanost kapitala u Beogradu, i da je za isti posao u ovom gradu i nekom drugom u južnom delu zemlje razlika i do 3 puta. Usluge mobilne telefonije a pogotovo interneta u ovim krajevima ne predstavljaju nužnost već luksuz. Promene u načinu života – lifestyle Evidentno je da porast stopa inflacije, nezaposlenost, smanjenje životnog standarda i recesija privrede direktno utiču na životni stil naših korisnika. Spram toga je kompanija ubacila u svoj prodajni program nekoliko ekonomski prihvatljivijih i konkurentnih telekomunikacionih paketa. - Tehnološki faktori su sledeći: • ulaganje države u IR; • usmerenost države i privrede na nove tehnologije; • nova otkrića; • brzina transfera tehnologije; • brzina zastarevanja tehnologije Ovu grupu faktora bismo mogli oceniti kao najlošiju, upravo zbog činjenice da je ovo sektor u koji se najmanje ulaže. Naučno istraživanje i razvoj su na niskom nivou, oprema je zastarela, stručnjaci namaju uslova ni prostora za dalji napredak i razvoj, tako da nekih karakterističnih dostignuća u ovom domenu nema. Iako ne ulažemo u razvoj sopstvene tehnologije moramo biti fleksibilniji po pitanju prilagođavanja novim trendovima koji stižu iz sveta ako imamo nameru da razvijamo privredu. Iako prihodi u sektoru telekomunikacija imaju izuzetan učinak u strukturi kapitala Srbije, idalje se u njega najmanje ulaže. 12 ibid Slika 6. Sociološko okruženje Slika 7. Prihodi IT industrije po delatnostima 11
  12. 12. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju 3.3. Ponašanje kompanije spram promena u okruženju Kompanija Telenor je multinacionalna kompanija 7 u svetu prema konkurentnosti u svojoj branši. Ona kreira strategiju za svako dete preduzeće spram okolnosti poslovanja države u kojoj se nalazi dete kompanija. Ta strategija mora biti konzistentna sa misijom i ciljem matične organizacije. Iz teorije i prakse možemo diversifikovati 3 tipa ponašanja kompanije prema novonastalim promenama u okruženju: • Dinosaurus – firma odbija promene, ne prilagođava se i propada • Kameleon - neutralno i adekvatno prilagođavanje, stagnacija • Homo sapiens – ponaša se proaktivno, i menja okruženje ( u okviru ovog ančina ponašanja se sprovode 3 strategije, kontinuiranog unapređivanja, inkrementalnih promena, radikalnih promena)13 Spram iznesenog konstatujemo da se kompanija Telenor ponaša proaktivno, sa strategijom kontinuiranog unapređivanja. Ušla je na srpsko tržište kupovinom postojećeg „Mobi 063“, koji je do tada bio jedini konkurent državnoj kompaniji „Telekom Srbija“. Zadržao je postojeće korisnike, sa strategijom unapređivanja poslovanja i pripreme za širenje biznisa u okviru fiksne telefonije. Pripreme su bile na svim nivoima kompanije u Srbiji. Dakle inkrementalne promene su usledile u kompaniji. Ali zato je ona danas u poziciji u kojoj nije ni jedna druga privatna kompanija u Srbiji, u mogućnosti da parira jednom državnom oligopolu na svim nivoima, kako mobilnoj tako i fiksnoj telefoniji. Neaktivistički Reaktivistički Proaktivistički Interaktivistički Stav prema budućnosti Okruženje je stabilno Gledaju u prošlost Okruženje se menja Okruženje se menja Odnos prema promenama Samo kada su prisiljeni Ne žele promene Moramo se prilagoditi! Mi treba da utičemo na promene Kada se menjaju Koriste formalne procedure Koriste intuiciju i subjektivne ocene Smatraju da je to nužno jer se na okruženje ne može uticati. Koriste naučne metode i predviđaju okruženje Analiziraju okruženje u budućnosti kako bi mogli da utiču na razvoj sopstvene budućnosti “plivaju sa “plivaju protiv “idu ispred “kontrolišu 13 Ekonomski fakultet, Univerzitet u Beogradu, http://www.ekof.bg.ac.rs/.../SM_Glava %2010%20Analiza_opsteg_okruzen 12
