1. Sintesi dell'incontro annuale di riferimento
per il settore energetico
Milano, 12 ottobre 2016
Starhotels Business Palace
Presented by
www.utilityday.it Seguici su: #utilityday
Go beyond Utilities!

2. ICT 16%
Altre 1%
Marketing
E-commerce 32%
Amministrativo 4%
Operations 22%
VIP 9%
Metering
Telelettura 14%
Ricerca
Innovazione 2%
Il 12 ottobre 2016 si è tenuto a Milano
UTILITYDAY 2016.
L’evento si è confermato come momento
fondamentale di confronto e come
occasione annuale di aggiornamento
e di networking per tutti gli operatori
del Settore Utility.
Le dinamiche del cambiamento che sta
travolgendo il settore, le soluzioni attuate
da alcuni operatori e le sfide da affrontare
per il futuro sono stati i leit-motif
dell’evento.
Le parole chiave che hanno trainato i dibattiti sono state molte, tra cui:
Rivoluzione Tecnologica Innovazione Culturale
Disruptive Strategy Sperimentazione
Sfide Organizzative Business Driven Data
Data Protection Semplificazione
Customer Engagement Bisogni del cliente
Centralità del Cittadino Cambiamento
Smart Communities Piattaforme Tecnologiche
Platform Business Models Sicurezza
Oggetti Connessi Home Automation
Cyber Security
Sfida organizzativa
Smart Mobility Smart Utility System
Nuovi Modelli di Business
Aggregazione
UTILITYDAY, grazie al contributo dei 63 Relatori che ci hanno accordato
la loro disponibilità e la loro fiducia, ha fornito spunti per guardare
al futuro delle Utility con molte proposte, idee e contenuti strategici
volti a migliorare e accrescere il business del settore.
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

3. Aziende settore
gas & power 56%
Fornitori soluzioni
e sistemi 44%
UTILITYDAY 2016 in pillole
360 Partecipanti
63 Speaker
55% di persone dal settore Utility
18 Sponsor
6 Sessioni tematiche
(Digital Marketing e CRM, Business Data Analytics,
Billing & Digital Payments, Smart Meter, Smart City,
Smart Home)
3 Advisory Board
11 Interventi
2 Pannel Discussion
6 Tavole Rotonde
2 Tavoli Rotondi interattivi tra Speaker e Partecipanti
1 Invitation only€
€
€
€
€
€
€
€
€
Profilo dei partecipanti 2016
ICT 16%
Altre 1%
Marketing
E-commerce 32%
Amministrativo 4%
Operations 22%
VIP 9%
Metering
Telelettura 14%
Ricerca
Innovazione 2%
Fo
e s
Profilo delle Società presenti
edizione 2016

4. Le Aziende che hanno partecipato nel 2016
2I RETE GAS
A2A ENERGIA
A2A SERVIZI ALLA
DISTRIBUZIONE SPA
A2A SMART CITY
ACCENTURE
ACEA
ACEA DISTRIBUZIONE SPA
ACEA PINEROLESE ENERGIA
ACEL SERVICE
ACQUIRENTE UNICO
ACUS SRL
ADRIATICA LUCE & GAS
AGSM DISTRIBUZIONE
AGSM ENERGIA SPA
AIMAG
ALMAWAVE
ALPERIA
ALPS WORD
AMG
ARCODA
ARISTON THERMO
ASCOTRADE SPA
ASEC TRADE SRL
ASSINTEL
AVANADE
AXLE
AXPO ITALIA
AZIENDA ENERGIA E GAS
SOCIETÀ COOPERATIVA
BBCON
BLUENERGY GROUP SPA
CAP
CFI GROUP ITALIA SRL
CLUB DIRIGENTI TECNOLOGIE
DELL’INFORMAZIONE (CDTI)
COMDATA SPA
CONTACT INTERFACE
CPL CONCORDIA
CRIF
CURA GAS & POWER
CUSTOMER CENTRICITY -
B2C
DECISYON
DEDAGROUP
DELL EMC
DELOITTE DIGITAL
DEMET
DOLOMITI ENERGIA SPA
DOXEE
DUFERCO ENERGIA
E.ON ENERGIA
EDISON
EDISON ENERGIA
E-DISTRIBUZIONE
EDYNA
E-GAZETTE
EGEA SPA
EGLUE
ELLIOT
ENEGAN
ENEL ENERGIA
ENERCOM SRL
ENERGETIC SOURCE
ENERGRID SPA
ENERPARTNER
ENGIE ITALIA
ENGINEERING
ENI
ERG POWER GENERATION
SPA
EUDATA
EVOLVERE SPA
FERRANTI COMPUTER
SYSTEMS NV
FERRERO TECHNICAL
SERVICES
FINCONS GROUP
GALA
GDF SUEZ ENERGIE
GELSIA
GERI HDP
GINO ZANOLO
GMC SOFTWARE
GN RESEARCH
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

