Cieľom tejto kapitoly v monografii „Social and Economic Transformation in Europe“ je sprostredkovať náš vlastný príspevok k využitiu exaktných metód (Analytický hierarchický proces) k tvorbe udržateľných kompetencií manažérov v globálnom priestore.

1. 1
Lukáš Jurík, Monika Šujaková, Peter Sakál
Slovak University of Technology in Bratislava
NÁVRH VYUŽITIA ANALYTICKÉHO HIERARCHICKÉHO PROCESU PRE
TVORBU UDRŽATEĽNÝCH KOMPETENCIÍ MANAŽÉROV
V GLOBÁLNOM PRIESTORE
Abstrakt
Cieľom tejto kapitoly v monografii „Social and Economic Transformation in Europe“ je
sprostredkovať náš vlastný príspevok k využitiu exaktných metód (Analytický
hierarchický proces) k tvorbe udržateľných kompetencií manažérov v globálnom
priestore.
Príspevok je súčasťou projektu KEGA č. 037STU-4/2012 “Zavedenie predmetu
“Udržateľnéspoločensky zodpovedné podnikanie” doštudijnéhoprogramu Priemyselné
manažérstvo na II. Stupni MTF STU Trnava“.
Príspevok je zároveň súčasťou podaného grantu VEGA č. 1/0510/15 “Udržateľný
strategický manažment vs. udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie vs.
integrovaný manažérsky systém strategických podnikateľských jednotiek”.
Kľúčové slová: analytický hierarchický proces, hodnotenie zamestnancov, výber
uchádzačov
Úvod
Súčasný stav hospodárskej a spoločenskej situácie podporuje zmenu stratégií
neobmedzeného rastu na stratégie udržateľnosti, ktoré predstavujú alternatívu preľudstvo
v 21. storočí(Hrdinová, 2013). Iba podnikanie postavené na základoch a princípoch UR
je z pohľadu času udržateľné, úspešné a zároveň zodpovedné smerom k spoločnosti. Zo
strany priemyselných podnikov, ale aj univerzitnej oblasti dôležitú úlohu pri podpore a
realizácií myšlienok UR zohrávajú samotní zamestnanci. Dôležitú úlohu v spomínaných
organizáciách zohráva riadenie ľudských zdrojov. Pretože len pri dôkladnom riadení je
možné zabezpečiť takú kvalitu ľudského kapitálu, ktorý bude schopný jednak plniť
stanovené úlohy a jednak šíriť a realizovať myšlienky konceptu USZP. Ako uvádza
Minárik (2014) ľudský faktor sa stáva rozlišujúcim faktorom a firmy, ktoré majú k