  13. 13. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju strujom” struje” struje” struju” Tabela 1. Oblici preduzetničkih ponašanja pri promenama u okruženju14 3.4. SWOT analiza Kompanija mora neprekidno osmatrati poslovnu okolinu tj predviđati nadolazeće promene. U praksi su se razvili modeli i alati pomoću kojih se pokušava što preciznije otkriti šta su SNAGE/SLABOSTI (interna analiza kompanije) a šta PRILIKE/PRETNJE (eksterna analiza okruženja). SNAGE (STRENGHTS) : Kvalitetan proizvod; Odlična tehnologija; Niski troškovi poslovanja; Lojalni kupci; Duga tradicija SLABOSTI (WEAKNESESS) Nerazvijena tehnologija; Višak zaposlenih; Nerazijen marketing; Zapostavljena inovativnost i IR(istraživanje i razvoj) ŠANSE (OPPORTUNITITIES) : Prodor na nova tržišta; Porast tražnje; Nove mogućnosti izvoza; Uvođenje nove tehnologije PRETNJE (THREATS) :Porast troškova; Pad tražnje; Konkurent razvija uspešniji proizvod; Superiornija tehnologija kod konkurencije Interni faktori Eksterni faktori SNAGE - nova ulaganja u infrastrukturu - nova zaposlenja i diskonti države SLABOSTI -komuniciranje sa izvršnim vlastima -Zavisnost od državne infrastrukture ŠANSE -RATEL može da ograniči državni monopol MAKSI- MAKSI MINI-MAKSI PRETNJA -politička nestabilnost -Favorizovanje konkurencije od strane političara MAKSI-MINI MINI-MINI Tabela 2. Strategije na osnovu SWOT analize pravnopolitičkih faktora15 Na osnovu prezentovanog, shvatamo da SWOT analizu možemo uraditi na bilo koje interne/externe faktore, i tako shvatiti poziciju u kojoj se nalazimo, iz kog pravca nam dolaze pretnje, a u kom pravcu nam je cilj. 4.4. PREDUZETNIČKE STRATEGIJE „TELENOR-a“PREDUZETNIČKE STRATEGIJE „TELENOR-a“ 14 ibid 15 ibid 13
  14. 14. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju Od 2010 godine, kompanija Telenor je dobila licencu za operatera fiksne telefonije, pa sada umesto jedne korporativne strategije, ona mora da smišlje dve, za svako tržište odvojeno, kao i integralnu strategiju odbrane ili napada za svoje direktne konkurente. Zato ćemo spomenuti odvojeno strategije vezane za tržište mobilne telefonije, a zasebno strategije vezane za fiksnu telefoniju i internet. 4.1. Mobilna telefonija kompanije „Telenor“ Promena ekonomskih karakteristika proizvoda, tržišta ili privredne grane. Ovako bi glasila strategija koja je najpopularnija u HiTech industriji. Ova strategija se realizuje na 4 različita načina: a) Kreiranjem veće upotrebne vrednosti – kompanija Telenor ubacuje nove prepaid i post paid pakete kojima modifikuju postojeću ponudu na tržištu i trude se da povećaju korisnost korisnicima. Od prepaid paketa izdvajamo: - „tako lako“ (cena poziva prema svim mrežama je 7 din, poruka je 4 dinara i uspostava poziva je 7 dinara); - „poruke“ (8/2,24/7). Dodaci: MOJ MENI, za 200 dinara možemo izabrati šta želimo po ceni 1 jedinica=1dinar. Jedinica može biti minut,poruka, MB ili MMS.16 b) Utvrđivanjem odgovarajućih cena – korigujemo cenu proizvoda/usluge jer se u njima sada nešto izmenilo. Dakle mora se imati na umu korisnost za korisnika koju on ima od istog i spram te korisnosti kreirati cenu. c) Prilagođavanje kupčevim ekonomskim i socijalnim moćima d) Pružanjem onoga što kucu znači prava vrednost. UMTS- Universal Mobile Telecommunication System, popularna 3G mreža. Kao što vidimo, naš brzo rastući konkurent Vip Mobile je slabo pokrio teritoriju ovim signalom, dok je pokrivenost kod MT:s 65%, a kod Telenora preko jedne petine teritorije. Motiv je jasan, zadržati postojeću poziciju u konkurentnoj trci, i sačekati sa velikim planovima u mobilnoj telefoniji dok recesija i kriza ne prođu. 16 Telenor, http://www.telenor.rs Slika 8. Pokrivenost Vipovim UMTS signalom 14