5. GRITTI GAS SRL
GRUPPO AIMAG
GRUPPO CMT
GRUPPO HERA
I-COM ISTITUTO PER LA
COMPETITIVITA'
ILLUMIA SPA
INFOCERT SPA
INRETE DISTRIBUZIONE
INTERNATIONAL
TECHNOLOGY GROUP
IREN MERCATO
ITALPOWER ENERGIA SRL
KPMG
LINEA PIU SPA
LIQUIGAS SPA
LYNX
M.2S.C.
MEDIACOM SRL
MEGARETI SPA
NEC ITALIA
NEW ENERGY
NEXIVE
NOIENERGIA
NUOVA C.S.
NWG ENERGIA SRL
OLIVETTI SPA
OPERATIONS
ORACLE
ORACLE UTILITIES
ORIZZONTENERGIA
OROBIX SRL
PAR-TEC
PAYTIPPER
PEGASYSTEMS
PIC INFORMATICA SRL
QC SOFT
QLIK
REPLY SPA
REPOWER ITALIA
SALERNO ENERGIA
DISTRIBUZIONE SPA
SAP ITALIA SPA
SAS
SATOSERVICE ENERGIA SRL
SELECTA CUSTOMER
SERVICES
SELECTA S.P.A.
SENTRA ENERGIA SRL
SET DISTRIBUZIONE
SIEMENS
SIMON-KUCHER &
PARTNERS - STRATEGY &
MARKETING CONSULTANTS
SINERGIA R&S SRL
SO.SEL BC
STMICROELECTRONICS
STRATEGIC
TEA ENERGIA SRL
TELEPERFORMANCE ITALIA
TERRANOVA
TICINO7
UB ADV
UBROKER SRL
UNARETI
UNI.CO.GE.SRL
UNITRADING ENERGIA SRL
UNIVERSITÀ DI PISA
UTILITÀ
UTILITEAM CO SRL
VISIANT CONTACT SRL
VODAFONE ITALIA
VUS COM SRL
WATERGAS.IT
WEKIWI

6. Ci sono business che ci stanno potenzialmente at-
taccando e che potrebbero distruggere la catena
del valore del business dell’enegia così come la
conosciamo.
Oggi facciamo 3 cose: generiamo energia, distri-
buiamo eneriga e vendiamo energia.
Se però altri producono energia in maniera di-
stribuita e all’interno delle loro aree (condomini,
aziende, case) non avranno bisogno di prendere
energia da noi: noi non generiamo più energia per-
ché la generano loro, non distribuiamo più energia
perché non hanno più bisogno di reti distribuite,
non vendiamo più energia perché l’hanno già a
casa loro.
Questo scenario è già alle porte, e noi, che su que-
ste attività facciamo 76.000.000.000 di euro di
fatturato, rischiamo di chiudere!
Per questo bisogna cercare di capire
quali sono i modelli di business che rischiano
di cannibalizzarci, ma anche quali sono
i Nuovi Modelli di Busienss che noi possiamo
realizzare per creare nuovo valore!
...perché se 76.000.000.000 vanno via, ne arrivi-
no altri 100.000.000.000!
Per farlo andiamo a guardare le aziende che in po-
chissimo tempo hanno creato un enorme valore.
Google, da piattaforma di gestione dati, è diventa-
to la software house più grande al mondo creando
- attraverso un modello a piattaforma - un ecosi-
stema tra i vari device con cui le perone possono
interagire; Google non fa cellulari, ma è leader dei
cellulari!
I business a piattafroma
possono entrare in qualunque settore,
compreso il nostro, ammazzando
le catene di valore di quel settore e
ridisegnandole
Oggi c’è un software dominante nella gestione del-
le reti energetiche?
Ad oggi non c’è un software dominante, ma chi
riuscirà per primo a mettere insieme le diverse
APP e a integrare i vari device (frigo, lampade, te-
lecamere, batterie, generazione da rinnovabili,...)
sarà vincente. Le Utility non produrranno più, non
distribuiranno più, non venderanno più, ma si apri-
ranno grandissime opportunità di fare business se
saranno in grado di cavalcare questo modello.
Come è possibile non seguire regole dominanti?
Ad oggi per noi l’unco modello di business prevede
un investimento e dei flussi di cassa che entrano.
Ma attenzione: i Platform Model distruggono il pi-
peline business e agiscono al contrario del para-
digma dominante. Qualche esempio:
Uber è il più grande network di tassisti del mondo
e non ha tassisti né macchine di proprietà!
Amazon non ha prodotti in magazzino e non inve-
ste nelle cose da vendere! Aggrega su una piatta-
forma comune soggetti che vogliono vendere e
soggetti che vogliono comprare.
LinkedIn è la più grande società di selezione del
personale, che fattura aggregando persone!
Youtube è la più grande televisione al mondo, ma
non produce contenuti, non li paga e guadagna dal-
la pubblicità!
Google Play e Apple Store non investono in softwa-
re, non ne producono, ma aggregano produttori e
Ha aperto l’Utility Day 2016
l’Inspirational Speech
di Ernesto Ciorra,
Head of Innovation and
Sustainability di ENEL
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

