"Podstawy zarządzania" dla 1 roku studiów DSM/MSEM, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, wykład 8

1. © Krzysztof Klincewicz
© Krzysztof Klincewicz
Podstawy zarządzania
- wykład 8
Studia DSM/MSEM Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego
prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklincewicz@wz.uw.edu.pl
Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW
www.timo.wz.uw.edu.pl

2. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie – proces ustalania celów i działań,
niezbędnych do ich osiągnięcia
(=projektowanie pożądanej przyszłości)

3. © Krzysztof Klincewicz
Horyzont planistyczny – okres, którego dotyczy plan
Planowanie może być:
• długoterminowe/-okresowe: zwykle >2 lat
• średnioterminowe
• krótkoterminowe: zwykle do 1-3 miesięcy
• bieżące/doraźne

4. © Krzysztof Klincewicz
Poziom planowania:
• strategiczne
• taktyczne
• operacyjne

5. © Krzysztof Klincewicz Procesy planowania i kontroli
(1) Ustalanie
lub
modyfikacja
celów
(2) Określenie
wariantów
działania
(3) Ocena
konsekwencji
(4) Wybór
wariantu
działania
(5) Wdrażanie
planu
(6) Kontrola
realizacji
Podejmowanie
decyzji
Sprzężenie
zwrotne
(ang. feedback)

6. © Krzysztof Klincewicz
Źródło koncepcji planowania:
centralne planowanie w gospodarce ZSRR

7. © Krzysztof Klincewicz
„Stachanowiec” – przodownik pracy, osoba
przekraczająca normy przewidziane do
wykonania (w ustroju socjalistycznym)
Aleksiej Stachanow (ZSRR), Wincenty
Pstrowski (PRL), Stanisław Sołdek (PRL)

8. © Krzysztof Klincewicz
Porażka centralnego planowania
gospodarczego – ale potencjał planowania w
działalności pojedynczych przedsiębiorstw

9. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie gospodarcze w politykach Unii
Europejskiej: 7-letnie perspektywy finansowe,
programy operacyjne krajów
członkowskich/regionów i programy ramowe
Komisji Europejskiej oraz inicjatywy flagowe

10. © Krzysztof Klincewicz
Ograniczenia inżynierii społecznej
(socjotechniki) – nie wszystko da się
zaplanować, ludzie mają wolną wolę a przyszłe
zdarzenia są obarczone ryzykiem

11. © Krzysztof Klincewicz
Przykład kontrowersji wokół planowania
gospodarczego: polityki sektorowe
• czy rząd może zaplanować przyszły rozwój
strategicznych branż gospodarki?
• czy promować „narodowych czempionów”?
*por. szkoła austriacka w ekonomii: Ludwig von Mises,
Friedrich Hayek (katalaksja – spontaniczne procesy
rynkowe)

12. © Krzysztof Klincewicz
Próba pogodzenia planowania i katalaksji:
strategie inteligentnych specjalizacji w UE –
współtworzone oddolnie przez firmy, instytucje
naukowe i rządowe/samorządowe w
„procesach przedsiębiorczego odkrywania”

13. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie w przedsiębiorstwach – podstawy
teoretyczne stworzył Igor Ansoff (1918-2002),
emigrant z ZSRR, w latach 50-tych XX wieku

14. © Krzysztof Klincewicz
Alfred Chandler Junior
• powiązanie strategii ze strukturą: sposoby
działania są związane z organizacją pracy
• wykorzystanie historiografii w zarządzaniu:
badania firm korzystające z metod
właściwych dla nauki o historii

15. © Krzysztof Klincewicz
Peter Drucker – prezentacja koncepcji
Zarządzania Przez Cele (ZPC, ang.
Management by Objectives, MBO)

16. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
• jedno z najpopularniejszych podejść do
planowania i zarządzania organizacją

17. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
• system powiązanych celów na różnych
szczeblach hierarchii organizacyjnej
• cele niższego rzędu wynikają z celów
wyższego rzędu (dekompozycja celów)
• cele określanie na początku okresu i
weryfikowane na końcu
• informacja zwrotna od przełożonych
jako podstawa do wyznaczania
kolejnych celów

18. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
Cele strategiczne
dla całej firmy
Cele dla działu A
Cele dla pracownika
AB
Cele dla pracownika
AC
Cele dla działu B Cele dla działu C

19. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
Definiowanie
celów dla okresu 1
Definiowanie
celów dla okresu 2
Kontrola realizacji
celów z okresu 1 wyciąganie
wniosków
(sprzężenie
zwrotne)
Styczeń Kwiecień Lipiec
REALIZACJA CELÓW

20. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
• wyciąganie wniosków z problemów przy
realizacji celów w okresie 1 i modyfikacja
celów dla okresu 2

21. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
• znaczenie indywidualnie określonych celów
dla skutecznego motywowania pracowników

22. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
• związki pomiędzy celami
poszczególnych pracowników –
przyczynianie się do sukcesu
organizacji

23. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez cele (Management by
objectives) – ZPC, MBO
• system hierarchicznych, wzajemnie
powiązanych celów

24. © Krzysztof Klincewicz
Problemy związane z
definiowaniem celów
- Drogi panie Kiciu-Dziwaku - zaczęła raczej nieśmiało,
ponieważ nie wiedziała, czy forma ta przypadnie Kotu
do gustu - Czy nie mógłby pan mnie poinformować,
którędy powinnam pójść? - mówiła dalej.
- To zależy w dużej mierze od tego, dokąd pragnęłabyś
zajść - odparł Kot-Dziwak.
- Właściwie wszystko mi jedno.
- W takim razie również wszystko jedno, którędy
pójdziesz.
- Chciałabym tylko dostać się dokądś -
dodała Alicja w formie wyjaśnienia.
- Ach, na pewno tam się dostaniesz, jeśli
tylko będziesz szła dość długo.
Lewis Carroll „Alicja w Krainie Czarów”

25. © Krzysztof Klincewicz
Znaczenie świadomości celów i
precyzji w ich definiowaniu

26. © Krzysztof Klincewicz
Cele powinny być mierzalne –
pozwalać na łatwe i jednoznaczne
sprawdzenie, czy udało się je
zrealizować

27. © Krzysztof Klincewicz
Definiowanie celu – technika SMART

28. © Krzysztof Klincewicz
Definiowanie celu – technika SMART
S
M
A
R
T
• Specific Określony
• Measurable Mierzalny
• Attainable Osiągalny
• Results-focused Zorientowany
na wyniki
• Time-related Ograniczony w
czasie

29. © Krzysztof Klincewicz
(S) Określony + (M) Mierzalny + (A) Osiągalny
+ (R) Zorientowany na wyniki
+ (T) Ograniczony w czasie
„Chcę do końca czerwca 20... roku zdać
na pozytywną ocenę resortowy egzamin
polskiego MSZ z języka tureckiego”

30. © Krzysztof Klincewicz
(S) Określony + (M) Mierzalny + (A) Osiągalny
+ (R) Zorientowany na wyniki
+ (T) Ograniczony w czasie
„Chcę do końca września 20... roku
obronić pracę licencjacką na studiach …
Wydziału … Uniwersytetu…, pisaną na
temat … pod kierunkiem …”

31. © Krzysztof Klincewicz
(S) Określony + (M) Mierzalny + (A) Osiągalny
+ (R) Zorientowany na wyniki
+ (T) Ograniczony w czasie
„Chcę być w życiu szczęśliwy”

32. © Krzysztof Klincewicz
(S) Określony + (M) Mierzalny + (A) Osiągalny
+ (R) Zorientowany na wyniki
+ (T) Ograniczony w czasie
„Chcę w ciągu 2 lat wziąć ślub i mieć
dziecko”

33. © Krzysztof Klincewicz
(S) Określony + (M) Mierzalny + (A) Osiągalny
+ (R) Zorientowany na wyniki
+ (T) Ograniczony w czasie
„Chcę w najbliższym czasie zbudować
nowy dom”

34. © Krzysztof Klincewicz
(S) Określony + (M) Mierzalny + (A) Osiągalny
+ (R) Zorientowany na wyniki
+ (T) Ograniczony w czasie
„Wdrożony do 23 marca 20... roku system
komputerowy powinien być przyjazny dla
użytkownika”

35. © Krzysztof Klincewicz
(S) Określony + (M) Mierzalny + (A) Osiągalny
+ (R) Zorientowany na wyniki
+ (T) Ograniczony w czasie
„Firma […] do końca 20... roku osiągnie
przychody ze sprzedaży na poziomie co
najmniej […] zł”
„Produkt […] w okresie pomiędzy
styczniem a grudniem 20... roku zostanie
zakupiony przez co najmniej […] klientów”

