1. i
TVORBA ZNALOSTÍ O ZÁSOBÁCH V RIADENÍ
DODÁVATEĽSKÉHO REŤAZCA ZA PODMIENOK
SYSTÉMOVEJ DYNAMIKY
DIZERTAČNÁ PRÁCA
Ing. Lukáš Richter
Kód: 28 36 00 2012 3 002
ŽILINSKÁ UNIVERZITA V ŽILINE
FAKULTA RIADENIA A INFORMATIKY
Študijný odbor: 3.3.15 Manažment
Študijný program: Manažment
Školiteľ: doc. Ing. Jaroslav Král, CSc.
Stupeň kvalifikácie: doktor („philosophiae doctor“, v skratke „ PhD.“)
ŽILINA, 2012

2. ii
ABSTRAKT
RICHTER Lukáš: Tvorba znalostí o zásobách v riadení dodávateľského reťazca za
podmienok systémovej dynamiky. [dizertačná práca] – Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta
riadenia a informatiky; katedra Manažérskych teórií. – Školiteľ: doc. Ing. Jaroslav Král, CSc. -
Stupeň odbornej kvalifikácie: doktor filozofie („philosophiae doctor“ v skratke „PhD.“). - v
odbore 3.3.15 Manažment, študijný program Manažment, Žilina 2012. – str. 225.
Cieľom dizertačnej práce bolo vytvoriť model riadenia zásob z pohľadu tvorby znalostí,
zohľadňujúcej aspekty dodávateľského reťazca a dynamický charakter správania sa zásob. Pre
účely empirického výskumu bola vytvorená metodológia, vychádzajúca z výskumného
prístupu tvorby teórie pomocou komparácie viacerých prípadových štúdií. Metodológia bola
následne uplatnená pri tvorbe štúdií štyroch spoločností.
Na základe výskumu bol vytvorený model, ktorý bol rozpracovaný, jeho jednotlivé
časti boli popísané. Súčasťou navrhovaného riešenia je model zlepšovania tvorby znalostí
o zásobách, pozostávajúci z krokov, ktoré je nutné realizovať. Navrhované riešenie
identifikuje možné rizikové faktory, majúce negatívny vplyv na proces tvorby znalostí
o zásobách a ponúka tiež základne návody, ako je ich možné eliminovať.
Dizertačná práca pozostáva z piatich kapitol, obsahuje 60 obrázkov, 33 tabuliek a 4
prílohy.
Kľúčové slová: Manažment. Znalostný manažment. Tvorba znalostí o zásobách. Riadenie
zásob. Riadenie dodávateľského reťazca. Systémová dynamika. Filozofia vedy. Prípadové
štúdie.
ABSTRACT
RICHTER Lukáš: Knowledge creation about inventory in Supply Chain Management - in
conditions of system dynamics. [Dissertation thesis] – University of Žilina in Žilina, Faculty of
Management Science and Informatics; Managerial theories department. – Dissertation thesis
chief: doc. Ing. Jaroslav Král, CSc. – Qualification level: philosophiae doctor (Abbreviation for
philosophiae doctor is “PhD.”) in the field of study 3.3.15 Management, study program
Management, Žilina 2012. - 225 pages and attachment.
The aim of dissertation thesis was to create a model of inventory management from
knowledge creation perspective, which takes into consideration aspects of Supply Chain
Management and dynamical character of behavior of inventory. Custom methodology was
developed for purposes of empirical research. It is based on approach of building theory from case
study research, using multiple cases. This methodology was utilized for creation four case studies
in different companies.
The created model was based on results of empirical research and is divided into separated
components, which were described. The proposed solution also contains identification of possible
risk factors which may affect the process of knowledge creation about inventory with the basic
instructions for elimination of these risk factors.
Project consists of five chapters. It includes 60 illustrations, 33 tabs and four attachments.
Key worlds: Management. Knowledge management. Knowledge creation about inventory.
Inventory management. Supply chain management. System dynamics. Philosophy of science.
Case studies.

3. iii
PREDHOVOR
Táto dizertačná práca reflektuje môj názor, že stredobodom pozornosti súčasného
manažmentu má byť riadenie založené na znalostiach, nakoľko je to jedna z mála možných
ciest, ako sa vyrovnať s rýchlymi zmenami v globálnom prostredí. Súčasný manažment čelí
otázkam riadenia komplexných otvorených systémov, ktoré majú svoje príčiny v globalizácii
trhov, nárastu konkurencie, potrebe kastemizácie, nepretržitých inovácií a vysokému nárastu
zložitosti v rámci danej spoločnosti1
i dodávateľského reťazca.
Uvedené skutočnosti vytvárajú potrebu realizácie nepretržitých zmien, či už vo forme
nepretržitého zdokonaľovania alebo reinžinieringu procesov, čo vkladá znalostný manažment
do srdca každej spoločnosti. Úspech spoločností i celých dodávateľských reťazcov bude vo
výraznej miere determinovaný práve mierou schopnosti ich lídrov budovať a rozvíjať
intelektuálny kapitál, a to prostredníctvom tvorby znalostí a ich zdieľania, či už v rámci
spoločnosti alebo dodávateľského reťazca. Špecifickou vlastnosťou znalostí ako
najvýznamnejšieho aktíva je skutočnosť, že môžu postupne zastarávať. Preto musia byť nové
znalosti tvorené nepretržite.
Záujem o znalosti ako zdroj konkurenčnej výhody má dlhú históriu v mnohých
vedeckých oblastiach. Napríklad v ekonómií: Adam Smith v kontexte bohatstva národov
poznamenal, že robotníci sa učia zo skúsenosti; viktoriánsky ekonóm Alfred Marshall neskôr
poukázal na znalosť ako produktívny zdroj; Kenneth Arrow, nositeľ Ceny Švédskej banky za
ekonómiu na pamiatku Alfreda Nobela, stvárnil podobné myšlienky vo svojom článku
„Learning by doing“ v roku 1962. V manažmente vďačíme Petrovi Druckerovi za pojem
znalostný pracovník; Peter Senge v roku 1990 poukázal na význam organizačného učenia;
v nasledujúcom roku Thomas A. Stewart predstavil odbornej verejnosti koncepty znalostného
manažmentu a intelektuálneho kapitálu v svojom článku „Brainpower“. Azda samostatnú
kapitolu znalostného manažmentu začali písať Ikuiro Nonaka a Hirotaka Takeuchi, ktorí
v roku 1995 svojou knihou „The knowledge-creating company: how Japanese companies
create the dynamics of innovation“, ktorá je doposiaľ najcitovanejšou v literatúre znalostného
manažmentu, zásadne zmenili obsah a smerovanie súčasného znalostného manažmentu, čo je
badateľné dodnes. Postupne ich nasledovali ďalší autori.
V každej spoločnosti je možné vymedziť niekoľko znalostných objektov, na ktoré je
následne možné zamerať pozornosť pri zlepšovaní procesov tvorby znalostí. Napriek
výraznému nárastu záujmu o znalostný manažment, či už v kruhoch akademikov alebo
praktikov za posledné dve desaťročia, bola znalostnému objektu Zásoby a tvorbe znalostí
o zásobách doposiaľ venovaná len okrajová pozornosť, a preto je ju dokonca možné
považovať za novú. A to i napriek skutočnosti, že zásoby majú významnú obslužnú funkciu
pre zákazníka (interného, externého) a v neposlednej miere na seba viažu značnú časť
prevádzkových nákladov spoločnosti. Súčasná logistika sa pri riadení zásob prevažne
zameriava len na otázky uplatňovania rôznych matematických modelov, postavených na
taylorovskom vedeckom manažmente, ktoré vychádzajúc z ich podstaty, nedokážu zohľadniť
všetky významné parametre. Na tomto mieste je však potrebné poznamenať, že mnohé
riešené úlohy riadenia zásob sú NP ťažké, čo prináša výrazné limitácie pri uplatňovaní týchto
modelov pri riešení problémov v praxi. To prenáša komplexnosť rozhodovania o zásobách na
zamestnancov, ktorí musia uplatňovať svoje znalosti o zásobách. Preto sme sa rozhodli
zamerať tému dizertačnej práce na rozvíjanie multidisciplinárnej vedeckej oblasti znalostného
1
V zmysle organizácia podnikateľského typu.

4. iv
manažmentu a venovať sa otázkam tvorby znalostí o zásobách. Nakoľko riadenie zásob i
tvorba znalostí o zásobách musí reflektovať dynamický charakter správania sa zásob a tiež
široké aspekty pri rozhodovaní a riešení problémov v kontexte dodávateľského reťazca.
Dizertačná práca preto vychádza z paradigmy holizmu a systémového prístupu. Špecifikom
vo výskume znalostí a ich tvorby je úzke prepojenia skúmaného fenoménu s jeho kontextom.
Preto som v empirickom výskume zvolil výskumnú stratégiu postavenú na tvorbe
prípadových štúdií, ktorá sa umožňuje s týmito skutočnosťami vyrovnať. V neposlednom rade
umožňuje i holistické nazeranie na skúmaný problém.
Tvorba znalostí o zásobách má svoje prínosy nielen pre samotnú spoločnosť ale i pre
dodávateľský reťazec, ktorého je súčasťou. Vzhľadom na to, že uvedená problematika nie je
zatiaľ dostatočne rozpracovaná, resp. je nová, využil som tento priestor v súčasnom poznaní
na vytvorenie modelu tvorby znalostí o zásobách, ktorý som zakomponoval v prostredí
ostatných celkov, ktorými sú: riadenie zásob, vykonávanie operácií a dodávateľský reťazec.
Jednotlivé prvky a väzby medzi nimi som podrobne popísal. Taktiež som vytvoril model
zlepšovania tvorby znalostí o zásobách. Navrhované riešenie zahŕňa i súbor zapracovaných
odporúčaní, zohľadňujúce špecifiká riešenej problematiky. Riešenie môže byť použité ako
podporný nástroj pri riadení zásob v praxi.
Dizertačná práca vnikla v spolupráci a pod odborným vedením môjho školiteľa doc.
Ing. Jaroslava Krála, CSc., ktorému za jeho cenné rady, zaujímavé diskusie, odborné
a pedagogické usmernenie touto cestou ďakujem. Za dôležité rady i usmernenia pri písaní
dizertačnej práce ďakujem prof. Ing. Štefanovi Hittmárovi, PhD. Za pomoc a vytvorenie
nadštandardných podmienok pre môj výskum počas študijného pobytu v Nórsku by som rád
poďakoval docentke Judith Molka-Danielsen (Molde university college). Za umožnenie
realizácie empirického výskumu, podporu a možnosť získania neoceniteľných skúseností
chcem i touto cestou poďakovať: Ing. Eve Višňovskej (Nestlé Slovensko s.r.o.), projektovému
manažérovi Ing. Petrovi Huljakovi (Medeko Cast s.r.o.) a manažérovi zabezpečovania kvality
a rozvoja (spoločnosť X) a ostatným zamestnancom týchto spoločností.
Zároveň čestne vyhlasujem, že dizertačnú prácu som vypracoval samostatne s využitím
vlastných teoretických poznatkov a praktických skúseností a na základe uvedenej odbornej
literatúry.
V Žiline apríl 2012 Podpis:.................................