7. fatturano perché altri vendono software sulla loro
piattaforma!
E-Bay non vende prodotti suoi e trasforma chi ven-
de e chi compra in attori di un ecosistema
Angel List aggrega start-up che cercano persone
che vogliono investire nelle start-up
Air B&B è la più grande catena di alberghi del mon-
do e non ha un albergo!
Facebook è il più grande creatore di contenuti del
mondo, è il più grande giornale del mondo, e non
produce contenuti!
Queste sono tutte aziende A PIATTAFORMA: ag-
gregano una serie di soggetti che offrono qualcosa
che qualcun altro vuole comprare.
Come funziona il business a piattaforma?
Fa 3 cose:
1. Aggrega persone e risorse senza investire su
queste - non ne detiene gli asset
2. Sviluppa e abilita nuovi modelli di business che
non c’erano e che ammazzano i vecchi
3. Crea nuove fonti di valore
Anche chi fa business a pipeline come Walmart,
Nike, General Electric sta spostandosi sul business
a piattafroma.
Ad esempio General Electric si sta muoven-
do per fare business a piattafroma nell’ener-
gia per “uccidere” i produttori di energia attuali!
Vuole creare uno standard per le microreti in gra-
do di ottimizzarle, farle funzionare meglio, avere
una struttura di costi più bassa rispetto a un ope-
ratore tradizionale, dare gli asset anche fisici per
crearsi la microrete e grestire l’ottimizzazione con
software basati su piattaforme tecnologiche.
Non dobbiamo più puntare ad avere
il controllo delle risorse; dobbiamo essere
in grado di orchestrare le risorse!
Dobbiamo creare un ecositema che sia di interes-
se, ad esempio per chi fa le APP, e che li stimoli a
entrare.
Questo comporta che:
i vecchi modelli gerarchici delle ns organizzazioni
vengono stravolti perché noi non possiamo dare
gli ordini ad aziende esterne che devono investire
nel nostro sistema
non possiamo più pensare di ottimizzare interna-
mente: dobbiamo ottimizzare esternamente
il focus non è più sul valore per il cliente, ma sul
valore per l’ecosistema
le forze interne e le forze esterne della piattafor-
ma devono dialogare in modo sinergico
Le metriche nuove sono:
Quanti failure ho nell’interazione? Non quanti
clienti ho!
Quanto ingaggio i miei clienti e qual è la qualità
della relazione che ho con loro? E quanti effetti
negativi e rischi ho nel network?
Nel nostro settore. Non più: faccio la centrale,
vendo energia, produco più Kilowatt, vendo, faccio
più soldi, ma: abilito terzi, che fanno loro gli inve-
stimenti; più sono bravo a cooptarne in termini di
numero o di interazioni e più faccio soldi. Bisogna
avere delle architetture aperte che consentano di
inserire l’equivalente delle App.
Se ci fosse qualcuno che crea uno standard all’in-
terno della casa (connesa alle auto elettriche, alla
generazione, ai device della casa) e se tutti i device
avessero delle batterie, questi potrebbero stabiliz-
zare la rete. Un ecosistema come questo potreb-
be massacrare in un attimo tutti i servizi ancillari
che noi offriamo... e la marginalità degli operatori
di energia italiani su questi servizi è molto alta.
ENEL sta provando 6-7 business a piattaforma.
Progetto V2G.
Il Modello di questo business - che ENEL ha già svi-
luppato in Danimarca - è: non faccio nuovi investi-
menti in impianti per fare servizi di stabilizzazione,
ma investo nella capacità di aggregare soggetti
che hanno auto elettriche sfruttando investimenti
fatti di terzi; allo stesso tempo fornisco il servizio
al Tso, che paga per la stabilizzazione della rete.
L’auto è una batteria che cammina; quando si fer-
ma la si lascia in carica e così può essere utilizzata
per micro-stabilizzazioni della rete che valgono in
Danimarca tra i 2.000 e i 2.500 euro a macchina.
Contestualmente in questo ecosistema crolla il co-
sto delle macchine, si diffonde la mobilità elettrica
e io faccio 1.500 euro di margini togliendo soldi da
sevizi ancillari fatti da altri. Nello specifico: le mac-
chine abilitano il sistema, ENEL mette l’infrastrut-
tura, c’è una piccola start-up di San Diego che ha
creato la piattaforma digitale.
Questo è un esempio di come dei modelli di busi-
ness a piattaforma ammazzano l’intera catena del
valore... e questa è un po’ la fregatura dell’innova-
zione: così come crea grandissime opportunità ai
nuovi business, distrugge vecchi business. Il mio in-
vito alle altre aziende di Energia - e anche a ENEL -
è di appassionarsi a aprirsi a questo cambiamento!

8. Digital Marketing
Quella che si sta attuando oggi in tutti i settori è
una digital revolution; affinchè la Digital Disruption
si realizzi anche nelle Utility non basta lavorare
sulle tecnologie e sull’innovazione, ma bisogna la-
vorare contestualemnte sulle strategie, sul cam-
bio del paradigma di business, nonché sulla digital
culture.
La rivoluzione tecnologica porta infatti con sé l’in-
novazione culturale: la tecnologia è uno strumen-
to di questa rivoluzione, il digital è un canale, ma
sono le persone che cambiano il business!
Bisogna sempre essere
in grado di lasciarsi stupire
dal CAMBIAMENTO e allo stesso
tempo diventare competenti!
Le questioni che il Settore sta ponendo sono:
Come ingaggiare le persone adatte?
Come devono cambiare i profili delle competenze?
Nuove logiche di CRM
Come possiamo rendere facile la vita al cliente?
Per offrire una Customer Experience adeguata
e indimenticabile dal momento in cui il cliente
vede la pubblicità al momento in cui purtrop-
po lascia l'operatore è necessario differenziare
i processi a seconda della persona con la quale
si va ad interagire: il digital è democratico!
Al fine di trattenere i propri clienti è, dunque,
fondamentale costruire una relazione efficace
e selling oriented con lui.
Parliamo spesso di Customer Centricity, ma chi
è il nostro cliente?
È sempre più fondamentale segmentare in ma-
niera ottimale il cliente, ma come farlo?
Che cosa comporta - e non deve essere sotto-
valutato - in un percorso di trasformazione di-
gitale delle attività di MK?
Le parole chiave sono Big Data, Data warehou-
se strategico.
Oggi le Utility devono testare
e analizzare NUOVI MODELLI,
per valutarli e trasformarli
poi in operatività e pratica.
In questo processo, occorre tentare e sbagliare; non
bisogna avere paura dell’errore! In qualsiasi momento
del customer journey è possibile incorrere in rischi.
Fail Fast, Learn Quickly!
Quale “strategia del dato” attuare? Quali infor-
mazioni sono da valorizzare? Dove fruirle?
È il dato che guida la mission del business; lo sce-
nario IT evolve, infatti, più lentamente rispetto ai bu-
siness leads. Il ruolo del dato deve essere quello di
consentire la fruizione di informazioni utili e chiare
da parte del cliente energy.
Il cliente ha bisogno, infatti, di soluzioni integrate, in-
novative e semplici. Ad esempio, l’incomprensibilità
della bolletta è il primo step verso una bad customer
experience.
PERCHÉ le Utilities devono
intraprendere un percorso
di DIGITAL TRANSFORMATION
per transitare verso
un nuovo modello di business?
Qual è la digital strategy delle Utility oggi?
Ecco i principali trend emersi nella
SESSIONE DIGITAL MARKETING e NUOVE SFIDE del CRM
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