36. © Krzysztof Klincewicz
Cele powinny być wzajemnie powiązane
• poziom strategiczny i operacyjny
• cele dla firmy, działu i pracownika
• wykorzystanie gotowych modeli – np.
Management by Objectives, Balanced
Scorecard

37. © Krzysztof Klincewicz
Zrównoważona/strategiczna karta wyników
(ang. Balanced Scorecard) – system
powiązanych ze sobą celów i wskaźników
realizacji celu, wspierający zarządzanie

38. © Krzysztof Klincewicz
KPI – Key Performance Indicator
• Wskaźnik pozwalający na pomiar stopnia
realizacji działań istotnych dla organizacji
• Najlepiej: dający się wyrazić w formie
liczbowej, powiązany z celami SMART

39. © Krzysztof Klincewicz
KPI – Key Performance Indicators
• jeśli są poprawnie zdefiniowane i
wykorzystywane, mogą być podstawą dla
procesów planowania i kontroli w firmie

40. © Krzysztof Klincewicz
„Wskaźnikologia”
• wykorzystywanie zbyt wielu wskaźników
• koncentracja na mało istotnych wskaźnikach
• pomiar niewłaściwych zjawisk
• podporządkowanie działania wyłącznie
uzyskaniu określonych wartości wskaźników

41. © Krzysztof Klincewicz
Korzystnym rozwiązaniem jest koncentracja na
niewielu, starannie wybranych wskaźnikach,
dobrze odzwierciedlających specyfikę
działalności

42. © Krzysztof Klincewicz
Wybór wskaźników i sposobów ich pomiaru
może być wynikiem pracy zespołowej i
konsultacji z pracownikami niższych szczebli
organizacji

43. © Krzysztof Klincewicz
Zjawiska podlegające kontroli są wzajemnie
powiązane – trzeba brać to pod uwagę przy
konstruowaniu wskaźników i interpretacji
wyniku pomiarów

44. © Krzysztof Klincewicz
Wykorzystanie systemu informacji
kierowniczej – regularnie gromadzonych
danych/wskaźników i prowadzonych
analiz/raportów, również przy pomocy
rozwiązań informatycznych

45. © Krzysztof Klincewicz
Kontrola może dotyczyć produktu
(wyniku prac) lub procesu (sposobu
wykonywania pracy), być doraźna lub
ciągła

46. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez wyjątki – interwencja
tylko w przypadku wystąpienia odchyleń,
tylko w wybranych obszarach działalności

47. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez „przechadzanie się” (ang.
Management by Wandering Around, MBWA) –
aktywne komunikowanie się zarządzających z
podwładnymi, spontaniczne rozmowy,
przyjazna atmosfera pracy

48. © Krzysztof Klincewicz
Kontrola pracowników może negatywnie
wpływać na ich motywację i kulturę organizacji
• ale: efekt Hawthorne (Elton Mayo)!

49. © Krzysztof Klincewicz
Wykorzystanie prognozowania (ang.
forecasting) i techniki foresight jako wsparcia
dla planowania

50. © Krzysztof Klincewicz
Teoria gier – dział matematyki, zajmujący się
analizami konfliktów i współpracy pomiędzy
aktorami społecznymi
• Przydatny jako wsparcie dla planowania

51. © Krzysztof Klincewicz
Analiza scenariuszowa – przewidywanie
możliwego rozwoju sytuacji dla kilku
alternatywnych wariantów

52. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie – zwykle angażuje wielu
pracowników, np. dedykowane zespoły
planistyczne

53. © Krzysztof Klincewicz
Wynik procesu planowania:
plan (dokument planistyczny)
• np. plan strategiczny, plan marketingowy,
plan rozwoju produktu, plan wprowadzania
na rynek produktu, plan ekspansji
zagranicznej, plan eksportu, plan produkcji,
plan zakupów, plan działalności badawczo-
rozwojowej

54. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie finansowe – szczególnie
istotne we współczesnych organizacjach
(w tym: coroczne budżety dla firmy i
działów, plany finansowe inwestycji)

55. © Krzysztof Klincewicz
• Planowanie kadrowe (planowanie
zapotrzebowania na personel, planowanie
zatrudnienia)
• Planowanie karier
• Planowanie sukcesji