5. v
OBSAH
Abstrakt ......................................................................................................................................ii
Abstract.......................................................................................................................................ii
Predhovor ..................................................................................................................................iii
Obsah..........................................................................................................................................v
Úvod ...........................................................................................................................................1
1 Súčasný stav riešenia problematiky ....................................................................................3
1.1 Prístup k riadeniu............................................................................................................3
1.2 Stratégia a operácie.........................................................................................................6
1.3 Zásoby a ich riadenie....................................................................................................10
1.4 Systémy riadenia zásob.................................................................................................15
1.5 Model ekonomického objednávacieho množstva.........................................................16
1.6 IT systémy pre riadenie zásob ......................................................................................17
1.7 Riadenie dodávateľského reťazca.................................................................................19
1.8 Systémová dynamika....................................................................................................24
1.9 Lean ..............................................................................................................................27
1.10 Znalosti .........................................................................................................................32
1.11 Tvorba znalostí .............................................................................................................41
1.12 Znalostný manažment...................................................................................................50
1.13 Tvorba znalostí a zásoby ..............................................................................................53
1.14 Základný model riadenia zásob v podniku založenom na znalostiach.........................55
2 Ciele a metodika výskumu ................................................................................................59
2.1 Všeobecná formulácia úlohy ........................................................................................59
2.2 Charakter výskumu v manažmente a znalostnom manažmente ...................................60
2.3 Prehľad najčastejšie uplatňovaných paradigiem vo výskume znalostného manažmentu.
..................................................................................................................................62
2.4 Prehľad najčastejšie uplatňovaných metód vo výskume znalostného manažmentu.....65
2.5 Dizajn empirického výskumu dizertačnej práce...........................................................69
2.6 Formulácia výskumných otázok...................................................................................73
2.7 Vymedzenie jednotiek analýzy.....................................................................................74
2.8 Voľba prípadov.............................................................................................................74
2.9 Príprava výskumu .........................................................................................................75
2.10 Analýza dát ...................................................................................................................77
2.11 Formulácia a verifikácia hypotéz..................................................................................78
2.12 Metódy riešenia ............................................................................................................81
2.13 Ukončenie výskumu .....................................................................................................81

6. vi
2.14 Naplnenie požiadaviek validity ....................................................................................82
3 Riešenie problému.............................................................................................................84
3.1 Formálny popis problému – špecifikácia úlohy............................................................84
3.2 Uplatnenie podporného aparátu pre riešenie problému................................................86
3.3 Tvorba znalostí o zásobách...........................................................................................88
3.3.1 Dodávateľský reťazec a bullwhip efekt ..............................................................89
3.3.2 Vykonávanie operácií..........................................................................................92
3.3.3 Procesy riadenia zásob ........................................................................................92
3.3.4 Procesy tvorby znalostí o zásobách...................................................................102
3.4 Zlepšovanie tvorby znalostí o zásobách .....................................................................107
3.5 Overenie funkčnosti a správnosti riešenia ..................................................................112
4 Výsledky a diskusia.........................................................................................................115
4.1 Prezentácia dosiahnutých výsledkov a ich hodnotenie...............................................115
4.2 Diskusia, odporúčania a závery ..................................................................................116
5 Teoretické a praktické prínosy ........................................................................................122
5.1 Poznatky pre ďalší rozvoj vedy ..................................................................................122
5.2 Poznatky pre prax .......................................................................................................123
Záver.......................................................................................................................................125
Použitá literatúra.....................................................................................................................126
Zoznam obrázkov, tabuliek a príloh.......................................................................................137
Zoznam publikácií..................................................................................................................141
Príloha A: Prípadová štúdia Medeko Cast s.r.o. – Úsek výroby presných odliatkov.............144
Profil a štruktúra spoločnosti Medeko Cast s.r.o................................................................144
Charakteristika úseku výroby presných odliatkov..............................................................146
Technológia zlievarenskej výroby vo všeobecnosti ...........................................................146
Charakteristika výrobných procesov VPO .........................................................................147
Plánovanie a riadenie výroby .............................................................................................148
Vstupná logistika................................................................................................................149
Výroba ................................................................................................................................149
Hotové výrobky..................................................................................................................152
Základné ukazovatele sledované spoločnosťou .................................................................152
Zdokonaľovanie procesov tvorby znalostí o zásobách rozpracovanej výroby...................152
Výskumné otázky a prípadová štúdia.................................................................................158
Príloha B: Prípadová štúdia spoločnosť X .............................................................................166
Predstavenie spoločnosti ....................................................................................................166
Architektúra informačného systému...................................................................................167
Vstupná logistika a riadenie zásob vstupného materiálu....................................................168

7. vii
Charakteristika produkčných procesov ..............................................................................168
Realizácia VMI v kontexte tvorby znalostí o zásobách .....................................................170
Výskumné otázky a prípadová štúdia.................................................................................172
Príloha C: Prípadová štúdia Nestlé Slovensko s.r.o. – závod Prievidza.................................178
Charakteristika spoločnosti Nestlé S. A. ............................................................................178
Charakteristika spoločnosti Nestlé Slovensko s.r.o. - závod Prievidza..............................179
Výroba potravín a legislatíva..............................................................................................180
Technológia potravinárskej výroby – dehydratácia............................................................180
Charakteristika výrobných procesov ..................................................................................181
Plánovanie a riadenie výroby .............................................................................................181
Vstupná logistika................................................................................................................182
Výroba ................................................................................................................................183
Hotové výrobky..................................................................................................................184
Základné ukazovatele sledované spoločnosťou .................................................................184
Realizácia Znižovania pracovného kapitálu v kontexte tvorby znalostí o zásobách..........185
Výskumné otázky a prípadová štúdia.................................................................................187
Príloha D: Prípadová štúdia Medeko Cast s.r.o. – Úsek výroby farebných kovov ................193
Charakteristika úseku výroby farebných kovov .................................................................193
Charakteristika výrobných procesov VFK .........................................................................194
Plánovanie a riadenie výroby .............................................................................................194
Vstupná logistika................................................................................................................194
Výroba ................................................................................................................................194
Hotové výrobky..................................................................................................................196
Základné ukazovatele sledované spoločnosťou .................................................................197
Zdokonaľovanie procesov tvorby znalostí o zásobách vstupného materiálu a rozpracovanej
výroby ................................................................................................................................197
Výskumné otázky a prípadová štúdia.................................................................................199
Príloha E: Komparatívna analýza v rámci empirického výskumu dizertačnej práce.............204

8. 1
ÚVOD
Každá ľudská myšlienka, pokiaľ zostane v mozgu jednotlivca, je neplodná.
Je to ruda, v ktorej je snáď diamant, ale to sa neprejaví inak než brúsením.
Jedinou oslou, ktorá môže vybrúsiť myšlienky vlastného mozgu
sú mozgy druhých ľudí.
-- T. Baťa
Spoločnosti sa vždy musia snažiť o zlepšovanie svojich procesov a dosahovanie
vysokého výkonu, aby uspeli v konkurenčnom prostredí a zároveň dokázali uspokojiť
meniace sa požiadavky stále náročnejších zákazníkov. Hoci význam zásob je manažmentom
neraz považovaný za podružný, zohrávajú zásoby kľúčovú úlohu v obsluhe zákazníka, a tým
výrazne prispievajú k pridávaniu hodnoty. Zároveň na seba viažu značnú časť prevádzkových
nákladov, čo vytvára potrebu ich zmysluplného riadenia.
Úlohou riadenia zásob je zabezpečiť prostredníctvom udržiavania danej úrovne zásoby
požadovanú úroveň obslužnosti zákazníka, a to pri prijateľnej nákladovej efektivity, čo nie je
jednoduché. Riadenie zásob predstavuje rozsiahlu problematiku, resp. množinu vzájomne
previazaných problematík a dotýka sa procesov naprieč spoločnosťou i dodávateľského
reťazca. Zásoby sú riadené viacerými zamestnancami z rôznych oddelení2
jednotlivých
článkov reťazca, a preto ich riadenie sa vyznačuje vysokými nárokmi na koordináciu. Každá
spoločnosť má stovky až tisíce skladových položiek, ktoré sú uložené na desiatkach či
stovkách miest, a to z rôznych dôvodov. Zásoby sú objednávané od desiatok až stoviek
dodávateľov. Pri riadení zásob je potrebné zohľadňovať množstvo faktorov, ktorými sú:
použitá technológia, štruktúra procesov, operačná stratégia, charakter výrobkov, charakter
dopytu, štruktúra dodávateľského reťazca a mnoho ďalších. Pretože nie je možné všetky
významné parametre zahrnúť do optimalizačných modelov pre riadenie zásob, mnohé
rozhodovacie úlohy sú často neštruktúrované, prípadne NP ťažké, predstavuje to zásadné
limitácie pri uplatňovaní týchto modelov pri riešení problémov v praxi. Tým sa komplexnosť
rozhodovania o zásobách prenáša na zamestnancov, ktorí pri riešení týchto úloh uplatňujú
svoje znalosti. Pre znalosti, ako najvýznamnejší zdroj, je ich vznik kritickou fázou, nakoľko
určuje ich hodnotu alebo kvalitu. Preto bola téma tejto dizertačnej práca zameraná práve na
tvorbu znalostí o zásobách.
Napriek skutočnosti, že znalostný manažment je v súčasnosti jednou
z najdynamickejšie sa rozvíjajúcich oblastí, prinášajúci pozitívne výsledky v praxi, tvorbe
znalostí o zásobách bola v odbornej literatúre venovaná len okrajová pozornosť. Dostupné
vedecké práce sa zameriavajú len na riešenie parciálnych problémov v kontexte tvorby
znalostí o zásobách v riadení dodávateľského reťazca za podmienok systémovej dynamiky
a chýba ucelené riešenie. Táto dizertačná práce sa preto zameriava na toto biele miesto
v súčasnom znalostnom manažmente.
V snahe budovania teoretických poznatkov o tvorbe znalostí o zásobách a zároveň
poukázanie na význam tvorby znalostí pre danú spoločnosť a dodávateľský reťazec
výkonnosti podniku bol cieľ dizertačnej práce formulovaný nasledovne: Vytvoriť model
riadenia zásob z pohľadu tvorby znalostí, zohľadňujúcej aspekty dodávateľského reťazca a
dynamický charakter správania sa zásob. Cieľ práce bol podrobnejšie rozpracovaný do
podoby čiastkových cieľov a z nich vychádzajúcich výskumných úloh. Úloha systematizácie a
analýzy dostupných teoretických a praktických podkladov slúžila k vytvoreniu dostatočne
2
Už samotné slovo „oddelenie“ evokuje odlúčenosť, separáciu, izoláciu.

9. 2
širokej teoretickej základne pre ďalšie riešenie tejto interdisciplinárnej oblasti, čo si
vyžadovalo i zjednocovanie terminológie a popis nových pojmov, konceptov a modelov,
ktoré doposiaľ neboli stvárnené v domácej literatúre.
Vychádzajúc z ontologických a gnozeologických špecifík riešeného
interdisciplinárneho problému, bola vytvorená metodológia empirického výskumu. Zvolená
výskumná stratégia, má výrazný induktívny a kvalitatívny charakter, je postavená na tvorbe
viacerých prípadových štúdií, kombinujúc niekoľko konceptov a vedeckých metód.
Vypracovaný dizajn empirického výskumu spĺňa požiadavky validity a je uplatniteľný i pri
iných realizáciách empirického výskumu nových fenoménov nielen vo výskume
v manažmente.
Navrhnutá metodológia bola následne uplatnená v empirickom výskume, ktorý bol
realizovaný v štyroch spoločnostiach. V rámci výskumu boli iteratívnym spôsobom
identifikované, analyzované a verifikované jednotlivé prvky navrhovaného riešenia aj ďalších
procesov prebiehajúcich na pozadí. Súčasťou bola aj identifikácia vzájomných väzieb medzi
týmito prvkami navzájom i vo vzťahu k výkonu spoločnosti a dodávateľského reťazca. Práca
poukazuje na prínosy podpory tvorby znalostí o zásobách nielen pre samotnú spoločnosť ale
tiež pre daný dodávateľský reťazec. Súčasťou navrhnutého riešenia bol i model zlepšovania
tvorby znalostí o zásobách, pozostávajúci z potrebných krokov, ktoré je potrebné realizovať.
Práca obsahuje identifikované možné rizikové faktory, majúce negatívny vplyv na proces
tvorby znalostí o zásobách a ponúka základne návody, ako je ich možné eliminovať.
Navrhované riešenie môže byť použité ako podporný nástroj pri riadení zásob v praxi
a napomôcť podpore tvorby znalostí o zásobách.