2. 2
dispozícií jeho vysokú kvalitu, si ho musia chrániť, pretože tvorí bázu konkurenčnej
výhody založenej na ľudskej kreativite, myslení, ume a vedomostiach, t.j. na
kompetenciách. Kompetenčný prístup riadenia ľudských zdrojov dostáva priestor pre
uplatnenie v procesoch, ako sú výber, rozvoj, hodnotenie a odmeňovanie zamestnancov.
Na tvorbu, resp. hodnotenie kompetencií sa používa viacero hodnotiacich metód, jednou
z nich je viackriteriálne hodnotenie. Multikriteriálna povaha problému riadenia ľudských
zdrojov, konkrétne v oblasti, ako sú výber, rozvoj, hodnotenie a odmeňovanie
zamestnancov vytvára predpoklad preuplatnenie metódy Analytický hierarchický proces.
Metóda AHP môže priniesť do výberového a hodnotiaceho procesu nádych objektivity a
exaktnosti, ktorý umožní jednotlivým kompetenciám (kritériám) priradiť váhu rozličných
hodnôt a umožní tým komplexnejšie posúdiť sústavu (model) kompetencií jednotlivých
uchádzačov na pracovnú pozíciu, resp. zamestnancov podniku.
Podľadokumentu (2012/C 181/04) sa Európsky hospodárskya sociálny výbor20.
januára 2011 rozhodol vypracovať stanovisko na tému “Viac ako HDP – zapojenie
občianskej spoločnosti do postupu stanovovania doplnkových ukazovateľov”. Jedným
so zámerov bolo odporúčanie na definovanie pojmu rozvoj aj prostredníctvom
využívania zložených ukazovateľov, ktorým môže byť aj ukazovateľ AHP vyjadrujúci
kvalitu ľudského potenciálu.
Aplikáciou metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu možno získať
syntetický ukazovateľ, ktorý vyjadrí celkovú úroveň množiny kompetencií, ktorými daný
uchádzač/zamestnanec disponuje. Našu aplikáciu metódy AHP v oblasti merania výkonu
zamestnancov prostredníctvomhodnotenia kompetencií týchto zamestnancov podporuje
tvrdenie prof. Součka: „Tak zložitýsystém akoje firma, vyžadujeviackriteriálny prístup
k hodnoteniu výkonnosti“ (Souček, 2013). To sa týka aj hodnotenia výkonnosti
zamestnancov ako integrálnej súčasti podniku.
1 Metóda AHP
Autor metódy AHP Thomas L. Saaty je americký matematik pôsobiaci ako
univerzitný profesor. Je autorom teórie analytického hierarchického procesu (AHP),
ktorú sám, so svojimi pracovníkmi i mnohými nasledovníkmi rozvinul do praktického

3. 3
nástroja pre podporurozhodovania (Ramík, 2000). Použitím AHP rozhodovateľ vedome
a cielene smeruje k zvýšeniu kvality a účinnosti všetkých jeho rozhodnutí. Softvérová
realizácia metódy AHP sa nazýva Expert Choice (Roháčová, Marková, 2009).
Rozhodovanie podľa metódy AHP využíva 3 princípy analytického myslenia
(Ramík, 2000):
1. princíp štruktúrovania hierarchie,
2. princíp určenia priorít,
3. princíp logickej konzistencie.
Štruktúrovanie hierarchie
Pri vytváraní hierarchického systému v rámci metódy AHP sa najvyššie nachádza
globálny cieľ rozhodovania, pod ním sa nachádza úroveň kritérií, v nutných prípadoch
nasleduje úroveň podkritérií a tie následne na ďalšie podkritériá, atď., až do takého počtu
úrovní, ako si problém vyžaduje a na najnižšej úrovni sa nachádzajú alternatívy ako je
znázornene na obr 1 (Ramík, 2000).
Figure 1 Structure of method AHP (Ramík, 2008)
Priority
Po vytvorení vlastného súboru kritérií a hierarchickej štruktúry sa na všetkých stupňoch
hodnotenia vzájomne porovnávajú rozličné alternatívy alebo kritériá, ktoré majú vplyv
na hodnotenie pomocou slovného vysvetlenia a číselných hodnôt (Roháčová, Marková,
2009). Hodnotiaca stupnica párového porovnania metódy AHP je uvedená v tabuľke 1.
Table 1 Fundamental Scale of Saaty (Ramík, 2000)
Scale Intensity of relevance of the elements x and y
1 x is same relevant as y
3 x is little more relevant as y