  15. 15. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju 4.2. Fiksna telefonija kompanije „Telenor“ Pogodi tamo gde te ne očekuju. Koristeći „preduzetnički džudo“ kompanija Telenor je izvela na svetlost dana njene prvobitne strategije iz rani 2000-tih kad je tek nastupila na naše tržište. Ovim potezom ona je postigla značajnu stratešku poziciju u odnosu na konkurente, veliko tržište i odobravanja iz vrha države zbog novih investicija. Telekom Srbija je veoma ojačala svoju poziciju kao lidera u mobilnoj mreži. Ulaskom i trećeg operatera „VIP Mobile d.o.o“ obaraju se cene poziva,poruka, uspostavi mreža... kreiraju se razne dodatne vrednosti za korisnike. Telekom je dakle, morao dodatne napore da uloži, jer je Vip-ov napad isključivo obaranje cenovnika usluga. Ovim je ostavio „fixnu telefoniju“ nebranjenu, što je Telenor mudro iskoristio. 5.5. ZAKLJUČAKZAKLJUČAK Organizacija preduzeća se nalazi u stanju stabilnosti onda kada su strategija, organizaciona struktura i stil vođenja preduzeća u skladu sa njegovom internom i eksternom sredinom. Tada se funkcionisanje preduzeća obavlja prema ustaljenoj poslovnoj formuli, prema pravilima operativne logike važećeg modela organizacione strukture i usvojenog obrasca ponašanje vođstva i zaposlenih, koji se učvršćuje i postaje navika,rutina ili norma ponašanja. Međutim, stanje stabilnosti organizacije se teško održava jer ga promene uslova u internoj i eksteroj sredini stalno narušavaju. Zato su promene strategije, strukture i stila vođenja preduzeća neminovne, a to znači da je vođstvo preduzeća prinuđeno da živi sa promenama i da, u skladu sa prirodom promena u sredini, adaptira ili trasformiše svoju organizaciju. PEST metodom smo prikazali bitne faktore okruženja kompanije. SWOT metodom smo uputili na dobre i loše karakterne strane kompanije. Na osnovu nama dostupnih saznanja možemo zaklučiti da je kompanija štedela novac i snagu, ne investirajući u nove poslovne ponude mobilne telefonije kako bi stvorila adekvatnu poziciju za osvajanje novih tržišta. 15
  16. 16. Preduzetničke strategije, prilagođavanje organizacije promenama u okruženju 6.6. LITERATURA 1. Adžić: “Upravljanje promenama”, predavanja F@m, Pančevo, 2012. 2. Јоkić, D.: „Тrgovačko preduzetništvo, 3 dopunjeno izdanje, NIC-Užice, Beograd, 2004. 2. Marđokić, B.: „Menadžment“, Nauka i društvo Srbije, Beograd, 2004 3. Radović, D.: „Upravljanje preduzetništvom“, predavanja F@m, Pančevo, 2012. 4. Perunović, Z.: „Preduzetništvo“, http://www.scribd.com/doc/16599172/Preduzetnistvo-SKTIPTA str 29 5. Ekonomski fakultet, “Analiza opšteg okruženja”, Univerzitet u Beogradu, http://www.ekof.bg.ac.rs/.../SM_Glava%2010%20Analiza_opsteg_okruzen 6. Privredna komora Srbije, Brošura, 2012, http://www.pks.rs/SADRZAJ/files/Brosura%20srpski.pdf 7. RATEL, http://www.ratel.rs/upload/documents/Pregled_trzista/Ratel%20Pregled %20trzista%202010.pdf 8. Telenor, http://www.telenor.rs 16

×