"Podstawy zarządzania" dla 1 roku studiów DSM/MSEM, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, wykład 9

1. © Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz
Podstawy zarządzania
- wykład 9
Studia DSM/MSEM Wydziału Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego
prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklincewicz@wz.uw.edu.pl
Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW
www.timo.wz.uw.edu.pl

2. © Krzysztof Klincewicz
Organizacja jako maszyna (naukowe
zarządzanie Taylora, biurokracja Webera)
albo organizm (ruch Human Relations,
podejście sytuacyjne i podejście systemowe)

3. © Krzysztof Klincewicz
Ludwig von Bertalanffy
- twórca ogólnej teorii systemów

4. © Krzysztof Klincewicz
System to więcej niż suma elementów
(por. np.: zjawisko synergii w zespole)

5. © Krzysztof Klincewicz
System to więcej niż suma elementów
- analiza wyodrębnionych elementów nie
wystarczy dla zrozumienia systemu

6. © Krzysztof Klincewicz
Systemy otwarte – prowadzą wymianę z
otoczeniem (np. organizmy żywe, organizacje)

7. © Krzysztof Klincewicz
Organizacja jako system otwarty
– wejścia (ang. inputs), wyjścia (ang. outputs),
sprzężenie zwrotne

8. © Krzysztof Klincewicz
Organizacja jako system otwarty
• działalność organizacji = transformacja
czynników wejścia w czynniki wyjścia
• wymiana z otoczeniem = pobieranie
czynników wejścia, dostarczanie
czynników wyjścia
• konieczność zachowania równowagi
pomiędzy organizacją a otoczeniem

9. © Krzysztof Klincewicz
Organizacja musi zaspokajać potrzeby
otoczenia - a otoczenie musi zaspokajać
potrzeby organizacji (symbioza)

10. © Krzysztof Klincewicz
Sprzężenie zwrotne – mechanizm sterowania
systemem: podejmowanie działań w oparciu o
obserwacje wyników innych działań lub stanów
otoczenia

11. © Krzysztof Klincewicz
Pozytywne sprzężenie zwrotne (ang. positive
feedback) – im więcej… tym więcej…
(efekt kuli śniegowej / błędne koło)

12. © Krzysztof Klincewicz
Pozytywne sprzężenie zwrotne – nakręcanie
spirali zbrojeń

13. © Krzysztof Klincewicz
Negatywne sprzężenie zwrotne (ang. negative
feedback) – możliwości dostosowania do
warunków sytuacyjnych

14. © Krzysztof Klincewicz
Negatywne sprzężenie zwrotne (ang. negative
feedback) – możliwości dostosowania do
warunków sytuacyjnych

15. © Krzysztof Klincewicz
Proces z opóźnieniem – odsunięte w czasie
konsekwencje działania

16. © Krzysztof Klincewicz
Proces z opóźnieniem – odsunięte w czasie
konsekwencje działania

17. © Krzysztof Klincewicz
Efekt motyla – odsunięte w czasie i przestrzeni
konsekwencje działań
(Edward Lorenz)

18. © Krzysztof Klincewicz
Analizy pętli sprzężeń zwrotnych i
dalekosiężnych, nieintuicyjnych konsekwencji
podejmowanych działań
• archetypy systemowe – powtarzalne wzorce

19. © Krzysztof Klincewicz
Archetyp systemowy „Granice wzrostu” –
wzajemnie powiązane pętle pozytywnego i
negatywnego sprzężenia zwrotnego

20. © Krzysztof Klincewicz
Archetyp systemowy „Granice wzrostu” –
wzajemnie powiązane pętle pozytywnego i
negatywnego sprzężenia zwrotnego

21. © Krzysztof Klincewicz
„The limits to growth” (1972) - raport Klubu Rzymskiego
• zasoby naturalne są ograniczone
• ich wyczerpanie doprowadzi do upadku cywilizacji

22. © Krzysztof Klincewicz
Archetyp systemowy „Przerzucanie brzemienia”
rozwiązanie eliminujące symptomy a
rozwiązanie fundamentalne

23. © Krzysztof Klincewicz
Archetyp systemowy „Przerzucanie brzemienia”
rozwiązanie eliminujące symptomy a
rozwiązanie fundamentalne

24. © Krzysztof Klincewicz
Jay W. Forrester – twórca podejścia
dynamiki systemów (ang. systems dynamics)

25. © Krzysztof Klincewicz
Klasyczne modele dynamiki systemów –
skomplikowane sieci zależności obejmujące
pętle sprzężeń zwrotnych (trudności
obliczeniowe)

26. © Krzysztof Klincewicz
Peter Senge – popularyzator dynamiki
systemów – bestseller „Piąta Dyscyplina”

27. © Krzysztof Klincewicz
Ekwifinalność - zdolność osiągania
podobnych rezultatów na różne sposoby

