Looking Forward - La Rivoluzione dell'Internet of Things

LOOKINGFORWARD
LA RIVOLUZIONE
DELL’INTERNET
OFTHINGS
La trasformazione digitale
più pervasiva dell’era moderna
Nono volume
Prefazione di Elio Catania Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
Articoli di Sandro Bacan, Paolo Baile, Paolo Consonni, Cristian Corbetti, Andrea Craviotto, Paolo
Dal Cin, Fabio De Angelis, Amato Della Vecchia, Marco Giacomelli, Gregorio Ogliaro, Marco Salera,
Stefano Trombetta, Danilo Troncarelli, Francesco Acabbi, Stefano Carbonelli, Alessandro Cisco,
Biagio Di Micco, Carmine Fiorilli, Giovanni Giacchetti, Francesco Innocenti, Beatrice Lamonica, Danilo
Mazzara, Marco Nicosia, Luca Pettinari, Francesca Romana Saule, Marcello Savarese, Luca Venturini,
Alessandro Bottari, Simona Buono, Giulio Contini, Giulia Di Giovanni, Alberto Nava, Angela Palumbo,
Valentina Placenza, Aldo Pozzoli, Elena Spreafico, Ghizlene Azira, Nicola Di Giacomo, Dario Lestingi,
Luca Marani, Pietro Materozzi, Matteo Menconi, Roberta Rocca, Andrea Sirigu, Jesse Steele, Andrea
Valdarnini, Federico Verga, Alessandro Viviani, Angela Wei.
Interventidi Dario Amendola, Simone Battiferri, Carlos Lambarri, Frangino Lucarini, Paolo Malgarise,
Massimiliano Masi, Fabio Nalucci, Frank Neel, Antonio Nicita.
Supplemento allegato al n. 4.2016 di
ITALIA
INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA

LOOKINGFORWARD
LA RIVOLUZIONE
DELL’INTERNET
OFTHINGS
Nono volume
Prefazione di Elio Catania Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
Articoli di Sandro Bacan, Paolo Baile, Paolo Consonni, Cristian Corbetti, Andrea Craviotto, Paolo
Dal Cin, Fabio De Angelis, Amato Della Vecchia, Marco Giacomelli, Gregorio Ogliaro, Marco Salera,
Stefano Trombetta, Danilo Troncarelli, Francesco Acabbi, Stefano Carbonelli, Alessandro Cisco,
Biagio Di Micco, Carmine Fiorilli, Giovanni Giacchetti, Francesco Innocenti, Beatrice Lamonica, Danilo
Mazzara, Marco Nicosia, Luca Pettinari, Francesca Romana Saule, Marcello Savarese, Luca Venturini,
Alessandro Bottari, Simona Buono, Giulio Contini, Giulia Di Giovanni, Alberto Nava, Angela Palumbo,
Valentina Placenza, Aldo Pozzoli, Elena Spreafico, Ghizlene Azira, Nicola Di Giacomo, Dario Lestingi,
Luca Marani, Pietro Materozzi, Matteo Menconi, Roberta Rocca, Andrea Sirigu, Jesse Steele, Andrea
Valdarnini, Federico Verga, Alessandro Viviani, Angela Wei.
Interventi di Dario Amendola, Simone Battiferri, Carlos Lambarri, Frangino Lucarini, Paolo Malgarise,
Massimiliano Masi, Fabio Nalucci, Frank Neel, Antonio Nicita.

PREFAZIONE
Un compito urgente
di Elio Catania
INTRODUZIONE
L’intelligenza nel cuore delle cose
di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
PRIMA PARTE Internet of Things: un mondo in trasformazione
L’Information Strategy nella nuova era dell‘Internet of Things
di Marcello Savarese
Intervento di Fabio Nalucci
Come cogliere le opportunità dell’Internet of Things attraverso l’Open Innovation
di Danilo Mazzara, Ghizlene Azira, Luca Marani e Andrea Sirigu
Internet of (Every)Thing: come creare nuovo valore per il cliente
di Fabio De Angelis e Francesco Acabbi
Realtà aumentata e wearable device: gli operatori del futuro
saranno sempre più interconnessi
di Stefano Trombetta e Alessandro Bottari
Intervento di Frangino Lucarini
Smart City e competitività urbana: le opportunità oﬀerte dall’Internet of Things
di Danilo Troncarelli, Beatrice Lamonica, Aldo Pozzoli, Jesse Steele e Angela Wei.
Intervista a Simone Battiferri
Cyber Security: una priorità di business per il mondo IoT
di Paolo Dal Cin, Dario Lestingi e Federico Verga
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LOOKING FORWARD
LA RIVOLUZIONE
DELL’INTERNET OF THINGS
SOMMARIO

SECONDA PARTE L’impatto sui modelli di business
Il potenziale esplosivo dell’IoT per i settori
industriale e distributivo
di Marco Salera, Luca Pettinari e Francesca Romana Saule
Aerospazio & Difesa: la rivoluzione
della manutenzione integrata
di Paolo Consonni, Francesco Innocenti e Elena Spreafico.
Intervento di Paolo Malgarise
Insurance of Things: il nuovo modello
assicurativo guidato dall’IoT
di Amato Della Vecchia, Giulia Di Giovanni, Valentina Placenza
e Pietro Materozzi
Le opportunità offerte dall’IoT sul mercato
della distribuzione dei carburanti
di Sandro Bacan, Stefano Carbonelli e Luca Venturini
La spinta dell’IoT al settore delle utility
di Danilo Troncarelli, Biagio Di Micco, Luca Venturini e Alessandro Viviani,
in collaborazione con Cristian Corbetti, Marco Giacomelli e Gregorio Ogliaro
Interventi di Massimiliano Masi e di Frank Neel
L’operatore di telecomunicazioni: market maker
dell’Internet of Things?
di Paolo Baile, Marco Nicosia e Simona Buono.
Interviste a Carlos Lambarri e Antonio Nicita
TERZA PARTE L’Industrial Internet of Things
Governare le tecnologie dell’Internet of Things
di Andrea Craviotto, Marcello Savarese, Alessandro Cisco e Biagio Di Micco
Intervento di Dario Amendola
Da Supply Chain a Digital Supply Network
di Paolo Consonni, Giovanni Giacchetti, Alberto Nava, Angela Palumbo
e Matteo Menconi
Da statistico a digitale: l’evoluzione
del controllo di processo
di Carmine Fiorilli, Giulio Contini, Nicola Di Giacomo e Andrea Valdarnini
La logistica tra robotica e IoT: la rivoluzione
arriva nel magazzino
di Paolo Consonni, Carmine Fiorilli, Francesco Innocenti,
Giulio Contini e Roberta Rocca
RINGRAZIAMENTI
Uno speciale ringraziamento per la collaborazione prestata alla realizzazione
di questo rapporto a Linda Spada, Valentina Pedrazzi e Martina Ballerio.
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4 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review
LO SVILUPPO DELLE TECNOLOGIE DIGITALI sta determinando una progressione esponenziale
dei processi di cambiamento in tutti i campi. Tanto che ha sempre più senso e significato
parlare di una rivoluzione in atto ma, al di là delle parole, è bene avere una lucida consa-
pevolezza di cosa stia effettivamente accadendo e delle implicazioni per tutti noi, sia come
persone, sia come organizzazioni pubbliche e private.
L’impatto della nuova ondata tecnologica è, infatti, vasto e profondo. Dire che ci cambia la
vita e il modo di lavorare è giusto, ma rischia di apparire riduttivo. E nei prossimi anni il ritmo
di introduzione delle innovazioni in qualunque campo è destinato ad accelerare. Siamo, per
usare una metafora nota ai più, nella “seconda metà della scacchiera”, quella in cui a ogni
passaggio da una casella all’altra i numeri e l’intensità delle innovazioni si moltiplicano in
modo straordinario. E sono innovazioni di cui ormai avvertiamo la presenza in ogni momento.
Pensiamo ai dispositivi portatili sempre più potenti e di costo decrescente, agli strumenti
analitici e ai big data che consentono di gestire masse enormi di dati da cui nascono nuovi
servizi e applicazioni, al cloud che offre forme nuove e sempre più capaci di elaborazione
e archiviazione. E ancora: le auto dotate di sensori in grado di monitorare l’interno e
l’esterno, gli abiti che mandano messaggi di usura e variano caratteristiche a seconda del
clima, gli elettrodomestici che ci avvertono in anticipo quando occorre una riparazione o un
rifornimento, così come i motori di aerei per le loro continue autodiagnosi. E le mille altre
realtà che stanno divenendo una nuova quotidianità, un “new normal”.
L’area di quel che va sotto il nome di Internet of Things, l’internet delle cose appunto, è
probabilmente quella destinata a generare i maggiori cambiamenti nei prossimi cinque-dieci
anni. Dominare questo cambiamento è assolutamente imperativo. Per le imprese l’avvento
di queste tecnologie e la loro combinazione nei modi più vari rappresenta un’evoluzione in
grado di portare effetti estremamente positivi e opportunità straordinarie.
Un compito urgente
di Elio Catania
Prefazione

SPECIALE ACCENTURE STRATEGY | 4.2016 5
A tutto ciò non è estraneo il ruolo della Pubblica Amministrazione, non solo perché subirà
i medesimi effetti che le imprese devono fronteggiare, ma in primo luogo perché chiamata a
organizzare il nuovo terreno di gioco. Un compito essenziale l’attende: produrre le regole
più appropriate a gestire la transizione e consentire agli attori di godere dei benefici della
rivoluzione tecnologica, evitando per quanto possibile i rischi connessi.
È indubbio che sul digitale in Italia si siano fatti passi in avanti, ma c’è ancora molto lavoro
da fare per mettere il Paese nelle condizioni di confrontarsi ad armi pari con i competitor
di tutto il mondo. Siamo passati in progressione dai due documenti strategici del Governo
sulla banda ultra larga e sulla crescita digitale, all’attuazione di un programma importante
quale quello della fatturazione elettronica, all’avvio di progetti di trasformazione profonda
della PA come l’Identità digitale del cittadino e l’Anagrafe unica della popolazione.
Non possiamo però ritenerci soddisfatti, perché dobbiamo colmare un enorme gap di man-
cati investimenti in innovazione, fattore che ci trascina in fondo alle classifiche europee di
competitività, efficienza della PA, produttività. Abbiamo un imponente e complesso com-
pito di fronte, quello della trasformazione competitiva del Paese attraverso il digitale, che
rappresenta la strada maestra per consolidare la ripresa che appena si intravede e spingere
verso l’alto gli indici di crescita.
Il tempo in questa partita è fondamentale. Occorre accelerare. Questa deve essere la parola
d’ordine della leadership pubblica e privata, l’ossessione da trasmettere attraverso messaggi
chiari e determinati. È in gioco il futuro del Paese. Stiamo riprogettando l’economia, i ser-
vizi, la macchina pubblica. È un tema complesso, articolato, che tocca molti aspetti, fra cui
forse il più difficile, quello culturale. Solo mettendo in campo uno sforzo comune si possono
ottenere risultati. Competenze, tecnologie, esperienze. Una nuova forma di partenariato
pubblico-privato, attraverso cui anche la PA possa adottare metodi nuovi per progettare
e realizzare queste trasformazioni, basati sull’innovazione continua, sul trasferimento di
know how, sull’accorciamento dei tempi, sulle piattaforme aperte e interoperabili. Per dare
semplicità e qualità ai cittadini.
In questo quadro, il contributo di conoscenza e di operatività, che lo studio di Accenture
sulla rivoluzione dell’Internet of Things ci propone, costituisce un apporto importante sia
per le imprese private sia per la leadership pubblica. Le imprese non possono realizzare
appieno il grande compito della trasformazione digitale senza un chiaro campo di regole
definite dal decisore pubblico. Allo stesso modo il decisore pubblico non può scegliere con
adeguata consapevolezza, in mancanza di precise indicazioni da parte delle imprese su ciò
che costituisce innovazione e ciò che occorre per svilupparla nei tempi e nei modi opportuni.
Il rapporto di Accenture, nella sua ampia e competente articolazione, rappresenta un passo
avanti nella giusta direzione.
UN COMPITO URGENTE
Elio Catania è Presidente
di Conﬁndustria Digitale.