9. 1
Come innovare le strategie di fidelizzazione per
coinvolgere attivamente il prosumer?
Il punto di partenza
è quello di innovare le strategie.
Ma quali obiettivi porsi?
Conoscere meglio il cliente: chi è e che cosa si
aspetta
Riuscire a ingaggiarlo
Dargli più valore
Anticipare i suoi bisogni
Personalizzare approccio e offerta
Creare un coinvolgimento emozionale
Lo scopo è chiaro: fidelizzare il cliente!
Per fare questo è importante identificare il
canale preferenziale per il lui: le persone usano il
digital, ma nelle occasioni di maggiore criticità si
è riscontrato che tornano al contatto telefonico.
Perché?
In realtà non c'è un solo canale che vale e prevale
rispetto alla clientela; in funzione delle esigenze il
clientescegliequellochepuòfornireunarisoluzione
più immediata alle sue esigenze!
Il Digital è uno strumento fondamentale e meglio
lo si gestisce, meglio si riesce a fidelizzare il clien-
te, così come le survey e i programmi fedeltà sono
leve importanti per il suo Engagement.
Customer Journey è un’altra parola d'ordine degli
ultimi anni! Elemento fondamentale nella Custo-
mer Journey sono: da un lato il Call Center - che
rappresenta l’azienda e nella cui gestione del
cliente può concretamente contribuire o meno
a fargli provare un’ottima Customer Experience
- dall’altro i canali digitali del Web e dei Social. Il
customer service nel 2020 sparirà e non si fa-
ranno più forecast delle chiamate ma il forecast
delle interazioni.
Quali sono le criticità?
Infrastutture IT: sono l’elemento abilitante per
le aziende medie. Per questo è necessario tro-
vare dei partner di fiducia
Cultura aziendale: l’azienda deve essere pronta
a scomettere su un modo diverso di relazionar-
si con il cliente e deve insturare internamente
una cultura che permetta di sperimentare
In conclusione:
l'industry non è pronta al full digital, ma la SPE-
RIMENTAZIONE per le Utility è un driver fonda-
mentale.
2
Il futuro del Customer Service nelle Società
Gas Power: da call center a Customer Care
Commerciale?
L’altra via per gestire il Customer Journey e
porre al centro il cliente è quella di gestirlo
portandolo dal digitale al contatto con l’opera-
tore, che può chiudere la problematica e fare
cross - e up-selling.
Per fare questono servono strumenti di abili-
tazione.
Ecco che cosa è emerso
dal confronto
tra Relatori e Partecipanti
nei TAVOLI INTERATTIVI

10. Quali?
 Bisogna rendere l’operatore il più autonomo
possibile
 Si devono sviluppare strumenti di automazione
del Customer Service (il “Virtual Agent” che può
risolvere in autonomia)
 È necessario ridurre i costi e migliorare l’efficien-
za dei servizi
 Bisogna individuare l’offerta giusta per lui e sa-
persi fermare
È vero che il Digital è sempre più presente, ma oggi
il 30% dei clienti che vogliono cambiare gestore lo
fanno da web, l’altro 70% vuole ancora i contatti te-
lefonici.
Quali redemption di cross-selling e up-selling si
possono attuare?
Impostare un approccio positivo al cliente e pun-
tare sulla sua centralità
Definire linee guida da dare all’operatore
Dare all’operatore strumenti giusti per fornire al
cliente la proposition giusta
Fare proposition con messaggi coerenti rispetto
ai vari canali di contatto
Connettere tra di loro l’operatore di Caring e l’o-
peratore di Vendita
Bisogna sperimentare!
Come faccio a far percepire la mia value proposi-
tion al meglio?
È un tema caldo nell’ottica della liberalizzazione.
Il cliente deve essere felice e per essere felice ha
bisogno che gli venga offerta una semplicità, una
basilarità e una velocità nelle procedure.
Un cliente felice è un cliente che chiama poco.
3
Quale sarà nel futuro a medio termine il
ruolo delle agenzie?
Siamo in un’era digital e tutti spingono in
quella direzione, ma è vero che un ritorno al con-
tatto personale c'è...
Perchè?
Ad oggi, ad esempio, concludere un contratto via
web è ancora difficile: ci vuole il contatto umano.
Allo stesso tempo i nuovi cliente digitali vanno sul
web per informarsi e se non trovano le informa-
zioni che cercano in modo preciso, piuttosto cam-
biano verso chi offere chiarezza e semplicità.
Il futuro è l’Omnichannel con molti canali di co-
municazione connessi per raggiungere il cliente.
L’importante sarà avere la stessa proposizione
commerciale.
Quali sono le criticità ad oggi rispetto alla vendita?
Nell’energia abbiamo guardato troppo al model-
lo delle TLC e abbiamo lasciato le agenzie col
“guinzaglio” troppo a lungo. È l'azienda che deve
mappare la clientela e non l'agenzia; è sempre
l’azienda che deve chiedere dei feedback delle
visite: solo così si avrà un riscontro positivo
nelle vendite.
Occorre, inoltre, ripensare ai processi interni dalla
vendita alla gestione del cliente, con tutte le sue
peculiarità (es. grande cliente - cliente domestico).
I sales devono rivedere i modelli di vendita e atti-
vare nuovi canali; oggi si parla di NET PROMOTER
SCORE: dobbiamo passare aw usare i clienti come
canale di promozione!
Teniamo le agenzie?
Vanno riviste in modo diverso a seconda del seg-
mento di mercato. Il cliente sconta che dobbiamo
dare all’agente un gettone alto e questo non po-
trà essere sostenuto ancora a lungo. Dobbiamo
cambiare il modello di agenzia: si potrebbe creare
un mix, ad esempio con i NUOVI AGENTI DIGITALI.
Ad esempio Ovo Energy – in UK è partita come
Digital Company e oggi ha 70.000 clienti.
Quanto gli agenti stanno lasciando sul mercato?
Ci sarebbero tante possibilità di azioni mirate, ma
spesso le lasciamo ai competitor. Ci sono due cose
che non tornano indietro, una freccia scagliata e
un'occasione perduta!
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