10. 3
1 SÚČASNÝ STAV RIEŠENIA PROBLEMATIKY
Riešená problematika je prácou vymedzená na riadenie zásob, a to z pohľadu tvorby
znalostí, pri zohľadnení širších dôsledkov pre dodávateľský reťazec a dynamický charakter
správanie sa zásob v reťazci.
Napriek tomu, že jednotlivé časti tejto problematiky sú (rôzne) hlboko rozpracované,
nie je v literatúre problematike ako celku prakticky venovaná žiadna pozornosť. A to aj
napriek prínosom, ktoré možno dosiahnuť spájaním týchto disciplín a nachádzaním nových
súvislostí.
Tvorba znalostí
Zásoby
Systémová
dynamika
Riadenie
dodávateľského
reťazca
Obr. 1 Grafické znázornenie témy dizertačnej práce
Táto kapitola je rozčlenená na čiastkové oblasti, ktoré spoločne vytvárajú ucelenú
oblasť riešenej problematiky.
1.1 PRÍSTUP K RIADENIU
Na manažment sa v odbornej literatúre často nazerá v rôznych rovinách, z čoho
vyplýva pomerne veľké množstvo definícií, ktoré sa líšia okrem iného aj šírkou jeho
vymedzenia. Stručne ho však možno charakterizovať ako riadenie organizácií.
Drucker uvádza, že: „Manažment treba chápať nielen ako riadenie, ale umenie riadiť.
Odbornosť v riadení je daná schopnosťou plánovať, organizovať, motivovať a viesť ľudí,
koordinovať, komunikovať a kontrolovať tak, by podnik fungoval úspešne.“ [21]
„Manažment je proces, v ktorom riadiaci pracovníci pomocou vedeckých poznatkov,
ale najmä praktických odporúčaní dokážu svojim tvorivým a intuitívnym prístupom
vykonávať základné manažérske činnosti pri zhodnocovaní disponibilných zdrojov za účelom
dosahovania podnikateľských cieľov.“ [42]
Funkcie manažmentu
Základné manažérske funkcie „tvoria spolu cyklický proces riadenia“ [42]. Medzi
tieto funkcie patria:
- plánovanie,
- organizovanie,
- zabezpečovanie a rozvoj personálu,
- vedenie ľudí,
- kontrolovanie.
Tvorba znalostí a ich využívanie sa dotýka všetkých procesov podniku. V manažmente
sa vzťahuje najmä ku dvom manažérskym funkciám: plánovanie a kontrolovanie. Práve

11. 4
zlepšovanie rozhodnutí prostredníctvom hlbších znalostí je postavené prevažne na týchto
dvoch manažérskych funkciách.
Systémový a procesný prístup
Systémový prístup v manažmente, zdôrazňuje „celistvé, komplexné chápanie
riadiacich a riadených procesov“ [42]. V tejto súvislosti sa často hovorí o „účelovej abstrakcii
reality na usporiadanú množinu prvkov a ich vzájomných väzieb, všeobecne označenou
pojmom ‘systém’.” [42]
Vodáček [133] uvádza, že: „systémové prístupy zdôrazňujú potrebu komplexného
chápania čiastkových manažérskych procesov a ich koordinované zladenie za účelom
cieľového chovania fungujúceho celku.“ Podľa neho procesné prístupy majú „svoje
myšlienkové zázemie v ‘správnom riadení’ Henri Fayola. Preferuje ucelené a harmonické
chápanie fungovania skúmanej organizačnej jednotky, a to ako z hľadiska jednotlivých oblastí
činností (reprodukčného procesu), tak i úrovne hierarchických činností.“
Systém možno chápať ako súbor objektov (napr. ľudia, zdroje, koncepty alebo
postupy), medzi ktorými existujú väzby a vzťahy, ktorého cieľom je naplneniu stanoveného
cieľa. Často sa ukazuje, že každý systém je súčasťou vyššieho systému, a preto ho možno
označiť aj pojmom podsystém. Väzby medzi jednotlivými podsystémami sa označujú
pojmom rozhrania.
Král [69] uvádza, že „pre správne fungovanie organizačných systémov je dôležitá
dôsledná implementácia dvoch vzťahových charakteristík. Sú to holizmus a synergia.“ Pojem
holizmus3
vymedzuje nasledovne: „Holizmus značí, že systém treba považovať za fungujúci
celok. Značí to, že zmena, vykonaná v ktorejkoľvek časti systému, bude mať vplyv na
správanie systému ako celku a ovplyvní aj správanie jeho jednotlivých častí.“ Pojem synergia
vyjadruje ako „charakteristiku interaktívneho účinku spolupracujúcich častí systému. Efekt
sumy interakcií medzi časťami organizácie je väčší, ako keby každá časť pracovala
izolovane.“
Charakter sledovanej oblasti a jej komplexnosť si vyžaduje systémový prístup
k riadeniu. Práve schopnosť nazerania na organizáciu ako na otvorený (živý) systém
a uvedomovanie si jednotlivých vzťahov medzi procesmi organizácie, a taktiež v rámci
dodávateľských reťazcov, sa ukazuje ako jediná cesta pri riešení sledovanej oblasti. Práve
holistický spôsob nazerania prevzal aj operačný manažment.
Rozlišuje sa medzi funkciami organizačného jadra (operačná, resp. výrobná,
obchodná, vývoj a výskum produktov) a podpornými funkciami (ľudské zdroje, inžiniersko-
technická funkcia, informačno-komunikačná). Sledovaná problematika sa z tohto pohľadu
v najväčšej miere priamo dotýka operačnej funkcie organizácie. Tú je možno rozdeliť
v závislosti od svojho zamerania na 3 podoblasti. Konkrétne na: výrobné, logistické
a komunikačné operácie.
Vychádzajúc zo zamerania práce, je pri riadení operácii potrebné venovať pozornosť
pri uplatňovaní spätnej väzby (pozitívnej alebo negatívnej).
Proces
Proces možno definovať ako postupnosť operácií, ktoré transformujú vstupy na
výstupy. Vlastnosťou procesu je to, že produkuje výstupy opakovane.
3
Formovanie moderného holistického nazerania na svet do značnej miery ovplyvnila Gestalt psychológia alebo
Gestalt teória. Táto škola obhajovala názor, že mozog funguje na princípe paralelizmu, holizmu a vyznačuje sa
tendenciami samoorganizovania. [179]

12. 5
Základná štruktúra procesu je tvorená nasledujúcimi prvkami:
- vstupy,
- samotný transformačný proces,
- výstupy,
- prostredie,
- spätná väzba4
.
„Transformačný proces sa uskutočňuje na špecifickej kategórii zdrojov – produkčných
kapacitách. Aby nedochádzalo k chaotickým stavom, treba systém riadiť spätnou väzbou.
Pritom sa vykonávajú dve riadiace funkcie – kontrola a koordinácia. Kontrolná funkcia
spočíva v porovnávaní skutočnej výkonnosti a dosahovanej efektívnosti so štandardami,
zámermi a cieľmi. Koordinačná funkcia slúži k náprave neprípustných odchýlok
od štandardov a rozhodovaniu o nových štandardoch (zámeroch a cieľoch).“ [69]
Transformačný
proces
Vstupy Výstupy
Transformované zdroje:
- materiál,
- informácie,
- zákazníci.
Transformujúce zdroje:
- zariadenia,
- personál.
Výrobky
Služby
Zákazníci
Spätná väzba
Prostredie
Obr. 2 Model transformačného procesu
V podnikovej praxi sa používa pojem biznis proces. Jedným z prvých, ktorí popísali
biznis procesy bol Adam Smith [157]. Vo svojom všeobecne známom príklade manufaktúry
na výrobu špendlíkov5
, prezentoval, že primárny a podstatný zdroj rastu bohatstva je deľba
práce, ktorá spolu so špecializáciou zvyšuje produktivitu práce a dokáže znižovať jednotkové
náklady.
Ďalej sú uvedené citácie ohľadom definície biznis procesu.
“Biznis proces je súbor súvisiacich, štruktúrovaných aktivít alebo úloh produkujúcich
špecifické služby alebo produkty, zaisťujúcich čiastkový cieľ pre interného alebo externého
zákazníka.“ [183]
„Biznis procesy sú skupiny aktivít vykonávaných spoločnosťami s cieľom dosiahnutia
cieľov spoločnosti.“ [181]
„Biznis proces je skupina vzájomne súvisiacich aktivít, ktoré transformujú jeden
alebo viacej vstupov a produkujú výstup. Transformácia nastávajúca v procese v ideálnom
prípade pridáva hodnotu pre prijímateľa (zákazníka procesu).“ [57]
Ich spoločným znakom je, že ide o súbor aktivít, transformujúcich vstupy na výstupy
s cieľom dosiahnuť podnikové ciele, resp. pridať hodnotu pre zákazníka. Biznis procesy
možno rozdeliť na: riadiace procesy, výrobné (hlavné) procesy, obslužné procesy.
4
Niekedy sa okrem klasickej „negatívnej“ spätnej väzby uvádza aj tzv. „pozitívna“, ktorá je opačne orientovaná
a jej účelom je napĺňanie funkcie prevencie. Ken Blanchard hovorí, že :„spätná väzba je raňajkami majstrov.“
5
Okrem podrobného popisu jednotlivých úkonov v spomínanom diele Smith hovorí, že: “zhotovenie jedného
špendlíka vyžaduje 18 samostatných úkonov. V niektorých manufaktúrach každý úkon robí osobitný robotník.
Videl som manufaktúru, kde boli na to zamestnaní desiati. Za jeden deň dokázali kooperáciou vyrobiť 48 000
špendlíkov, teda na jedného 4 800 špendlíkov denne. Keby však celý špendlík vyrábal jeden robotník bez
vyučeného remesla, nedokázal by vyrobiť viac ako 20 špendlíkov za deň, možno ani jeden.“ [157]

13. 6
1.2 STRATÉGIA A OPERÁCIE
Pojem stratégia možno definovať ako „smer alebo rámec pre spoločnosť v dlhodobom
období, ktorý umožňuje dosahovať výhody prostredníctvom svojej konfigurácie zdrojov
v rámci konkurenčného prostredia s cieľom vyhovieť potrebám trhov a naplniť očakávania
podielnikov“6
[197] (stakeholders). Táto definícia obsahuje niekoľko kľúčových pojmov.
Smer indikuje dlhodobú inklináciu podnikateľských aktivít a rámec identifikuje cieľové trhy
a definuje požadované aktivity na týchto cieľových trhoch. Existencia konkurencie vytvára
potrebu budovania konkurenčných výhod. Tie musia byť v úzkej záväznosti na schopnosti
spoločnosti; inými slovami so zdrojmi spoločnosti (informácie, znalosti, financie,
technológie, marketing a pod.). Nakoľko je každá spoločnosť otvoreným živým systémom
tak, a teda je súčasťou vyššieho systému, podlieha vplyvom vonkajšieho prostredia (a zároveň
naň pôsobí). V praxi je nemožné zohľadniť všetky dôležité vzťahy medzi spoločnosťou a jej
prostredím, a to špeciálne v dnešnej hyper-konkurenčnej dobe. Posledným zmieneným
pojmom definície je podielnik. Podielnikom sa rozumie „osoba, skupina osôb alebo ďalšia
spoločnosť, majúca priamu alebo nepriamu spoluúčasť na danej spoločnosti pretože tá môže
ovplyvniť alebo môže byť ovplyvnená konaním spoločnosti, jej cieľmi alebo politikou“7
[196]. Za kľúčových podielnikov možno považovať veriteľov, zákazníkov, manažérov a
zamestnancov, vládu a jej organizácie, vlastníkov, dodávateľov, odbory a komunity, od
ktorých spoločnosť získava zdroje. Treba podotknúť, že naplneniu očakávaní predchádza
identifikácia hodnoty a z nej vychádzajúca predikcia očakávaní.
Rozlišujú sa nasledujúce úrovne stratégií: celopodniková stratégia (corporate level
strategy), podnikateľská stratégia (business level strategy) a funkcionálne stratégie (functional
level strategies).
Celopodniková
stratégia
Strategické
hospodárske
stredisko
Operačná
stratégia
Finančná stratégia
Marketingová
stratégia
Stratégia ľudských
zdrojov
Strategické
hospodárske
stredisko
Strategické
hospodárske
stredisko
...
Obr. 3 Členenie stratégií [198]
Na stratégiu možno nazerať z rôznych uhlov pohľadu. S odvolaním sa na Slack et al.
[114] existujú 4 hlavné perspektívy: (i) z hora dole (teda operačná stratégia je reflexiou
podnikateľskej stratégie), (ii) zdola hore (zlepšovanie operácií buduje podnikateľskú
stratégiu), (iii) požiadavky trhov (operačná stratégia umožňuje transformáciu požiadaviek
zákazníka do operačných rozhodnutí.) a (iv) schopnosti zdrojov (operačná stratégia sa
vzťahuje ku schopnosti operácií využívať zdroje pre daný trh). V nasledujúcom texte sa
nazerá na operačnú stratégiu z pohľadu prvej zmieňovanej perspektívy.
6
V originále: Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves
advantage for the organization through its configuration of resources within a challenging environment, to meet
the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations.
7
V originále: A stakeholder can be described using the followed definition. Stakeholder is „a person, group, or
organization that has direct or indirect stake in an organization because it can affect or be affected by the
organization's actions, objectives, and policies.