L’INTERNET OF THINGS È UNA RIVOLUZIONE che progredisce in misura crescente sulle due
dimensioni fondamentali a cui ci riferiamo: lo spazio e il tempo. Una diffusione di prodotti
“intelligenti” di nuova generazione, trainata dal crescente numero di consumatori connessi
in mobilità e dall’applicazione industriale di tecnologie basate sull’utilizzo dell’informa-
zione in tempo reale. Una diffusione che diviene capillare e in grado di far correre in rete una
grande mole di dati (big data) e di abilitare nuove funzioni reattive e predittive basate sulle
capacità di elaborazione degli oggetti stessi. Geolocalizzazione del consumatore, manuten-
zione predittiva, gestione remota, diventano espressioni di una nuova sintassi del servizio
e della produzione, passando per la formazione, il trasporto, la sanità, i servizi pubblici,
l’agricoltura, l’industria, la distribuzione, la ricerca. La trasformazione, probabilmente la
più rapida nella storia del progresso e anche la più ampia, interessa allo stesso tempo indivi-
dui, imprese, pubbliche amministrazioni, mercati, dei quali ridefinisce confini e dimensioni.
L’Internet of Things introduce l’intelligenza anche nel cuore delle cose.
Ed è con la prospettiva dell‘utilizzo dell’informazione alla base delle nuove tecnologie, che
Accenture ha dedicato questo numero di Looking Forward alla rivoluzione dell’IoT, una net-
work di oggetti ﬁsici, sistemi, piattaforme e applicazioni che incorpora tecnologie, rendendoli
capaci di comunicare e condividere intelligenza tra di loro, con l’ambiente esterno e con le per-
sone. Una “rete neuronale” in grado di crescere e potenziarsi - attraverso la sua stessa capacità
di raccogliere, elaborare e redistribuire informazioni - per fornire soluzioni e nuove capacità
di servizio. Una generazione di tecnologie digitali che sta già impattando sulle aziende e sui
loro modelli di business, per rappresentare il maggior driver di produttività e crescita dei pros-
simi dieci anni, capace di determinare la reinvenzione di interi settori industriali con un peso
complessivo corrispondente ad almeno i due terzi del mercato globale.
L’intelligenza
nel cuore delle cose
di Marco Morchio e Gionata Tedeschi
Introduzione

Secondo le nostre analisi, infatti, da qui al 2030 l’IoT potrà determinare una maggior crescita
del Pil globale per 14,2 trilioni di dollari, con benefici particolarmente intensi per le economie
più mature. L’impatto sarà estremamente significativo anche per i lavoratori, che ne benefi-
ceranno in termini di attività a maggiore contenuto di conoscenza, competenze più avanzate
e compiti totalmente ridisegnati. Una leva di progresso per riqualificare modelli di consumo,
sostenere qualità dell’occupazione, aprire nuovi mercati (telematica, domotica, smart city,
agricoltura di precisione...), rafforzare le capacità di governo efficiente, potenziare la capacità
di gestione delle risorse ambientali e produttive per uno sviluppo sostenibile.
Cogliendo il potenziale nei tempi e nei modi più opportuni, l’effetto economico sarà stra-
ordinario in tutto il mondo. Della maggior crescita, oltre 7 trilioni saranno sviluppati negli
Stati Uniti, 1,8 potranno riguardare la Cina, 700 miliardi la Germania, oltre 500 la Gran
Bretagna e circa 200 l’economia italiana.
Godere di questi benefici non sarà, peraltro, per nulla automatico. Le imprese si devono
predisporre fin d’ora ad accogliere e sviluppare le nuove tecnologie che abilitano l’IIoT
(applicazione industriale dell’Internet of Things) e a modificare i loro modelli di business
per fronteggiare le possibili disruption dall’interno e dall’esterno del proprio settore. Su una
scala più ampia, le amministrazioni pubbliche devono creare rapidamente le condizioni per
facilitare la transizione e consentire che la rivoluzione in atto si possa esplicare con vantaggi
da tutti condivisi.
Occorre ribadire che a tutto ciò occorre prepararsi. Le condizioni tecniche in quanto tali
esistono: basti pensare che solo riferendosi ai sensori incorporati negli oggetti più disparati
(dai motori aerei alle auto, ai frigoriferi e ai generatori elettrici) nel 2020 ne saranno colle-
gati in rete oltre 25 miliardi (e qui si escludono pc, smartphone e tablet), ossia circa 30 volte
più che nel 2009. Ma, secondo le indagini di Accenture, tra le aziende e i loro Ceo è facile
notare una certa sopravvalutazione dello stato di preparazione relativo all’IIoT, o una sotto-
valutazione dell’impegno da dedicare e degli investimenti da mirare ed effettuare nei tempi
adeguati. Vi è una discrepanza da non ignorare fra la disponibilità di queste tecnologie e la
possibilità di capitalizzare appieno il potenziale che deriva dall’applicarle in modo efficace
nell’organizzazione, attraverso l’intera filiera di impresa.
Se siamo nel pieno di una nuova rivoluzione industriale, dobbiamo ricordare il percorso
evolutivo di quella che ha preceduto la rivoluzione informatica, ossia l’avvento dell’elettri-
cità all’alba del secolo scorso. In nessun Paese l’energia elettrica divenne un fattore trasfor-
mativo fondamentale finchè non venne incorporata in misura massiccia nell’economia in
generale e negli apparati produttivi in particolare. Una cosa fu portare sicurezza e progresso
illuminando le strade. Ben altro fu reinventare il modo di produrre nelle fabbriche riorga-
nizzando le linee di produzione, riaddestrando la manodopera e standardizzando i processi
produttivi. A quel punto i massicci guadagni di produttività crearono le condizioni per ge-
nerare mercati interamente nuovi: dalle lampadine agli elettrodomestici, alle automobili, ai
semiconduttori e allo stesso software.
Allo stesso modo, se vogliamo che l’Internet of Things porti a generare crescita economica
e benessere diffuso, è indispensabile che i leader delle imprese e dei Paesi divengano consa-
L’INTELLIGENZA NEL CUORE DELLE COSE

pevoli dei cambiamenti non convenzionali che intervengono nelle regole della concorrenza,
della produzione e dell’erogazione di servizi, e agiscano di conseguenza. L’IoT non rende
solo possibile fare cose in maniera diversa, ma rende possibile fare cose nuove. Abilita nuovi
modelli di business, fa nascere nuovi mercati alla convergenza di quelli precedenti (contesta-
ble markets), apre le porte alla sharing economy e alla sostenibilità.
I contenuti di questo studio
Questo rapporto di Accenture sulla rivoluzione dell’Internet of Things - il nono della serie Looking
Forward pubblicata in allegato a Harvard Business Review Italia - è il frutto di un lavoro di elabo-
razione collettiva cui hanno preso parte circa 50 dei nostri consulenti nelle più varie collocazioni,
combinando in maniera distinta ma connessa la prospettiva strategica, tecnologica e operativa
con l’attenzione a ricomporre la vista attraverso modelli ad alto valore potenziale, caratterizzati
da intensità digitale e circolarità dell’informazione. Esso vuole fissare l’attenzione sull’evoluzione
in atto, per contribuire alla presa di consapevolezza dei leader del privato e del pubblico e alla
definizione – in un percorso di trasformazione digitale dell’impresa e dei mercati - delle priorità
delle iniziative conseguenti.
LA PRIMA PARTE del rapporto delinea le linee evolutive generali della rivoluzione dell’Internet of
Things e le principali implicazioni che interessano imprese, persone e Sistemi-Paese.
L’articolo di Savarese mette in evidenza come la sempre più intensa evoluzione tecnologica - al
cui centro si pone oggi l’IoT - stia portando le organizzazioni a considerare la gestione delle in-
formazioni come uno dei paradigmi strategici fondamentali per la competitività dell’azienda. Ne
emerge l’esigenza di un approccio consapevole ed efficace che consenta di produrre e utilizzare
al meglio l’enorme massa di informazioni strutturate e non strutturate disponibili, allo scopo di
massimizzare il valore ottenibile dall’applicazione di processi analitici sui dati, con un approccio
collaborativo tra l’organizzazione e i partner attivi nell’ecosistema, in una logica di shared economy.
Mazzara, Azira, Marani e Sirigu fissano a loro volta l’attenzione sulle tendenze in atto su scala mon-
diale, analizzando innanzitutto le grandi opportunità che si profilano per un Paese a forte vocazione
manifatturiera come l’Italia, terreno fertile per l’applicazione di tutte le tecnologie dell’IIoT grazie a
un ecosistema caratterizzato da forte capacità di automazione dei processi industriali, marcato posi-
zionamento in alcuni settori traenti per le nuove tecnologie connesse (auto, casa, salute) e dinamismo
imprenditoriale - che include un numero crescente di giovani impegnati in start up di diversa natura. Per
le imprese italiane appare inoltre particolarmente adatto il modello dell’Open Innovation che consente
di ricercare l’innovazione all’esterno dell’impresa, ottimizzando prestazioni, rischi e tempi.
Certo, è indispensabile per i manager tradurre i nuovi trend tecnologici in soluzioni concrete di
prodotti e di servizi per il cliente finale. Nel contributo di De Angelis e Acabbi si indicano quattro
chiavi di lettura utili per analizzare le implicazioni rispetto al mondo del marketing e delle vendite
con l’obiettivo di creare valore per i clienti attuali e futuri: la convergenza di mondo fisico e digitale
grazie alla moltiplicazione di dispositivi “wearable”; l’utilizzo dei dati a servizio della competitività
e performance; l’ottimizzazione dell’efficienza operativa integrando elementi di intelligenza nei
processi interni; e la possibilità di realizzare un nuovo tipo di integrazione tra uomo e macchina
per raggiungere risultati senza precedenti.
Ed è proprio a quest’ultimo tema che è dedicato l’articolo di Trombetta e Bottari che indicano nella

vision strategica che privilegia la centralità di nuove competenze e del “fattore umano” l’elemento
di successo per un utilizzo ad alte prestazioni delle tecnologie. E’ necessario investire, con con-
sapevolezza, per sostenere lo sviluppo di una “connected workforce” preparata e competente, in
grado di creare valore attraverso un utilizzo intelligente e proficuo la tecnologia.
La riflessione sulla centralità delle “people” in un mondo sempre più permeato di tecnologia ad
alta interconnessione diviene ancora più rilevante se declinata sulle città - ambiente di vita preva-
lente delle persone con il 54% della popolazione mondiale che già risiede in aree urbane - come
ricordano Troncarelli, Lamonica, Pozzoli, Steele e Wei nel loro contributo. La prospettiva di far
crescere le Smart City va infatti prima di tutto studiata e proposta mantenendo l’attenzione cen-
trata sulle esigenze dei cittadini, con un’ottimizzazione di gestione degli immobili, dell’energia, del
trasporto e naturalmente della governance.
L’articolo di Dal Cin, Lestingi e Verga, che chiude la prima parte del rapporto, mette in evidenza
un aspetto indotto dalla diffusione dei dati attraverso interconnetività che, per quanto indesi-
derabile, richiede una forte attenzione, vale a dire il sensibile incremento delle vulnerabilità agli
attacchi cyber. La cybersecurity, già oggi rappresenta un aspetto del mondo delle reti che interessa
investimenti crescenti e che richiederà nuove e più attente strategie per salvaguardare dati, sistemi,
aziende e persone. Un dato fra i tanti: il mercato globale dell’IoT Security crescerà da poco meno
di 7 a quasi 29 miliardi di dollari da oggi al 2020, un tasso di incremento superiore al 33% annuo.
LA SECONDA PARTE dello studio affronta l’impatto dell’IoT su alcuni mercati e imprese nel pieno
dell’onda trasformativa. L’articolo di Salera, Pettinari e Saule richiama l’attenzione sull’IoT come
abilitatore di cambiamento radicale nell’industria e nella distribuzione. Lo scambio di dati fra
oggetti, persone e aziende consente di erogare nuovi servizi e prodotti, inducendo a ripensare
l’esperienza del cliente, suggerendo nuovi business in nuovi mercati e nuove sinergie fra settori
diversi, creando nell’insieme un nuovo ecosistema digitale. Sono opportunità enormi ed evidenti,
ma al contempo anche gravi minacce per alcuni attori della value chain tradizionale che rischiano
di subire la disruption se non preparati a cogliere – o quanto meno accogliere - in modo agile le
opportunità di cambiamento esistenti.
Uno dei settori che già da tempo ha trovato modi estremamente efficaci per incorporare l’IoT
è certamente quello dell’aerospazio, con evidenti connessioni con il settore della difesa, come
riferiscono nel loro articolo Consonni, Innocenti e Spreafico. Sistemi avanzati di monitoraggio,
trasmissione dei dati e analytics su grandi dati hanno ribaltato il tradizionale concetto di manu-
tenzione ex-post, fondato sulla segnalazione e la rilevazione di problemi, per proporre, e rapida-
mente imporre, un nuovo concetto di manutenzione predittiva e proattiva, capace di anticipare la
formazione di criticità e consentire soluzioni immediate e meno costose. Su queste basi, lo stesso
modello di business è cambiato, poiché questa industry sempre meno si basa sulla vendita di pro-
dotti e sempre più sulla vendita di risultati.
Anche in un settore tipicamente di servizi come quello assicurativo l’impatto dell’Internet
of Things sta determinando cambiamenti radicali. Come testimoniano Della Vecchia, Di
Giovanni, Placenza e Materozzi, la capacità dell’IoT di creare connessioni digitali e di sfrut-
tarne i dati generati da una parte modifica i comportamenti dei consumatori “always on”, e
dall’altra consente alle compagnie di proporre modelli di offerta nei diversi segmenti (auto,
casa, persone) totalmente differenti. Sale verticalmente l’offerta di polizze legate all’uti-
lizzo di dispositivi, sensori, wearable, smartphone e tablet con soluzioni creative e flessibili. Un