4. 4
5 x is considerably more relevant as y
7 x is a lot more relevant as y
9 x is extremely relevant as y
Hodnoty1, 3, 5, 7, 9 predstavujú základnú stupnicu hodnotenia využívanú v metóde AHP.
Hodnoty 2, 4, 6, 8 znamenajú určité medzistupne, pri presnejšom porovnávaní sa
využívajú aj tieto hodnoty. Číselné hodnoty hodnotiacich stupňov hovoria koľkokrát
„väčší“ z prvkov prevláda nad „menším“ vo vzťahu k vlastnosti konkrétneho kritéria
(Ramík, 2000).
Prideľovanie váh
Korektné a zodpovedné určenie váh jednotlivých parciálnych hodnotiacich kritérií je
jednou z východiskových úloh pri riešení viackriteriálnych úloh (Roháčová, Marková,
2009).
Logická konzistencia
Pri určovaní vzťahov podľa kritérií medzi objektmi je potrebné dosiahnuť konzistenciu
intenzít vzťahov medzi objektmi podľa jednotlivých kritérií (Ramík, 2000).
Vzhľadom k tomu, že udržateľnosť stratégií rozvoja (všeobecne) je viacdimenzionálna
(sociálna, environmentálna, ekonomická) s množstvom navzájom podmieňujúcich
kritérií, ktoré treba zohľadniť pri príprave manažérov v ich kompetenciách. Nami
sformulované metodiky je možné aplikovať na dve úlohy:
1. Výber uchádzačov na pracovnú pozíciu.
2. Hodnotenie zamestnancov pre posúdenie ich kvality a výkonnosti
V priebehu našej vedeckovýskumnej činnosti a pri spracovaní grantov APVV
(Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)) a KEGA
(Zavedenie predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ do študijného
programu Priemyselné manažérstvo na II. Stupni MTF STU Trnava) a pri spracovaní
1. bakalárskej práce: Rauchová(2014);
2. diplomových prác: Jurík (2013), Šujaková (2014), Schiffel (2014);
3. dizertačnej práce: Drieniková (2013);

5. 5
sme nahromadili teoretické i praktické skúsenosti zo zmienenej problematiky. Tieto
skúsenosti môžeme rozdeliť do dvoch zmienených oblastí, ktorým budú venované dve
nasledovné podkapitoly.
2 Modely pre výber uchádzačov prostredníctvom metódy AHP
Úlohou výberu pracovníkov je posúdenie predpokladov uchádzačov vzhľadom
k nárokom obsadzovaného pracovného miesta a k ich perspektívnemu využitiu v podniku
a následne rozhodnutie o výbere uchádzača, ktorý sa javí ako najvhodnejší na základe
požiadaviek na výkon. V tomto rozsahu je výber strategickou personálnou činnosťou,
pretože ovplyvňuje kvalitu pracovníkov organizácie, kvalitu ľudského kapitálu. Poslaním
výberu pracovníkov je zabezpečiť dostatok informácií, ktoré umožnia predvídať úroveň
pracovného výkonu a správanie uchádzača na danej pracovnej pozícii. K tomu podniky
využívajú kompetencie, kompetenčné modely (Kachaňáková, 2001).
Na tomto mieste sa teda budeme venovať len samotným aplikáciámmetódy v
kompetenčnom prístupe pri výbere uchádzačov:
1. V priemyselnom podniku (Jurík, 2013).
2. Na Ústave priemyselného inžinierstva a manažmentu MTF STU Trnava
(Šujaková, 2014).
2.1 Aplikácia metódy AHP pri výbere uchádzača v priemyselnom podniku
Pri výberovom procesenového zamestnanca vstupuje do fázy rozhodovania o vhodnosti
konkrétneho uchádzača viacero kritérií a požiadaviek na obsadzovanú pracovnú pozíciu,
čím proces predstavuje problém mnohokriteriálnej povahy. V tejto časti je opísaná
aplikácia metódy pri výbere uchádzača na pracovnú pozíciu v nami riešenom podniku.
Určenie cieľa rozhodovania: Za cieľ rozhodovania bol stanovený „výber vhodného
uchádzača na pracovnú pozíciu personálny pracovník“.
Návrh variantov riešenia: Alternatívy riešenia predstavujú samotní uchádzači na danú
pracovnú pozíciu. Do užšieho výberu sa selekciou dostali 6 uchádzači – uchádzač A,
uchádzač B, uchádzač C, uchádzač D, uchádzač E a uchádzač F.