56. © Krzysztof Klincewicz
Biznesplan (ang. business plan) – dokument
planistyczny tworzony dla nowej firmy lub jako
podstawa do wnioskowania o dodatkowy
kapitał dla firmy (od inwestora lub instytucji
finansowej)

57. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie w projektach – harmonogramy
(plan wykorzystania zasobów ludzkich i
dostępnego czasu pracy) i kosztorysy (plan
wykorzystania środków finansowych)

58. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie odgórne (ang. top-down)
albo oddolne (ang. bottom-up)

59. © Krzysztof Klincewicz
Technika ringi (jp. ringi-shō) – próba
pogodzenia planowania odgórnego z
oddolnym

60. © Krzysztof Klincewicz
Zarządzanie przez delegowanie
uprawnień – pracownicy niższego
szczebla lepiej potrafią zdefiniować
cele i zaplanować pracę

61. © Krzysztof Klincewicz
Planowanie zmian o charakterze rewolucyjnym
(przełomowym) lub ewolucyjnym
(inkrementalnym)

62. © Krzysztof Klincewicz
Pilotaż i roll-out – próba
pogodzenia zmian rewolucyjnych
z ewolucyjnymi

63. © Krzysztof Klincewicz
Plan może przewidywać kolejne
kroki (etapy) i punkty kontrolne
(tzw. kamienie milowe)

64. © Krzysztof Klincewicz
Krytycy podejścia planistycznego w
zarządzaniu: nie wszystko da się
przewidzieć, nie warto poświęcać zbyt
dużo uwagi dokumentom planistycznym,
konieczna jest elastyczność

65. © Krzysztof Klincewicz
Strategie „rosną” jak rośliny – można ten
wzrost wspomagać, ale nie wszystko jest
pod naszą kontrolą
(Henry Mintzberg)

66. © Krzysztof Klincewicz
Alternatywa: szkoła ewolucyjna / strategie
inkrementalne
• metafora garncarza
(Henry Mintzberg)

67. © Krzysztof Klincewicz
Zalety wykorzystywania pracy zespołów i
wiedzy pracowników z różnych szczebli
organizacji oraz zachowania
elastyczności – szybkiego reagowania
na zmiany w otoczeniu

68. © Krzysztof Klincewicz
Przykład narzędzia planistycznego –
macierz Ansoffa (macierz produkt-rynek)
RYNEK
PRODUKT
obecny
obecny
nowy
nowy
PENETRACJA
RYNKU
ROZWÓJ
RYNKU
ROZWÓJ
PRODUKTU
DYWERSYFIKACJA

69. © Krzysztof Klincewicz
RYNEK
PRODUKT obecny
obecny nowy
nowy
PENETRACJA
RYNKU
ROZWÓJ
RYNKU
ROZWÓJ
PRODUKTU
DYWERSYFIKACJA

70. © Krzysztof Klincewicz
RYNEK
PRODUKT obecny
obecny nowy
nowy
PENETRACJA
RYNKU
ROZWÓJ
RYNKU
ROZWÓJ
PRODUKTU
DYWERSYFIKACJA

71. © Krzysztof Klincewicz
RYNEK
PRODUKT obecny
obecny nowy
nowy
PENETRACJA
RYNKU
ROZWÓJ
RYNKU
ROZWÓJ
PRODUKTU
DYWERSYFIKACJA

72. © Krzysztof Klincewicz
RYNEK
PRODUKT obecny
obecny nowy
nowy
PENETRACJA
RYNKU
ROZWÓJ
RYNKU
ROZWÓJ
PRODUKTU
DYWERSYFIKACJA

73. © Krzysztof Klincewicz
Przykład narzędzia planistycznego –
macierz BCG
WZGLĘDNY UDZIAŁ
W RYNKU
wysoki niski
WZROST
RYNKU
wysoki
niski

74. © Krzysztof Klincewicz
Przykład narzędzia planistycznego
– baza danych PIMS (ang. Profit Impact
of Market Strategy)

75. © Krzysztof Klincewicz
Przykłady narzędzi planistycznych –
modele portfelowe proponowane przez
firmy doradcze(uproszczenie decyzji do
dwóch wymiarów, czterech opcji)

76. © Krzysztof Klincewicz
Przykład narzędzia planistycznego –
analiza SWOT (więcej na kolejnych
wykładach)