1. 89№10 (34) Октябрь 2013
Команда Мотивация
гадливостью, отсутствием инициативы,
несоответствием вашим ожиданиям, со-
блюдением правил, даже если это имело
негативные последствия, нельзя.
Почему менеджеры совершают про-
ступки. Основной источник нарушений
отнюдь не злой умысел. В подавляющем
большинстве случаев работники по-
лагают, что имеют право сами решать,
какие правила и обязательства следует
соблюдать, а какие нет. Почему они так
считают? Видимо, в системе управления
вашим подразделением обязанности
менеджеров сформулированы нечетко
либо их нарушение, с точки зрения
сотрудников, ничем существенным
не грозит. Например, в отделе продаж
есть прямой запрет продажи клиенту А
по причине наличия у него большой
задолженности, но менеджер отгрузил
партию товара этому клиенту, то есть
нарушил запрет. Однако впоследствии
заказчик рассчитался за эту постав-
ку и выплатил все долги. Должен ли
быть наказан менеджер? Ответ — да.
Ведь речь не о результате, а о деянии.
Если вы проигнорируете эту ситуацию
или, более того, премируете продавца
за результат, то остальные сотрудники
сделают вывод, что ваши распоряжения
можно не выполнять.
О чем свидетельствует факт про-
ступка. Итак, вы выявили нарушение,
требующее наказания менеджера. Но это
также значит, что в других элементах
системы управления есть слабые места.
Ведь работник не сразу начинает игнори-
ровать правила. Вначале он испытывает
систему управления, пробует, что можно
и чего нельзя. И наконец, убедившись
в потенциальной безнаказанности, со-
вершает проступок. Ваш подчиненный
проводил «краш-тест» системы управле-
ния, а вы не заметили первых сигналов.
Получается, что на нарушение он пошел
при вашем попустительстве.
Михаил Терентьев, коммерческий директор,
InCoSol Group
В моей практике в качестве морального наказания чаще
всего приходилось использовать устные выговоры —
как правило, за несоблюдение правил внутреннего рас-
порядка (например, опоздания), методологии продаж,
использования CRM. И здесь хочу обратить внимание
на несколько нюансов.
Во-первых, реагировать нужно сразу — показать свое
негативное отношение к происшедшему. Однако разбор
полетов следует устраивать, только подробно разобрав
ситуацию и успокоившись.
Во-вторых, важна последовательность. Если в рамках
выговора было оглашено предупреждение и обещание
материальных взысканий (депремирования) — в случае
повторения проступка выполняйте обещания. Если этого
не делать, угрозы и выговоры не будут восприниматься
серьезно.
И в-третьих, публичность наказания — тоже вопрос
открытый. С одной стороны, есть аксиома: «хвали пуб-
лично, ругай за закрытыми дверями». Я поддерживаю
эту точку зрения, так как публичное унижение считаю
контрпродуктивным. Но иногда бывают случаи, когда
факт нарушения и наказания нужно довести до других
сотрудников, чтобы исключить возможность подобных
нарушений с их стороны. В этом случае выговор лучше
делать тет-а-тет, но затем провести общее совещание
с разбором случая.
Цель морального наказания —
не отомстить, а изменить поведение
МНЕНИЕ
InCoSol Group — федеральная инвестиционно-консалтин-
говая группа. Предоставляет комплекс услуг по привлечению
инвестиционного капитала — от разработки идей до повы-
шения внутренней эффективности компании за счет внедре-
ния современных технологий управления и продвижения.
Официальный сайт — www.incosol.ru
000_Book_10.indb 89 9/12/13 12:23 AM