6. 6
Návrh kritérií pre hodnotenie variantov riešenia: Kritériami sú kompetencie
vyplývajúce z kompetenčného modelu pre riadiacich pracovníkov. Výstupompreriešenie
rozhodovania je vytvorená hierarchická štruktúra zobrazená na obrázku 3.
Figure 2 Hierarchical structure of AHP (Jurík, 2013)
Riešenie hodnotenia: Prvým krokom pri riešení je priradenie váhy jednotlivým
kritériám. To sa uskutoční pomocou párového porovnávania kritérií. Pre párové
porovnávanie kritérií sme využili výsledky expertného posúdenia jednotlivých
uchádzačov na základe osobného pohovoru a informácií zo životopisu. Na základe
párového porovnávania Expert Choice vypočítal váhu jednotlivých kritérií zobrazenú na
obr. 4.
Figure 3 Calculating of individual criteria priorities (Jurík, 2013)
Varianty sa hodnotia párovým porovnávaním podľa jednotlivých kritérií. Na obr. 5 je
zobrazená výstupná tabuľka z Expert Choice, znázorňujúca poradie uchádzačov.
Výsledkom rozhodovacieho procesu bolo zistenie, že optimálnym výberom je uchádzač

7. 7
F. Uchádzač F, však na pozíciu nakoniec nenastúpil, pretože jeho požiadavky
a požiadavky spoločnosti v mzdovej oblasti neboli totožné. Tým pádom na voľnú
pracovnú pozíciu bol vybraný uchádzač A.
Figure 5 Calculating of individual candidates priorities (Jurík, 2013)
2.2 Evaluation model for selection of university teachers (EMSUT)
Determination of objective decision-making:The objective of decision-making was to
determine selection of the most suitable candidate for the job position of university
teacher.
Alternatives of solution: Alternative solutions are presented by employees of UPIM
MTF STU in Trnava. Employees were contacted through a questionnaire.
Determine the weights of criteria: We have selected 12 main criteria. Figure 6 shows
the ranking criteria.
Figure 6 Analysis of consistency and assessing the significance criteria in the EC program (Šujaková, 2014)
Evaluation of alternatives:Respondents are marked as P1 to P6. Figure 7 shows the
ranking of employees.

8. 8
Figure 7 Result of the variants evaluation (Šujaková, 2014)
Result of the variants evaluation: The resulting values of compared respondents to the
individual criteria. For each criterion is shown also weight of criteria. Weight of criteria
determines how the criterion involved in the overall assessment of the employee.
Respondent indicated as P1 is on the first position, followed by the respondent labelled
P5 and respondent P3 takes last position.
3 Models for evaluating employees through AHP method
The issue of employee evaluation we solved in:
1. Industrial Enterprise A (Schiffel, 2014).
2. Industrial Enterprise B (Rauchová, 2014).
3. Institute of Industrial Engineering and Management MTF STU Trnava
(Šujaková, 2014)
3.1 Aplikácia metódy AHP pre hodnotenie kompetencií riadiacich pracovníkov
v priemyselnom podniku A
Pri aplikácií metódy AHP v priemyselnom podniku A sme využili softvér Expert Choice
a vytvorený kompetenčný model pre riadiacich pracovníkov.
Cieľ rozhodovania: Cieľom rozhodovania je „určenie poradia riadiacich pracovníkov
podľa úrovne súboru kompetencií“.
Alternatívy riešenia: Alternatívy sú riadiaci pracovníci (označení ako RP 1 až RP 26).
Kritériá pre hodnotenie alternatív: Kritériami sú kompetencie vyplývajúce
z kompetenčného modelu pre riadiacich pracovníkov. Výstupom pre riešenie
rozhodovania je vytvorená hierarchická štruktúra zobrazená na obrázku 8.

9. 9
Figure 8 Hierarchical structure for evaluating managers (Schiffel, 2014)
Riešenie hodnotenia: Prvým krokom pri riešení je priradenie váhy jednotlivým
kritériám. To sauskutočnípomocoupárového porovnávania kritérií. Na základe párového
porovnávania EC vypočítal váhu jednotlivých kritérií zobrazenú na obr. 9.
Figure 9 Calculated weight criteria (Schiffel, 2014)
Obr. 10 znázorňuje poradie riadiacich pracovníkov vybraného priemyselného
podniku. Na základe výsledkov sazistilo, že RP 23 dosahuje najvyššiu hodnotumnožiny
kompetencií. Nadpriemerné hodnoty vykazujú RP 6, RP 9, RP 16 a RP 10.