14. 7
V tejto súvislosti je potrebné rozlišovať dve kategórie spoločností. Do prvej kategórie
spadajú spoločnosti skladajúce sa z niekoľkých strategických hospodárskych stredísk (profit
centres), resp. podnikateľských jednotiek (strategic business units, SBUs). Druhú kategóriu
tvoria jedno-produktové spoločnosti (single product companies). Koncept strategických
podnikateľských stredísk bol objavený spoločnosťou General Electric Company za účelom
identifikácie nezávislých segmentov trh-produkt a to z dôvodu ich charakterovej diverzity.
Preto každé stredisko musí mať identifikovaný segment trh-produkt a definovaná vhodná
stratégia a alokované potrebné zdroje. Táto podnikateľská stratégia sa nachádza medzi
celopodnikovou a funkcionálnymi stratégiami.
Celopodniková stratégia alebo tiež korporátna stratégia je na najvyššej úrovni stratégií
a zaoberá sa celkovým smerovaním spoločnosti (scope of company) a otázkami, ako môžu
rozdielne časti spoločnosti vytvárať hodnotu. Rozhodovanie zvyčajne spočíva vo výbere
vhodného geografického regiónu, diverzite výrobkov či služieb alebo strategických
podnikateľských jednotiek, vzťahoch s externými podielnikmi (investori, vláda a regulačné
orgány), rozhodnutia o nových technológiách, tvorbe korporátnych politík a alokácie
potrebných zdrojov [58]. Rozhodnutia vykazujú vysoký stupeň komplexnosti, nakoľko sa
jedná o rozhodovanie pri vysokom stupni neistoty. Úroveň konkrétnosti je v porovnaní so
stratégiami nižších stupňov nižšia. Je tomu tak i v prípade malých a stredných podnikov. Vo
všeobecnosti možno povedať, že korporátna stratégia je futuristická a inovatívna.
Podnikateľská stratégia vychádza z celopodnikovej stratégie a dotýka sa otázky „Ako
by mala spoločnosť v rôznych oblastiach podnikania, zahrnutých v celopodnikovej stratégií,
konkurovať na jednotlivých trhoch“ [58]. Táto stratégia býva často označovaná i za tzv.
konkurenčnú stratégiu. V malých spoločnostiach sú si celopodniková a podnikateľská
stratégia veľmi podobné, či dokonca identické. Podnikateľská stratégia je zvyčajne
všeobecným plánom na dosiahnutie cieľov (objectives) konkrétnej časti spoločnosti, ktorý
popisuje akým spôsobom alokovať potrebné zdroje pre funkcionálne oblasti. Taktiež zahŕňa
spôsob koordinácie funkcionálnych oblastí za účelom dosahovania dlhodobých cieľov (long
term objectives), vychádzajúcich z korporátnej stratégie.
Podnikateľská stratégia poskytuje rámec pre funkcionálne stratégie. Každá funkcia
spoločnosti musí vedieť akú úlohu zohráva pri plnení strategických cieľov. Rôzne
podnikateľské ciele môžu viesť k veľmi odlišným funkcionálnym stratégiám.
Matica produkt-proces
Každá procesná štruktúra sa vyznačuje svojimi špecifikami, ktoré je potrebné brať na
zreteľ pri riadení týchto procesov. Jednou z najznámejších kategorizácií je matica produkt-
proces (Product-process matrix), ktorá bola prezentovaná Hayesom a Wheelwrightom [40]
v roku 1979 a je využívaná dodnes. Ich koncept umožňuje lepšie porozumieť strategickým
možnostiam spoločnosti, ktoré rešpektujú charakter výrobného systému. Rozdelili procesné
štruktúry na štyri základné kategórie a to:
- dielenská výroba (jumbled flow, job shop),
- sériová výroba (disconnected line flow, batch),
- linková výroba (connected line flow, assembly line),
- spojitá výroba (continuous flow process).
V súčasnej literatúre sa pridáva i nultá kategória projektovej výroby (project process).
Nasledujúci obrázok (Obr. 4) zachytáva pozície v rámci spektra rozmanitosť a množstvo.

15. 8
Projekt
Dielenská výroba
Sériová výroba
Linková výroba
Spojitá výroba
Množstvo
RozmanitosťVysoká
Malé Veľké
Nízka
Tokvprocese
Spojitý
Prerušovaný
Úlohyprocesu
Opakované/
rozdielne (divided)
Rôznorodé/
komplexné
Obr. 4 Rôzne typy procesov implikujú rôzne objemovo-rozmanitostné charakteristiky pre proces [123]
Projektová výroba je diskrétna a zvyčajne produkuje vysoko kastemizované produkty.
To je príčinou malého množstva a vysokej variability. Doba trvania výroby je obyčajne dlhá
a často býva problém exaktne definovať jednotlivé aktivity. Projekty sa vďaka svojej
jedinečnosti vyznačujú vyššou mierou neistoty. Príkladmi týchto procesov sú výroba lodí,
množstvo stavebných prác (mosty, budovy) a výroba veľkých výrobkov pre priemysel (veľké
turbo generátory, implementácie komplexných informačných systémov).
Dielenská výroba sa vyznačuje nárastom množstva vyrobených produktov. Pre
dielenskú výrobu je teda charakteristická produkcia malých dávok (small lots, batches)
spojená s veľkou rozmanitosťou produktov. Slack et al. [123] dodáva, že pri projektovej
výrobe má každý projekt priradené viac-menej výlučne vlastné zdroje, pri dielenskej výrobe
sú tieto zdroje zdieľané viacerými produktmi. Z dôvodu rozmanitosti si jednotlivé dávky
vyžadujú iný spôsob spracovania, čo spôsobuje časté prerušovanie toku, ktoré je dané
množstvo pretypovaní (setups) [46]. Tento typ procesnej štruktúry sa dá nájsť u komerčných
tlačiarenských firiem, výrobe špeciálnych nástrojov, výrobcov lietadiel [123][50].
Sériová výroba sa dá charakterizovať ako štandardizovaná dielenská výroba s nižšou
mierou rozmanitosti spojenou s opracovaním. Sú pre ňu charakteristické výrobné dávky, ktoré
sú produkované v limitovaných objemoch. Je tu možné definovať rutiny vykonávané na
produktoch. Tie sú vzájomne odlíšiteľné a sú realizované rôznymi pracoviskami. Tok
produktov je relatívne stabilný. Jednotlivé pracoviská nie sú vzájomne prepojené, a preto sa
medzi nimi hromadiť zásoby [46]. Veľkú časť výrobných systémov je možné klasifikovať ako
sériové výroby. Príkladmi sú výroba ťažkej techniky, niektoré druhy mrazeného jedla,
množstvo dielcov pre automobilový priemysel a výroba špeciálnych chemikálií [123][50].
Štvrtým typom je linková výroba, pre ktorú je charakteristická paradigma Fordových
výrobných liniek. Slovami Hoppa a Spearmana [46] produkt je vyrábaný a zostavovaný
pozdĺž pevne vytvorenej cesty pomocou manipulačného systému. Tok má kontrolovanú
rýchlosť, ktorá zodpovedá vykonávaným sekvenciám operácií na produkte. Tento spôsob
výroby umožňuje produkovať výrobky vo veľkých množstvách pri relatívne nízkej variabilite
výstupov. Aktivity na výrobnej linke sa dajú relatívne jednoducho predpovedať. Príkladmi
tohto procesného usporiadania sú automobilky, výroba hračiek, či elektroniky.

16. 9
Posledným typom je spojitá výroba. V porovnaní s predošlým typom pracuje s väčšími
množstvami pri nižšej rôznorodosti a obyčajne neprerušene pracuje počas dlhých časových
periód. Produkt je nedeliteľný, tzn. je vo forme nekončiaceho toku. Tento typ výroby je
typický pre mnohé oblasti priemyslu, majúce automatizovaný tok po fixných trasách, čo býva
spravidla spojené s neflexibilnými a kapitálovo náročnými technológiami. Preto je cieľom
maximalizácia výkonnosti a udržovanie uniformity produktu. V niektorých prípadoch je
možné nájsť u týchto výrob aj nespojitosť, ale vo všeobecnosti možno hovoriť o plynulom
toku z jednej operácie na ďalšiu. Príkladmi takýchto výrob sú petrochemické rafinérie, výroba
piva, vyvolávanie fotografií, výroba a distribúcia elektrickej energie, výroba ocele či papiera.
Implikácie matice produkt-proces
Každú spoločnosť je možné charakterizovať prostredníctvom umiestnenia na matici
produkt-proces. Každá oblasť na matici determinuje výber výrobného procesu a tiež koreluje
so životným cyklom produktu [123]. Hayes and Wheelwright poukazujú na 3 hlavné znaky
spojené so životným cyklom. Prvou je možnosť rozpoznať, kde je možné hľadať zdroje
konkurenčnej výhody. Druhým je možnosť porozumenia súvzťažnosti medzi výberom
konkrétneho produktu a voľbou architektúry procesov, nakoľko manažment musí rozumieť
interakciám medzi týmito dvomi kategóriami, pretože majú priamy dopad na výkon
spoločnosti.
V neposlednom rade matica umožňuje lepšie porozumieť vzájomným vzťahom medzi
marketingom (funkciou marketingu a predaja) a výrobou (operačnou funkciou).
Hromadná kastemizácia a matica produkt-proces
Hromadná kastemizácia, ktorá v literatúre vystupuje i pod pojmami masová alebo
hromadná zákazková výroba je vnímaná ako odpoveď na dilemu (trade-off) vyplývajúcu
z matice produkt-proces. Jednou z výziev operačného manažmentu je otázka vyrovnania sa
s dilemou medzi potrebou produktovej štandardizácie a uspokojovaním špecifických
požiadaviek zákazníka, pretože flexibilita výroby umožňuje produkciu vysokej rozmanitosti
výrobkov a služieb, čo však za normálnych okolností prináša vysoké náklady. Táto
dichotomická otázka býva často riešená využitím konceptu hromadnej kastemizácie.
Inými slovami hromadná kastemizácia je nízko nákladová produkcia výrobkov alebo
služieb, ktoré uspokojujú čím viac rastúce túžby zákazníka [41], teda dosahuje sa nákladov
hromadnej výroby. Koncept je postavený na holistickom vnímaní spoločnosti a vyžaduje
vysoký stupeň integrácie jadrových funkcií organizácie. Zipkin [41] poznamenáva, že
kľúčovú rolu zohráva úzka kooperácia medzi obchodom, dizajnom, výrobou a dodávateľským
reťazcom. Typickými spoločnosťami, ktorým sa dlhodobo darí rozvíjať tento koncept sú Dell
Computers alebo Toyota.
Heizer a Render [41] identifikujú hlavné výzvy spojené so stratégiou s využitím
postponementu8
(postponement, build-to-order system), ktorý zahŕňa:
- návrh produktov, ktorý musí byť postavený na modularite, ktorých kombináciou
môžu vznikať i stovky kombinácií; skutočná kastemizácia nastáva až na konci
výrobného procesu pri finálnej montáži;
- pre dizajn procesov sú hlavnými požiadavkami schopnosť rýchlej reakcie
a flexibilita;
- pokročilé riadenie zásob musí umožniť vysoký prietok celou spoločnosťou;
- striktné dodržiavanie plánov;
8
Myšlienka tohto konceptu je cielený odklad vybraných činností na neskoršiu dobu.

17. 10
- stratégia hromadnej kastemizácie musí byť plne pochopená a akceptovaná každým
prvkom dodávateľského reťazca.
1.3 ZÁSOBY A ICH RIADENIE
Spoločnosti v praxi denne pracujú so stovkami až tisíckami rôznych materiálových
položiek (stock keeping units) a vytvárajú zásoby rôznej veľkosti na rôznych miestach, sú
v rôznych stavoch a množstvách. Zásoby spoločnosť získava dvomi spôsobmi, a to buď
nákupom od externého dodávateľa, alebo vznikajú produkciou vlastnými kapacitami [69].
Zásoby sa označujú ako obežné aktíva, a preto je potrebné vnímať ich rýdzo systémový
(dynamický) charakter.
Aj napriek negatívnym efektom, ktoré vznikajú vplyvom vysokého stavu zásob, je
potrebné udržovať ich primeranú úroveň. Dostupnosť zásob je potrebná z dôvodu plného
zabezpečenia ich obslužnej funkcie pre procesy, a preto je potrebné zásoby zmysluplne riadiť.
Vo všeobecnosti možno konštatovať, že riadenie zásob je „orientované na znižovanie hladín
zásob na najmenšiu možnú mieru, resp. zvyšovanie rýchlosti ich obrátky“ [69]. Z dôvodu
rôznych vplyvov musí každá organizácia udržovať určitú minimálnu úroveň zásob a preto ju
nemožno celkom vylúčiť i napriek faktu, že organizáciu finančne vyčerpávajú [69].
Klasifikácia zásob - ekonomický a účtovnícky pohľad
Zásoba ako ekonomická kategória zaradená medzi obežné aktíva, nakoľko sú určené
na bežnú prevádzkovú činnosť a nie na dlhodobé používanie. Patrí sem materiál9
,
nedokončená výroba10
, polotovary11
vlastnej výroby a výrobky12
, zvieratá a skladovaný
tovar13
[204]. Materiál sa stáva zásobou v okamihu, kedy je účtovne prijatý do podniku, resp.
skladu alebo zásobníka [69].
Podľa spôsobu oceňovania sa zásoby rozdeľujú na zásoby:
- nakupované – nakupovaný materiál, nakupovaný tovar, a pod.,
- vytvorené vlastnou činnosťou – nedokončená výroba, aktivované zásoby – aktivácia
materiálu, tovaru,
- ostatné – obstarané bezodplatne (darovaním, dedením), vložené spoločníkom,
odpad z inej činnosti.
Pri oceňovaní zásob v ich kolobehu sa rozlišuje:
- nákup alebo vytvorenie zásob,
- skladovanie,
- vyskladnenie do spotreby alebo predaj hotových výrobkov.
Medzinárodné štandardy finančného vykazovania (v zmysle nariadení EÚ) definujú
v podkapitole „IAS 2: Zásoby“ [151] pojem zásob nasledovne: „Zásoby sú majetok:
- skladovaný na predaj v bežnom podnikaní,
- vo výrobnom procese s cieľom takéhoto predaja, alebo
- vo forme materiálu alebo spotrebného tovaru určeného na zužitkovanie vo
výrobnom procese alebo pri poskytovaní služieb.“
9
Do materiálu sa zhŕňajú suroviny, pomocné a prevádzkové látky, náhradné dielce, obaly, drobný hmotný
investičný majetok a pod.
10
Nedokončená výroba sú produkty, ktoré prešli aspoň jedným výrobným stupňom, ale ešte nie sú hotovým
výrobkom [204].
11
Polotovary na rozdiel od nedokončenej výroby je možné realizovať aj bez skompletizovania.
12
Výrobkom sa rozumejú predmety vlastnej výroby určené na predaj.
13
Tovarom je všetko, čo účtovná jednotka nakupuje z cieľom ďalšieho predaja[204].