“modello liquido” che parte dai bisogni del cliente e permette di sfruttare tutti i punti di contatto
abilitati dalla tecnologia per estendere la catena del valore della “protezione”.
Possono, le nuove piattaforme tecnologiche, invertire la tendenza al declino di una attività
apparentemente poco modificabile come quella della distribuzione dei carburanti e delle
stazioni di servizio, si chiedono Bacan, Carbonelli e Venturini ? La risposta è nettamente
positiva: l’IoT diventa rapidamente un fattore abilitante essenziale per creare un nuovo eco-
sistema del cliente, portando questa attività ben oltre i limiti di una semplice erogazione di
un prodotto/servizio tradizionale e connettendo gli asset fisici del punto vendita (la pompa,
i prodotti da scaffale) ai dispositivi del cliente che diventa da sconosciuto utente un con-
sumatore con aspettative note, la cui visita va preparata adeguatamente con soddisfazione
reciproca.
Importanti ricadute benefiche dall’applicazione di tecnologie smart possono arrivare - e in
parte già stanno giungendo - alle imprese di pubblica utilità, dimostrano con dati alla mano
Troncarelli, Di Micco, Venturini e Viviani grazie anche alla collaborazione di Corbetti, Gia-
comelli e Ogliaro, che hanno analizzato in particolare il settore elettrico. Anche in questo
caso cambiano i paradigmi sia dal lato dell’offerta che dal lato della domanda e la capacità
di connettere tutti gli attori del mercato in modo sistematico grazie alle piattaforme digitali
basate sull’IoT apre prospettive nuove che vanno ad avvantaggiare in modo condiviso tanto
i produttori quanto i consumatori.
Certamente, l’esigenza di creare un ecosistema quanto più possibile coerente e integrato fra
tutte le diverse componenti della catena del valore - sensori, piattaforme, flussi di dati, im-
prese, clienti - costituisce un punto strategico fondamentale al centro del quale potrebbero
posizionarsi gli operatori delle telecomunicazioni in funzione di “iperconnettori” fra tutte
le parti del sistema. È quanto sostengono Baile, Nicosia e Buono nel loro articolo dedicato
alle Telco, aziende già in fase di profonda trasformazione, che hanno oggi l’opportunità
e il potenziale per inserirsi da protagoniste al centro della nuova formidabile realtà della
“interconnessione intelligente”.
LA TERZA PARTE di questa edizione di Looking Forward analizza l’impatto delle tecnolo-
gie dell’IoT su alcuni aspetti fondamentali di funzionamento e operatività all’interno delle
imprese.
Craviotto, Cisco, Di Micco e Savarese puntano l’attenzione su un aspetto fondamentale:
poichè dall’ecosistema definito dell’IoT nasce un’economia basata “sui risultati” e quindi
sulla soddisfazione del cliente, diventa imperativo che si avvii fin da subito una stretta inte-
grazione fra business e tecnologia, coerente con le richieste del mercato e, allo stesso tempo,
con quelle delle funzioni interne all’azienda. In questo nuovo ambito, muta radicalmente il
ruolo del Chief Information Officer che deve divenire un vero “imprenditore delle tecnologie”
che occorrono all’azienda per realizzare i propri obiettivi.
L’articolo di Consonni, Giacchetti, Nava, Palumbo e Menconi evidenzia un’altra evoluzione
fondamentale: la possibilità di generare, grazie all’IIoT, un evoluzione dell’impresa da en-
tità a rete, con relazioni di business articolate che estendono le catene del valore ben oltre i
confini tradizionali. Sono numerosi gli esempi di aziende che già oggi utilizzano piattaforme
aperte e orizzontali capaci di connettere efficacemente l’azienda stessa con i fornitori e i
Marco Morchio,
Managing Director,
Accenture Strategy Lead
Italia, Europa Centrale
e Grecia

clienti per realizzare un ecosistema in grado di realizzare una circolazione ampia e condivisa
delle informazioni : è il passaggio dalla tradizionale supply chain a un più avanzato sistema
di “digital supply network”.
Un altro ambito dove le tecnologie digitali promettono di portare vantaggi molto rilevanti
è quello - descritto nell’articolo di Fiorilli, Contini, Di Giacomo e Valdarnini - del controllo
dei processi produttivi. Il passaggio a un paradigma di real-time monitoring, basato appunto
su tecnologie IoT, permette infatti di analizzare in tempo reale la produzione, con possibilità
di rapidissimi interventi correttivi, senza intervento umano, con istruzioni alle macchine
per autoregolarsi nei modi più precisi e opportuni. In questo modo si sposta il focus dal
controllo statistico a quello digitale, puntuale e continuo allo stesso tempo, con un enorme
vantaggio nella perfomance delle aziende.
A completamento, il contributo di Consonni, Fiorilli, Innocenti, Contini e Rocca che mette
in evidenza una importante opportunità legata a un elemento centrale della supply chain,
rappresentato dal magazzino. L’utilizzo di sensori, robotica e nuova organizzazione logi-
stica consente, come alcuni casi di rilevanza mondiale dimostrano, di trasformare questo
“polmone” da centro di costo a risorsa capace di contribuire in misura fondamentale alla
competitività dell’impresa con marcati miglioramenti di produttività e redditività.
IN QUESTO NUMERO DI LOOKING FORWARD vi proponiamo quindi una concatenazione di
approfondimenti, all’intersezione propria di business e tecnologia, che è forse l’elemento
più indiscutibile dell’IoT, con la sua potenzialità di far evolvere attraverso applicazioni
tecnologiche di nuova generazione la qualità delle nostre esperienze di consumatori e citta-
dini, nonché dei modelli di business delle imprese pubbliche e private. Ne risulta un quadro
molto denso, effervescente di ricerca e applicazione, con un grande potenziale di creazione
di valore che - con il giusto livello di preparazione - manager e amministratori potranno
certamente cogliere.
È un fenomeno che apre scenari di mercato totalmente inediti, attraverso nuovi modelli di
apprendimento, collaborazione, “contaminazione” fra imprese, competizione e gestione.
Esso interessa in eguale misura sia le imprese che le istituzioni preposte alla guida dei
mercati e dell’economia. Quest’ultime, in particolare, dovranno essere in grado di porre
nei tempi adeguati le condizioni (infrastrutturali, regolamentari, di formazione) affinché il
modello di diffusione sia armonico e quanto più indirizzato agli obiettivi di crescita diffusa
e innovazione. Quello dell’IoT è infatti il tema che più di altri ci sta già accompagnando nel
“futuro prevedibile”. La diffusione dell’IoT ha dunque già in sé una traiettoria le cui velocità
di trasmissione e ampiezza di diffusione non possono che collocarne da subito la portata al
centro delle scelte e strategie di ogni nuovo mercato “sostenibile” (si pensi alle Smart City)
e di tutte le imprese che si caratterizzano per “connessione, intelligenza e rapidità”.
Gionata Tedeschi,
Managing Director,
Accenture Digital Strategy
Lead Italia, Europa
Centrale e Grecia

PARTE PRIMA
Internet of Things: un mondo in trasformazione

La tecnologia, e in particolare la cosiddetta
Internet of Things, consente la comunicazione
a distanza e in real time di enormi quantità di
informazioni con contenuti sempre più vari e
destrutturati. Questo permette a ogni organiz-
zazione di intercettare immediatamente le ne-
cessità emergenti dei propri clienti e soddisfarle
over the air. In questo contesto il numero delle
organizzazioni, di ogni settore industriale, che
valuta la gestione delle informazioni come
uno dei principali paradigmi strategici per la
competitività sta notevolmente aumentando: il
tema della Information Strategy sta entrando
prepotentemente nelle agende dei C-Level, in
quanto relativo sia alla componente IT che a
quella business.
Tale tema richiede la definizione di nuovi ap-
procci di produzione, consumo e governo del
dato, supportati da un modello operativo che
renda efficace il fluire e il monitoraggio delle in-
formazioni.
La raccolta delle informazioni
Gli aspetti di produzione delle informazioni
sono strettamente legati all’evoluzione tecno-
logica. I device intelligenti sono ormai a bordo
di macchine, wearable, negli smartphone, nelle
nostre case, nei luoghi di lavoro; essi misurano
caratteristiche di usura di parti, pressioni, tem-
peratura, comunicano posizioni e rilevano emo-
zioni. L’integrazione di sorgenti eterogenee di
dati è quindi una componente significativa per la
raccolta delle informazioni: i dati sono presenti/
accessibili in momenti temporali diversi, proven-
gono da fonti dati differenti, in protocolli non
sempre omogenei e da geografie diverse.
L’evoluzione tecnologica sta portando le organizzazioni a valutare la gestione
delle informazioni come uno dei fondamentali paradigmi strategici per la
competitività dell’azienda. Ne emerge l’esigenza di un approccio chiaro
ed eﬃcace che consenta di produrre e utilizzare al meglio l’enorme massa
di informazioni disponibili, allo scopo di massimizzare il valore ottenibile
dall’applicazione di processi analitici sui dati.
di Marcello Savarese
L’Information Strategy
nella nuova era
dell'Internet of Things

L’INFORMATION STRATEGY NELLA NUOVA ERA DELL’INTERNET OF THINGS
approcci (ad esempio i modelli “Smart Objects
Starter Pack”, “IoT-ARM”), che incorporano i con-
tenuti informativi da nuovi device con opportune
declinazioni di modelli esistenti in grado di com-
prendere i diversi layer di reti, la relazioni tra questi
e i vari elementi tecnologici;
Qualità: tra i suoi elementi caratteristici (consi-
stenza, accuratezza, completezza) la qualità del
dato avrà anche peculiarità relative all’effettivo va-
lore del dato, in termini di rilevanza e tempestività
(di produzione, deliverabilità ed uso), stimabile me-
diante approcci di tipo fast fail;
Architettura: essa deve essere modificata per com-
prendere una più ampia vista che esca dai confini
dell’organizzazione. Questo si traduce in una radicale
trasformazione del modo con cui si gestisce il fluire
delle informazioni nella propria architettura appli-
cativa. Ad esempio sono possibili modalità di archi-
viazione e di consumo anche in presenza di device
intelligenti e/o layer di reti;
Metadato: la gestione dei metadati assume un’impor-
tanza notevole per il monitoraggio del dato lungo il flusso
informativo, che i dati e le informazioni seguono prima
di entrare in azienda e durante la trasformazione.
Sicurezza: in un ecosistema aperto, al fine di consen-
tire l’interoperabilità tra le diverse componenti e appli-
cazioni, le organizzazioni devono pensare a modalità
di patching affidabili e automatizzate, per garantire la
corretta gestione della sicurezza del dato, e quindi
della privacy dei clienti, e il rispetto della compliance
normativa.
Il modello operativo misto
per la gestione del dato
Il modello operativo è un ulteriore elemento fon-
dante di un programma di Information Strategy
che porti a una “intelligent enterprise”. Il modello
deve essere composto da elementi abilitanti per la
gestione del dato, in tutti gli aspetti visti in prece-
denza, ma anche da processi e componenti relativi
alla misurazione e alla gestione degli insight, che
nel mondo dell’IoT si traducono in forme comple-
mentari di revenue continue di servizio.
L’enorme mole di informazioni richiede, a fronte di
una de-localizzazione delle componenti di archivia-
zione e di consumo, la centralizzazione di compe-
tenze (hub) che:
È quindi importante per l’organizzazione
identificare gli opportuni touchpoint dove
raccogliere i dati, i momenti di raccolta e l’e-
ventuale trasferimento dei dati, allo scopo di
massimizzare il valore ottenibile dall’applica-
zione di processi analitici sugli stessi.
Le piattaforme
per il consumo del dato
I dati ottenuti dai device si affiancano a quelli
già presenti nell’organizzazione (strutturati e
destrutturati, interni ed esterni). Combinati
opportunamente tra loro, i dati forniscono in-
formazioni di enorme valore, che consentono di
indirizzare numerosi temi aperti nelle aziende
relativi all’operatività, allo sviluppo di bundle
di prodotti/servizi e alla conoscenza del cliente.
I contenuti informativi nell’era dell’Internet of
Things, mediante metodologie analitiche sem-
pre più avanzate e piattaforme tecnologiche
evolute e connesse tra differenti reti di device,
forniscono, dunque, insight che aiutano a deter-
minare le relazioni tra i vari fenomeni e a sup-
portare con efficacia la presa di decisioni.
In particolare si ha la possibilità di mettere in
relazione parametri di interesse (propensione
all’acquisto, tassi di abbandono, indici di pro-
filazione.…) e fattori determinanti che ne
rappresentano la causa (stile di guida, compor-
tamenti di consumo....).
Mediante approcci di discovery le analisi pos-
sono evidenziare relazioni tra dati non note a
priori e, come spesso accade, sconfessare pre-
sunte verità presenti in azienda. Queste relazioni,
una volta evidenziate, consentono l’abilitazione
immediata di nuovi servizi personalizzati che
valorizzino il networking tra differenti prodotti.
Le nuove logiche di governo
Le due fasi sopraindicate richiedono un modello
di governance dinamico e multilayer, che risponda
a elementi fondamentali della governance come:
dove raccogliere i dati, quando, e soprattutto chi
può utilizzarli. In particolare, le caratteristiche di-
stintive dell’IoT impattano su tutte le dimensioni
della gestione del dato:
Struttura: essa è basata su nuovi standard e nuovi