10. 10
Figure 10 The final evaluation of the significance managers (Schiffel, 2014)
3.2 Aplikácia metódy AHP pre hodnotenie kompetencií riadiacich pracovníkov v
priemyselnom podniku B
Cieľ aplikácie: Hodnotenie vedúcich pracovníkov jednotlivých prevádzok
v priemyselnom podniku B.
Varianty riešenia: Vedúci pracovníci jednotlivých prevádzok: A – vedúci útvaru
konštrukcie a technológií, B – vedúciútvaru odbytu, C – vedúciútvaru MTZ, D - vedúci
útvaru kovovýroby a E – vedúci oddelenia technickej kontroly.
Kritéria pre hodnotenie variantov riešenia: V tomto prípade sú to požadované
kompetencie pre vedúcich pracovníkov, tabuľka 2.
Table 2 A competency model no. 1 (Rauchová, 2014)
A competency model
Experience 1
Technical skills 2
University education 3
Efficiency 4
Independence 5
Ability to solve problems 6
Knowledge of PC 7
Focusing on the company 8

11. 11
Priradenie váhy jednotlivým kritériám: Obr. 11 zobrazuje poradie kritérií s hodnotami
prislúchajúcich váh.
Figure 11 Assessing the significance of criteria (Rauchová, 2014)
Obr. 12 opisuje poradie variantov, v tomto prípade vedúcich jednotlivých prevádzok.
Figure 12 The resulting evaluation of managers (Rauchová, 2014)
Prvé hodnotenie bolo vypracované podľakompetenčného modelu, kde kritérium- vysoká
škola bola na treťom mieste dôležitosti. Po uplynutí 2 mesiacov a vytvorení
kompetenčného modelu č. 2 bolo hodnotenie zopakované, pričom bola zmenená
dôležitosť kompetencií, tab. 3.
Table 3 A competency model no. 2 (Rauchová, 2014)
A competency model
Experience 1
Technical skills 2
Ability to solve problems 3
Efficiency 4
Independence 5
Knowledge of PC 6
University education 7
Focusing on the company 8
Obr. 13 je znázorňuje párového porovnania vedúcich oddelení podľa nových kritérií.

12. 12
Fibure 13 The resulting evaluation of managers (Rauchová, 2014)
Podľa navrhnutého modelu kompetencií sme zistili, že efektívnym je oddelenie útvaru
konštrukcie a montáže. Po útvare konštrukcii a montáže sas vyhovujúcimi podmienkami
začlenili aj útvar kovovýroby a oddelenie technickej kontroly. Najhoršie dopadolútvar
MTZ a útvar odbytu mal porovnateľne slabé výsledky. Podľa novozískaných hodnotení
a opakovaní hodnotenia pracovníkovsme zistili, že jednotliví vedúcipracovnícioddelení
sa výsledkovo priblížili.
3.2 Evaluation model of sustainability quality of university teacher (EMS QUT)
Determination of objective decision-making: The aim was to evaluate the competency
profile of an employee of Institute of Industrial Engineering and Management
Alternatives of solution: Alternative of solution represent the employees of Institute of
Industrial Engineering and Management of Faculty of Materials Science and technology
in Trnava.
Proposal of criteria for evaluation of alternatives solve: Profile consists of the main
criteria, figure 14. The other criteria was established pursuant information from rating
agencies, requirements of the European Parliament to teacher, requirements of Faculty of
Materials Science and Technology, law on Education, other relevant resources.
Figure 14 Main hierarchy (Šujaková, 2014)

13. 13
Figure 15 Hierarchical view of individual (Šujaková, 2014)
Evaluation of alternatives:Figure 16 shows the ranking of employees. Most competent
employee is employee P1, then employees P2, P5, P3 and on last position is employee
P4.
Figure 16 Result of the variants evaluation (Šujaková, 2014)
Resultof alternatives evaluation:Foreach criterion is shown the weight of the criterion
with which the criterion contributes to the overall assessment of the worker. Respondent
indicated as P1 is on the first position, followed by the respondent labelled P5 and
respondent P3 takes last position.