11. I clienti iniziano a maturare:
 Le tecnologie sono disponbili. Quindi sta a noi de-
cidere se porre le mani davanti al viso e non sen-
tire il vento oppure cavalcare il cambiamento!
 È un cambiamento di mindset e di organizzazione
 Bisogna capire i Millenials e fare in azienda
REVERSE COACHING
In azienda è fondamentale intraprendere una
transazione organizzata: fissare i nuovi obiettivi
di posizionamento!
La relazione fisica resta. Che siano digital o che
siano analogici l’obiettivo è rispondere meglio ai
clienti più esigenti, sia sui servizi sia sulla perso-
nalizzazione del contatto con loro. Ogni cliente è
a sé; in realtà non ci sono segmenti.
Per noi Energy la sfida è più forte: prima eravamo
aziende che partivano da asset e alla base c’era-
no clienti privi di leve. Ora la primaide è ribaltata:
il digital e i Social network hanno cambito le leve
del potere!
Esempi:
 Autoproduzione con cogenerazione e tetti foto-
voltaici; il settore “soffre” per questo: producono
i clienti e noi compriamo da loro!
 Innovazione tecnologica più disponbile a prezzi
bassi.
 I commenti sui social hanno il potere di potenziare
o distruggere la reputazione
E siamo solo all’inzio del viaggio.
Siamo al campo base: ci saranno più vette da sca-
lare e si dovrà navigare con flessibilità e agilità.
Il successo
è una questione di persone
prima che di tecnologie
Dobbiamo creare nuovi skill e prendere quelli che
non abbiamo, sviluppare una cultura digitale in ai-
zenda e coltivare tutti i talenti. Si deve lavorare su
livelli di cultura diversi.
Chiusura della Sessione
Digital Marketing CRM
Lorenzo Misani – Edison
La Digital trasformation: una
RIVOLUZIONE da GOVERNARE

12. Come sfruttare il potenziale
innovativo dei BIG DATA
nelle Utilities del Gas Power?
Spunti e riflessioni del Settore emersi
dal dibattito nelle Tavole Rotonde
della SESSIONE BUSINESS DATA ANALYTICS
Business Data Analytics nelle
Utilities: una sfida tecnologica,
umanistico/culturale, organizzativa
o di processi di business?
Finora i Big Data sono stati usati solo per bisogni
specifici e casi isolati; per diventare elementi chiave
nella definizione di un nuovo modello di business
devono coinvolgere e impattare tutti i processi: da
qui l’imponenete sfida organizzativa! Allo stesso
tempo si rende necessaria l’implementazione di
un’adeguata struttura IT che non punti sulla quan-
tità dei dati, bensì che si avvalga dei Right Data.
Se la parola chiave è “Customer Centricity”, bi-
sogna partire dal fatto che tutto ruota intorno al
cliente e che all’industry serve intercettare i suoi
bisogni nel momento in cui lui ne ha necessità, ag-
gregando dati che arrivano da diverse fonti. Più si
conosce del cliente, dunque, più è possibile identi-
ficare le sue esigenze e meglio si riesce ad antici-
parle e a risolvere i suoi problemi.
Quali sono le sfide?
Il processo di data analysis deve essere un proces-
so integrato e pervasivo; non basta essere bravi ad
analizzare i dati, ma serve metterli a disposizione
dell'azienda in sicurezza. Deve essere un processo
comprensibile e disponibile a tutte le funzioni, in pri-
mis agli operatori di front end che devono utilizzare
nella relazione con il cliente quanto emerge dagli
Advanced Customer Analytics
Come estrarre il valore dei dati?
Come mettere insieme le informazioni e i sistemi?
I Business data Analytics comportano cambia-
menti che - per quanto se ne comprenda veloce-
mente il valore - si riesce ad industrializzare re-
stando sempre “un passo indietro”
Come inserire, dunque, un processo che consenta
costantemente di innovare in un’industry che ha bi-
sogno sempre di industrializzare?
Bisogna considerare:
la sostenibilità del ROI
l’orizzonte del Machine Learning
l’imprescindibilità e la garanzia della Data Pro-
tection
i vincoli della normativa sulla Privacy
Quali sono i rischi e le difficoltà?
Fare grossi investimenti, dei quali si rischia di
non conoscere le finalità reali; serve prima in-
dividuare le esigenze e poi andare a sviluppare
progetti di Analytics. È bene partire con un pro-
getto pilota sui singoli casi e procedere solo nel
caso in cui si è verificato che il margine giustifica
gli investimenti
Autoreferenzialità; è necessario individuare gli
elementi necessari per mappare precisamente il
cliente in funzione di che cosa si vuole ottenere
PARALYSIS by ANALYSIS - “L'eccesso di informa-
zione non è un'informazione!”
Sviluppare nuove architetture IT, poiché ad oggi
quelle esistenti sono legate a modelli statistici tra-
dizionali
Real time decisioning
Prima ci si pongono le domande
di business e da lì si sviluppa
la Business Intelligence!
Che cosa serve?
Serve chiedere al cliente informazioni e valorizza-
re quelle che emergono dalle interazioni con lui
Serve che le informazioni siano utili fornendo
dati che permettano di presidiare i processi di
business
Serve usare le informazioni acquisite per agevola-
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