• operino con modalità efﬁcaci di gestione delle
iniziative di analisi;
Le divisioni/business-unit/countries (spokes) do-
vranno essere in grado di recepire gli insight prodotti
e trasformarli in azioni immediate da implementare.
• supportino l’intera organizzazione;
• siano focalizzate sui nuovi approcci di raccolta
delle informazioni IoT a valore;
• implementino ulteriori azioni di analisi mediante
tecnologie evolute di Big Data;
Il trend crescente di diffusione di dispo-
sitivi connessi, e dei relativi dati raccolti,
apre la porta a nuovi modelli di business
e a nuove value proposition di prodotti e
servizi per i clienti finali.
Ogni organizzazione che si evolve intro-
ducendo sensori e connettendosi con
i clienti deve dotarsi di processi e tec-
nologie che le consentano di affrontare
la sfida dell’IoT in modo efficace. Se il
primo step tecnologico è la raccolta dei
dati dai sensori e il loro immagazzina-
mento, lo step immediatamente suc-
cessivo è quello di analizzare i big data
prodotti dai sensori: le analytics, siano
visual, descriptive o predictive o una
combinazione di queste, rappresentano
quindi un must, non un nice to have.
Le visual analytics consentono di com-
prendere i fenomeni e i pattern nascosti
nei dati raccolti; le descriptive analytics
permettono di supportare il business
con un monitoraggio costante, poten-
zialmente in real time, dei parametri di
tutti i dispositivi connessi; grazie alle
predictive analytics, invece, si possono
ottenere gli outcome più significativi e
con il ROI più elevato. Il ruolo di tutte, è
fornire ai business user aziendali insight
di valore e suggerimenti sulle migliori
azioni da compiere, in modo da offrire
ai propri clienti servizi più puntuali e in
linea con le aspettative.
I modelli predittivi possono ad esem-
pio migliorare la gestione domiciliare di
pazienti affetti da cronicità (connected
health), riducendo i costi sanitari e mi-
gliorando il servizio ai pazienti stessi.
A seguito della rilevazione di una pro-
pensione elevata a un evento acuto, gli
operatori sanitari possono infatti essere
allertati in tempo e visitare il malato su
effettiva necessità; o evitare al malato
stesso spostamenti non necessari verso
le strutture sanitarie. Si riduce in questo
modo la necessità di ospedalizzazioni,
ma garantendo la giusta copertura ai
pazienti.
Se ci spostiamo nel mondo assicurativo,
le predictive analytics consentono di
profilare un cliente in base alla tipologia
di utilizzo dell’auto (connected vehicle
tramite black box) e di abitudini casa-
linghe (domotica e connected home).
L’assicurazione può quindi offrire servizi
ancora più mirati, sfruttare opportunità
di upselling e stabilire partnership sulla
base di profili di comportamento non de-
dotti, ma effettivi.
Questi esempi sono solo un sottoinsieme
di tutte le applicazioni delle analytics nel
mondo IoT e aiutano a spiegarne il valore
per le organizzazioni. In generale pos-
siamo affermare che una strategia IoT che
non consideri il ruolo degli analytics è de-
stinata a produrre esclusivamente costi
aggiuntivi, senza che se ne tragga alcun
beneficio e ritorno sull’investimento.
Fabio Nalucci Managing Director
Accenture Digital, Analytics Lead
Il ruolo centrale delle analytics
di Fabio Nalucci

L’INFORMATION STRATEGY NELLA NUOVA ERA DELL’INTERNET OF THINGS
saranno archiviate, gestite e consumate laddove
esse vengono create e poi ulteriormente lavorate
con processi analitici interni alle aziende. Il peso
dell’Information Strategy si sposterà prevalen-
temente verso la gestione del metadato, con un
approccio collaborativo tra le diverse organiz-
zazioni presenti nell’ecosistema dei partner in
una logica di shared economy, dove il dato sarà
di tipo open e a disposizione di tutti i partner
mediante approcci di tipo API.
L’evoluzione
dell’Information Strategy
In conclusione, il mondo dell’IoT sta radical-
mente cambiando i criteri di gestione del dato,
portando ad una trasformazione del mindset
delle professionalità richieste nell’ambito
dell’Information Strategy. Il cambiamento avrà
conseguenze soprattutto sulla capacità di inte-
grazione dei processi interni ed esterni di ge-
stione del dato. In particolare le informazioni
L'autore
Marcello Savarese, Senior Manager Accenture Strategy

L’Internet of Things è la principale disruption
tecnologica che si sta imponendo sul mercato e
che da qui a pochi anni rivoluzionerà la vita di
tutti: imprese, privati e Pubblica Amministra-
zione. A conferma di quanto detto basti pen-
sare all’enfasi che è stata data a questo tema in
due recenti appuntamenti globali: il CES 2016
di Las Vegas, la principale fiera internazionale
sull’elettronica di consumo, e la conferenza an-
nuale del World Economic Forum che periodi-
camente riunisce a Davos i principali esponenti
della leadership mondiale.
A Las Vegas abbiamo trovato conferma circa
la maturità del tema nel segmento consumer;
infatti, sono state numerose le proposte di og-
getti connessi: dal frigorifero che permette il
riordino automatico su Amazon dei prodotti
esauriti in dispensa (Whirlpool), alle scarpe
capaci di mantenere una determinata tempera-
tura tramite una App su smartphone (Digitsole
SmartShoe). Mentre a Davos i leader mondiali
hanno sottolineato le opportunità che l’IoT
offre in termini di miglioramento della compe-
titività, creazione di posti di lavoro e migliora-
mento della qualità dei servizi in tutte le aree
di applicazione (quali salute, casa, mobilità,
etc.). Inoltre, non hanno mancato di rilevare le
sfide che l’IoT pone in termini di tutela della
riservatezza e protezione dei dati su abitudini,
preferenze e spostamenti.
Realtà in costante crescita a livello globale, la
tecnologia di connessione dei prodotti attrae
sempre più diverse tipologie di aziende: quelle
che producono infrastrutture tecnologiche
(Cisco e Qualcomm), elettronica di consumo
(Apple e Samsung), i player “pure digital” (Mi-
crosoft e Google) e infine quelle che, grazie a
queste tecnologie, possono radicalmente mo-
dificare i loro modelli operativi e di business
come le compagnie di assicurazione e i player
in ambito sanitario.
In questo contesto di mercato, diversi fattori
quali la riduzione del costo e delle dimensioni
dell’hardware (il costo di una stampante 3D in
7 anni si è ridotto del 99%, così come è avvenuto
anche per i droni), la diffusione di massa degli
È in atto una rivoluzione che si appresta a cambiare la vita delle persone e a
impattare radicalmente sui modelli di business e operativi delle aziende.
L’Italia, data la sua profonda tradizione manifatturiera e il suo posizionamento
distintivo in molti settori chiave, ha un forte potenziale per sfruttarla.
di Danilo Mazzara, Ghizlene Azira, Luca Marani e Andrea Sirigu
Come cogliere
le opportunità dell’Internet
of Things attraverso
l’Open Innovation

un ruolo di guida nella trasformazione tecno-
logica in questione. Tra di essi vi è, ad esem-
pio, la Francia, che ha da poco inaugurato la
“Cité de l’objet connecté”: uno spazio di 10.000
m2
messo a disposizione degli startupper per
progettare e realizzare oggetti “connessi”. O,
ancora, la Germania, che ha classificato l’IoT
come uno tra i settori prioritari in cui concen-
trare gli investimenti relativi al piano “Industrie
4”. A livello comunitario, è la stessa Unione
Europea ad aver lanciato una iniziativa dal ti-
tolo “Call for Proposals on Internet of Things
(IoT) Large Scale Pilots (LSPs)” mettendo a
disposizione 140 milioni di euro di fondi per
iniziative aventi focus nelle seguenti aree: smart
city, smart life, industria 4.0, sicurezza infra-
strutture, sicurezza alimentare, veicoli a guida
automatica, smart home e tecnologie indos-
sabili. Se guardiamo fuori dall’Europa, viene
in rilievo l’esempio della Cina che ha investito
800 milioni di dollari per sviluppare il com-
parto dell’IoT, ma si potrebbero citare anche
la Corea del Sud e gli Usa. Come si intuisce, si
tratta di iniziative che confermano il serio – e
ben riposto – interesse dei Paesi menzionati a
riservarsi un “posto in prima fila” in un settore
ad alto potenziale.
Le opportunità offerte
dal contesto italiano
Anche l’Italia sta attivando diverse iniziative per
dare una ulteriore spinta all’ecosistema dell’in-
novazione in generale e all’universo dell’IoT in
particolare. Nello scenario IoT, infatti, l’Italia
è uno dei Paesi con le maggiori opportunità di
crescita: secondo una recente ricerca Accenture
(“Industrial Internet of Things”) emerge che gli
investimenti aggiuntivi in questo settore porte-
rebbero a un incremento di produttività stima-
bile pari a 197 miliardi di dollari nel 2030.
L’elevata vocazione manifatturiera dell’Italia
rappresenta il terreno fertile per l’applicazione
di tutte le tecnologie di automazione dei pro-
cessi industriali, per abilitare la fabbrica del fu-
turo (Fabbrica 4.0). Inoltre il posizionamento
distintivo e di eccellenza su diversi settori che
stanno tirando la volata all’IoT (es. auto, casa,
automazione e salute), può essere ulterior-
smartphone e la crescente qualità della connes-
sione a internet in mobilità, hanno dato vita al
proliferare di numerose start up e di iniziative
imprenditoriali legate all’universo dell’IoT.
A dimostrazione di quanto affermato è utile
osservare l’andamento degli investimenti Ven-
ture Capital (VC) che in questi ultimi anni
hanno avuto una decisa accelerazione in que-
sto campo. Secondo delle elaborazioni di CB
Insight, a livello globale nel periodo che va dal
2010 al 2015 gli investimenti VC nell’IoT sono
più che raddoppiati: passando da 0,8 miliardi
di dollari nel 2010, a circa 2 miliardi di dollari
nel 2015. A livello cumulativo, il montante degli
investimenti in start up specializzate nell’IoT,
negli ultimi sei anni sale a 7,4 miliardi di dol-
lari, per un totale di 887 operazioni. A tal ri-
guardo, è di particolare interesse rilevare come
tra i principali investitori VC figurino impor-
tanti attori del Corporate VC: ovvero le divi-
sioni di imprese “non finanziarie” che hanno
l’obiettivo di investire in start up con tecnolo-
gie utili al proprio business. Tra gli operatori
maggiormente attivi si possono citare Cisco
Investments, Intel Capital, Google Ventures,
GE Ventures e Qualcomm Ventures; il cui por-
tafoglio di investimenti in start up specializzate
nell’IoT è stato stimato, nel periodo che va dal
2010 al 2015, in circa 3,2 miliardi di dollari.
Ma l’IoT non è solo nelle agende delle grandi
imprese. Sono infatti numerosi i Paesi ad aver
acquisito consapevolezza della centralità di
questo tema, promuovendo numerose iniziative
per dare al proprio ecosistema dell’innovazione
WWW.HBRITALIA.IT
Figura 1.
Andamento investimenti VC
2,0
0,8
188
91
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
0
50
100
150
200
250
300
2010 2015
Investimenti VC
# di operazioni
Investimenti Venture Capital nell’IoT
(volumi in mld. di dollari e numero di operazioni)