18. 11
V citovanom nariadení komisie sa ďalej uvádza, že zásoby sú „subklasifikované na
skupiny ako tovar, výrobné dodávky, materiály, nedokončená výroba a hotové výrobky.“
Klasifikácia zásob – logistický pohľad
V literatúre venovanej logistike možno nájsť množstvo definícií. Zásoba môže byť
definovaná ako akýkoľvek potrebný zdroj držaný pre budúce použitie14
[68]. Význam
slovného spojenia budúce použitie je značne relatívny a jeho obsah je závislý od mnohých
podmienok a konkrétnej situácie.
Zásoby sa členia podľa fáz podnikového procesu na [69]:
- Primárne zásoby (niekedy tiež nazývané všeobecným pojmom materiál):
= vstupný materiál (raw material; položky v nespracovanom stave, komponenty
a súčiastky, ktoré budú začlenené do hotového výrobku; tento tovar bol
získaný nákupom od dodávateľa),
= rozpracovaná alebo tiež nedokončená výroba (work-in-process či work-in-
progress; sú nedokončené výrobky v rôznych fázach rozpracovania),
= hotové výrobky (finished goods; sú výstupom spoločnosti, jej finálnym
produktom a sú určené na distribúciu a predaj zákazníkom);
- a zásoba prevádzkového a pomocného materiálu (tento materiál sa nestáva priamou
súčasťou produktu):
= materiál pre údržbu (náhradné diely, oleje),
= nástroje, náradie a rôzne prípravky a formy,
= zásoby pre administratívu
= a ďalšie.
Vznik a dôvod existencie každej z uvedených typov zásob je iný, čo by malo
zohľadňovať aj ich riadenie.
Každá spoločnosť potrebuje pracovať s istým vstupným materiálom. Hopp a Spearman
[46] uvádzajú tri základné faktory, majúce vplyv na veľkosť týchto skladových zásob (stocks)
a sú nimi:
- zoskupovanie, resp. dávkovanie (batching) môže mať niekoľko dôvodov –
množstvové zľavy u dodávateľa, technologické a fyzické obmedzenia danej
spoločnosti, úspory z rozsahu;
- variabilita medzi dodávateľom a danou spoločnosťou môže existovať v dvoch
formách, a to vo v podobe časovej (oneskorené dodávky) alebo kvality (problémy s
kvalitou);
- zastaranosť a morálne opotrebenie v prípade ak materiál už nebude v budúcnosti
potrebný pre výrobu napríklad z dôvodu zmeny produktu,
- iné dôvody (napr. špekulatívne zásoby s cieľom využitia ekonomickej príležitosti).
Nasledujúca tabuľka (Tab. 1) naznačuje smer akým sa je možné pracovať so
zásobami vstupného materiálu.
14
Any idle resource held for future use.

19. 12
Tab. 1 Dôvody vzniku zásob vstupného materiálu a potrebná akcia
Dôvody vzniku zásob Typ zásob Potrebná akcia
Zoskupovanie Obežné zásoby15
Aplikácia modelu ekonomického
objednávkového množstva16
,
Využitie modelov nelineárneho
programovania
Variabilita Poistné zásoby17
Posúdenie vhodnej hladiny poistnej
zásoby
Zastaranosť a morálne opotrebenie Zastarané zásoby18
Odpísanie
Je potrebné podotknúť, že spomínané typy zásob vstupného materiálu sú vzájomne
previazané. Napríklad obežné a poistné zásoby vzájomne súvisia, nakoľko veľkými
objednávanými množstvami (order batches) sa znižuje frekvencia, s ktorou zásoby klesajú na
bod objednania.
I v prípade zásob rozpracovanej výroby je nulová zásoba ideálom, avšak každý
výrobný systém potrebuje istú minimálnu úroveň zásob, ktorá dokáže zabezpečiť plynulosť
toku materiálu cez výrobný systém. Hladina týchto zásob je determinovaná nasledujúcimi
faktormi:
- čakanie zásob na zdroj (človek, stroj, zariadenie na transport) je spôsobené snahou
o vysoké využívanie kapacít a variabilitou toku v procese;
- spracovávanie – počas spracovávania daného materiálu;
- čakanie na spojenie je dané čakaním pred montážnou operáciou z dôvodu chýbania
ďalších potrebných komponentov, bez ktorých nemôže byť táto operácia
realizovaná, čo je spôsobené synchronizačnými problémami s dodávaním
komponentov k danej operácií.
Poslednú kategóriu primárnych zásob tvoria hotové výrobky. V ideálnom prípade sú
hotové výrobky okamžite dodávané zákazníkovi. Tento ideálny stav nie je možné vždy
dosiahnuť, a preto musia spoločnosti udržovať istú hladinu týchto zásob. Medzi hlavné
dôvody možno zaradiť:
- zodpovednosť voči zákazníkovi – v prípade, ak je dodacia lehota (delivery lead
times) kratšia ako výrobný cyklus (manufacturing cycle time), tak je potrebné
pristúpiť k politike výroby na sklad (make-to-stock); napr. konkurenčnou výhodou
mnohých výrobcov základných komodít je práve rýchle dodanie, takže produkujú
na sklad;
- výroba v dávkach – ak musí byť výroba realizovaná vo vopred špecifikovaných
množstvách, najčastejšie z technologických dôvodov, niektoré nepredané hotové
výrobky môžu zostávať v sklade;
- chyby v prognózovaní dopytu môžu mať za následok nárast zásob hotových
výrobkov;
- variabilita výroby vo forme časovej, či kvalitatívnej môže mať za dôsledok
nadprodukciu, ktorá odrazí vo zvýšenej úrovni hotových výrobkov;
- posledným faktorom je sezónnosť, ktorá značí sezónne vplyvy z dôvodu charakteru
produktu, preto mnohé spoločnosti vyrábajú na sklad, aby boli schopné
uspokojovať dopyt i v čase jeho najvyššej kulminácie počas sezóny.
15
Cycle stock.
16
Economic order quantity model (EOQ).
17
Safety stock.
18
Obsolete inventory.

20. 13
Ak sa spoločnosť rozhodne vyrábať na sklad, aby dosiahla krátke dodacie lehoty alebo
pokryla dopyt v čase sezóny, automaticky zvyšuje náchylnosť systému pre chyby
prognózovania dopytu, nakoľko je prognózovanie realizované na dlhšie časové obdobia. Ako
je možné vidieť, zásoby je potrebné vnímať z holistického pohľadu, nakoľko zmieňované
faktory vzájomne pôsobia.
Špecifickou a rozsiahlou skupinou sú zásoby prevádzkového a pomocného materiálu.
Aj napriek faktu, že tieto zásoby spravidla nepredstavujú vysoké náklady, môže absencia
kritických zásob spôsobiť paralyzáciu výrobného procesu. Preto je potrebné venovať potrebnú
pozornosť aj tomuto typu zásob. Špecifikom riadenia týchto zásob je to, že je (a často i musí
byť) postavené na znalostiach konkrétnych vlastníkov procesov, a to z dôvodu ich
jedinečného charakteru a úzkej naviazanosti na konkrétny proces či technológiu.
Vo všeobecnosti možno hlavné príčiny vzniku týchto zásob zhrnúť do nasledujúcich
kategórií:
- potreba vysokej miery obslužnosti – akékoľvek čakanie na dodanie potrebnej
súčiastky pre údržbu alebo opravu daného zariadenia, by malo dopad na celkový
čas trvania danej opravnej/údržbovej úlohy, a teda by mohlo spôsobiť nárast
nákladov;
- dlhá doba dodania alebo výroby;
- doplňovanie zásob v dávkach – sledovanie úspor z rozsahu môže viesť k vyššej
hladine týchto zásob.
Napriek skutočnosti, že zásoby zohrávajú kľúčovú úlohu v podpore výkonových
cieľov operácií, existuje niekoľko dôvodov či rizík, proti držaniu vysokých hladín zásob,
a tými sú:
- riziko poškodenia alebo znehodnotenie zásob (faktory: vek, procesy ako hnitie či
hrdzavenie, znečistenie apod.) ;
- riziko straty (náročné vyhľadanie, odcudzenie);
- skladovanie môže byť nebezpečné, vyžadujúce si špeciálne zariadenia a systémy
pre bezpečnú manipuláciu (ľahko zápalné látky, výbušniny, chemikálie alebo
liečivá);
- potreba rozsiahlej skladovacej plochy, ktorej náklady sú vyššie ako hodnota zásob;
- riziko duplicity na mnohých miestach a ich opakované nakupovanie.
Náklady spojené so zásobami
S odvolaním sa na prieskumy [134][201][69] sú zásoby jedny z účtovne
najnákladnejších položiek spoločnosti a často tvoria viac ako 25 % celkových prevádzkových
nákladov. Čísla sa pomerne významne líšia v závislosti od charakteru oblasti podnikania,
lokalizácií spoločnosti.
Náklady v súvislosti so zásobami sa rozdeľujú do nasledujúcich kategórií: (i.) náklady
obstarávania, (ii) náklady udržiavania a (iii) sekundárne náklady zásob.
Náklady obstarávania predstavujú jednu zo základných informácií, ktoré sú dôležité
pri rozhodovaní o zásobách. Náklady obstarávania (ordering costs) sa vzťahujú na proces
dopĺňania zásob. Je ich možné rozdeliť na relatívne pevné (fixné) a premenlivé (variabilné).
Medzi fixné náklady sa zaraďujú: personálne náklady pracovníkov útvaru nákupu
a zásobovania, kapitálové náklady útvaru a ďalšie režijné náklady materiálovej
i nemateriálovej povahy. Variabilnými nákladmi sú náklady na situovanie objednávky,
náklady na prepravu, náklady straty produkcie (pretypovanie) a náklady na materiál na začatie
operácie po pretypovaní.