13. re la possibilità che il cliente crei più valore
Serve aggregare i dati e integrare fonti esterne
Serve unire i momenti salienti e significativi della
relazione con il cliente agli Analytics, per
- offrire un Customer Journey personalizzato
- garantire al cliente una sensazione di unicità e
un maggior engagement
Serve avere degli strumenti adeguati per avere
informazioni / KPI che possano scatenare com-
portamenti
Serve avviare una governance del dato lato IT
Serve fare una predizione sulla singola persona,
uno score singolo
Serve dividere i clienti per valore  scoprire chi
sono i clienti a maggior valore aggiunto e lavora-
re con loro
Serve “mettere a terra” le informazioni in azienda
e i progetti basati su business case
Serve condivisione delle informazioni e risultati
con realtà partner
Un approccio vincente potrebbe essere la raccol-
ta del ciclo di vita del cliente, ossia che cosa il
cliente fa sul sito: questi sono dati disponibili fin
subito all'azienda, aggiornati e che rendono il bu-
siness autonomo nell'usare le informazioni acqui-
site  Questo consentirebbe un time to market
più veloce!
Le aziende hanno le competenze giuste?
Serve un cambiamento culturale?
Come rendere più appealing il settore ai Nerd?
Recuperare le competenze necessarie non è sem-
plice, considerando che sul mercato sono già scar-
se (oggi mancano oltre 200.000 figure professio-
nali in ambito Big Data!). I Data Scientist, infatti,
sono pochi e il settore delle Utility è poco appea-
ling. Alcune aziende hanno provato a selezionare e
formare delle figure interne all'azienda, ma si sono
rese conto che questo non è il futuro.
Serve, inoltre, cambiare il punto di vista: il cambia-
mento culturale presuppone movimenti più agili e
non lunghi; si potrebbero sviluppare internamen-
te laboratori per “creare cultura” e avvicinarsi al
cambiamento.
I dati come asset strategico: vincoli
normativi e opportunità di business
Aspetti Regolatori / Normativi e
Privacy
I Big Data portano con sé 3 novità:
Internet of Things
Dati e velocità di elaborazione
Intelligenza Artificiale
Lo spazio di manovra più grande che le Utility han-
no è rispetto alla gestione dell’efficienza energe-
tica, ad esempio realizzando un training / abilita-
zione ai clienti sull’uso consapevole dell'energia,
semplificando anche il linguaggio impiegato e cre-
ando aree di identificazione: da “io” (proprietario)
a “noi” (sharing).
Allo stesso tempo le informazioni acquisite in que-
sto frangente possono essere usate per
migliorare la rete
arricchire l’offerta commerciale
gestire una comunità/azienda
Tuttavia il connubio di evoluzioni, tecnologie e
comportamenti è troppo veloce e non può reggere
a una norma che affronta la privacy con sistemi
vecchi.
Oggi vi sono 2 tipi di Regolazione:
1. Settoriale  direttiva sulla Efficienza Energe-
tica che riconoscere al consumatore dei diritti
2. il nuovo regolamento Europeo sulla Privacy,
che introduce nuovi elementi per le aziende, ad
esempio l'obbligatorietà del Data Protection
Officer (quali competenze deve avere?)
Queste regolamentazioni rappresentano da un
lato un rischio e al tempo stesso un’opportunità
sia per le aziende sia per i consumatori. In realtà
la stessa parola “consumatore” è vecchia se par-
liamo di qualcuno che vogliamo consumi meno. I
consumatori sono persone, e più le conosciamo
più le mappiamo e più possiamo personalizzare
per loro l’offerta.
Ad esempio le Multiutility che si occupano di
energia elettrica, gas, rifiuti, per questioni diver-
se si interfacciano con gli stessi cittadini, ...con le
stesse persone; se prima la gestione del mede-
simo utente era effettuata con diverse business
line, ora ha senso che la gestione sia aggregata.
Tuttavia resta il fatto che i Big Data, con la nor-
mativa vigente, non possono essere sfruttati ap-
pieno; per questo, al di là della normativa, serve
“arrivare al cliente”:
realizzare un patto con le persone
creare Engagement
far percepire loro i benefici
affinché abbiano interesse a condividere i loro
dati con l’azienda.
Serve un passaggio
dal Marketing allo Smarketing.

14. Quanto il Sistema
Informativo Integrato
ha migliorato
la gestione dei processi?
A proposito di dati...
...tra il settore elettrico e gas si parla 100 milioni
di flussi l'anno!
Con l’apertura dei mercati dell’Energia Elettrica
e del Gas Naturale alla clientela di massa, do-
mestica e commerciale, il cliente finale diventa
attore del mercato che può scegliere il proprio
fornitore di Energia Elettrica e di Gas Naturale.
Il Sistema Informativo Integrato è un sistema
indipendente che prevede la presenza di un sog-
getto terzo super partes; nasce come strumen-
to di efficientamento del mercato energetico al
fine di agevolare la libera concorrenza del mer-
cato. Oggi 2000 operatori quotidianamente la-
vorano con il SII.
L’obiettivo è di arrivare a un dato di misura mol-
to granulare: si passa da 270.000 tracciati orari
a 36 milioni di rilevazioni mensili. Per supportare
questa mole di dati devono essere potenziati i si-
stemi informativi delle Aziende.
L’impegno nei prossimi mesi è quello di rendere
disponibili i dati per:
garantire una partecipazione più consapevole e
attiva da parte dei clienti al mercato
per i consumatori l'accesso a informazioni det-
tagliate sui propri prelievi è un requisito indi-
spensabile anche per adeguare i propri com-
portamenti di consumo e scelte di investimento
verso un uso più razionale ed efficiente dell'e-
nergia
Attraverso una Standardizzazione dei processi
assicurare una sempre maggiore velocità di
implementazione degli stessi.
Evoluzioni del sistema informativo integrato -
Sarà dato accesso ai Reseller? Non nell’imme-
diato; forse tra 1 o 2 anni.
In questo contesto di grande cambiamento, l'ac-
cesso non discriminatorio ai dati e alle informa-
zioni sui consumi di energia e il parallelo svilup-
po degli smart meters diventano snodi centrali
dei mercati al dettaglio competitivi.
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