14. 14
Conclusion
Aj podľanašich osobných skúsenostipraktické uplatnenie ponúknutých riešení privýbere
a hodnotení manažérov na základe kompetencií z pohľadu strategickej udržateľnosti v
21. storočíje “neudržateľné”. Príčinou toho je, že do rozhodovacíchprocesovspojených
s výberom a hodnotením manažérov zasahujú iné ako objektívne kritéria. Odporúčame
preto do verejnej odbornejdiskusie venovať satvorbe systému objektívnych kompetencií.
References
1. C 181/14 (2012/C 181/04). Stanovisko Európskeho hospodárskeho a sociálneho
výboru na tému „Viac ako HDP – zapojenie občianskej spoločnosti do postupu
stanovovania doplnkových ukazovateľov“ (Stanovisko z vlastnej iniciatívy), 29. marca
2012.
2. DRIENIKOVÁ, K. 2013. Návrh využitia analytického hierarchického procesu v
stratégii spoločensky zodpovedného podnikania priemyselných podnikov. Dizertačná
práca. Trnava: MTF STU.
3. Hrdinová, G. 2013. Koncept HCS modelu 3 E vs. Koncept Corporate Social
Responsibility (CSR). Dizertačná práca. Trnava: MTF STU.
4. JURÍK, L. 2013. Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu
personálneho pracovníka podniku Delta Electronics (Slovakia), s.r.o. Diplomová
práca. Trnava: MTF STU.
5. KACHAŇÁKOVÁ, A. 2001. Riadenie ľudských zdrojov: ľudský faktor a úspešnosť
podniku. Bratislava: Sprint. 215 s. ISBN 80-88848-72-
6. Minárik, M.: Trvalo udržateľný ekonomický rast a konkurencieschopnosť ako
výsledok pôsobenia nerivalných produkčných faktorov. [cit. 2014-11-03]. Dostupné
na internete:
<http://www.cutn.sk/Library/proceedings/mch_2012/editovane_prispevky/Min%C3
%A1rik.pdf>
7. RAMÍK, J., PERZINA, R. 2008. Moderní metody hodnocení a rozhodovaní. Opava:
Slezská univerzita. ISBN 978-80-7248-497-3
8. RAMÍK, Jaroslav. 2000. ANALYTICKÝ HRIERARCHICKÝPROCES(AHP) A JEHO
VYUŽITÍ V MALÉM A STŘEDNÍM PODNIKÁNÍ. Opava: Slezská univerzita. ISBN
80-7248-088-X
9. Rauchová, I. 2014. Návrhy využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu
manažéra v podniku MIKROMAT spol. s.r.o. Bakalárska práca. Trnava: MTF STU.
10.Roháčová, I., Marková, Z. 2009. Analýza metódy AHP a jej potenciálne využitie v
logistike. In Acta Montanistica Slovaca. [cit. 2014-11-03]. Dostupné na internete:
<http://actamont.tuke.sk/pdf/2009/n1/15rohacova.pdf>.
11.Schiffel, M. 2014. Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu
manažéra podniku PCA Slovakia, s.r.o. v kontexte UR a USZP Diplomová práca.
Trnava: MTF STU.

15. 15
12.Souček, Z.: Firma 21. století. Olomouc: Professional Publishing. 2010. 258 s. ISBN
978-807431-007-2.
13.Šujaková, M. 2014. Návrh využitia metódy AHP pre určenie kompetenčného profilu
pracovníka UPIM MTF STU Trnava. Diplomová práca. Trnava: MTF STU.