21. 14
Pri nákladoch udržiavania (holding alebo carrying cost), podobne ako pri nákladoch
na obstarávanie, ide o významné informácie potrebné pre efektívne riadenie zásob. Vzťahujú
sa na kvantitatívnu stránku zásob, hodnotu jednej jednotky a dĺžku intervalu, počas ktorého sú
udržiavané. Rozlišujeme medzi fixnou a variabilnou zložkou.
Fixnými nákladmi sú [69]: kapitálové náklady skladu, dane vzťahujúce sa na skladovú
nehnuteľnosť a majetok, náklady na prevádzku skladu a personálne náklady pracovníkov
skladu.
Variabilné náklady predstavujú: (i) náklady kapitálu vložené do zásob, (ii) poistné
hodnoty zásob, (iii) straty (spôsobené poškodením, zámenou, krádežou), (iv) dane, odvody a
clá.
Medzi sekundárne náklady spojené so zásobami zaraďuje Král [69] náklady
nedostatku, ktoré sú pomerne ťažko kvantifikovateľné a tiež náklady systému riadenia zásob.
Vollman et al. [134] uvádza okrem nákladov nedostatku i náklady obsluhy zákazníka.
Náklady nedostatku vzťahuje k hraničnému úžitku, o ktorý spoločnosť prišla v dôsledku
zakúpenia daného výrobku zákazníkom u konkurencie. Prípadne je možné tieto náklady
vyčísliť len ako administratívne náklady spojené so spätnou dopravou výrobku do
spoločnosti. Je však potrebné zohľadňovať riziko straty dobrého mena.
Z dôvodu sledovania nákladov spojených so zásobami potrebuje mať každá
spoločnosť formalizovaný spôsob ich merania, ako indikátor prípadných výskytov abnormalít.
Robeson a Capacino [108] tvrdia, že takýto systém dokáže dokonca upevňovať morálku
zamestnancov. Dodávajú, že výzvou nie je až tak získavanie nových dát, ale pokus využiť už
existujúce dáta, nakoľko mnohé už v spoločnosti niekde existujú. Autori odkazujú na účtovný
systém a tvrdia, že výkon logistickej funkcie v spoločnosti môže byť monitorovaný
prostredníctvom sledovania nákladov, rozpočtov a štandardov pre produktivitu. S týmito
názormi je možné výrazne nesúhlasiť, a to z dôvodu, že účtovný systém je často pre potreby
logistiky nedostatočný, pretože jeho architektúra a spôsob nazerania na zásoby je postavená
na iných základoch a za iným účelom. Ukážkou môže byť rôznosť prístupov k výpočtu
obrátky zásob, ktorá je jedným z významných logistických ukazovateľov. A preto využívanie
dát z účtovného systému môže viesť k šíreniu dezinformácií, a tým negatívne ovplyvniť
procesy rozhodovania.
„Západné“ a „východné“ prístupy k zásobám
V odbornej literatúre sa vyskytuje niekoľko definícií riadenia zásob, pre účely tejto
práce uvádzam nasledujúcu: „Riadenie zásob (inventory management) je cieľovo orientované
úsilie, zamerané na udržiavanie zásob na takej úrovni, aby bolo nepretržite zaistené
uspokojovanie dopytu a obsluha zákazníkov, a pritom sa dodržiavala konkurenčná nákladová
efektívnosť organizácie.“ [69]
Pre americký prístup k operačnému manažmentu i riadenie podniku je charakteristické
využívanie matematických modelov. Mnohé myšlienky vychádzajú z Taylorovho vedeckého
manažmentu (scientific management19
), pre ktorý je badateľná snaha o konštrukciu
matematických modelov, majúcich za úlohu podporiť rozhodovanie na všetkých úrovniach
spoločnosti.
Myšlienka riadenia pomocou čísiel je hlboko zakorenená v americkej kultúre a nie len
v americkej manažérskej teórií a praxi. Vedecký manažment je postavený na racionálnom,
redukcionistickom a analytickom prístupe tradičnej vedy.
19
Taylor však preferoval skôr pojmy „task management“.

22. 15
Redukcionistický prístup je možné popísať ako metódu, postavenú na vykonaní dvoch
na seba nadväzujúcich krokov:
- dekompozícia systému na množiny separovaných častí
- a štúdium každej z týchto častí oddelene.
S odvolaním sa na Hoppa a Spearmana, táto paradigma prináša mnohé pozitíva (napr.
možnosť študovať relatívne komplexné systémy) ale i niektoré negatívne stránky (zameranie
sa na oddelené časti zvyčajne znamená stratu širšej perspektívy celého systému).
Protikladom k redukcionizmu je východný prístup, nazerajúci na skúmanú
problematiku holisticky a systémovo. Tento vo väčšej miere zvýrazňuje práve význam
prepojení a vzťahov medzi „separovanými“ časťami (alebo subsystémami) v kontexte
dosahovania cieľov systému ako celku. Táto filozofia a spôsob nazerania na svet ovplyvnila
filozofiu just-in-time a je zreteľná vo všetkých implementáciách týchto myšlienok (napríklad
Výrobný systém Toyota).
Je možné nájsť mnohé príklady, ilustrujúce rozdiely medzi týmito dvomi prístupmi k
manažmentu. Napríklad v otázke riadenia zásob je to problém s dobami pretypovania vo
výrobných operáciách. Doba pretypovania je definovaná20
ako doba prípravy stroja,
zariadenia, procesu alebo systému plniť svoju funkciu alebo prijať úlohu. Doba pretypovania
je podmnožinou výrobného cyklu.
V západnej manažérskej literatúre boli doby pretypovania po mnoho rokov
považované za konštantné, čo viedlo k vytvoreniu mnohých sofistikovaných matematických
modelov s cieľom nájdenia „optimálnej“ výrobnej dávky pri minime pretypovaní. Tieto doby
boli dané a brané do úvahy v rámci subsystému. Japonci realizovali inú cestu riešenia tohto
problému, lebo pochopili, že doby pretypovania nie sú konštantné, a je ich teda možné
redukovať, nakoľko holistický prístup im umožnil vidieť problém zo širšej perspektívy.
Shigeo Shingo predstavil v roku 1985 svoj koncept SMED21
, ktorý umožnil využitím skupiny
nástrojov a techník redukovať doby pretypovania na minimum.
1.4 SYSTÉMY RIADENIA ZÁSOB
Systémy riadenia zásob sa zaoberajú otázkami množstva (koľko treba objednať), do
akej úrovne treba zásoby doplniť a poslednou otázkou je kedy ich objednať. Dva systémy,
ktoré sa líšia svojou filozofiou. Ide o:
- spojitý systém (s pevným objednávkovým množstvom),
- periodický systém (s pevným časom objednávania).
Spojitý systém riadenia zásob
V tomto systéme je nepretržite udržiavaná hladina zásob. Ako náhle táto hladina
klesne pod presne určenú úroveň (objednávací bod), je vystavená objednávka so zámerom
doplnenia zásob. Veľkosť objednávky je spravidla na rovnaké množstvo, ktoré sa vypočíta na
základe optimalizácie celkových nákladov zásob.
Spojitý systém sa vyznačuje nepretržitým sledovaním stavu zásob a využívaním
ekonomického objednávkového množstva. Nepretržité sledovanie je technicky náročné a
nákladné. Preto sa táto metóda využíva pri kľúčových položkách.
Jeho implementácií existuje niekoľko. Model rozlišuje medzi stochastickým
a deterministickým dopytom. Pri stochastickom je potrebné určenie výšky poistnej zásoby.
20
A period required preparing a device, machine, process, or system for it to be ready to function or accept a job.
It is a subset of cycle time [194].
21
Single minute exchange of die.

23. 16
Tento systém so sebou prináša určité náklady na druhú stranu do istej miery predchádza stavu,
kedy by bola organizácia bez zásob.
V súvislosti s riešením zásobovacích problémov v spojitých systémoch riadenia zásob
sa v literatúre uvádza tzv. model objednávkového množstva (economic order quantity, EOQ).
Tab. 2 Porovnanie spojitého a periodického systému riadenia zásob [69]
Atribút Periodický systém Spojitý systém
Objednávkové množstvo premenlivé konštantné
Moment objednania v čase inventúry keď hladina klesne pod bod objednania,
resp. ho dosiahne
Priemerná veľkosť zásob relatívne vysoká relatívne nízka
Riziko výskytu obdobia bez zásob relatívne vysoké relatívne nízke
Náročnosť, resp. prácnosť relatívne nízka relatívne vysoká
Ideálne pre položky málo významné kľúčové
Periodický systém riadenia zásob
Pri periodickom systéme nie je úroveň zásob nepretržite monitorovaná, ale robí sa tak
len na základe dopredu určeného harmonogramu t.j. cyklicky – napr. každý deň, týždeň,
mesiac a pod. Systém sa vyznačuje pevným časom objednávky. Hoci je tento systém relatívne
lacný, vyznačuje sa vysokým stavom zásob a súčasne jeho využívaním vzniká riziko, že sa
organizácia ocitne bez zásob (t.j. že zásoba klesne na 0 skôr, ako bude inventúra, resp. príde
čas ďalšej objednávky). Podobne ako pri predchádzajúcom type, existujú aj tu stochastické
a deterministické modely.
Výhodou týchto systémov sú relatívne nízke náklady. Má aj niekoľko nevýhod, medzi
ktoré patrí vysoký priemerný stav zásob, prípadne neočakávané výskyty nedostatku.
1.5 MODEL EKONOMICKÉHO OBJEDNÁVACIEHO MNOŽSTVA
Voľba vhodnej politiky riadenia zásob výraznou mierou ovplyvňuje ostatné procesy
spoločnosti, jej výkon, finančné zdravie celej spoločnosti a v neposlednej miere ovplyvňuje
i partnerov dodávateľského reťazca. Mnohé spoločnosti využívajú pri svojej praxi rôzne
modely (implementované v informačných systémoch) a pritom ich zamestnanci nemajú o nich
žiadne informácie. To implikuje niekoľko otázok:
- O ktoré modely ide?
- Na akých predpokladoch sú postavené?
- Do akej miery tieto predpoklady korešpondujú s podnikovou realitou?
- Aké prínosy a negatíva môže ich využívanie priniesť?
Modely využívané pre riadenie zásob pracujú buď so závislým alebo nezávislým
dopytom. Nasledujúce riadky sa dotýkajú modelov, ktoré pracujú s nezávislým dopytom.
Pôvodný model ekonomického objednávacieho množstva
Najstarším známym modelom, ktorý je doteraz široko využívaný pri riadení zásob, je
model ekonomického objednávacieho množstva (ďalej EOM). Jeho autorom je Harris (1913)
[38] ale po mnoho rokov bolo jeho autorstvo prisudzované Wilsonovi (1932) [141] a doposiaľ
je sa možné stretnúť s názvom Wilsonov model.
Model pracuje s nákladmi obstarávania a udržiavania zásob a hľadá minimum
celkových nákladov, ktoré je dané ich súčtom. Pri grafickej reprezentácií sa optimum
nachádza v priesečníku nákladov obstarávania a udržiavania.

24. 17
Harris [38] formuloval nasledujúce predpoklady:
- výroba je okamžitá,
- dodanie je okamžité, známe a konštantné,
- dopyt je deterministický, konštantný a nezávislý,
- náklady pretypovania sú fixné,
- každý produkt je možné analyzovať samostatne,
- zásoby sú dodávané okamžite a sú úplné,
- nie sú možné množstvové zľavy,
- nedostatku zásob je možné predísť ak sú objednávky vystavené v správny čas.
Na základe týchto predpokladov vyzerá graf správania sa zásoby v čase ako tzv.
pílovitá krivka.
Optimálne objednávkové množstvo vzrastá druhou odmocninou nákladov
pretypovania; klesá druhou odmocninou ročných nákladov udržiavania za rok. Je hľadané
optimum medzi objednávaným množstvom a udržiavanou zásobou. Z modelu vyplýva, že
zvýšením objednávaných množstiev sa automaticky zníži objednávacia frekvencia.
Zmysluplné využitie modelu je závislé od presnosti vstupných dát. Táto skutočnosť
implikuje otázku: Ako je možné vyčísliť náklady pretypovania? Zo systémového hľadiska je
nutné poznamenať, že pretypovanie so sebou prináša niekoľko dôsledkov pre výrobný
systém:
- môže zapríčiniť nárast problémov s kvalitou,
- má dopad na nárast variability,
- priamo ovplyvňuje využívanie kapacít.
Inými slovami, je absurdné redukovať všetky tieto faktory na jediné číslo.
Rozšírenia modelu EOM
Základný Harrisov model bol postupne rozširovaný a dal vzniknúť mnohým modelom
a vzorcom. Niektoré modely zohľadňujú i náklady nedostatku zásob alebo sú prispôsobené
pre mnohé položky zásob. Jednou z verzií je Baumolov-Tobinov model [8][176], umožňujúci
určiť funkciu dopytu po peniazoch (money demand function), ktorá vychádzajúca z paralely
medzi držaním peňazí a držaním zásob. Iné modely rôznym spôsobom pristupujú k
významnosti pretypovania, alebo pripúšťajú možnosti množstvových zliav. Ďalšie modely
zohľadňujú nemožnosť okamžitého doplnenia zásob. Takýmto modelom je model
ekonomického výrobného množstva (economic production lot) [46], ktorý vychádza
z predpokladov: (i) rýchlosť výroby je obmedzená, konštantná a deterministická a (ii) výrobná
rýchlosť je vyššia ako dopyt (výrobný systém ma dostatok voľných kapacít). Model tým
umožňuje určiť objednávkové množstvo zohľadňujúce minimálny počet nákladov na
pretypovanie.
Výhodou EOM a jeho modifikácií je robustnosť, čím dáva pomerne uspokojivé
odpovede, zohľadňujúci niekoľko parametrov. Ako už bolo uvedené, existuje problém
s vyčíslením nákladov, špeciálne nákladov pretypovania.
1.6 IT SYSTÉMY PRE RIADENIE ZÁSOB
Ako už bolo spomínané, riadenie zásob je komplexným problémom, pre ktorý je
charakteristická nutnosť pracovať s enormnými množstvami dát a informácií. Preto je
prirodzené, že už od prvého masívnejšieho rozšírenia dostupnosti počítačov boli pokusy o ich
využitie pri týchto špecifických úlohách.
Prvou úspešnou spoločnosťou bola IBM, ktorá vytvorila v spolupráci s Josephom
Orlickym softvér, ktorý nazvali plánovanie materiálových požiadaviek (material requirement