15. Con l’utilizzo dei Contatori Elettronici il Distributore
cambia pelle!
Che cosa dovvrebbero fare gli Smart Meter?
Misurare con affidabilità e fornire il dato buono
su cui lavorare, indipendentmente dal mezzo e a
prescindere dall’approccio tecnologico
 Avere funzionalità di controllo e calibrazione per-
ché ci sono differenti approcci alla misura, so-
prattuto nel campo dei fluidi
 Garantire sicurezza nella comunicazione: ricevere
e trasmettere dati e comandi e aggiornare il fir-
mware di sicurezza
 Gestire adeguatamente le batterie in funzione
delle condizioni a contorno
Avere 1 display per permettere all’utente finale di
monitorare il suo consumo, in modo da efficienta-
re l’uso energetico all’interno della sua abitazione
 Essere sincronozzati per garantire che i dati siano
affidabili
Tuttavia le questioni aperte sono ancora molte:
- Qual è il reale grado di controllo del Distributore sui
sigilli del contatore  integrità dei sigilli metrologici?
- Se il software non rispetta la correttezza del
dato, che cosa può fare il Distributore?
- Se i contatori sono fuori norma, quali possono
essere le risposte dei Distributori sulla non con-
formità/integrità?
- Come affrontare gli aspetti della sicurezza sui
temi della correttezza della misura e della comu-
nicazione con e dal contatore?
Nel contesto dell’evoluzione e innovazione tecno-
logica che il settore sta vivendo, la parte software
è sempre più importante. Dal punto di vista metro-
logico è prevista la possibilità di intervenire su ele-
menti software che regolano lo Smart Metering;
inoltre se il software non rispetta la correttezza del
dato, è necessario avviare provvedimenti. Bisogna
cambiare la natura dei controlli e porre al centro
dell’attenzione la sicurezza e l’infrastruttura IT.
Da qui l’importanza dei protocolli di comunicazione
e della sicurezza, sui quali anche il Distributore è
coinvolto:
 Sicurezza del dato di misura: il misuratore deve
misurare bene
 Sicurezza della comunicazione: crittografia e
protocolli
Dobbiamo iniziare a parlare di Big Data anche in re-
lazione a future applicazioni che ci saranno in am-
bito Gas: con i dati che saranno presi a intervalli an-
che di 15’, è stato calcolato che in una città medio
grande (1.000.000 di abitanti circa) il traffico dati
può raggiungere gli 11 Giga al giorno... ogni giorno.
Quindi sicurezza e infrastruttura IT non possono
più prescindere neanche da questo.
L’abilità di gestire volumi di dati notevoli diventerà
una caratteristica essenziale del business così
come la sicurezza con la quale questi volumi sa-
ranno trattati e di fondamentale importanza sono:
La riservatezza del dato va tutelata
L’integrità: il dato trasmesso dallo smart meter e
anche il comando inviato devono mantenere la loro
integrità e devono essere protetti da attacchi. Qui
entrano in gioco i processi legati alla crittografia
La disponibilità del dato: il dato deve essere di-
sponibile e lo devono essere anche la banda e
l’impianto di telecomunicazione necessari a tra-
smetterlo
L’affidabilità: il dato deve essere affidabile e uno
degli elementi cardine perché questo avvenga è la
sincronizzazione dello Smart Meter
Inoltre la gestione della sicurezza dovrebbe avve-
nire attraverso uno schema strutturato, e qui le
sfide sono tantissime:
 La sicurezza vista in modo sistemico come un
tutt’uno
La dipendenza dalle telecomunicazioni
 Il software necessario per il monitoraggio delle reti
 La prevenzione contro i DoS Attack sia derivati da
un guasto sia da un possibile attacco cibernertico:
- Se si spengono le celle telefoniche: che cosa faccio?
- Come faccio a recuperare il dato?
- Come faccio a mandare i comandi?
- Chi paga l’eventuale disservizio?
In uno scenario così complessso dovrebbe trovare
spazio uno Cyber Security Framework nazionale.
L’architettura informatica e il sistema devono es-
sere intrinsecamente legati agli aspetti relativi alla
sicurezza e il Distributore dovrà diventare esperto
anche su questi aspetti per gestire e proteggere al
meglio il proprio business.
Siamo davvero pronti a fare questo?
Lo possiamo essere in breve tempo?
Quanto siamo attrezzati per gestire i big data?
Quanto siamo attrezzati a livello di infrastruttura e
a livello di processi per gestirli in sicurezza?
E quanto lo sono i vari interlocutori?
Quanto sono protette le informazioni delle imprese
di lettura che effettuano le verifiche sui contatori?
Sistema di connessione Narrowband – IoT: tema
caldo; tuttavia c’è perplessità da parte dei grandi
operatori che possa avere la corretta capillarità.
Il contesto è necessariamente più ampio rispetto
a quello che superficialmente si vede. I temi sono
tanti, la tecnologia è in fase di sviluppo così come il
framework nazionale, quindi ci saranno ulteriori svi-
luppi che dovranno convergere verso un documen-
to quanto più condiviso per garantire la Sicurezza.
SMART METER
Le questioni ancora aperte:
Tecnologia, Standard
e Security