ancora in fase di maturazione e che presen-
tano elementi di incertezza legati, tra gli altri, a
come evolverà lo standard tecnologico insieme
al quadro regolatorio (privacy e sicurezza).
Open Innovation
Per un’azienda che vuole approcciare il mondo
dell’IoT il ricorso all’Open Innovation è la via
maestra, poiché è in grado di minimizzare i
rischi, massimizzando i benefici. L’Open In-
novation, che consiste nel fare scouting siste-
matico di innovazione all’esterno dell’impresa,
contrapponendosi al tradizionale modello di
ricerca e sviluppo interno, è una prassi già con-
solidata nei mercati maturi e sempre più si sta
affermando anche in Italia. Come recentemente
emerso da una ricerca condotta da Accenture
in collaborazione con la G20 Young Entrepre-
neurs Alliance, il 76% delle grandi aziende è
propenso a fare “scouting all’esterno” e vede
nelle start up il primo interlocutore su cui fare
leva.
Nell’avviare un percorso di Open Innovation,
tuttavia, per le aziende è necessario definire un
chiaro ambito di focalizzazione, in modo da
bilanciare gli sforzi di ricerca interna con l’in-
novazione esterna. In quest’ottica la distanza
mente rafforzato integrando capacità ingegne-
ristiche, di design e di tecnologia.
A questi elementi si aggiunga anche che l’Italia
vanta una elevata qualità delle competenze e
un ecosistema florido, basti pensare ad “Ardu-
ino” (la scheda elettronica “open source” che
sta democratizzando la manifattura e ha dato
impulso alla community dei Maker), all’elevato
numero di Fablab (laboratori di nuova genera-
zione dove si sperimentano le nuove tecnologie
applicate alla manifattura), e al numero di start
up italiane che operano in ambito IoT le quali,
secondo i dati pubblicati dall’Osservatorio IoT
del Politecnico di Milano, sono 39. I settori di
applicazione spaziano dai dispositivi per Smart
Car, alla Smart Home, alla Digital Health, ma
anche la “omni-canalità”. Iniziative la cui forza
viene confermata dai recenti investimenti an-
nunciati da grandi multinazionali con il fine di
sfruttare al meglio le potenzialità legate a que-
sto mondo (Cisco e GE in primis).
Anche la Pubblica Amminisrazione sembra
consapevole della centralità del tema facendo
del recupero del gap d’innovazione una prio-
rità strategica per l’Italia, priorità confermata
anche dai recenti interventi normativi quali: la
legge sulle start up innovative, il Patent Box e il
plafond della Cassa Depositi e Prestiti per fa-
vorire l’acquisto di nuovi macchinari, impianti
e attrezzature da parte delle PMI (per prestiti
che partono da un minimo di 20 mila euro a un
massimo di 2 milioni di euro).
Risulta quindi evidente che l’IoT rappresenta
un’opportunità per le aziende Italiane, ma,
d’altra parte, si tratta di tecnologie che sono
Figura 3. Matrice dell’innovazione-Esempio
settore Automotive
R&D Crowdsourcing Ecosistema
Incremental
CosaInnovare
Distanzadallatecnologiacore
Come innovare
Grado di apertura verso l’esterno
SustainableDisruptive
ABS
GPS
Advanced driver
assistance systems
Connected Vehicle
Common Rail
Electric car
Black Box
Self-driving car
+
+-
-
Vehicle-to-X
communication
Figura 2. Esempi di start up
italiane in ambito IoT
VisLab ha sviluppato una tecnologia per
auto a guida automatizzata, possibile grazie
a telecamere e sensori governati da
software per la visione artificiale
WIB ha creato una vending machine con
tecnologia multipackaging che combina i
nt ell’e-commerce con la comodità
del negozio sotto casa
Filo è un dispositivo che, tramite
un'App dedicata e tecnologia Bluetooth,
consente di localizzare gli oggetti
Horus è un dispositivo indossabile per
ipovedenti, che cattura la realtà circostante
e la traduce in descrizione vocale
Start up Descrizione
Mido propone soluzioni M2M in cloud
computing che consente il monitoraggio
e la gestione dei consumi di energia
VisLab
WIB Machine
Horus
Technology
Mido
Filo

COME COGLIERE LE OPPORTUNITÀ DELL’INTERNET OF THINGS ATTRAVERSO L’OPEN INNOVATION
WIB srl è una start up innovativa nata a
Palermo nel novembre 2013 la cui mission
è quella di realizzare un nuovo sistema di
vendita omni-channel, in grado cioè di
combinare i vantaggi dell’e-commerce con
la comodità del negozio sotto casa.
I punti vendita automatici WIB sono in
grado di accettare ordini fisici così come
online (da web & mobile) generando dati e
analytics non disponibili al retail ﬁsico tra-
dizionale.
La tecnologia di movimentazione brevet-
tata rende, inoltre, la soluzione WIB estre-
mamente eﬃcace per molteplici segmenti
quali ad esempio food&beverage, cosme-
tica, elettronica etc.
WIB ha complessivamente raccolto 2,5
milioni di euro da parte di una compagine
societaria che vede coinvolti, fra gli altri,
il gruppo bancario Unicredit e il fondo di
Corporate Venture Capital facente capo
a Gruppo CNL, realtà industriale italiana
di primario standing caratterizzata da una
forte propensione all’open innovation e alla
ricerca di nuove sinergie industriali.
In Italia WIB ha realizzato diverse instal-
lazioni in ambito food, riscuotendo altresì
grande interesse dagli USA dove è in corso
di implementazione un roll-out in ambito
farmaceutico e integratori alimentari.
WIB, la start up italiana che abilita la vendita omni-channel
dalla propria “comfort zone” (in termini di pro-
dotto, tecnologia e mercati target) risulta essere
una valida chiave di lettura per delle riflessioni
preliminari circa il ricorso all’Open Innovation.
Le realtà più evolute fanno già leva su un eco-
sistema aperto per sviluppare contenuti che
arricchiscono i loro prodotti. Questi modelli,
originariamente nati nelle aziende “pure digi-
tali”, si stanno velocemente affermando anche
nei settori più tradizionali in ragione della mag-
giore pervasività della tecnologia. Esemplifica-
tivo è a questo proposito il settore automotive;
se, infatti, fino ad anni recenti l’automobile do-
veva “limitarsi” ad avere un motore di buona
qualità, un design accattivante e interni di pre-
gio (risultato ottenibile grazie a un modello
operativo a integrazione verticale), in poco
tempo le automobili stanno diventando og-
getti sempre più connessi, tecnologici e capaci
di interagire con l’ambiente circostante, sem-
pre più bisognosi di nuove tecnologie. Questi
fattori impongono alle autovetture moderne
di dotarsi di software altamente evoluti la cui
programmazione richiede oltre 20 milioni di
linee di codice. Per l’industria dell’automobile
questo significa nuove competenze, nuove solu-
zioni, nuovi modelli operativi e, tipicamente, il
ricorso all’Open Innovation.
Altro elemento chiave quando si intraprende un
percorso di Open Innovation è quello di asse-
gnare delle chiare responsabilità e definire ade-
guati meccanismi di coordinamento tra i diversi
attori coinvolti nel processo di innovazione: dal
Corporate Strategy, per sincronizzare le leve di
crescita organica e inorganica, alla tradizionale
funzione Ricerca e Sviluppo, per favorire la
piena valorizzazione della pipeline attuale, fino
anche alle singole business unit, per quanto ri-
guarda le evoluzioni incrementali su prodotti,
canali e modelli di servizio.
Nelle aziende più consolidate che vogliono dare
un deciso impulso all’innovazione si afferma
sempre di più il ricorso alle “Innovation Unit”
dove, a differenza del tradizionale reparto di
Ricerca e Sviluppo viene posta maggior enfasi
al presidio dell’ecosistema esterno (sia per tro-
vare idee nuove ma anche per accelerare l’ese-
cuzione di progetti interni) e allo sviluppo di
una cultura dell’innovazione all’interno attra-
verso programmi specifici di engagement, trai-
ning e coaching dei dipendenti.
Ultimo elemento per fare Open Innovation, ma
Figura 4. Matrice di Presidio
dell’Ecosistema dell’Innovazione
Capitalefinanziario
Competenze / Asset
Industriali
Corporate Venture Capital
Allestimento di una entità
finanziaria il cui scopo è investire
per conto della società
Networking
Partecipazione ad eventi dedicati
a innovazione
e startup
Mentorship
Supporto pro-bono su modello di
business e/o specifici aspetti
funzionali
Ospitalità
Concessione delle falicities per
un limitato periodo di tempo
Corporate Accelerator
Supporto specialistico per
agevolare la Route to Market
di selezionate startup
Contest per Idee
Premio per l’innovazione con
riconoscimento di visibilità e premi
in denaro
Club deal
Co-investimento spot
insieme ad altri soggetti
Joint Venture
Investimento finanziario
finalizzato alla realizzazione di un
progetto comune
Venture Capital
Allocazione capitali su fondi
specializzati di Industry
+
+-
-

Conclusioni
L’Internet of Things è la disruption tecnologica
per eccellenza che cambierà la vita delle per-
sone e impatterà radicalmente sui modelli di
business e operativi delle aziende. L’Italia ha un
grosso potenziale, considerati la sua profonda
tradizione manifatturiera e il posizionamento
distintivo sui settori che saranno maggiormente
impattati. L’Open Innovation è la migliore solu-
zione per cogliere questa opportunità in quanto
riduce i rischi e consente di accedere alle mi-
gliori tecnologie disponibili a costi contenuti se
paragonati a quelli necessari per lo sviluppo in-
terno. Il commitment e la capacità dell’azienda
di sostenere e favorire l’innovazione sono gli
elementi cardine per permettere all’Open Inno-
vation di fare la differenza.
non meno importante di quelli già esposti, è
definire un approccio sistematico al presidio
dell’ecosistema esterno dell’innovazione anche
in considerazione del fatto che il livello di com-
mitment può essere crescente: si va dal sem-
plice “networking”, partecipando agli eventi per
start up in modo da avvicinarsi alla comunità
degli innovatori, al lancio di un acceleratore
(come ad esempio Tim#Wcap di Telecom Italia
o Incence di Enel), alla creazione di Corporate
Venture Capital (CLN, Tim Ventures), unità de-
dicate che investono direttamente nel capitale
di rischio delle start up apportando, oltre ai
mezzi finanziari, anche asset e competenze che
accelerano la route to market delle nuove inizia-
tive imprenditoriali massimizzando le sinergie
industriali.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Danilo Mazzara, Senior Manager Accenture Strategy
Ghizlene Azira, Consultant Accenture Strategy
Luca Marani, Consultant Accenture Strategy
Andrea Sirigu, Consultant Accenture Strategy