25. 18
planning, MRP). Ďalším významným krokom bol sofistikovanejší systém, vytvorený
americkou asociáciou výroby a riadenia zásob (American production and inventory control
society) s názvom MRP Crusade. Tento úspešný produkt sa rýchlo stal paradigmou [46].
MRP je počítačový systém riadenia (control) zásob, schopný potrebu jednotlivých
komponentoch. Systém sleduje priebeh výroby a umožňuje automatické generovanie
výrobných objednávok a objednávok na nákup zásob od dodávateľov, ktoré zohľadňujú
dodacie lehoty. MRP predstavoval revolúciu v spôsobe riadenia výroby, pretože začlenil
využívanie počítačov a systematického plánovania výrobných operácií v spoločnosti. Taktiež
tento prístup vytváral tlak na manažérov, vďaka potrebe algoritmizácie úlohy, ktorú bolo
potrebné dobre štrukturovať, a tak jednoznačne formulovať rozhodovacie problémy.
Hlavnou úlohou všetkých MRP systémov je zabezpečiť, aby daný materiál bol
dostupný vtedy, keď bude potrebný pre výrobu, čo vedie k zvyšovaniu stavu zásob. Preto má
každý MRP systém zabudovaný modul, ktorý sa snaží o určovanie zásob na čo najnižšej
úrovni.
Významným prvkom každého MRP systému je kusovník, ktorý sa vytvára pre každý
výrobok zvlášť. Obsahuje zoznam súčastí, z ktorých sa daný výrobok skladá i doby
zhotovenia týchto súčastí. MRP systémy sú postavené na princípe tlaku, pretože plánujú to,
„čo by malo ísť do výroby“22
.
Relatívna jednoduchosť MRP systémov prináša niektoré ťažkosti ako napríklad:
nezohľadňovanie kapacitných obmedzení, dlhé plánované dodacie doby a ďalšie, čo výraznou
mierou obmedzovalo výkonnosť MRP systémov.
To bolo hlavným impulzom pre tvorbu sofistikovanejších a zložitejších systémov
MRP II (manufacturing resource planning), ktoré sa snažili pomocou spätnej väzby medzi
množstvom zásob a plánovaním kapacít odstrániť závažný nedostatok systémov MRP.
Pribudli i ďalšie funkcie ako: riadenie dopytu, prognózovanie, plánovanie kapacít,
integrované rozvrhovanie výroby, „hrubé“ kapacitné plánovanie na dlhší časový interval a
automatické vystavovanie dokumentov [46].
Hlavnou výhodou MRP II systémov je ich integrácia s ďalšími systémami. Avšak
i napriek komplexnosti boli tieto systémy postavené na rozhodovaní, ktoré realizovali ľudia.
Všeobecne uznávaným posledným stupňom tejto evolúcie v IT je koncept systémov
plánovania podnikových zdrojov (enterprise resource planning, ERP). Hlavnou myšlienkou je
podpora riadenia komplexných procesov, ktoré majú svoju príčinu v globalizácií trhov,
nárastu konkurencie, potrebe vyššej kastemizácie produktov a nárastu zložitosti v rámci
spoločností i dodávateľských reťazcov. Systémy ERP sa spravidla obsahujú nasledujúce časti:
integrovanú funkcionalitu, konzistentné užívateľské rozhranie, integrované databázy,
unifikovanú architektúru celého systému i jeho čiastkových nástrojov a unifikovanú podporu.
V tejto súvislosti býva zmieňovaný napríklad SAP R/3. Tento systém obsahuje
nasledujúce moduly:
- integrovanú sadu programov pre financie a účtovníctvo,
- riadenia výroby a zásob,
- riadenie kvality a výkonu spoločnosti,
- predaj a distribúcia,
- riadenie ľudských zdrojov,
- projektový manažment [169].
22
Filozoficky opačný prístup je ťahový, kde systém začína novú výrobu až keď je zásoba minutá.

26. 19
Na nasledujúcom obrázku je jedna z obrazoviek systému SAP R/3 z modulu riadenia
zásob. Hlavné údaje o položke obsahujú: číslo materiálovej položky, popis, nákupné a baliace
jednotky, rozmery, ceny, dane a pod. (Obr. 5)
Obr. 5 Jedna z obrazoviek systému SAP R/3 z modulu riadenia zásob [182]
Okrem spomínaných výhod je potrebné venovať pozornosť i negatívnym stránkam.
Implementácia týchto systémov je obyčajne vysoko nákladná, zložitá a vyžaduje množstvo
času. Obyčajne vyžaduje i zmenu štandardizovaných modulov z dôvodu špecifických
požiadaviek danej spoločnosti. Môže sa stať, že očakávaný pozitívny dopad sa prejaví v danej
spoločnosti až po relatívne dlhej dobe. Tieto nevýhody spomínajú i Hopp a Spearman [46]
a ide o: problémy s kompatibilitou, dlhá a finančne náročná implementácia, nekompatibilita
s doposiaľ uplatňovanou manažérskou praxou v danej spoločnosti, výrazná strata flexibility
daná rigiditou systému, dlhé cykly spojené s úpravou a implementáciou zmien v systéme,
dlhá doba návratnosti a nedostatok technologických inovácií.
Vo všeobecnosti preto možno povedať, že výber vhodného IS a jeho správna
implementácia by mala zohľadňovať stav v danej spoločnosti.
1.7 RIADENIE DODÁVATEĽSKÉHO REŤAZCA
V minulosti prevládala konkurencia typu podnik-podnik. Vplyvom súčasného
búrlivého rozvoja vedy, technológií, svetového obchodu a najmä dôsledkov plynúcich z
fenoménu globalizácie a vplyvom moderných technológií sa charakter modernej konkurencie
postupne mení. „Rivalita typu podnik - podnik postupne stráca na svojom pôvodnom
význame a konkurenčný boj naberá na intenzite medzi jednotlivými dodávateľskými
reťazcami“ [43]. Preto neustále vzrastá potreba vnímať význam dodávateľských reťazcov a
zmysluplne ich riadiť.

27. 20
Zmeny vo svetovej ekonomike, nepretržitá potreba hromadnej kastemizácie kladie na
súčasné dodávateľské reťazce nesmierne nároky. Zákazníci požadujú nízku cenu spolu s
vysokou úrovňou služieb a možnosťou širokej kastemizácie.
Král [69] definuje dodávateľský reťazec ako „sústavu obslužných systémov s
vyrovnávacími zásobníkmi – je najvyspelejšia forma integrovaných organizačných modelov.
Skúmanou oblasťou je problematika podpory rozhodovania pri riešení zásobovacích situácií,
identifikácia a eliminovanie redundantných zásobníkov.“
Mentzer charakterizuje dodávateľský reťazec ako: „súbor troch alebo viacerých
priamo previazaných organizácií prostredníctvom jedného alebo viacerých tokov materiálu,
služieb, kapitálu alebo informácií od zdroja k zákazníkovi.“ [87]
Lee [73] uvádza, že: „v dnešnej dobe nestačí, aby boli dodávateľské reťazce len rýchle
a nákladovo efektívne“. V svojom článku poukazuje na významnosť: agility, schopnosti
adaptácie a „lepšieho nasmerovania“23
.
Mentzer [87] definuje riadenie dodávateľského reťazca (supply chain management,
SCM) ako „systematickú, strategickú koordináciu tradičných organizačných funkcií vo vnútri
danej spoločnosti a naprieč spoločnosťami začlenenými do dodávateľského reťazca, s cieľom
zvýšenia dlhodobého výkonu jednotlivých spoločností a dodávateľského reťazca ako celku24
“.
Inými slovami SCM je proces zaoberajúci sa prichádzajúcimi (inbound) a odchádzajúcimi
(outbound) tokmi v danej spoločnosti a jej zákazníkmi a dodávateľmi. Tieto spoločnosti
musia byť vzájomne prepojené jedným alebo viacerými tokmi výrobkov, služieb, financií
a informácií od ich zdroja k zákazníkovi [87]. Každý z článkov reťazca by mal pridávať
hodnotu zákazníkovi.
Chopra a Sunil [55] uvádzajú, že celý reťazec (ďalej SC) by mal zahŕňať funkcie:
vývoj nových produktov, marketing, operácie, distribúcia, financie a obsluha zákazníka. Ďalej
vymedzujú tri vzájomne nadväzujúce kategórie rozhodnutí v SCM: (i) SC stratégia alebo
architektúra, (ii) SC plánovanie a (iii) SC operácie.
V prvej fáze sa manažéri spoločnosti rozhodujú o voľbe vhodnej štruktúry reťazca.
Rozhodnutia sú strategického charakteru a dotýkajú sa vhodného rozmiestnenia výrobných
a skladovacích kapacít, produktov (vyrábaných a skladovaných v týchto kapacitách),
modeloch prepravy, typov informačných systémov, ktoré budú nevyhnutné pre podporu
týchto procesov. Je potrebné sa ubezpečiť, že zvolená konfigurácia podporuje i strategické
ciele danej spoločnosti.
Druhou fázou, ktorá stavia na záveroch predošlej, je plánovanie SC, ktorého účelom je
definovanie skupiny krátkodobých operatívnych politík (short term operating policies).
Spoločnosť začína plánovaciu fázu prognózami dopytu cieľových trhov na nasledujúci rok
(prípadne iný časový interval). Plánovacie aktivity zahŕňajú najmä rozhodnutia: (i)
definovanie, ktorý trh bude obsluhovaný a z ktorého miesta, (ii) plánovanie potreby zásob,
(iii) tvorba kontraktov so subdodávateľmi a (iv) voľba politík vzťahujúcich sa na riadenie
zásob [55]. Väčšina rozhodnutí je realizované za neistoty, preto je nutné zvažovať charakter
dopytu, odhadnúť vývoj menových kurzov a vývoj konkurenčného prostredia.
SC operácie ako tretia fáza sa dotýka krátkodobého horizontu na týždennej či dennej
báze, a to rozhodovaniu o požiadavkách individuálnych zákazníkov. Pôvodná neistota dopytu
23
Myšlienka sa jednoslovne ťažko vyjadruje. Lee popisuje pojem „lepšieho nasmerovania“ ako potrebu lepšieho
vymedzenia záujmov a ich zosúladenia organizácií reťazca. Pretože ak sa záujmy jednej organizácie budú líšiť
od záujmov ostatných, tak jej akcie nepovedú ku maximalizácií výkonu celého reťazca.
24
The systematic, strategic coordination of the traditional business functions within a particular company and
across business within the supply chain, for the purpose of improving the long-term performance of the
individual companies and the supply chain as a whole.

28. 21
sa zapracovaním politík výrazne zníži. Cieľom operačných manažérov je v tejto fáze je
zníženie miery neistoty a optimalizácia výkonu operácií reťazca [55].
Mentzer [87] prezentuje iný prístup k SCM a vymedzuje 15 základných manažérskych
záverov ohľadom SCM, ktoré sú vyjadrené v nasledujúcich bodoch:
- globálne SCM prostredie má dynamický charakter a prináša výzvy v otázkach
porozumenia a riadenia zložitosť a risk manažmentu; tu je potrebné identifikovať
významné premenné prostredia;
- výstupom SCM musí byť hodnota pre zákazníka (uspokojenie zákazníka prináša
jeho lojalitu), to vytvára konkurenčnú výhodu a zvýšenie ziskovosti spoločností
zahrnutých v SC; inými slovami spoločnosti musia pracovať kolaboratívne so
svojimi zákazníkmi a dodávateľmi a prinášať hodnotu kritickým zákazníkom;
- rolu marketingu v SCM je možné popísať ako vzťah príčiny a následku;
využiteľnosť marketingových konceptov, marketingovej orientácie
a marketingových vzťahov je potrebné hodnotiť vo vzťahu k úspechu SC;
- rola predaja v SCM sa radikálne mení a je priamo naviazaná na konkrétnych
obchodníkov, ktorí sú nútení uplatňovať nové manažérske techniky za účelom
zvýšenia výkonu SC;
- úloha výskumu a vývoja v SCM je úzko naviazaná na znalostnú základňu
výskumných a vývojových procesov;
- úloha prognózovania v SCM sa dá popísať ako oblasť mimo tradičného merania
presnosti prognóz, nakoľko sa snaží lepšie porozumieť celkovému dopytu a úlohe
jednotlivých plánovacích procesov;
- úloha výroby v SCM je naviazaná na porozumenie rôznych typov výrobných
systémov a ich sústav, umožňujúcich manažérom návrh a vytvorenie vhodnejších
výrobných systémov, zohľadňujúcich špecifiká konkrétneho SC;
- nákup a zásobovanie v SCM je postavané na úsilí budovať silné partnerské vzťahy
medzi predávajúcim a kupujúcim;
- úloha logistiky zahŕňa v sebe (i) hlavné funkcie integrovanej logistiky, (ii)
formujúce sa logistické stratégie a (iii) konkurenčnú výhodu plynúcu z logistiky;
- utváranie aliancií umožňuje budovanie rozsiahlych a integrovaných informačných
a materiálových tokov naprieč celým reťazcom, uľahčujúcich meranie výkonu
reťazca;
- úloha informačných systémov spočíva vo výbere a využití vhodných systémov,
schopných podporovať procesy danej spoločnosti a integráciu dáta z rôznych
zdrojov a uľahčenie kolaborácie naprieč SC;
- úloha financií v SCM sa dotýka vyčíslovania nákladov a investícií v SC;
- význam obsluhy zákazníka v SCM vychádza z myšlienky potreby riadiť obsluhu
zákazníka na strategickej úrovni a budovať kapacity s cieľom poskytnutia
kritických služieb zákazníkom;
- medzifunkčná koordinácia v SCM je krokom po funkcionálnej integrácií
v jednotlivých spoločnostiach;
- medzipodniková koordinácia (interoperate coordination) v SCM spočíva
v schopnosti manažérov SC budovať, udržiavať a zlepšovať medzipodnikové
vzťahy;
- schopnosť merania výkonu v SCM je nateraz nedostatočne rozvinutá a očakáva sa
nárast jej významu.
V súvislosti s dodávateľskými reťazcami a ich riadením je významná funkcia
koordinácie. Mentzer [87] rozlišuje jej päť prvkov: dohody o kooperácii (pozostávajú z
interakcie a kolaborácie), manažérske nástroje, štandardizácia, funkcionálna odbornosť a
organizačná štruktúra.