28. © Krzysztof Klincewicz
Prawo niezbędnej różnorodności – wewnętrzne
mechanizmy sterowania systemu muszą być
przynajmniej tak różnorodne jak otoczenie, w
którym funkcjonują

29. © Krzysztof Klincewicz
Inercja (bezwładność) – system pozostaje
w swoim dotychczasowym stanie, jeśli nie
oddziałują na niego zewnętrzne siły lub
ich oddziaływanie równoważy się

30. © Krzysztof Klincewicz
Homeostaza – zdolność systemu do
utrzymywania stałości określonych
parametrów, zdolność samoregulacji
procesów wewnętrznych

31. © Krzysztof Klincewicz
Entropia – stopniowa utrata sprawności
systemu, prowadząca do jego upadku;
występuje, gdy system nie utrzymuje
homeostazy

32. © Krzysztof Klincewicz
Organizacja jako system społeczno-techniczny
(Harold J. Leavitt)

33. © Krzysztof Klincewicz
Analiza organizacji jako „czarnej skrzynki” (ang.
black box) – na różnych poziomach
szczegółowości, w oparciu o hierarchię
organizacyjną
• np. całość organizacji; tylko podsystem
strategiczny; wybrany dział; wybrany zespół
pracowników

34. © Krzysztof Klincewicz
Problem analiz systemowych – jak ustalić
granicę systemu? Czyli: co jest systemem, a co
jego otoczeniem?

35. © Krzysztof Klincewicz
Przykład: analiza cyklu życia (ang. Life
Cycle Assessment, LCA) – co należy
wziąć pod uwagę, a co wykluczyć z
zakresu analiz?
LCI (Life Cycle Inventory)
– określa zakres analiz LCA

36. © Krzysztof Klincewicz
Analiza cyklu życia
(ang. Life Cycle Assessment, LCA)
• „od kołyski aż po grób”
(ang. cradle-to-grave)
• „od kołyski do bramy”
(ang. cradle-to-gate)
• „od bramy do grobu”
(ang. gate-to-grave)
• „od bramy do bramy”
(ang. gate-to-gate)

37. © Krzysztof Klincewicz
Tom Burns, George M. Stalker –
dwa typy systemów organizacyjnych
w zależności od specyfiki otoczenia
System
mechani-
styczny
System
organiczny
(adapta-
tywny)
Otoczeniestabilne
Otoczenieburzliwe

38. © Krzysztof Klincewicz
Otoczenie burzliwe (turbulentne)
a otoczenie stabilne
– różne doświadczenia różnych branż

39. © Krzysztof Klincewicz
Typy otoczenia (ang. environment)
Otoczenie
dalsze (makro-
otoczenie) Otoczenie bliższe
(mikro-otoczenie)
Analiza PEST
Analiza interesariuszy
Analiza 5 sił konkurencyjnych
(model 5 sił Portera)

40. © Krzysztof Klincewicz
Analiza PEST
• P: otoczenie polityczno-prawne

41. © Krzysztof Klincewicz
Analiza PEST
• E: otoczenie ekonomiczne

42. © Krzysztof Klincewicz
Analiza PEST
• S: otoczenie społeczno-kulturowe

43. © Krzysztof Klincewicz
Analiza PEST
• T: otoczenie technologiczne

44. © Krzysztof Klincewicz
Otoczenie bliższe, mikrootoczenie
• Czynniki, które wpływają na organizację i na
które organizacja jest w stanie wpłynąć
 Analiza interesariuszy
 Model 5 sił konkurencyjnych (Portera)

45. © Krzysztof Klincewicz
Interesariusze (ang. stakeholders) - strony
zaangażowane, mające związki z działalnością
danej organizacji

46. © Krzysztof Klincewicz
Michael Porter – najbardziej znany teoretyk
zarządzania strategicznego
• Model 5 sił konkurencyjnych
• Model strategii generycznych
• Model łańcucha wartości

47. © Krzysztof Klincewicz
Model 5 sił konkurencyjnych
(model 5 sił Portera)
Siła
przetargowa
dostawców
Siła
przetargowa
nabywców
Zagrożenie ze
strony substytutów
Groźba nowych
wejść
Intensywność
rywalizacji w
sektorze

48. © Krzysztof Klincewicz
Wpływ działań instytucji rządowych
na organizacje
• Przepisy prawa i regulacja
• Zamówienia publiczne
• Pomoc publiczna
• System podatkowy
Uwaga: skrót myślowy „instytucje rządowe”
obejmuje też parlament oraz instytucje UE

49. © Krzysztof Klincewicz
Wpływ organizacji na instytucje rządowe
• Konsultacje społeczne
• Lobbing
• Korupcja
• Udział w zamówieniach publicznych

50. © Krzysztof Klincewicz
Analiza SWOT
• Firma na tle konkurentów: Strengths –
przewagi / Weaknesses – słabości
• Tendencje w otoczeniu: Opportunities –
szanse / Threats – zagrożenia
Otoczenie zewnętrzne
Środowisko wewnętrzne