WWW.HBRITALIA.IT
L’Internet of Things è una delle tecnologie emergenti
che avrà maggiore velocità di propagazione e pervasi-
vità di adozione nel corso dei prossimi anni: stimiamo
che nel 2020 saranno presenti circa 25 miliardi di og-
getti collegati in rete (esclusi PC, tablet e smartphone),
quasi 30 volte rispetto a quanti presenti nel 2009. Pre-
visione ancora più importante è che il 50% delle solu-
zioni interconnesse per le aziende che arriveranno sul
mercato entro il 2017 saranno inventate e realizzate da
start up attive da non più di tre anni.
In qualità di manager siamo in grado di comprendere
veramente come questo trend si traduca in valore e
beneficio per la nostra azienda, di misurarci con l’e-
normità di questi numeri? In particolare, siamo in
grado di immaginare come si tradurrà in prodotti e
servizi per i nostri clienti finali? L’IoT sarà la grande
onda da cavalcare che farà volare il nostro business o
la tempesta perfetta che ci farà naufragare?
Domande importanti a fronte delle quali, come con-
sulenti di strategia di business e tecnologia, abbiamo
cercato di proporre una chiave di lettura che possa
consentire alle aziende di trovare le proprie risposte.
Accenture, tramite l’unità Advanced Customer Stra-
tegy, ha realizzato nel 2015 una ricerca globale1
volta
ad analizzare le implicazioni dei principali trend
tecnologici e di business rispetto al mondo del mar-
keting, delle vendite e del servizio al cliente; in par-
ticolare quattro macrotrend evidenziano l’impatto
dell’IoT rispetto alla creazione di valore per i clienti
attuali e futuri e sono particolarmente utili per ana-
lizzare questo vasto fenomeno:
1. L’Internet “of me” - la crescita profittevole deri-
vante dalla fusione tra fisico e digitale in molte-
plici esperienze di vita.
2. L’economia dei risultati – come le aziende pos-
sono trarre da ogni nuova customer experience un
valore tangibile e monetizzabile.
3. L’azienda intelligente – come il passaggio dall’In-
ternet of Things all’Internet of Every-Thing tra-
sforma la catena del valore delle aziende e offre
nuove possibilità per il cliente finale.
4. La forza vendite e il servizio al cliente re-immagi-
nati – nuove possibilità create dall’interazione tra
le macchine e l’uomo.
Le aziende hanno la necessità di valutare come l’Internet of Things (IoT) possa
guidare la costruzione di contenuti di valore per il loro cliente e per loro stesse.
Per farlo dovranno tenere conto di quanto si sta realizzando in termini di digital
disruption, open innovation e nuovi business che si stanno proponendo sul
mercato a una velocità sempre maggiore.
di Fabio De Angelis e Francesco Acabbi
Internet of (Every)Thing:
come creare nuovo
valore per il cliente

gerli nella creazione di servizi unici e su misura, e
costruire delle relazioni di fiducia in grado di durare
nel tempo.
2. L’economia dei risultati
IoT significa anche avere a disposizione un flusso
continuo di dati e di informazioni generato e regi-
strato dai milioni di oggetti connessi: la sfida per le
aziende è immaginare già da subito la modalità di
fruizione di questi dati, per generare servizi a valore
aggiunto che si affianchino o si sostituiscano all’of-
ferta esistente.
Se non saranno in grado di farlo, le loro quote di
mercato verranno minacciate da player nuovi, a volte
anche esterni al settore di riferimento, che adottano
modelli di business più flessibili e convenienti (se-
condo una ricerca globale di Accenture, già oggi il
45% dei consumatori si dichiara propenso a cam-
biare i propri fornitori tradizionali).
American Express, ad esempio, ha realizzato una
partnership con Jawbone per sperimentare l’inseri-
mento di funzioni di pagamento in alcuni disposi-
tivi wearable, sia per aumentare l’utilizzo dei propri
servizi di pagamento, ma soprattutto per arricchire i
1. L’Internet “of me”
Nel 2020, più del 35% della popolazione delle eco-
nomie mature possiederà almeno un dispositivo
“wearable”. I consumatori si interfacceranno con
ecosistemi digitali e fisici non solo grazie a device
tradizionali come PC, smartphone e tablet, ma anche
tramite una moltitudine di oggetti e sensori intelli-
genti. Questo fenomeno si sposa con l’opportunità di
fornire migliori servizi ai consumatori: già oggi infatti
il 40%2
di essi si dichiara disponibile a condividere
dati personali, a patto che questi vengano utilizzati
per ricevere servizi disegnati quasi in modo sartoriale.
La conoscenza approfondita e continua delle abitu-
dini del consumatore spingerà le aziende a fornire
una customer experience sempre più personalizzata
e a generare contenuti online e offline costruiti ad hoc
in base alle esigenze e alle caratteristiche del singolo.
Alcuni player si sono già mossi per sperimentare
l’utilizzo di device intelligenti. Burberry ad esempio
utilizza la tecnologia dei beacon nei propri punti ven-
dita per interagire con i clienti, veicolando messaggi
e promozioni personalizzate in modalità real time
durante lo shopping. Amazon invece ha creato Dash
Button, un device con un unico bottone che consente
ai consumatori di ordinare un prodotto preimpostato
effettuando automaticamente l’ordine online, senza
bisogno di accedere a un sito o a una app.
La lezione e le opportunità
per le aziende
Grazie all’IoT si realizzerà una fusione del mondo
fisico con quello digitale: le aziende potranno offrire
una customer experience sempre più personalizzata
che consentirà di attrarre nuovi clienti, di coinvol-
Figura 2. Accenture Customer Vision 2015
Figura 1. Le prospettive dell’Internet of Things
25 mld di oggetti connessi in
rete nel 2020
50% delle soluzioni IoT saranno
realizzate da start up
The Internet  
of e
utcome
conom
1 2 Intelligent
nterprise
or force
eimagined
ccenture ustomer ision 2015

non ottenibili prima. Questa interazione permetterà
di risolvere uno dei problemi principali per i con-
sumatori: il 70%2
dichiara di soffrire l’interazione
con dipendenti poco competenti e poco informati
rispetto alle loro esigenze.
In un futuro molto prossimo gli addetti alla vendita
di un negozio o di una banca riconosceranno subito
un cliente attraverso gli oggetti smart di cui è do-
tato (ad esempio, uno smartphone connesso con il
punto vendita) e interagiranno con lui con familia-
rità avendo rapido accesso a tutti i suoi dati tramite
device che “aumentano” la realtà come i Google
Glass o le Hololens di Microsoft.
In molti casi, il primo punto di contatto tra l’azienda
e il cliente, saranno addirittura macchine intelligenti
e senzienti: Bank of Tokyo Mitsubishi, ad esempio,
sta già oggi sperimentando l’utilizzo di un mini
droide umanoide, posizionato all’ingresso delle fi-
liali, capace di rispondere a semplici domande dei
clienti e di accompagnarli nell’ufficio desiderato.
per le aziende
Le aziende dovranno essere in grado di sfruttare
al massimo la sinergia macchina – uomo e trovare
nuove modalità di interazione con gli oggetti con-
nessi per poter aggiungere valore all’esperienza del
cliente e realizzare risultati che fino a oggi erano im-
pensabili in termini di velocità e personalizzazione.
propri dati di spending del cliente con informazioni
di tipo comportamentale. L’insieme di queste infor-
mazioni apre la strada a nuove modalità di ingaggio
del cliente (ad esempio attraverso logiche di “gamifi-
cation”), nuovi programmi di loyalty e servizi in am-
bito health e wellness.
per le aziende
Le aziende avranno la possibilità di sfruttare oggetti
smart e sensori per costruirsi un patrimonio informa-
tivo in grado di migliorare la comprensione del con-
sumatore e consentire quindi di migliorare il proprio
servizio o sperimentare e lanciare rapidamente nuove
offerte in modalità data-driven, ottenendo feedback
in tempo reale.
3. L’impresa intelligente
L’applicazione dell’Internet of Things non avrà im-
patti diretti solo sul cliente finale, ma anche sui pro-
cessi interni delle aziende volti all’interazione con i
clienti stessi. Sensori e oggetti intelligenti posizionati
in modo diffuso negli uffici e nei punti vendita con-
sentiranno di ottimizzare i processi di gestione del
cliente, favorendo la collaborazione e garantendo un
migliore customer service. Precursori di questo trend
sono i grandi operatori della logistica come UPS e
DHL che sfruttano le reti di sensori per localizzare
e gestire al meglio le loro flotte e per consentire ai
consumatori di verificare lo stato delle loro consegne.
In ambito B2B, produttori di macchinari per movi-
mento terra o attrezzature agricole come Caterpillar
possono migliorare l’efficienza operativa dei propri
clienti, monitorando in real time le macchine, con-
sentendo operazioni di manutenzione predittiva e
diminuendo i fermi macchina.
per le aziende
Le aziende dovranno integrare elementi di “intelli-
genza” in tutti i loro processi per essere in grado
di prendere decisioni informate che abbiano un im-
patto reale sulla customer experience dei loro clienti
finali, consentendo rilevanti incrementi di efficienza
operativa e innovatività.
4. La forza vendite e il servizio
al cliente re-immaginati
Sensori, oggetti connessi e strumenti di realtà au-
mentata consentiranno a uomini e macchine di
lavorare in modo integrato, conseguendo risultati
Figura 3. Le prospettive dell’Internet of Things
45% dei consumatori propenso
ad utilizzare provider non
tradizionali di servizi
40% dei consumatori propenso
a condividere dati per una
migliore customer experience
70% dei consumatori trova
frustrante doversi relazionare con
addetti poco informati
80% delle richieste dei clienti
potranno essere risolte da robot
INTERNET OF (EVERY)THING: COME CREARE NUOVO VALORE PER IL CLIENTE

e a ricevere servizi targetizzati ad hoc.
• Le informazioni possono trasformare l’espe-
rienza del cliente: raccogliete e analizzate l’e-
norme quantità di informazioni provenienti
dagli oggetti connessi in modo da cambiare l’e-
sperienza e i “journey di interazione” con i vostri
clienti, migliorandoli in base ai feedback ricevuti.
• Il modello operativo può essere reinventato:
trasformate i vostri modelli operativi per con-
sentire ai consumatori di svolgere attività “tradi-
zionali” come prenotare un viaggio, fare la spesa
o comprare un capo di abbigliamento in modi
completamente nuovi.
• I migliori prodotti e servizi potrebbero ancora
non essere nati: ripensate al processo di crea-
zione dei prodotti e servizi che lancerete nei
prossimi anni avendo già in mente che potranno
essere fonte di informazioni preziose.
• Dai settori industriali consolidati a ecosistemi
digitali liquidi: non date per scontate le dina-
miche della vostra azienda e del vostro settore;
l’IoT apre la strada a fenomeni di collaborazione
con start up specializzate, forme di co-opetition
e crowdsourcing che potranno creare nuovo va-
lore aggiunto per tutti i partecipanti.
Come le aziende possono
cavalcare con successo
l’onda dell’IoT per cambiare
il modo di “vivere” dei clienti
L’Internet of Things ha la potenzialità di cambiare
il modo di vivere e di lavorare di tutti noi. È un fe-
nomeno che infatti porterà enormi benefici creando
nuove proposizioni di valore, prodotti, servizi e
modalità di interazione tra le aziende e i loro clienti
finali. Allo stesso tempo è però un elemento di forte
rottura con il passato che può determinare il falli-
mento e la sparizione di intere filiere e modalità di
business tradizionali.
È necessario quindi che le aziende ripensino le mo-
dalità con cui oggi ingaggiano i clienti e si relazio-
nano con la concorrenza e con il proprio ecosistema
di riferimento, focalizzandosi in particolar modo su
cinque elementi che, come Accenture Advanced Cu-
stomer Strategy, riteniamo chiave per interpretare il
presente e pensare il futuro:
• Il cliente viene prima di tutto: pensate a come
le applicazioni dell’IoT possono soddisfare le
esigenze del cliente del futuro, ormai abituato a
relazionarsi con le aziende in modo omnicanale
1. Accenture Customer Vision 2015, “Digital Disruption:
are you playing to win or playing not to lose?”
2. “2015 Global Consumer Pulse Research”, Accenture
NOTE.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Fabio De Angelis Managing Director Accenture Strategy
Francesco Acabbi Senior Manager Accenture Strategy (fino a febbraio 2016)