29. 22
Zmysluplné riadenie dodávateľských reťazcov má strategický význam pre všetky jeho
články. Pri riadení zásob v jednotlivých organizáciách je potrebné vždy brať ohľad aj na širšie
dôsledky rozhodnutí. To znamená, aby v rámci dodávateľských reťazcov nedochádzalo ku
sub-optimalizáciam v riadení zásob, ktoré majú negatívne dopady na reťazec ako celok.
Dôsledkom nesystémového prístupu k riadeniu zásob sú prejavy vo forme fenoménu
„švihnutia bičom na dobytok“ (bullwhip effect), ktorý je odbornej verejnosti už dlhšie známy,
ale doteraz mu nebola venovaná dostatočná pozornosť. To aj napriek tomu, že jeho dôsledky
sa podpisujú na náraste variability dopytu (proti smeru reťazca), a tým dochádza k výraznému
znižovaniu výkonu celku. Tieto negatívne vplyvy sa často premietajú aj do kvality, ktorú
vníma koncový zákazník.
Takýmto negatívnym skutočnostiam je možné zamedziť len zlepšením komunikácie,
ako v jednotlivých organizáciách, tak aj medzi nimi. Komunikácia a možnosť zdieľania
dôležitých dát a informácií napomáha tvorbe znalostí, a tým priamo ovplyvní kvalitu prijatých
rozhodnutí. Práve tvorba znalostí o zásobách, ktorá je postavená na rozpoznávaní vzorov
v správaní zásob, objasňovaní ich príčin a v neposlednom rade schopnosť predikcie ďalšieho
vývoja, má nezastupiteľnú úlohu v riadení zásob v reťazci.
Skutočná štruktúra dodávateľského reťazca
Pre zmysluplné riadenie dodávateľského reťazca je potrebné poznať jeho správanie.
Spoznanie správania celku a jeho častí je možné len aplikáciou holistického prístupu. Tento
prístup umožňuje lepšiemu porozumeniu vzájomnej spolupráci a vzájomným väzbám medzi
jednotlivými článkami reťazca.
Mentzer [87] kladie niekoľko otvorených otázok, ktoré treba zodpovedať:
- Kam bude smerovať dodávateľský reťazec v budúcnosti (spoločná vízia alebo
strategický zámer)?
- Aké sú jeho ciele (goals a objectives)?
- Akou stratégiou je možné tieto ciele naplniť?
- Čím sa dodávateľský reťazec líši a v budúcnosti bude líšiť od konkurencie?
- Akým spôsobom sa v rámci reťazca zdieľajú informácie o dopyte?
Štandardné akademické modely spravidla reprezentujú dodávateľský reťazec len
v podobe zjednodušeného (lineárneho) dodávateľského reťazca.
Sekundárny
dodávateľ
Primárny
dodávateľ
Výrobca Veľkoobchod Maloobchod Spotrebiteľ
Tok materiálu
Informačný a finančný tok
Obr. 6 Schéma zjednodušeného dodávateľského reťazca
Realita v spoločnostiach je však výrazne zložitejšia. Dodávateľský reťazec je sieťou,
ktorá má veľmi zložitú štruktúru a enormné množstvo vzájomných vzťahov.
Willems [142] v svojej štúdii, zameranej na analýzu dát z 38 dodávateľských
reťazcov, prezentuje niekoľko štruktúr, ktoré vznikli vizualizáciou dát. Dáta boli
vyexportované zo systému PCI (power chain inventory) a obsahovali kusovníky, náklady
a priebežné doby jednotlivých článkov SC, ako aj charakteristiky dopytu jednotlivých
článkov.
Analyzované reťazce mali od 8 do 2025 článkov a 10 až 16225 väzieb (materiálových
tokov). Autor uvádza množstvo štatistických dát. Napr.:
- výška nákladov na jednotku sa pohybovala od 3,12$ do 150$;

30. 23
- priebežná doba celého SC trvala od 16,4 do 524,3 dní;
- v 26 z 38 reťazcoch boli doby dodania premenlivé, v 14 zodpovedali normálnemu
rozdeleniu, 6 špecifikovalo diskrétne náhodné premenné a 6 reťazcov používalo
spoločné metódy.
Willems reprezentoval reťazce ako siete s tvarom stromov. Väčšina reťazcov mala
štruktúru podobnú reťazecu č. 19 (Obr. 7).
Obr. 7 Časť SC číslo 19 - štandardná štruktúra obsahujúca 2 stupne [142]
Ukážkou menej bežnej štruktúry SC je viacstupňový reťazec č. 19, ktorého časť je
zachytená na nasledujúcom obrázku (Obr. 8). Tieto články dodávajú pre články, ktoré sú
zaradené v rôznych stupňoch.
Obr. 8 Časť reťazca č. 19, ktorý má články dodávajúce do rôznych stupňov reťazca [142]
Mnohé reťazce neprebiehali lineárne tak, ako je štandardná schéma, a teda od
spracovania častí, cez výrobu daného výrobku, cez distribúciu až ku spotrebiteľskému trhu.
Obrázok Obr. 9 zobrazuje časť reťazca č. 33, ktorý má implementované oneskorenú
diferenciáciu. Článok „Manuf_0078“ je operácia balenia, ktorá spája dva rôzne produkty.
Tieto produkty (z článku „Manuf_0072“) sú však distribuované prostredníctvom
dvojvrstvovej distribučnej siete a predávané samostatne.
Obr. 9 Časť SC č. 33 zachytávajúca operáciu postponementu [142]

31. 24
Väčšina reťazcov vykazuje vysoký stupeň redundancie a tvorbu vzorov. Príkladom
môže byť reťazec č. 24. Pre ukážku vysokého stupňa zložitosť, ktorá je sprevádzaná
vytváraním vzorov, sú zobrazené reťazce č. 25, 30, 31 a reťaze 33 je menej zložitý, avšak tiež
vykazuje silné replikačné vzory.
Obr. 10 Štruktúra reťazcov č. 24, 25, 30, 31 a 32 (z ľavej strany)[142]
Záverom možno konštatovať, že skutočné dodávateľské reťazce vykazujú špecifickú
štruktúru, spravidla majú vysoký stupeň zložitosti a často replikujú vzory.
1.8 SYSTÉMOVÁ DYNAMIKA
Znakom modernej doby je zmena, nárast komplexnosti a vzájomnej závislosti
systémov. Je badateľný celý prúd filozofov, vedcov a guru manažmentu upozorňujúcich na
potrebu zmeny myslenia a konania. V manažmente treba spomenúť mená Henry Adams, Jay
Forrester, Peter Senge, John D. Sterman. Všetci sa hlásia k myšlienke, že na svet je potrebné
nazerať ako na komplexný dynamický systém a v konečnom dôsledku „všetko je spojené so
všetkým“ [126]. Výsledkom holistického pohľadu ‚na svet‘ je „konanie v zhode s dlhodobými
cieľmi systému ako celku“ [126].
Inými slovami, systémová dynamika ako prístup vychádza z vedeckého konceptu
informačnej spätnej väzby a obojstranných, resp. rekurzívnych kauzálnych vzťahov s cieľom
porozumenia zložitým fyzikálnym biologickým a sociálnym systémom. Tento prístup sa
pokúša dopomôcť porozumeniu základnej štruktúre skúmaného systému a tým lepšie
porozumieť správaniu, ktorým sa môže vyznačovať.
Systémová dynamika je metodológia, vychádzajúca z pochopenia správania
komplexných systémov v čase, a oproti iným prístupom sa používajú spätno-väzobné cykly,
oneskorenia a zásobníky. Systémová dynamika vyžaduje prechod od klasického prístupu,
zameraného na udalosti ku spätno-väzbovému vnímaniu procesov.
Systémová dynamika využíva niekoľko nástrojov napomáhajúcich rozvoju
systémového myslenia. Medzi ne patria:
- diagramy kauzálneho cyklu (causal loop diagrams),
- diagramy zásobníkov a tokov (stock a flows diagrams).

32. 25
Diagramy kauzálneho cyklu
Diagramy kauzálneho cyklu sú vizuálnou reprezentáciou spätno-väzbových cyklov v
systéme. Zachytávajú tendencie v správaní sa systému a ich vplyv na ďalšie prvky. Šípky
vyjadrujú identifikátory cyklov.
Na tomto mieste je potrebné sa zastaviť a spomenúť akým spôsobom je kauzalita
definovaná klasickou vedou. Vzťah musí spĺňať všetky 3 nasledujúce podmienky, aby mohol
byť považovaný za kauzálny [4]:
- príčina predchádza následku v čase;
- existuje empirická korelácia medzi príčinou a následkom;
- nie je zistené, že by bol vzťah dôsledkom nejakej tretej premennej.
A teda len vzťahy, ktoré spĺňajú všetky tieto kritéria môžu byť považované za
kauzálne.
Znamienko „+“ (podobne ako písmeno P – posilňujúca; R - reinforcing) vyjadruje
pozitívnu spätnú väzbu a znamienko „-“ negatívnu (podobne písmeno V – vyvažovanie; B -
balancing), t. j. akým spôsobom nezávislá premenná ovplyvní závislú. Významným prvkom
je oneskorenie, nastávajúce v tokoch. Oneskorenia majú tendenciu radikálnym spôsobom
zmeniť správanie skúmaného systému.
Model zachytáva štruktúru systému, ale nepopisuje správanie sa premenných. To
znamená, že popisuje to, čo sa môže stať, ak bude taká príležitosť. Nepopisuje ani to, čo sa
aktuálne deje, ale na druhú stranu umožňuje získať predstavu o tom, čo sa stane, ak sa
hodnoty jednotlivých premenných zmenia.
Na nasledujúcom obrázku (Obr. 11) je zachytený jednoduchý systém modelujúci
vývoj populácie, ktorý uvádza Sterman [126]. Vývoj pôrodnosti je daný mierou pôrodnosti a
populáciou. Rastúca populácia vyvolá nárast úmrtnosti. Rastúca úmrtnosť má negatívny
vplyv na populáciu. Samotná úmrtnosť je ešte ovplyvnená dĺžkou priemerného veku. Rastúci
priemerný vek znižuje úmrtnosť a „oddiaľuje smrť“.
Obr. 11 Ukážka modelu kauzálneho typu (upravené podľa [126])
Uplatnenie diagramov kauzálneho typu je veľmi široké. Používané modely v praxi sú
veľa krát veľmi komplexné a môžu obsahovať aj desiatky rôznych cyklov a väzieb.
Diagramy zásobníkov a tokov
Použitie diagramov zásobníkov a tokov sa realizuje ako druhý krok po vytvorení
modelu kauzálneho typu. Zásobou sú myslené všetky entity, ktorá sa buď hromadia na
nejakom mieste alebo sú spotrebovávané v čase. Tok je intenzita zmeny zásoby.
Symbolom sa označuje zdroj zásob, ktorý je mimo hranice modelu. Symbol je
regulátor, ‚ventil’ toku.