16. Quali sono le sfide
e le opportunità per le
Utility nella “Hyper
Connected Society”?
Che cos’è la SMART CITY?
 La Smart City è un’infrastruttura complessa di
scambi economici e di aspetti socio-economici.
Di fondamentale importanza affinchè la Smart
City “parta” è che il cliente sia al centro in un
sistema “Consumatorecentrico”
Ma chi è il cliente? Il cittadino.
E il cittadino è parte attiva o passiva?
Di fondamentale importanza è prendere consa-
pevolezza della centralità del cittadino: bisogna
invitarlo a sviluppare opportunità politiche ed
economiche, così come efficacia ed efficienza.
In che modo fare sì che partecipi in maniera atti-
va e come attivarlo? Come coinvolgerlo?
Affinché il cittadino sia al centro e si senta coin-
volto, deve venire informato. La Smart City deve
rendere la sua vita più semplice, facilitare la
governabilità della città e renderne più fruibile
l’utilizzo.
 La città è come un organismo, le cui componen-
ti sono:
- sistemi di sensoristica per monitorare, ad
esempio, la qualità dell’aria così o analizzare
il consumo nelle case
- reti di trasmissione dei dati
- piattaforma di analisi ed elaborazione
dei dati
La Smart City è dunque
luogo di applicazione delle tecnologie di IoT
ecosistema aperto per facilitare e abilitare la
comunicazione tra oggetti
insieme di infiniti servizi intelligenti che porta-
no valore al cittadino
Quali servizi possono essere sviluppati?
Quali possibilità si aprono quando un sistema di-
venta complesso?
Le tecnologie in questo ambito sono in una fase
di maturazione, ma bisogna pensare a un siste-
ma di multi-tecnologia, selezionando le soluzioni
più adatte.
Le variabili di questo sistema sono:
la raccolta dei dati
la possibilità di renderli utilizzabili
la capacità di trasformarli in servizi
Tutto questo rappresenta una grande leva per il
settore: trasformarsi da Utility a Smart Utility,
fornendo servizi migliori al cittadino ed efficien-
tando la società.
Per far questo le Utilities dovranno costruire
un’infrastruttura/piattafroma aperta, gestibile e
fruibile senza dimenticare il principio di sosteni-
bilità (cyber Security) e resilienza (guasti).
Ci si può aspettare un modello e una struttura
standardizzata, ma con contenuti diversi per
ogni città a seconda delle peculiarità e delle esi-
genze di ogni singola comunità.
L’anno prossimo potremo parlare
di SMART UTILITY SYSTEM!
Uno degli strumenti cardine potrà essere il Me-
ter di generazione 2.0, che consentirà di comuni-
care a livello domotico e di sviluppare servizi di
home automation e di energy management.
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

17. In che modo le Utilities
possono giocare
un ruolo strategico
nelle Conncected Homes?
Come le aziende Gas Power possono penetrare
nelle case dei consumatori, offrendo servizi colle-
gati alle infrastrutture IoT?
Sarà possibile entrare nella casa del cliente
attraverso device destinati alla salute e al be-
nessere delle persone (es. dispostivi che pos-
so regolare automaticamente la temperatura
dell’abitazione).
La sfida del futuro sarà quella di permettere al
cliente di controllare tutte le funzioni e le tec-
nologie domestiche attraverso un unico dispo-
sitivo. Nel presente capita infatti che il cliente
debba rivolgersi a più fornitori di servizi per la
domotica e pertanto controllare la casa attra-
verso differenti applicazioni e dispositivi
Una possibile soluzione e opportunità potrebbe es-
sere l’installazione di una piattaforma informatica
condivisa su cui ‘appoggiare’ tutti i device; inoltre
tutte le tecnologie che entrano nelle case devono
avere alcune caratteristiche fondamentali:
 facilità (installazione plug play)
 utilità
 economicità (o che comunque consentano un ri-
torno dell’investimento attraverso il risparmio
energetico)
 devono essere dotate di “autoapprendimento”,
ovvero capaci di autoprogrammarsi e regolarsi
in funzione delle abitudini dell’utilizzatore
È importante, inoltre, che le aziende Gas Power
facciano “cultura” al cliente al fine di agevolare
il superamento delle barriere culturali, appunto,
che ostacolerebbero la penetrazione delle tec-
nologie nelle case.
Riflessione commerciale: non ha senso che l’a-
zienda fornitrice regali il dispositivo tecnologico al
cliente, per due motivi:
 le aziende, con i bassi margini che già hanno, ri-
schierebbero di azzerare la marginalità
 il regalo potrebbe non essere percepito positiva-
mente dal cliente, in quanto non è una cosa che
ha richiesto o che ha veramente desiderato
Per questo è molto più sensato offrire al cliente
la garanzia di poter integrare nell’impianto IoT il
dispositivo direttamente acquistato (pertanto vo-
luto, desiderato) dal cliente stesso, generando
quindi un reale valore aggiunto.

18. Hannodetto
dell’evento
L'anno prossimo partecipa anche tu!
Guardare al futuro delle utilities con moltissimi spunti e proposte per migliorare/accrescere il nostro business.
Una kermesse di temi complessi ma gestiti ed argomentati in modo efficace.
Un momento di confronto importante per creare o sviluppare il networking nel mondo delle Utilities.
Una giornata densa di contenuti interessanti, con relatori preparati e disponibili.
Una view di altissimo profilo per provare a comprendere le dinamiche del cambiamento del settore.
Evento ricco di spunti e con argomenti interessanti e rappresentativo delle tematiche più calde del settore.
Una view di altissimo profilo per provare a comprendere le dinamiche del cambiamento del settore.
Un utile momento per vedere come si stanno muovendo le grandi aziende del settore e capire meglio su quali filoni porre maggiormente attenzione.
Evento particolarmente utile al confronto di idee e contenuti strategici.
Interessante momento per trarre spunti utili e idee da mettere in pratica nella propria realtà aziendale.
Momento fondamentale di confronto per gli operatori nel settore Utility.
Ha evidenziato degli aspetti molto interessanti sui quali venditori e distribuzioni possono lavorare al fine di migliorare le performances.
Interessante e con tutti gli attori ormai proiettati verso la digital transformation.
Il format è molto stimolante perché abilita il confronto e la condivisione di esperienze.
I relatori erano preparati e hanno portato sul tavolo temi concreti.
Ottimo strumento di confronto e condivisione di idee ed esperienze.
Noi è meglio di io.
è
INNOVAZIONE
CONFRONTO
STRATEGIA

19. Milano, 20 settembre 2017
2015
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