WWW.HBRITALIA.IT
Non vi è più alcun dubbio: la rivoluzione digitale ci
ha rapidamente catapultati nel futuro. Ma questo
non deve portare a pensare che l’elemento umano
diventerà meno strategico per aziende e organizza-
zioni. Potrà sembrare strano ma, in un momento in
cui molta attenzione è dedicata dagli studi di settore al
fenomeno della sostituzione dell’uomo da parte delle
macchine, nel nostro recente studio Accenture Techno-
logy Vision 2016 ci soffermiamo su un elemento che
riteniamo chiave per il successo di qualsiasi trasforma-
zione digitale: la centralità del “people” nella nuova
Digital Age1
.
Nell’era del digitale e dell’Internet of Things, l’ele-
mento di successo non è rappresentato dalla “quan-
tità” di tecnologia diffusa nelle organizzazioni, bensì
dalla vision strategica dell’azienda e dalla capacità di
far evolvere la cultura digitale della propria workforce
di pari passo con l’evoluzione della tecnologia. Per
semplicità possiamo affermare che nessuna azienda
potrà eccellere nei prossimi anni (e provocatoriamente,
aggiungiamo, sopravvivere) se non sarà in grado di
abilitare i propri dipendenti a un utilizzo intelligente e
proficuo della tecnologia.
Le organizzazioni di successo del futuro saranno
quindi caratterizzate dalla capacità di creare una
nuova generazione di lavoratori che usa la tecnolo-
gia per adattarsi e imparare velocemente, per creare
nuove soluzioni e guidare il cambiamento. Questa
nuova Connected Workforce (si veda la figura 1) sarà
in grado di prendere decisioni consapevoli in tempo
reale e di agire in modo corretto usufruendo delle in-
formazioni giuste al momento giusto2
.
Le nuove tecnologie stanno infatti cambiando il
mondo del lavoro, creando nuove sfide per le imprese
e per i suoi dipendenti: smartphone, tecnologia “wea-
rable”, robotica, realtà virtuale e intelligenza artificiale
sono una realtà recente, ma in rapida diffusione anche
in ambito aziendale.
Tali “dispositivi intelligenti” sono oggi sufficiente-
mente diffusi, poco costosi e interconnessi da abilitare
i lavoratori a ogni livello a svolgere il proprio lavoro
con maggiore efficienza, produttività e sicurezza.
Alcuni esempi di applicazioni wearable (per esempio,
gli Smart Glass) si possono trovare in ambito medico,
Nessuna azienda potrà eccellere nei prossimi anni se non sarà in grado di
abilitare i propri dipendenti a un utilizzo intelligente e proficuo della tecnologia
che consentirà di prendere decisioni consapevoli in tempo reale e di agire in
modo corretto usufruendo delle informazioni giuste al momento giusto.
di Stefano Trombetta e Alessandro Bottari
Realtà aumentata e wearable
device: gli operatori
del futuro saranno
sempre più interconnessi

smidimotivazionedeidipendenti,ingradodisuperare
i paradigmi tradizionali dei sistemi incentivanti basati
su riconoscimenti economici e monetari. Recenti studi
condotti da Accenture Strategy, hanno identificato al-
meno quattro driver motivazionali che possono essere
abilitati dalle nuove “piattaforme digitali”:
1. Learning by Imitation: aumentando la frequenza
e la facilità di contatto tra colleghi (si pensi alla
diffusione di strumenti aziendali di chatting, vi-
deo conferencing, corporate media collections) le
persone tendono ad adottare/cambiare i loro com-
portamenti in modo più veloce rispetto a quanto
ottenuto tramite la formazione tradizionale.
2. Funning by Doing: gli aspetti del gioco e del di-
vertimento sono una leva potente per “spingere”
le persone ad assimilare nuovi concetti e nozioni
(numerose App si stanno diffondendo per trasfor-
mare le esperienze formative in competizione tra
colleghi).
3. Social Contribution & Recognition: le persone per-
cepiscono un maggior senso di appartenenza a una
comunità e aumentano gli sforzi per contribuire ai
risultati aziendali se tali sforzi vengono “ricono-
sciuti” dagli altri colleghi (es.: diffusione dei mec-
canismi di social rating tra colleghi).
4. Digital Rewards: riconoscimenti non monetari per
premiare sforzi e contributo ai risultati aziendali
(per esempio, badge, instant feedback, performance
points).
Combinando insieme questi quattro driver motivazio-
nali e mutuando esperienze e soluzioni di successo di
alcune note App consumer di recente diffusione (come
Runtastic) sono state sviluppate soluzioni innovative
che diffondono e “spingono” verso nuovi comporta-
menti, con l’obiettivo di aumentare le prestazioni dei
dando la possibilità al chirurgo di disporre di infor-
mazioni aggiuntive e di una guida visiva durante gli
interventi chirurgici; o in ambito industriale, dove l’o-
peratore può disporre di indicazioni immediate circa le
giacenze di magazzino; e, ancora, in ambito manuten-
tivo, dove la realtà aumentata fornisce istruzioni visive
sulle parti dei macchinari che necessitano di essere
riparate.
Particolarmente significativo è il caso dell’utilizzo dei
Google Glass nell’industria aerospaziale: la disponibi-
lità delle istruzioni di montaggio in realtà aumentata,
accessibili attraverso dispositivi wearable, ha miglio-
rato la produttività e la qualità dei processi di assem-
blaggio degli aeromobili (zero errori), permettendo di
ridurre drasticamente i “task time” nonché la curva di
apprendimento degli operatori.
I benefici che si possono ottenere dalla tecnologia
non si limitano al mondo della produzione, ma pos-
sono anche rendere maggiormente efficaci i cosiddetti
“knowledge worker”, grazie a un accesso semplificato
al sapere e alla conoscenza aziendale: se oggi tutto
è diventato mobile, anche la formazione si fruisce in
forma mobile, sempre e ovunque.
Come gli smartphone e i tablet stanno diventando una
presenza quasi costante nella nostra vita, allo stesso
modo le aziende stanno cercando di utilizzare al me-
glio tali dispositivi e le loro innumerevoli applicazioni
per arricchire e completare l’esperienza formativa: il
Mobile Learning è oggi uno dei modi più efficaci per
rafforzare l’esperienza di apprendimento. Permette
infatti di erogare contenuti formativi con forme che
sono più vicine a modalità di apprendimento naturali,
incrementando allo stesso tempo la soddisfazione dei
dipendenti e ottenendo maggiori performance3
.
Le nuove tecnologie abilitano anche nuovi meccani-
Figura 1. Wearable smart e diversi tipi di tecnologie hanno il
potenziale di supportare, aumentare e ottimizzare la workforce
The Connected Worker
Smart glass
Voice headset
Smart
Phone
Battery-pack
Utility Belt:
- With Tablet
- RFID Chip
Smart
Watch
GPS/RTLS
receiver
Camera on
headset
Voice headset on
helmet
Personal monitor
LifeMonitor Belt
Touchpad
Battery-pack
Utility Belt:
- Temperature
- Vibration
- RFID
- Camera
Mobile &
Video Learning
Gamification
Drones
Digital Forms
Digital GIS
Optimized Scheduling
& Dispatching
Asset Identification
& Augmented Reality
Beacons in the Field
Robotics
Social
Collaboration
Industrial Worker Office Worker
iPad

un grande impatto - dimostrando che sono le piccole
cose che contano. Le attività svolte sono poi condivise
sui social aziendali e ognuno ha la possibilità di com-
mentare e votare i contributi più rilevanti.
Risulta quindi fondamentale per ogni azienda capire
come i propri dipendenti possano operare e interagire
al meglio, e quale sia la tecnologia che può portare un
vero vantaggio nello svolgimento delle loro attività in
modo da far vivere la migliore “employee experience”.
Investire tempo e risorse aziendali per il design di per-
dipendenti e la qualità del loro operato. L’esempio più
emblematico di soluzione che combina con efficacia
Funning by doing e Social Contribution & Recogni-
tion è il 30 Days Challenge di Bank of Ireland4
: un
percorso di training innovativo basato su una vera e
propria sfida tra colleghi. Questa si compone di trenta
micro-azioni (una al giorno per 30 giorni), che pos-
sono essere integrate nel lavoro quotidiano e richie-
dono meno di dieci minuti per essere svolte. Si tratta di
brevi attività gestibili nell’arco della giornata, ma con
Figura 2. Confronto tra experience nella «vita privata»
e «contesto lavorativo»: alcuni casi di successo
Connecting
Sharing
Networking
Teaming
Nella vita privata Nel contesto lavorativo
Corporate
Portal
IndividualWorkplace
Employee
App
Chatting
&
Videoconf.
People
Page
Corporate
social
scoring
Commu-
nity
Micro
SiteBlog
Learning
Board
Knowledge
Exchenge
Media
Exchange
Skype WhatsApp
LinkedInFacebook
Dropbox Tumblr
Wikipedia YouTube
L’interazione avanzata con i Living Services
di Frangino Lucarini
REALTÀ AUMENTATA E WEARABLE DEVICE: GLI OPERATORI DEL FUTURO SARANNO SEMPRE PIÙ INTERCONNESSI
In un contesto tecnologico evoluto come
quello connotato da realtà aumentata e “we-
arable” la naturale evoluzione dell’ambiente e
deiprocessilavorativiseguiràancheunmutato
approccio tra uomo e tecnologia. L’utente di
“domani”saràsemprepiùabituatoainteragire
conservizipiùevoluti,intelligentieadattivide-
finibili“LivingServices”.
ILivingServicessonoservizistudiatiperessere
in grado di apprendere ed evolvere le proprie
funzioni in base all’uso e al contesto. Saranno
quindiingradodianticiparebisogniosollevarci
da compiti ripetitivi o noiosi. Inoltre il futuro di
questi servizi “vivi” sarà di essere accessibili
dovunqueeattraversoipiùdisparatidispositivi
in una logica di esperienza continua. L’intera-
zione sarà adattiva e non limitata a un device
o uno schermo, ma diluita e specifica per ogni
situazione:pensiamoaSpotifycheèfruibilesu
smartphone, su console, nell’auto e su device
adhoccomeSonosoAmazonEchoconintera-
zioni proprie del contesto d’uso (voce, touch,
big screen, car navigator). Google Now e Cor-
tanadiMicrosoftintegranoinunassistentevo-
cale servizi diversi come mapping, calendar e
ticketingesonoingradodiavvisarel’utentese,
causa traffico, deve partire per raggiungere il
prossimo meeting in agenda o se il volo previ-
stohasubitoqualcheritardo.
Se questo genere di servizi sta diventando lo
standard per il mondo consumer, anche l’a-
zienda dovrà adeguarsi con soluzioni in grado
di semplificare l’attività lavorativa dei propri
dipendenti: a partire dalle classiche funzioni
corporate (accesso alle sedi, networking,
knowledge sharing e processi interni) fino alla
razionalizzazione e semplificazione di servizi
verticali come la gestione del magazzino, il
monitoraggioreal-timedellelineeproduttivee
la gestione del big data attraverso strumenti e
interfacce che rendano possibile ai nuovi ope-
ratoriinterconnessidiestrarrefacilmentetrend
einformazioniutiliaguidareilbusiness.
FranginoLucarini,
SeniorManager
AccentureDigital-
Fjord

sonali; Blog, Community, Wikipedia e YouTube sono
il canale privilegiato per la condivisione di informa-
zioni; Google è diventato il portale universale per
l’accesso alla conoscenza. Allo stesso modo, anche
in azienda, le nuove tecnologie di connessione, come
Skype for Business, offrono straordinarie potenzia-
lità di networking e le Community of Practice favori-
scono l’innovazione e accelerano il lavoro di gruppo,
abilitando la collaborazione e l’innovazione, abbat-
tendo silos organizzativi e permettendo alle persone
di stringere relazioni, confrontarsi con i colleghi, ac-
quisire visibilità in azienda. Motori di ricerca evoluti
possono dare accesso all’intero patrimonio informa-
tivo aziendale risparmiando tempo e velocizzando i
processi produttivi.
In conclusione, le aziende che riescono a far vivere
ai dipendenti la medesima esperienza digitale alla
quale sono abituati a rapportarsi quotidianamente
raggiungono un livello superiore di engagement della
forza lavoro, una maggiore attrattività sul mercato
del lavoro, una migliore capacità di retention dei ta-
lenti e, non da ultimo, maggiori performance azien-
dali complessive.
corsi di employee experience volti a ridisegnare l’attuale
esperienza del dipendente sul luogo di lavoro (e non
solo dei clienti) diventa una necessità che non può es-
sere più rimandata.
Un paradosso a cui spesso si assiste è infatti rappre-
sentato dalla forte dicotomia tra l’ecosistema digitale
privato e quello aziendale: troppo spesso, entrando in
azienda, il dipendente non ritrova l’ecosistema digitale
con cui è abituato a rapportarsi quotidianamente nella
propria vita privata, generando così un forte senso di
insoddisfazione e un decremento delle potenziali per-
formance produttive.
È necessario quindi, anche a livello aziendale, ri-
produrre un ecosistema digitale di connessioni e
strumenti che realizzino appieno il paradigma della
Connected Workforce articolato su 5 ambiti di ec-
cellenza (si veda la ﬁgura 2): Connecting, Networking,
Teaming, Sharing e Individual Workspace.
Nella vita privata di ognuno di noi applicazioni quali
Whatsapp e Skype hanno cambiato il modo di comu-
nicare; social network quali Facebook, Twitter, Linke-
dIn sono diventati di utilizzo quotidiano cambiando
il modo di interagire e instaurare relazioni interper-
1. Cfr. Accenture Technology Vision 2016, “People
First: The Primacy of People in a Digital Age”.
2. Cfr. “Digital augmentation makes every worker an
information worker”.
3. Accenture, “On the move: How mobile learning is
reshaping talent development”.
4. www.accenture.com/us-en/success-bank-ireland-
behaviors-habits-customer.aspx.
NOTE.
Gli autori
Sopra da sinistra:
Stefano Trombetta, Managing Director Accenture Strategy
Alessandro Bottari, Manager Accenture Strategy

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Le città sono il fulcro dell’economia globale. Il
54% della popolazione mondiale risiede in aree
urbane1
e, in un mondo in continua urbanizza-
zione, amministratori e politici si trovano a do-
ver sviluppare capacità di lettura delle tendenze
globali e ad anticipare i bisogni dei cittadini, tra-
ducendoli in obiettivi concreti di sviluppo.
La natura interconnessa e la rapidità del mondo
moderno spingono le città a definire nuovi obiet-
tivi che accrescano la competitività urbana, in-
tesa come l’abilità di attrarre e trattenere capitali
e talenti, generare business environment dinamici,
garantire infrastrutture fisiche e digitali all’avan-
guardia, per sviluppare una società sensibile alla
cultura, all’istruzione e all’innovazione2
.
Competitività e qualità della vita delle aree ur-
bane sono infatti sempre più spesso misurate
in classifiche stilate da soggetti come l’Orga-
nization for Economic Co-operation and De-
velopment (OECD), con il “Better Life Index”,
e l’Economist Intelligence Unit, con il “Global
Liveability Index” che, diventando strumenti di
confronto e promozione, alimentano la concor-
renza tra Paesi e città.
A fronte di un contesto sempre più competitivo
e dell’emergere di bisogni sempre più sofisticati
dei cittadini, le amministrazioni possono accele-
rare il raggiungimento dei propri obiettivi attra-
verso le tecnologie ICT, diventando così “città
intelligenti”. Le nuove tecnologie assurgono
quindi a un ruolo di assoluto rilievo nel miglio-
rare la qualità della vita dei cittadini e le Smart
Anche in Italia c’è chiara consapevolezza delle tecnologie come chiave per
abilitare le città del futuro, ma resta assente una visione d’insieme. È ancora
limitata l’attenzione del settore privato e mancano strumenti amministrativi
per una rapida implementazione delle soluzioni più innovative. Occorre dunque
un avvicinamento tra pubblico e privato per la propagazione di conoscenze
e competenze, per l’individuazione di ambiti e priorità di intervento
e per accelerare una incisiva azione di diﬀusione e adozione.
di Danilo Troncarelli, Beatrice Lamonica, Aldo Pozzoli, Jesse Steele e Angela Wei
Smart City e competitività
urbana: le opportunità
offerte dall’Internet of Things

Democracy).
• Smart Mobility, per ottimizzare la mobilità
grazie alle tecnologie dell’Intelligent Tran-
sport System e all’offerta di soluzioni di tra-
sporto innovative e sostenibili (free floating
car sharing, bike sharing, e-mobility, etc.).
• Smart Living, attenzione al miglioramento
della vivibilità urbana, alla salute e sicurezza
dei cittadini.
• Smart Buildings, adozione di tecnologie per
la gestione efficiente dell’energia negli edifici
e della domotica in ambito domestico.
Finora le Smart City hanno sfruttato la tecno-
logia focalizzandosi sulla risoluzione di criti-
cità e bisogni specifici di una delle dimensioni
sopra citate. L’IoT permette invece di fare un
passo in avanti, sfruttando l’interconnes-
sione di queste dimensioni, offrendo solu-
zioni trasversali.
Con il solo supporto di una connessione di
rete o con l’integrazione di semplici sensori,
l’IoT aggiunge nuove funzionalità e utilità an-
che a soluzioni esistenti, permettendo innova-
zione a costi marginali inferiori.
I benefici dell’IoT per le città
Nell’ambito delle Smart City, i benefici dell’IoT
possono essere principalmente tradotti in:
• Riduzione dei costi, grazie a reti distribuite
dotate di sensori che ottimizzano gli inter-
venti di manutenzione, monitoraggio e con-
trollo.
• Riduzione delle emissioni e risparmio di
tempo, grazie all’ottimizzazione dei sistemi
di trasporto pubblico e privato.
• Maggiore Innovazione, grazie anche a idee
e applicazioni bottom-up sviluppate da cit-
tadini e start up, che la città può adottare e
sperimentare.
• Maggiore soddisfazione dei cittadini che
possono partecipare attivamente alla vita e
allo sviluppo della città.
Il raggiungimento di questi benefici è reso pos-
sibile anche dagli open data, ovvero dal rilascio
al pubblico di basi di dati provenienti dalle am-
ministrazioni e/o da iniziative IoT già attive,
senza dimenticare il cruciale bisogno di pro-
teggere correttamente i dati e le comunicazioni
sensibili, sviluppando strategie di sicurezza
idonee alla tipologia e al grado di riservatezza
dei dati trasmessi.
City si evolvono verso l’adozione di soluzioni
ancora più avanzate, il cosiddetto Internet of
Things (IoT).
L’incontro tra Smart City e IoT
Sebbene ogni città sia diversa in termini geo-
grafici, demografici, economici, culturali, poli-
tici e sociali, il grado di “smartness” può essere
ricondotto e valutato nei seguenti ambiti:
• Smart People & Economy, ossia la capacità
di creare un ambiente favorevole allo svi-
luppo delle imprese e della cultura, in grado
di attrarre capitale umano e intellettuale.
• Smart Energy & Environment, focalizzato
sulla sostenibilità ambientale, ad esempio
grazie all’utilizzo di fonti energetiche rin-
novabili e all’adozione di sistemi avanzati
di monitoraggio dell’acqua, dell’aria o dei
flussi di rifiuti.
• Smart Governance, con l’obiettivo di digita-
lizzare i processi e offrire ai cittadini servizi
più facili, oltre alla possibilità di partecipare
più attivamente alla vita amministrativa (e-
Ohmconnect
App che, tramite connessioni alla smart grid e a dispositivi intelligenti (termo-
stati, luci, lavatrici, etc.), segnala ai consumatori quando il prezzo dell’energia
raggiunge livelli elevati, offrendo quindi la possibilità di decidere se abbassare
i consumi e risparmiare sulla bolletta. Vengono suggerite opzioni di risparmio
che - se approvate – possono essere attivate direttamente tramite App. Attual-
mente è in fase pilota in California, in partnership con Schneider Electric.
Smart-I
Start up italiana che ha sviluppato un sistema intelligente di monitoraggio
che, grazie a sensori ottici e algoritmi di analisi delle immagini, permette di
ottimizzare l’illuminazione pubblica delle città in base al meteo, al numero di
macchine e di pedoni. Un progetto in ambito safety-security è in fase pilota
presso la centrale Enel di Brindisi.
Qurami
Start up italiana ideatrice di una App che, attraverso un servizio di geo-loca-
lizzazione permette, per le strutture e gli uffici aderenti, di prelevare un ticket
elettronico, monitorare il numero di persone in coda e l’avanzamento, sugge-
rendo uffici limitrofi con tempi di attesa inferiori. La App è già operativa con il
Policlinico Gemelli, che utilizza il servizio Qurami per ridurre l’attesa all’interno
dell’ospedale e migliorare i servizi offerti.
Alcuni casi di studio

pare ancora assente una visione d’insieme. So-
prattutto in fase di esecuzione e diffusione. Nota
dolente è l’ancora limitato dialogo e ascolto del
settore privato oltre che l’assenza di strumenti
amministrativi snelli che permettano la rapida
implementazione e diffusione delle soluzioni più
innovative, spesso proposte da soggetti – quali le
start up – non abituate a operare con le procedure
e i tempi della Pubblica Amministrazione.
Occorre dunque avviare un percorso di avvicina-
mento tra pubblico e privato, per la diffusione
di conoscenza e competenze, per individuare in-
sieme ambiti e priorità di intervento, per accele-
rare una incisiva azione di diffusione e adozione.
È necessario, inoltre, ragionare su un modello di
business che sia sostenibile per i diversi attori:
affidare, ad esempio, alle grande aziende – più
competitive - la realizzazione delle infrastrutture
(es. open data) e alle PMI i business verticali sul
libero mercato (es. open service). In questo modo
si garantirebbe la partecipazione dei diversi at-
tori, massimizzando l’apporto caratteristico di
ciascuno.
Le città italiane saranno in grado di non perdere
la corsa verso la competitività globale?
Conclusioni
Il rapporto dell’Osservatorio IoT del Politec-
nico di Milano evidenzia come il mercato ita-
liano dell’IoT sia in crescita, in particolare negli
ambiti Smart Mobility e Building. Per quanto
riguarda le Smart City, invece, sono già stati
lanciati 1.308 progetti in 158 Comuni per un in-
vestimento totale di 3,7 milioni di euro3
, ma la
maggior parte delle iniziative è ancora in fase di
sviluppo. In questo ambito, funge da esempio la
città di Barcellona, che ha sviluppato una Smart
City Strategy – con l’IoT come abilitatore – seg-
mentata in tre “strati”:
• Sensori, come base tecnologica.
• City Operating System (OS), per l’aggrega-
zione e analisi dei dati.
• Una “piattaforma urbana” per la condivisione
delle analisi con il pubblico.
Grazie agli 83 progetti attivi ad oggi si sono ot-
tenuti risparmi nei consumi d’acqua per di più
di 50 milioni di dollari all’anno e si sono creati
quasi 50.000 nuovi posti di lavoro.
Tornando in Italia, risulta chiara la consapevo-
lezza di come le tecnologie siano indispensabili
per abilitare le città del futuro, ma altrettanto ap-
La collaborazione alla base dei processi di Open Innovation
Intervista a Simone Battiferri
È possibile immaginare un sistema di
open innovation in Italia in cui ci sia
piena collaborazione tra tessuti locali,
start up e grandi aziende? Se si, come?
Dobbiamo attendere soluzioni dal nor-
matore EU ?
Non solo è possibile immaginarlo, è anche
indispensabile. Il valore ultimo del concetto
di Smart City è associabile proprio alla col-
laborazione tra attori diversi, dalla cui in-
terazione si crea un valore maggiore della
somma delle parti. L’elemento centrale
abilitante è la creazione di una piattaforma
comune.
L’Agenzia per l’Italia Digitale (Agid) , si
sta muovendo in questa direzione, sup-
portando dal punto di vista normativo la
tendenza in atto di consolidamento delle
infrastrutture. Agid sta, infatti, normando
le specifiche di piattaforma.
A volte vediamo progetti e piloti di
pseudo innovazione nelle città, ma ci
sembra che sia la solita reinvenzione
della ruota! Se i concept e le tecnologie
funzionano, come accelerarne la diffu-
sione ed adozione?
Fino ad ora, in Italia, ci sono state diverse
esperienze di progetti pilota, esperienze
interessanti ma non differenziate e che
faticano a scalare, rimanendo pertanto,
esercizi “teorici”. A mio parere ci dovrebbe
essere specializzazione verticale per creare
eccellenze anche nella PA e per ridurre i
costi di sistema, esportando tali servizi alle
restanti PA e municipalità. Questa sarebbe
l’intelligenza della smart city. Immaginerei,
ad esempio, progetti di specializzazione in
ambito sanità, digital heritage, digital iden-
tity anche per territori/distretti dedicati alle
diverse tematiche.
Quali modelli di business sono vera-
mente identificati o identificabili perché
sia possibile realizzare in modo economi-
camente sostenibile e profittevole una
Smart City ?
Il modello di business che dovremmo perse-
guire dovrebbe essere focalizzato a valoriz-
zare ciò che ciascuno può portare in termini
di ruolo regolatorio e di coordinamento, ca-
pacità di investimento, competenze specifi-
che e rapidità. Queste caratteristiche a mio
parere sono rappresentate rispettivamente
dalla Pubblica Amministrazione che do-
vrebbe definire le regole, le grandi aziende
sviluppare le infrastrutture, realizzandole
secondo le regole delle economie di scala
e riduzione dei costi di sistema (open data
platform), mentre alle start up e alle PMI
sarebbe demandato più correttamente un
ruolo di innovazione e competenze specifi-
che per sviluppare le soluzioni verticali se-
condo le logiche del mercato libero (open
service).
SimoneBattiferriè
DirettoreICTSolutions
&ServicePlatforms
diTIM;Presidente
SteeringCommittee
Innovazione,Startup
eSmartCommunities
inambitoConfindu-
striaDigitale.
SMART CITY E COMPETITIVITÀ URBANA: LE OPPORTUNITÀ OFFERTE DALL’INTERNET OF THINGS

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